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Jessica slide tesi

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SLIDE TESI SUL CASO VIVA SRL DI RIVOLI
Analisi e valutazione delle azioni strategiche intraprese da Viva nel 2013, a livello nazionale, per difendere ed espandere la propria quota di mercato.

Published in: Business
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Jessica slide tesi

  1. 1. Analisi e valutazione delle strategie di marketing: il caso Viva S.r.l. 21 Marzo 2014 1Jessica Bennici Analisi e valutazione delle strategie di marketing: il caso Viva S.r.l. Università degli studi di Torino Scuola di Management ed Economia Economia e direzione delle imprese - Marketing Management Tesi di Laurea Candidato: Jessica Bennici Relatore: Prof.ssa Anna Claudia Pellicelli Università degli studi di Torino - Marketing strategico Correlatore interno: Prof.ssa Patrizia Grosso Università degli studi di Torino - Diritto Commerciale II Correlatore aziendale: Dott. Edoardo Ascheri Viva S.r.l. - Export and Technology Dpt 21 Marzo 2014
  2. 2. Analisi e valutazione delle strategie di marketing: il caso Viva S.r.l. 21 Marzo 2014 2Jessica Bennici Obiettivo Analisi e valutazione delle azioni strategiche intraprese da Viva nel 2013, a livello nazionale, per difendere ed espandere la propria quota di mercato. Requisiti Focalizzazione del prodotto; categorizzazione del mercato, del settore, del consumatore e dei competitor; selezione dei driver; analisi di rappresentatività dei metodi scelti ed elaborati. Metodica Analisi: brainstorming con responsabile export di Viva S.r.l., ricerca di fonti ad ampio spettro (International Monetary Fund, Istat, Euromonitor, Federalimentare, Nielsen, Iri e Interior.), analisi PEST, analisi del contesto giuridico per la tutela del consumatore. Valutazione: product chart, technical assessment, mapping, indagine statistica target oriented, 5 forze di Porter; Matrice B.C.G., General Electric e Arthur D.Little; SWOT; Forecast Methodology. Risultati Definizione del contesto competitivo nazionale; selezione dei driver di prodotto e di mercato, validazione delle azione strategiche, individuazione di nuove opportunità ed elaborazione del metodo: Forecast Methodology. Settore Settore agroalimentare V gamma (prodotti ortofrutticoli selezionati, lavati, tagliati e cucinati pronti al consumo). Core business: piatti pronti refrigerati (zuppe, minestre, passati e contorni). Azienda Viva S.r.l. Analisi e valutazione delle strategie di marketing: il caso Viva S.r.l. Pilastri
  3. 3. Analisi e valutazione delle strategie di marketing: il caso Viva S.r.l. 21 Marzo 2014 3Jessica Bennici Analisi e valutazione delle strategie di marketing: il caso Viva S.r.l. Indice • L’azienda • Analisi di prodotto • Analisi di mercato • Valutazione strategica • Forecast Methodology Obiettivo: - Conoscere la storia, la struttura e filosofia dell’azienda - Definire le nuove strategie - Individuare i fattori critici di successo Metodo: - Intervista al responsabile Export e Technology Dpt - Sito ufficiale e sito di prodotto - Materiale aziendale Analisi e valutazione delle strategie di marketing: il caso Viva S.r.l. Indice
  4. 4. Analisi e valutazione delle strategie di marketing: il caso Viva S.r.l. 21 Marzo 2014 4Jessica Bennici Viva S.r.l. L’azienda - Business model Viva S.r.l. è un’azienda torinese operante nel settore agroalimentare dal 1990 nata con i prodotti di IV gamma. Nel 2008 decise di spostare il suo core business interamente sulla produzione interna di zuppe pronte refrigerate. Target market: il target di riferimento sono le mamme in carriera che lavorano tutto il giorno e hanno poco tempo per cucinare, ma anche i single e le giovani coppie. Concorrenti attuali: La Linea Verde con Dimmidisì, Beretta Spa con Viva la Mamma e Zerbinati Srl con Pronticosì. Questi competitor hanno una gamma di portafoglio più ampia con diverse business unit e un target è più esteso. Revenue model: la produzione dal 2010 fino al 2013 è cresciuta sensibilmente in particolare sono passate da 1 milione di zuppe prodotte/vendute del 2010 a 2 milioni del 2011 fino ad arrivare a 3,5 milioni alla fine del 2012. Fattori critici di successo: freschezza degli ingredienti acquistati direttamente dal produttore e cotti entro 8 ore dal ricevimento, genuinità (senza l’aggiunta di conservanti), stagionalità delle materie prime, tradizione, autenticità (materie prime fresche italiane selezionate), praticità del packaging, tecnologie di ultima generazione, certificazioni nazionali ed internazionali e attenzione all’ambiente (struttura alimentata con energia elettrica proveniente da fonti rinnovabili e packaging riciclabile). Value proposition: il valore aggiunto che l’azienda offre al consumatore, attraverso il suo prodotto, può essere definito come: l’attenzione alla tradizione italiana, la semplicità del prodotto e la genuinità delle ricette senza aggiunta di coloranti né conservanti e additivi. Le performance del prodotto sono: zuppe subito pronte da servire, zuppe buone come fatte in casa, zero coloranti, conservanti e glutammato grazie alle nuove tecnologie che permettono una shelf life di 18 giorni. Value chain: le risorse di Viva sono sia tangibili che intangibili. Le risorse tangibili sono: i nuovi impianti, le nuove attrezzature (le pentole di cottura full steam, i pavimenti di DYE-N-SEAL e i pastorizzatori di ultima generazione) e il personale (35 dipendenti, una cooperativa esterna, cuoco interno specializzato e responsabili qualità). Invece, per quanto riguarda le risorse intangibili Viva è dotata di molte certificazioni sia a livello nazionale che internazionale. Value network: rapporti con i fornitori sono consolidati da anni, mentre i rapporti con la GdO e la GD sono ramificati tra il centro e il nord Italia.
  5. 5. Analisi e valutazione delle strategie di marketing: il caso Viva S.r.l. 21 Marzo 2014 5Jessica Bennici Viva S.r.l. Azioni strategiche intraprese nel 2013 1. Differenziazione tra Corporate brand e brand di prodotto. 2. Ampliamento della linea convenzionale e introduzione della linea biologica senza glutine con shelf life da 45 a 90 giorni. 3. Internazionalizzazione in nuovi mercati: USA, Giappone, Emirati Arabi Uniti, Francia e Nord Europa.
