Seguridad ClíNica (Tenerife 08)2a Part

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41 Congreso SEPAR Tenerife (20 de maig de 2008)
Curso SEPAR

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Seguridad ClíNica (Tenerife 08)2a Part

  1. 1. Mejorar la seguridad clínica Dr. Joan Escarrabill Institut d’Estudis de la Salut Barcelona [email_address] www.slideshare.net/jescarra
  2. 2. Agenda <ul><li>Organización </li></ul><ul><li>Comunicación </li></ul><ul><li>Resumen final </li></ul>
  3. 3. Mejora de la seguridad clínica Sistema Plan de calidad Análisis técnico Cultura Proyectos de mejora “ Mancha de aceite”
  4. 4. NEJM 2004;351:2041-3 1 Desconfianza de la población 2 No hay consenso sobre el tipo de intervenciones 3 Transparencia vs denuncias 4 Cambio cultural Compartir vs ocultar
  5. 5. JAMA 2005;293:2384-90 Énfasis en los cambios sistémicos Historia clínica electrónica Difusión de prácticas seguras Entrenamiento de equipos Explicación de los accidentes a los pacientes <ul><li>Complejidad </li></ul><ul><li>Mantener la autonomía profesional </li></ul><ul><li>Miedo a las denuncias </li></ul><ul><li>Falta de liderazgo </li></ul><ul><li>Medidas escasas </li></ul><ul><li>Sistema de financiación </li></ul>Obstáculos
  6. 6. Estrategies aplicadas Cortafuegos Taxonomía T + C Revisión de HC Declaración voluntaria No conocemos el “denominador” Difícil valorar riesgos sin lesión Útil puntualmentE No cambia necesariamente la manera global de trabajar Más énfasis en el proceso que en el resultado
  7. 7. Ambigüidad organizativa La actividad de un hospital se organiza por FUNCIONES Se generan AMBIGÜIDADES Fixing Health Care from the Inside, Today Stephen J Spear ...si falla la integración
  8. 8. Ambigüidad organizativa … cambian más de 3 veces de Servicio durante el ingreso HUB 2002 16.8% … de los pacientes ingresados…
  9. 9. Ann Intern Med 2005;142:121-8 41% ...se reciben resultados tras el alta 9.5% de los resultados requieren acciones inmediatas Ambigüidad organizativa Incidentes adversos en dos hospitales universitarios de Londres Neale G. J R Soc Med 2001;94:322-330.
  10. 10. Estancias y movimientos durante el ingreso (HUB) % % pacientescon estancias > 10 días 16.8% Cambian más de 3 veces de Servicio durante el ingreso A los 4 días de ingreso el paciente ha contactado con más de 70 profesionales WJ Leander. Patients first, 1996
  11. 11. NEJM 2004;351:1884 Un médico – un paciente “ ...sin dormir hasta el final” Responsabilidades asistenciales compartidas por un equipo NEJM 2004;351:1838-48
  12. 12. NEJM 2004;351:1829-37
  13. 13. Organización basada en guardias
  14. 14. Organización basada en turnos laborales
  15. 15. Acogida En algunos momentos del año el % de DI con menos de un mes en el hospital puede llegar a ser del… 30% WJ Leander. Patients first, 1996 A los 4 días de ingreso el paciente ha “contactado” con más de… 70 profesionales
  16. 16. Horas de trabajo Patients are at risk because of nurses' long hours, says report BMJ  2003;327:1128  (15 November), doi:10.1136/bmj.327.7424.1128-d Keeping Patients Safe: Transforming the Work Environment of Nurses www.iom.edu/report.asp?id =16173  
  17. 17. BMJ  2000;320:791-4 <ul><li>Las discontinuidades son frecuentrs en los sistemas complejos. </li></ul><ul><li>A veces cuesta identificar las discontinuidades. </li></ul><ul><li>El análisis de casos puede ayudar a identificar discontinuidades </li></ul>Traslados norcturnos Ingresos justo antes del cambio de turno Pacientes fuera de su servicio Ingreso en fines de setmana Traslado de otro hospiral