  6. 6. Analisi e valutazione delle strategie di marketing: il caso Viva S.r.l. 21 Marzo 2014 6Jessica Bennici Analisi strategica Matrice di Ansoff Mercato nuovo Mercato esistente Prodotto esistente Prodotto nuovo Penetrazione di mercato Sviluppo di prodotto Diversificazione Sviluppo di mercato L’azienda cerca di difendere ed espandere la propria quota di mercato a livello nazionale, per competere con i player del settore mantenendo e conquistando nuovi consumatori. A livello internazionale sfrutta le opportunità che si presentano nei nuovi mercati come: la forte crescita dei prodotti biologici, l’attenzione alla salute e la mancanza di competitor diretti. SVILUPPO INTERNO • Introduzione di nuove ricette • Comunicazione attraverso stampa, tv, partecipazione eventi ed Internet • Nuovi canali distributivi (mense, ristoranti, hotel) • Creazione di brand di prodotto (Bontà Viva) • Nuova linea di zuppe biologiche senza glutine SVILUPPO ESTERNO • Internazionalizzazione in nuovi paesi • Partecipazione ad eventi e fiere internazionali • Accordi con le gdo internazionali • Linea biologica senza glutine
  7. 7. Analisi e valutazione delle strategie di marketing: il caso Viva S.r.l. 21 Marzo 2014 7Jessica Bennici Analisi e valutazione delle strategie di marketing: il caso Viva S.r.l. Indice Obiettivo: - Studio del ciclo di vita delle due linee di prodotti - Individuazione dei driver di prodotto - Realizzazione del marketing mix - Intervista al responsabile Export e Technology Dpt - Sito ufficiale e sito di prodotto - Materiale aziendale • Analisi di prodotto • Analisi di mercato • Valutazione strategica • Forecast Methodology
  8. 8. Analisi e valutazione delle strategie di marketing: il caso Viva S.r.l. 21 Marzo 2014 8Jessica Bennici • Freschezza delle materie prime data dalla tempestività di cottura dopo la raccolta • Stagionalità dalle materie prime • Reperibilità sul mercato: dalla gdo ai punti vendita specializzati • Differenti formati da 1 kilo, 420 grammi e 320 grammi • Prodotti biologici senza glutine • Packaging trasparente • Certificazioni europee ed internazionali • Ricette tradizionali: Zuppa Toscana e Mantovana • Tempestività di cottura: pronta in tre minuti • Praticità del packaging facile da maneggiare Analisi di prodotto Driver • Materiale del packaging adatto per il forno a microonde • Cottura sia nel forno a microonde che in pentola • Genuinità: non utilizza conservanti, né coloranti né esaltatori di gusti e grassi animali • Fornitori esperti e consolidati da anni • Distinzione tra brand di prodotto e quello aziendale per creare una forte immagine di marca, per evocare qualità e distinzione • Qualità percepita attraverso il claim chiaro, forte, semplice che mette in risalto genuinità, freschezza, qualità e prodotto sano • Prodotti biologici conformi alla norme con certificazione • Variabilità: è possibile scegliere una zuppa differente al giorno, 19 referenze
  9. 9. Analisi e valutazione delle strategie di marketing: il caso Viva S.r.l. 21 Marzo 2014 9Jessica Bennici Viva S.r.l. Marketing mix La distribuzione è capillare e la filiera è corta. Rifornisce sia con il brand privato che in private label le grandi gdo come: Carrefour, Gruppo FinIper, Coop, Codé CRAI, SISA, PAM PANORAMA, DICO S.p.A ma anche le gd EATALY, le ditte di catering, gli operatori di alberghi e i ristoranti con formati più grossi. La linea convenzionale suddivisa in quattro gamme: quella classica, invernale, estiva e i contorni con un totale di 19 referenze di cui 2 nuove. La linea biologica è composta da cinque referenze nuovissime ed in primavera è previsto il lancio di altre 3 nuove zuppe. Investimenti in pubblicità televisiva e stampa, nuovo packaging trasparente con maggiori indicazioni, sito di prodotto, video su youtube, presenza nei maggiori social network e partecipazione ed eventi e fiere nazionali ed internazionali. Prezzi accessibili e differenti per i diversi formati a brand privato. DISTRIBUZIONE PRODOTTO COMUNICAZIONE PREZZO
  10. 10. Analisi e valutazione delle strategie di marketing: il caso Viva S.r.l. 21 Marzo 2014 10Jessica Bennici Analisi e valutazione delle strategie di marketing: il caso Viva S.r.l. Indice Obiettivo: - Individuare le opportunità e le minacce nel mercato nazionale - Individuare i driver per l’applicazione del modello di forecast - Studio dei competitor attuali Metodo: - Enti di ricerca: International Monetary Fund, ISTAT (Conti economici nazionali 2012/2013), Eurostat, Nielsen «Global Corporate Citizenship» - Federalimentare 2012 - Siti ufficiali dei competitor • L’azienda • Analisi di prodotto • Analisi di mercato • Valutazione strategica • Forecast Methodology
  11. 11. Analisi e valutazione delle strategie di marketing: il caso Viva S.r.l. 21 Marzo 2014 11Jessica Bennici Il contesto di mercato Analisi del mercato - Pest • Pil pro capite: 22.382 euro; dal 2007 al 2013 calo del 3% • Diminuzione della domanda interna del 4,8% di cui il 3,8% è dovuto alla caduta della domanda sui consumi finali • Inflazione: 1,3% stabile nel 2013 • Vendita dei prodotti alimentari in aumento dal 2012 presso i discount • Disoccupazione: 8,4% sulla forza lavoro • Debito pubblico rientrato al 3% nel 2013 • Riduzione dell’esportazione del 4,4% e calo delle importazioni interne dello 0,9% Ambiente Economico Ambiente Demografico • Popolazione: 60.997.000 nel 2013 • Età media è compresa tra i 15 e i 65 anni con una media di 44 anni • Stranieri residenti nel 2013 sono 4.388 di cui l’86% al nord (provenienza: Romania, Albania e Ucraina). • Tasso di mortalità in calo: 9,93% • Tasso di obesità è medio basso (l’Italia è al 53°posto al livello mondiale) Ambiente Socio-culturale • Cambiamenti della composizione familiare: più single e famiglie composte da due membri • Cambiamenti del ruolo della donna: più attiva con meno tempo per cucinare • Allungamento della vita e maggior benessere economico in età avanzata Ambiente Tecnologico • Agricoltura intelligente (agricoltura di precisione e macchine intelligenti) • Processi intelligenti (ambiente controllato, packaging e materiali intelligenti ) • Genomica nutrizionale (biotecnologie e nanomateriali) Ambiente Giuridico • Il Codice del Consumo • Il Regolamento UE 1169/2011 e il Decreto Legislativo italiano 192/1992 relativo alle informazioni da trasmettere, in etichetta ai consumatori, in materia di prodotti alimentari • Il Decreto legislativo del 2 Agosto 2007, n. 146 in merito alle pratiche commerciali ritenute scorrette • La Direttive Comunitarie sulle pratiche commerciali 2005/29/CE a favore del consumatore Fonte: International Monetary Fund, ISTAT (Conti economici nazionali 2012/2013), Eurostat, Documento di Economia e Finanza 2013, indagine sui consumi delle famiglie 2012/2013.
  12. 12. Analisi e valutazione delle strategie di marketing: il caso Viva S.r.l. 21 Marzo 2014 12Jessica Bennici • Il tradizionale classico con un fatturato di 81,28 Md di euro come pasta, conserve e olio. • Il tradizionale evoluto con 22,86 Md di fatturato come sughi, piatti pronti, surgelati, caffe in cialde. • I nuovi prodotti con alto valore aggiunto ed elevato contenuto di servizio che soddisfa le esigenze del consumatore come prodotti light, bevande energetiche, prodotti specifici per i celiaci e diabetici con un fatturato 11,43 Md. • Le denominazioni protette con un fatturato di 10,16 Md come il vino • Il biologico con fatturato di 1,27 Md Classificazione della produzione industriale alimentare 1%8% 9% 18% 64% BIOLOGICO DENOMINAZIONE PROTETTE NUOVI PRODOTTI TRADIZIONALE EVOLUTO TRADIZIONALE CLASSICO 176 178 182 184 175 175 38 38 38 3738 37 99999 0 50 100 150 200 250 300 243 12 99 13 2009 257 15 12 2008 253 13 11 2007 248 12 10 2006 2011 251 16 14 2010 250 15 Vendite delle zuppe pronte in Italia (milioni di euro) • In Italia le zuppe cotte refrigerate hanno un fatturato di 250 milioni di euro e sono quelle che hanno mostrano un CAGR maggiore tra il 2006 e il 2011; questo perché riescono a colpire direttamente le nuove esigenze del consumatore, come: mangiare nel minore tempo possibile (risolto dalla veloce cottura), la praticità (offre la possibilità di mangiare direttamente nella ciotola senza sporcare) e il mangiar sano (le verdure non subiscono trattamenti chimici di cottura che le priverebbero delle principali sostanze nutritive). Fonte: Euromonitor 2012, Federalimentare zuppe UHTzuppe surgelatezuppe refrigerate zuppe disidratateprodotti in scatola CAGR ’06-11 1% 10% -1% -0,1% 7% Il contesto di mercato Analisi del settore
  13. 13. Analisi e valutazione delle strategie di marketing: il caso Viva S.r.l. 21 Marzo 2014 13Jessica Bennici Negli ultimi anni il biologico è aumentato arrivando a toccare 34,6 miliardi. L’Europa è il mercato più rilevante con 17,6 miliardi di euro, seguito dagli Usa 15,9 miliardi e in piccola parte dall’Asia. Nel dettaglio, negli Stati Uniti, gli alimenti biologici hanno subito una crescita del 5,2% negli ultimi due anni andando ad incidere sulle vendite totali dei prodotti alimentari per il 4%. Invece, in Europa la domanda di prodotti biologici è diminuita durante la crisi. In Germania, il più importante mercato europeo per il biologico, conta un fatturato di 5,8 miliardi. In Italia la vendita di prodotti alimentari biologici confezionati si attestava, nel 2009, a 434 milioni con una crescita del 7,2% . La differenza tra la superfice coltivata per il biologico (9%) e suoi consumi (0,8%) si può spiegare con il fatto che la maggior parte di essa viene esportata all’estero, come per esempio in Germania, primo nostro cliente. I prodotti biologici sono reperibili presso la grande distribuzione per il 25%, il 55% nei negozi specializzati e il 20% tra i mercati tematici. 27 21 31 32 38 0 5 10 15 20 25 30 35 40 GermaniaItallia Regno Unito FranciaOlanda Valore % del mercato biologico nei maggiori paesi europei Fonte: Federalimentare 2012, Nielsen «Global Corporate Citizenship» Il contesto di mercato Analisi del settore - Il Biologico
  14. 14. Analisi e valutazione delle strategie di marketing: il caso Viva S.r.l. 21 Marzo 2014 14Jessica Bennici Analisi dei competitor La Linea Verde: DimmidiSì La Linea Verde, con sede a Manerbio in provincia di Brescia, è un gruppo italiano leader nel mercato nazionale della IV gamma e dei piatti pronti freschi, produce con marchi della grande distribuzione e con il proprio brand ombrello: DimmidiSì. Freschezza e qualità sono la mission portante del percorso imprenditoriale dell'azienda, conciliate con praticità, funzionalità e alto contenuto di servizio. In questa direzione si è mossa e continua a muoversi oggi, Linea Verde, continuando ad investire in ricerca e a monitorare il mercato per rispondere al meglio alle esigenze e ai nuovi trend di consumo. • CORE BUSINESS: IV gamma • BRAND DI PRODOTTO: DimmidiSì • RICAVI DI VENDITA 2012: 110.516.044 € • STRUTTURA DI COSTO: vantaggi di costo (economie di scala e di scopo) • CANALI DISTRIBUTIVI: gdo e discount • LIVELLO DI DIFFERENZIAZIONE: medio alto (9 zuppe, 2 brodi e 2 contorni) • ACCORDI E PARTNERSHIP: acquisto di Vegetoria, accordi con una società logistica e una società di trasporti • PRESENZA INTERNAZIONALE: Spagna, Austria e Russa • COMUNICAZIONE: integrata tra diversi media e forti investimenti • VISIBILITÀ: alta (temporaly store, eventi e sponsor) • CAPACITÀ PRODUTTIVA: 1.000.000 confezioni al giorno, 1.400 quintali al giorno • GRADO DI DIVERSIFICAZIONE: alto (dal reparto frigo al reparto ortofrutta, 6 linee con un totale di 80 prodotti) • PRODOTTO DI SUCCESSO : insalatona • N°DIPENDENTI: 1.000 • SUPERFICIE PRODUTTIVA: 6 siti produttivi di 42.000 m² cad. • FATTURATO: 185.000.000 €
  15. 15. Analisi e valutazione delle strategie di marketing: il caso Viva S.r.l. 21 Marzo 2014 15Jessica Bennici Analisi dei competitor Fratelli Beretta: Viva la Mamma Viva la Mamma è il marchio specialista in Piatti Freschi Pronti che ha segnato l’ultima diversificazione strategica del gruppo Beretta. Mission: “Essere un brand di riferimento dello scaffale dei piatti freschi offrendo ai consumatori le migliori ricette della gastronomia italiana con un’attenta selezione delle materie prime, una riattivazione e un processo produttivo attento a replicare il più possibile il piatto preparato a casa.” • CORE BUSINESS: salumi • BRAND DI PRODOTTO: Viva la Mamma • RICAVI DI VENDITA 2012: 288.526.719 € • STRUTTURA DI COSTO: vantaggio di costo (economie di scala e di scopo) • CANALI DISTRIBUTIVI: 75% gdo, 5% normal trade, 5% catering, 10% discount • LIVELLO DI DIFFERENZIAZIONE: medio, 6 zuppe • ACCORDI, PARTNERSHIP: partnership con Fleury Michon • PRESENZA INTERNAZIONALE: in tutto il mondo • COMUNICAZIONE: spot pubblicitari nel 2010, stampa trade e stampa consumer, spot in radio e affissioni • VISIBILITÀ: alta reperibilità all'interno del banco frigo • CAPACITÀ PRODUTTIVA: 24.000 tonnellate • GRADO DI DIVERSIFICAZIONE: alto, 6 linee con 30 prodotti di Viva la Mamma + 19 prodotti di Beretta + 5 Wuber • PRODOTTO DI SUCCESSO: alto, 6 linee con 30 prodotti di Viva la Mamma + 19 prodotti di Beretta+ 5 Wuber • N. DIPENDENTI: 1047 e 130 funzionari e agenti di vendita • SUPERFICIE PRODUTTIVA:1047 e 130 funzionari e agenti di vendita • FATTURATO:104.600.000 €
  16. 16. Analisi e valutazione delle strategie di marketing: il caso Viva S.r.l. 21 Marzo 2014 16Jessica Bennici • CORE BUSINESS: IV e V gamma • BRAND DI PRODOTTO: ProntiCosì • RICAVI DI VENDITA 2012: 25.116.463 € • STRUTTURA DI COSTO: vantaggio di differenziazione • CANALI DISTRIBUTIVI: gdo e discount • LIVELLO DI DIFFERENZIAZIONE: medio basso, 5 zuppe+ brodo • ACCORDI, PARTNERSHIP: azienda di consulenza Sata Srl • PRESENZA INTERNAZIONALE: no • COMUNICAZIONE: no • VISIBILITÀ: poca • CAPACITÀ PRODUTTIVA: dato non disponibile • GRADO DI DIVERSIFICAZIONE: sia quarta che quinta gamma, 3 linee con un totale 26 prodotti • PRODOTTO DI SUCCESSO: minestrone di verdure • N. DIPENDENTI: dato non disponibile • SUPERFICIE PRODUTTIVA: 19.000 mq • FATTURATO: 22.800.000 € Analisi dei competitor Zerbinati: Pronticosì Zerbinati nasce nel 1970 a Borgo San Marino come azienda familiare commercializzando prodotti ortofrutticoli freschi di I gamma. Con il passare degli anni l’azienda si è specializzata nella trasformazione dei prodotti di IV gamma. La sua forza risiede nella volontà di utilizzare energie per la ricerca di nuove soluzioni al fine di migliore la qualità dei prodotti, conservare le proprietà naturali e garantire la freschezza in un ambiante igienicamente controllato.
  17. 17. Analisi e valutazione delle strategie di marketing: il caso Viva S.r.l. 21 Marzo 2014 17Jessica Bennici La crisi economica riduce il potere d’acquisto dei consumatori portandoli ad acquistare prodotti di bassa qualità presso i discount. L’attenzione si focalizza sul prezzo, poi sulla sicurezza, sull’origine e infine sulla qualità. L’invecchiamento della popolazione si traduce in un minor consumo di generi alimentari ad alto valore calorico a favore di quelli più genuini. Ruolo attivo della donna nel mondo della lavoro che la porta sempre più lontano da casa con meno tempo a disposizione per cucinare. Il crescente fenomeno del pendolarismo, i cambiamenti negli orari e nelle pause più brevi durante la giornata lavorativa inducono il consumatore a mangiare pasti veloci e pratici. Nuovi atteggiamenti d’acquisto (la pianificazione prima di andare al supermercato, la minore fedeltà alla marca, minor quantitativo acquistato alla volta, ma visite più frequenti e maggior tempo speso tra gli scaffali). Nuovi bisogni dei consumatori influenzati dalle situazioni che li circondano come la famiglia, la tipologia di lavoro, il livello d’istruzione e le caratteristiche soggettive che incrementano la domanda verso prodotti tradizionali con alto valore aggiunto. I cambiamenti della struttura familiare (famiglia unipersonale composta da un solo membro, famiglia di coppia composta da due membri, famiglia nucleare cioè coppia di anziani con figlio a carico, famiglia complessa composta da culture e sessi diversi). Nuovi trend di consumo: le nuove generazioni sono più sensibili alle questioni ambientali che li spingono all’acquisto di prodotti bio. Motivazioni: desiderio di cibo più gustoso ed autentico, ricerca della sicurezza, voglia di contribuire alla protezione dell’ambiente, delle risorse umane e degli animali. Analisi del consumatore Trend
  18. 18. Analisi e valutazione delle strategie di marketing: il caso Viva S.r.l. 21 Marzo 2014 18Jessica Bennici Analisi e valutazione delle strategie di marketing: il caso Viva S.r.l. Indice Obiettivo: - Valutare la coerenza delle strategie effettuate con le condizioni di mercato - Verificare se i metodi teorici supportano le nuove strategie aziendali - Indentificare nuove opportunità di mercato da sfruttare Metodo: - Informazioni ottenute dall’analisi di mercato - Dati aziendali e ricerca effettuata dell’agenzia Interior attraverso il focus group - Ricerche compiute personalmente nei punti vendita • L’azienda • Analisi di prodotto • Analisi di mercato • Valutazione strategica • Forecast Methodology
  19. 19. Analisi e valutazione delle strategie di marketing: il caso Viva S.r.l. 21 Marzo 2014 19Jessica Bennici Strumenti di valutazione strategica Product chart Dall’analisi si denota che il maggior grado di differenziazione è offerto dall’azienda Viva con Bontà Viva per un totale di 19 referenze contro 11 di Dimmidisì (La Linea Verde) e 12 di Pronticosì (Zerbinati). La grammatura dei prodotti, per ciascuna azienda, va da un minimo di 420 grammi ad un massimo di 620 grammi. BO NTA' VIVA VIVA DIMMIDISI’ LINEA VERDE PRO NTO CO SI’ ZERBINATI Descrizione Grammatura Descrizione Grammatura Descrizione Grammatura 1 LA ZUPPA AI CEREALI 620 g ZUPPA ORTOLANA 620 g ZUPPA DI CEREALI 620 g 2 IL PASSATO DI CECI 620 g 3 LA PASTA E FAGIOLI 620 g PASTA E FAGIOLI 620 g 4 IL PASSATO DI ZUCCHINE 620 g CREMA DI ZUCCHINE E PATATE 620g 5 LA VELLUTATA DI FUNGHI 420 g 6 LA VELLUTATA DI LEGUMI E CEREALI 420 g PASSATO DI LEGUMI 620 g 7 IL MINESTRONE DI VERDURA INVERNALE 620 g MINESTRONE DI VERDURE 620 g MINESTRONE DI VERDURE 620 g 8 IL PASSATO DI VERDURE INVERNALE 620 g PASSATO DI VERDURE 620 g PASSATO DI VERDURE 620 g 9 IL PASSATO DI ZUCCA E CAROTE 620 g ZUCCA E CAROTE 620 g 10 LA ZUPPA TOSCANA 620 g ZUPPA TOSCANA 620 g 11 LA VELLUTATA DI ZUCCA MANTOVANA 420 g 12 LA CREMA DI BROCCOLI E PATATE 620 g CREMA DI BROCCOLI 620 g 13 IL MINESTRONE ESTIVO 620 g 14 IL PASSATO DI VERDURE EST. 620 g 15 LA CREMA DI PISELLI E ZUCCHINE 420 g 16 LA CREMA DI CAROTE 420 g VELLUTATA DI CAROTE 480 g 17 LA PAPPA AL POMODORO 420 g 18 IL PURE’ DI PATATE FRESCHE 420 g PURE’ DI PATATE 450 g 19 LA PEPERONATA FRESCA 420 g PEPERONATA 400 g PEPERONATA 620 g 20 ASPARAGI 620 g FARRO E VERDURE 620 g ZUPPA DI FARRO 620 g PATATE E PORRI 620 g CREMA DI FINOCCHIO 620 g VELLUTATA DI SPINACI 480 g BRODO VEGETALE 620 g TO TALE REFERENZE 19 TO TALE REFERENZE 11 TO TALE REFERENZE 12
  20. 20. Analisi e valutazione delle strategie di marketing: il caso Viva S.r.l. 21 Marzo 2014 20Jessica Bennici Strumenti di valutazione strategica Technical assessment: driver di prodotto Dalla tabella si nota che l’azienda, a livello di prodotto, ha attuato una strategia di differenziazione ampliando e introducendo una nuova linea, oltre ad aver raggiunto le certificazioni BRC, IFS e KASHER. L’azienda Viva possiede un ottimo prodotto dato dalle certificazioni, materie prime e specializzazione.
  21. 21. Analisi e valutazione delle strategie di marketing: il caso Viva S.r.l. 21 Marzo 2014 21Jessica Bennici Strumenti di valutazione strategica Technical assessment: driver strategici A livello strategico, Viva, ha intrapreso una politica di affermazione nazionale, attraverso la comunicazione e accordi con molti distributori ed una politica di espansione internazionale in molti paesi come Emigrati Arabi Uniti, Francia e Giappone, ma presenta dei limiti finanziari in confronto ai suoi competitor.
  22. 22. Analisi e valutazione delle strategie di marketing: il caso Viva S.r.l. 21 Marzo 2014 22Jessica Bennici Strumenti di valutazione strategica Mapping Bontà Viva presenta una maggior visibilità data dalla reperibilità all’interno dei punti vendita come Bennet, Crai, Coop, Eataly e i punti vendita specializzati, mentre la riconoscibilità è medio bassa a causa del cambio brand e perché non sono ancora stati lanciati gli spot pubblicitari sui principali mass media. Viva, con Bontà Viva ha il più alto grado di differenziazione con 19 referenze (zuppe invernali e estive) più cinque biologiche, ma non è diversificata cioè è un azienda mono business, questo può avere dei vantaggi come la specializzazione, ma anche degli svantaggi economici poiché manca il supporto finanziario di un’altra linea che possa rifornire liquidità da investire. Bontà Viva è posizionata più in alto rispetto ai competitor con un prezzo leggermente più alto e un livello di qualità maggiore. L’azienda, producendo un solo tipo di prodotto, è più specializzata e più attenta alla qualità offerta e alle materie prime.
  23. 23. Analisi e valutazione delle strategie di marketing: il caso Viva S.r.l. 21 Marzo 2014 23Jessica Bennici Strumenti di valutazione strategica Il questionario - Scheda tecnica La maggior parte degli intervistati è di sesso femminile (53%) con un età compresa tra i 18 e i 35 anni, principalmente studenti (67%) e impiegati (19%). Il numero dei componenti della famiglia è composto in media da 3/5 persone con una fascia di reddito media tra i 22.000 e i 46.000 euro annuali. CARATTERISTICHE DESCRIZIONE Luogo Torino Mezzo Di persona 20% Tramite Internet 70% Periodo d’intervista Febbraio Dimensione campionaria 178 intervistati
  24. 24. Analisi e valutazione delle strategie di marketing: il caso Viva S.r.l. 21 Marzo 2014 24Jessica Bennici Strumenti di valutazione strategica Il questionario – Consumo di zuppe La tipologia di zuppa maggiormente consumata è quella fresca fatta in casa per una questione di freschezza, genuinità e qualità. mai 10% raramente 43% frequentemente 7% 2/3 volte al mese 17% 2 volte alla settimana 17% una volta alla settimana 5% Consumo di zuppe 22% freschezza genuinità 5% disponibilità 5% praticità7% qualità 23% 38% prezzo 6% 7% 30% Liofilizzata 57% Fatta in casa con verdure fresche Cotta Surgelata Attributi di scelta per l’acquisto di zuppe Zuppa maggiormente acquistata altro 3% 16% conservati in scatola (sottaceti-frutta-funghi) contorni pronti 8% 13% primi piatti16% zuppe pronte (refrigerate-liofilizzate-surgelate-UHT) piatti etnici 4% secondi piatti 10% 30% insalate in busta Consumo di piatti pronti Il piatto pronto maggiormente acquistato o consumato è l’insalata in busta per la maggiore praticità, mentre la zuppa è al terzo posto con il 13%. La frequenza di consumo di una zuppa è bassa 2/3 volte al mese.
  25. 25. Analisi e valutazione delle strategie di marketing: il caso Viva S.r.l. 21 Marzo 2014 25Jessica Bennici Strumenti di valutazione strategica Il questionario - Consumo di zuppe pronte refrigerate Il consumo di zuppe pronte refrigerate avviene maggiormente di sera, l’acquisto avviene per lo più al supermercato e la marca più acquistata è Dimmidisì. Gli attributi che vengono più richiesti sono: freschezza delle materie prime, qualità e certificazioni. 3% Pasto veloce Altro Cena 3% 91% 3% Pranzo 12% Eataly 2% Ipermercato Discount 28% 54%Supermercato Bontà Viva ProntiCosì 0% 12% Dimmidisì 42% 30% Viva La Mamma Beretta Private label 15% Quando viene consumata Dove viene acquistata Marca acquistata/consumata
  26. 26. Analisi e valutazione delle strategie di marketing: il caso Viva S.r.l. 21 Marzo 2014 26Jessica Bennici Strumenti di valutazione strategica Il questionario - Chi non consuma zuppe pronte refrigerate e prodotti bio Il 62% ha dichiarato di non acquistare zuppe pronte refrigerate per i seguenti motivi: • preferisce i prodotti freschi • non viene acquistata in famiglia • viene percepita come di bassa qualità consumo zuppe 62% non consumo zuppe 38% Consumi zuppe pronte refrigerate? 23% non viene acquistata in famiglia 32% 13% 5% bassa percezione di qualità 2% non mi piace la zuppa il prezzo elevato 22% poca disponibilità all’interno del punto vendita acquisto solo prodotti freschi Perché non consumi zuppe pronte refrigerate? I consumatori italiani acquistano prodotti biologici e tendono a fidarsi. non comprendo le differenze tra convenzionale e bio 16% non lo faccio e non ho intenzione di farlo 13% ompravo prodotti bio ma ho smesso 0% non li compro, ma ho intenzione di farlo 13% a volte li compro 48% compro spesso prodotti biologici 10% non mi fido per niente non so 20% 2% 17% tendo a fidarmi 56% mi fido completamente 5% tendo a non fidarmi Acquisto di prodotti biologici Percezione sui prodotti biologici
  27. 27. Analisi e valutazione delle strategie di marketing: il caso Viva S.r.l. 21 Marzo 2014 27Jessica Bennici ENTRATA DI NUOVI COMPETITOR Basso rischio • Alte barriere all’entrata da parte delle multinazionali e dei produttori locali • Alti investimenti in pubblicità a causa del basso livello di differenziazione • Alti costi di riconversione • Difficile accesso ai canali distributivi • Necessità di risorse finanziarie CONCORRENTI Alto rischio • Alto livello di concentrazione, potere in mano di poche grandi aziende che rendono le barriere alte • Settore in forte crescita grazie al servizio aggiunto • Aziende tra di loro simili con stesse strategie e stesse strutture • Differenziazione dell’offerta è bassa FORNITORI Basso rischio • Basso potere contrattuale anche se le imprese che competono sono poche • Differenziazione è bassa dipende dalle materie prime coltivate e dalla tecniche di produzione • Bassa probabilità di integrazione a valle CONSUMATORI Medio rischio • Sensibilità al prezzo bassa • Il consumatore non esercita tutto il suo potere • Le loro dimensioni sono in crescita a causa dei nuovi stili di vita e dall’ invecchiamento • Integrazione a monte è improbabile • Costi di riconversione nulli PRODOTTI SOSTITUTI Alto rischio • Sono molteplici con maggiore reperibilità e maggiore apprezzabilità (pasta ed insalate in busta) • I prezzi sono contenuti • Switching cost nulli Strumenti di valutazione strategica 5 forze di Porter
  28. 28. Analisi e valutazione delle strategie di marketing: il caso Viva S.r.l. 21 Marzo 2014 28Jessica Bennici Per la matrice Boston le due linee di Viva vanno incrementate in quanto il settore presenta una forte attrattività. In merito a questo, l’azienda ha allargato il suo raggio d’azione sia a livello nazionale con nuovi canali distributivi (catering e punti vendita specializzati) che a livello internazionale entrando nei mercati ad alto potenziale economico e con un alta richiesta di zuppe fresche, come per esempio: gli Emirati Arabi, un paese privo di agricoltura per i terreni aridi dove il 100% della verdura è surgelata e liofilizzata con conservati perché importata dell’estero. L’azienda grazie alle sue zuppe prive di conservanti e dall’efficiente metodo di trasporto riesce a soddisfare tale domanda. Inoltre, l’entrata negli Stati Uniti è giustificata dal fatto che è il mercato ha un alto potenziale economico ed è travolto dall’ondata salutistica. Strumenti di valutazione strategica Matrice Boston Consulting Group ALTA BASSO ALTO STAR QUESTION MARKS BASSO CASH COWS DOGS RITMODISVILUPPO QUOTA DI MERCATO
  29. 29. Analisi e valutazione delle strategie di marketing: il caso Viva S.r.l. 21 Marzo 2014 29Jessica Bennici La matrice suggerisce, per la linea biologica, la segmentazione del target mentre per la linea convenzionale lo sviluppo. La strategia apportata da Viva, per il convenzionale, è stata appunto quella di: sviluppo internazionale, investimenti in comunicazione e perfezionamento del prodotto. Mentre per la linea biologica l’azienda vuole entrare all’interno della gdo solo con il proprio brand privato e non tramite le private label e distribuirla presso i punti specializzati bio. Strumenti di valutazione strategica Matrice General Electric ALTA MEDIA BASSA ALTA Investimento/sviluppo Investimento/ sviluppo Attendere/ selezionare MEDIA Investimento/sviluppo Attendere/selezionare Mietere/disinvestire BASSA Attendere/selezionare Mietere/disinvestire Mietere/disinvestire Posizione competitiva dell’impresa Attrattivitàdelsettore
  30. 30. Analisi e valutazione delle strategie di marketing: il caso Viva S.r.l. 21 Marzo 2014 30Jessica Bennici La matrice suggerisce di attuare una strategia di nicchia per la linea biologica e per la linea convenzionale di segmentare il target. Tale strategia però non risultata applicabile perché, essendo la zuppa un prodotto di largo consumo, poco differenziabile e non è in grado di aumentare la disponibilità a pagare del consumatore, come invece avviene nei beni di lusso. Strumenti di valutazione strategica Matrice Arthur D. Little Embrionale Sviluppo Maturità Declino Dominante Conquistare quota Mantenere la posizione Mantenere la posizione Mantenere la quota Mantenere la posizione Sviluppo del settore Mantenere la posizione Forte Migliorare la posizione Conquistare quota Cercare di migliorare la pozione Conquistare quota Mantenere la posizione Sviluppo del settore Mantenere la posizione Mietere Favorevole Selezionare o conquistare quota Cercare di migliorare la situazione in modo selettivo Cercare di migliorare Conquistare quota in modo selettivo Difendere la posizione Trovare una nicchia e proteggerla Mietere Ritirarsi gradualmente Mantenere la posizione in modo selettivo Cercare una nicchia e proteggerla Debole Migliorare o abbandonare Ristrutturare o abbandonare Ristrutturare o ritirarsi gradualmente Abbandonare Stadio del ciclo di vita Posizionecompetitiva Sostenibile Cercare una nicchia o ritirarsi gradualmente Ritritarsi gradualmente o abbandonare
  31. 31. Analisi e valutazione delle strategie di marketing: il caso Viva S.r.l. 21 Marzo 2014 31Jessica Bennici FORZE • Alta differenziazione • Risorse finanziarie apportate dal nuovo proprietario • Specializzazione • Alta reperibilità nei punti vendita • Tecnologia di ultima generazione • Accordi con i fornitori e la distribuzione organizzata • Certificazioni nazionali ed internazionali • Posizionamento nel reparto insalate all’interno del punto vendita • Comunicazione integrata e utilizzo di Internet OPPORTUNITÀ • Crescita del settore dei piatti pronti • Nuove esigenze del consumatore • Incremento della domanda di prodotti eco sostenibili • Trend salutistico • Allungamento dell’età • Crescita della domanda ad alto contenuto di servizio • Barriere all’entrata alte • Packaging attivi • Alta percentuale di stranieri • Crescita dei single • Globalizzazione • Condizioni geologiche limitate da sfruttare • Espansione della gdo all’estero • Consumatore non fidelizzato • Offerte di spazi pubblicitari su Sky DEBOLEZZE • Scarse risorse finanziarie rispetto i competitor • Non appartenenza ad una holding • Accordo con Carrefour che limitano l’immagine • Investimenti in adv limitati • No diversificazione tra le linee • Posizionamento all’interno del punto vendita poco visibile • Consumo solo domestico • No economie di scala • Impresa giovane • Target ristretto alla fasce adulte MINACCE • Possibilità d’imitazione delle imprese presenti • Entrata delle multinazionali nel mercato delle zuppe pronte refrigerate • Crisi economica (meno potere d’acquisto e sfiducia sul futuro) • Ribassi imposti dalla gdo • Competitor con maggiori investimenti in comunicazione • Competitor diversificati con maggior quote di mercato • Acquisto delle zuppe è d’impulso, legato al maggior grado di visibilità Valutazione strategica SWOT Analysis
  32. 32. Analisi e valutazione delle strategie di marketing: il caso Viva S.r.l. 21 Marzo 2014 32Jessica Bennici FORZE - OPPORTUNITÀ DEBOLEZZE - OPPORTUNITÀ • Maggior servizio aggiunto, specializzazione delle ricette con zuppa del mese • Differenziarsi dai competitor introducendo crostini, avena, grano, gamberetti nelle zuppe come avviene per gli yogurt FORZE - MINACCE DEBOLEZZE - MINACCE • Limitare la vendita tramite private label • Pubblicità che suscita curiosità e puntare sulla qualità delle materie prime tramite interviste sui giornali Valutazione strategica SWOT Analysis • Spot pubblicitari trasmessi via Sky • Diversificare la gamma con insalate in busta • Sfruttare i packaging intelligenti per creare un prodotto che si auto riscaldi • Zuppa nel bicchiere trasportabile • Ampliare la gamma di zuppe con nuove ricette • Entrata in nuovi mercati come quello tedesco primo paese consumatore di prodotti biologici
  33. 33. Analisi e valutazione delle strategie di marketing: il caso Viva S.r.l. 21 Marzo 2014 33Jessica Bennici Analisi e valutazione delle strategie di marketing: il caso Viva S.r.l. Indice Obiettivo: - Realizzazione di un modello di previsione flessibile ed applicabile a tutto lo scenario Worldwide - Analisi analitica per captare l’evolversi della posizione competitiva di Viva in relazione alle condizioni di mercato - Stimolare ragionamenti per anticipare e comprendere meglio il contesto di mercato Metodo - Composizione di diverse metodologie statistiche - Data Analysis - Informazioni raccolte nell’analisi di mercato • L’azienda • Analisi di prodotto • Analisi di mercato • Valutazione strategica • Forecast Methodology
  34. 34. Analisi e valutazione delle strategie di marketing: il caso Viva S.r.l. 21 Marzo 2014 34Jessica Bennici Forecast Methodology Descrizione Il punto di partenza del metodo proposto consiste nel mettere in relazione due variabili: quella dipendente e quella indipendente. La variabile dipendente, cioè che viene influenzata, è rappresentata dalle vendite di Viva, mentre le variabili indipendenti riguardano tutti gli indici macro economici che possono incidere in maniera rilevante sulle vendite future di Viva. Lo scopo quindi è quello di capire se tra le due variabile esiste o meno una relazione. Per scoprirlo vengono utilizzati quattro test statistici (P value, Coefficiente di correlazione, Coefficiente di determinazione, T student), calcolati con l’applicativo Data Analysis già presente in Excel. Le variabili indipendenti che daranno esito positivo ad almeno due test su quattro verranno considerate come una possibile causa dell’andamento futuro delle vendite di Viva. Una volta individuate le variabili indipendenti significative verrà calcolata la regressione sulla serie storica tra le due variabili per valutare quale tipo di errore potrebbe essere commesso nell’analisi di forecast. L’errore che emergerà dalla differenza tra i dati predetti e quelli osservati sarà utilizzato per calcolare prima la media, poi la deviazione standard ed infine l’errore massimo che può essere commesso nel 98% dei casi, il quale per essere affidabile non dove superare la soglia critica del 10%. L’ultima fase del suddetto metodo consiste nel calcolare la previsione futura delle vendite di Viva (2014/2015) utilizzando le sole variabili indipendenti che hanno superato tutte le fasi precedenti.
  35. 35. Analisi e valutazione delle strategie di marketing: il caso Viva S.r.l. 21 Marzo 2014 35Jessica Bennici A fronte di un’attenta analisi di ricerca e per mezzo dei dati raccolti nel contesto di mercato sono state selezionate, come principali cause che possono determinare una variazione sull’andamento delle vendite di Viva, le seguenti variabili macro economiche del mercato nazionale. Variabile Fonte Scala di misura 2011 2012 2013 2014E 2015E Vendite zuppe Viva Viva € 2.000.021 3.240.600 4.105.300 ? ? PIL International Monetary Fund € 1.578.498.000 1.565.916.000 1.559.879.000 1.591.994.000 1.629.785.000 PIL pro capite International Monetary Fund € 23.483 22.853 22.382 22.483 22.669 Indice dei prezzi al consumo (CPI) Global Insight % 2,8% 3,0% 1,2% 0,9% 1,6% Indice dei prezzi dei produttori (PPI) Global Insight % 5% 4% -1% -0,3% 2,5% Occupazione International Monetary Fund Persone 22.962.000 22.905.000 22.661.000 22.801.000 23.100.000 Disoccupazione International Monetary Fund % sul totale della forza lavoro 8,4% 10,7% 12,5% 12,4% 12% Popolazione International Monetary Fund Persone 60.626.000 60.821.000 60.997.000 61.156.000 61.297.000 Stranieri residenti Istat Persone 4.030 4.053 4.388 4.564 4.746 Vendite totali zuppe refrifgerate Euromonitor € 14.100.000 15.600.000 17.600.000 20.100.000 23.500.000 Forecast Methodology Variabili indipendenti
  36. 36. Analisi e valutazione delle strategie di marketing: il caso Viva S.r.l. 21 Marzo 2014 36Jessica Bennici Tre variabili su otto hanno dato esito positivo (Pil Pro capite, disoccupazione e popolazione) confermando una relazione diretta con le vendite di Viva e per questo motivo passano alla fase successiva. Le variabili che invece hanno dato esito negativo sono state scartate. In tutti e tre i casi la previsione effettuata sulla serie storica presenta un errore massimo inferiore alla soglia critica del 10%. Le variabili, quindi, sono affidabili e possono essere utilizzate per calcolare la previsione futura delle vendite di Viva (2014 /2015). Variabili indipendenti PIL 0,995 NO 0,991 NO -10,222 NO 0,06 SI PIL pro capite 1 SI 1 SI -50,812 SI 0,01 SI Indice dei prezzi al consumo (CPI) 0,747 NO 0,557 NO -1,122 NO 0,46 NO Indice dei prezzi dei produttori (PPI) 0,890 NO 0,793 NO -1,955 NO 0,30 NO Occupazione 0,902 NO 0,813 NO -2,086 NO 0,28 NO Disoccupazione 0,999 SI 0,998 SI 23,473 SI 0,03 SI Popolazione 0,997 SI 0,995 SI 13,644 SI 0,05 SI Stranieri residenti 0,842 NO 0,710 NO 1,564 NO 0,36 NO Correlazione (R) > 0,997 T Student > +/-12,706 P-value < 0,05 / 0,09Coeff. determinazione (R2) > 0,994 2011 2012 2013 PIL pro capite 0,5% -0,7% 0,3% 0,5% 0,2% 1,1% Disoccupazione 1,2% -1,6% 0,7% 0,9% 0,3% 2,5% Popolazione 2,1% -2,8% 1,1% 1,1% 0,8% 4,4% Variabili indipendenti Predetto - Osservato (%) Media Deviazione standard Errore max 98% Ok se <10% Forecast Methodology Applicazione
  37. 37. Analisi e valutazione delle strategie di marketing: il caso Viva S.r.l. 21 Marzo 2014 37Jessica Bennici I risultati ottenuti sono in linea con l’andamento storico delle tre variabili giungendo alle seguenti considerazioni: • L’andamento negativo del Pil pro capite dal 2011 al 2015 mostra un CAGR negativo (-1%); dunque, sulla base di questa variabile, le vendite dell’azienda si ridurranno del -7% poiché si riduce il potere d’acquisto dei consumatori. • L’incremento della disoccupazione dal 2011 al 2015 mostra un CAGR del 9%, questo influenzerà le vendite future di Viva provocando una riduzione del -3% in linea con la riduzione del punto precedente. In sostanza l’incremento della disoccupazione provoca la riduzione del potere d’acquisto che influenza negativamente il consumo di zuppe. In questo caso il limite dell’indagine è dato dal fatto che queste variabili possono o no influenzare il consumatore medio in base alle caratteristiche personali di ognuno di noi possiede, come: gusto personale, reddito disponibile ed esperienze passate. • L’incremento della popolazione tra il 2011 e il 2015 (CAGR 0.3%) influenzerà positivamente le vendite dell’azienda (+19%), in quanto il metodo da per scontato che l’incremento della popolazione faccia aumentare la base cliente, ma questo non è del tutto vero perché ci sono altre variabili che possono incidere come: gusti personali, competitor e la capacità di Viva di attirare ed incrementare il grado di soddisfazione e fedeltà dei consumatori. Forecast Methodology Applicazione PIL pro capite 23.483 22.853 22.382 22.483 22.669 -1% Disoccupazione 8,4% 10,7% 12,5% 12,4% 12,0% 9% Popolazione 60.626.000 60.821.000 60.997.000 61.156.000 61.297.000 0,3% Variabili indipendenti (valori osservati) 2014E 2015E CAGR '11-15201320122011 Vendite Viva 2013 2014E 2015E 4.105.300 3.925.817 3.569.208 -7% PIL pro capite 4.105.300 4.082.169 3.874.984 -3% Disoccupazione 4.105.300 5.056.446 5.858.303 19% Popolazione Forecast vendite Viva CAGR '14-15
  38. 38. Analisi e valutazione delle strategie di marketing: il caso Viva S.r.l. 21 Marzo 2014 38Jessica Bennici 19% -3% -7% 16% K Units (mil) Mercato zuppe refrigerate Forecast with Mercato zuppe refrigerate (CAGR) Forecast with Popolazione Forecast with Disoccupazione Forecast with Pil pro capite Vendite Viva CAGR ’13 - 15 16% QM 21% QM 23% QM 25% QM 25% QM: Quota di Mercato 2011 2012 2013 2014 2015 17,000 16,000 15,000 14,000 13,000 19,000 22,000 21,000 20,000 24,000 23,000 6,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1,000 12,000 11,000 10,000 9,000 8,000 7,000 18,000 0 23,500 5,482 5,858 3,875 3,569 20,100 17,600 4,105 15,600 3,241 Forecast Methodology Risultati
  39. 39. Analisi e valutazione delle strategie di marketing: il caso Viva S.r.l. 21 Marzo 2014 39Jessica Bennici • Le strategie di Viva rispettano i fattori, le forze e le opportunità presenti nel contesto di mercato come i cambiamenti negli stili di vita che portano a consumare prodotti ad alto contenuto di servizio e a contrastare il minor tempo a disposizione. • L’azienda ha saputo reagire alla crisi economica sia effettuando dei miglioramenti nella produzione e nell’approvvigionamento che nel soddisfare le aspettative dei consumatori attraverso l’ampiamento e perfezionamento del prodotto. • È stata in grado di specializzarsi offrendo un prodotto molto apprezzato sia in Italia che all’estero con l’introduzione di zuppe biologiche sfruttando il trend salutistico che sta colpendo molti paesi primo tra tutti la Germania e gli Stati Uniti. • Oltre alle condizioni economiche che rivestono il nostro paese, l’acquisto del prodotto può essere influenzato da altri fattori come: 1. la nostra cultura e storia gastronomica orientata maggiormente su altri piatti come la pasta 2. le multinazionali e i competitor nazionali con maggiori forze economiche, capaci in qualsiasi momento di sottrarre quote di mercato, visto la poca differenziazione che riveste il prodotto e la poca fedeltà del consumatore verso la marca, 3. i prodotti sostituitivi, come i prodotti della IV gamma, maggiormente apprezzati per la maggior praticità e per i diversi momenti in cui possono essere consumati. • Dall’applicazione del modello di forecast, basato sull’analisi causale, è emerso che: il mercato italiano non presenta molte opportunità di crescita per l’azienda poiché solo una variabile ha ipotizzato un futuro incremento delle vendite di Viva. Conclusioni
  40. 40. Grazie per l’attenzione Jessica Bennici +39 3468255260

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