  18. 18. Ann Intern Med  2006;166:1173-7 55% de las instituciones no requieren un “alta” oral o escrita para hacer la transferencia de responsabilidades entre médicos
  19. 19. Papel de los pacientes www.oha.com <ul><li>Aclarar las dudas: preguntar </li></ul><ul><li>Explicar bien las enfermedades pasadas. </li></ul><ul><li>Llevar toda la medicación que se toma </li></ul><ul><li>Comunicar las alergias. </li></ul><ul><li>Saber que hay que hacer al volver a casa </li></ul>www.steris.com/aic/partners.cfm “ Did You Wash Your Hands?”
  20. 20. Agenda <ul><li>Organización </li></ul><ul><li>Comunicación </li></ul><ul><li>Resumen final </li></ul>
  21. 21. Lesnewski R. JAMA 2006;296:1327-8. ...alguien puede pensar que la confianza del paciente con el médico depende de la falsa illusión de perfección . ...reconocer lps errores no es tanto una lección de honestidad como de humilidad . ...tolerar la incertidumbre Flexibilidad Empatía Pocas repuestas definitivas
  22. 22. Reclamaciones Qual Saf Health Care 2005;14:117-122 Reportar los incidentes puede incrementar las reclamaciones y el pago de compensaciones. Pero se mantiene una infradeclaración de incidencias
  23. 23. Reclamaciones Studdert et al. N Engl J Med 2006;354:2024-33
  24. 24. Int J Qual Health Care 2005;17:479-486. La reacción del paciente ante un efecto adverso puede variar en función de... Comunicación oportuna y de calidad
  25. 25. A Consensus Statement of the Harvard Hospitals. March 2006 Decir al paciente y a los familiares lo que ha ocurrido 1 Asumir responsabilidades 2 Pedir disculpas 3 Explicar que haremos para evitar errores futuros 4
  26. 26. Estructura de la disculpa Reconocer los hechos 1 Explicar porque se han cometido 2 Expresar disgusto sin arrogancia 3 Reparación 4 Ann Intern Med 2006;296:1401-4
  27. 27. En la práctica... Identificación Nivel de responsabilidad Capacidad de decisión Acceso al superior jerárquico en caso de dudas
  28. 28. En la práctica... Sin prisas... Dedicar un tiempo “razonable” ...y sin interrupciones
  29. 29. En la práctica... Escuchar Concretar el problema Dejar hablar hasta la reiteración Demostrar que se ha estado pendiente de la exposición
  30. 30. En la práctica... Escuchar El motivo de la queja En toda queja hay dos aspectos básicos... El motivo que ha impulsado venir a quejarse
  31. 31. En la práctica... Saber qué esperan... Expresar indignación... Pedir información... Que alguien se disculpe... Que no se repita... Amenazar...
  32. 32. En la práctica... Respuesta a plazo fijo No a la ambigüedades Garantizar un nuevo contacto en caso de dudas
  33. 33. ¿Por qué somos tan reacios a atender reclamaciones? Molesta reconocer que hay cosas que no se hacen bien Cuesta tener que dar explicaciones por los errores de otros
  34. 34. ¿Hay que informar al paciente de todos los “incidentes”? Curar y cuidar = Beneficio > Daño Desde un punto de vista ético pueden existir dudas razonables sobre si hay que comunicar todos los “incidentes”
  35. 35. Jt Comm J Qual Patient Saf. 2006;32:344-50. www.sorryworks.net/ Alternativas profesionales para resolver los efectos de los errores médicos “ Judicialización” de la práctica clínica
  36. 36. Arch Intern Med. 2006;166:1585-93. 56% Mencionan el efecto adverso pero no el error 19% No informan voluntariamente de la causa del error El 63% no explica la manera de prevenir estos errores en el futuro
  37. 37. ...la decepción es el enemigo real de la confianza Decepción = Desengaño (del latín decipiere , engañar) Hacer pensar lo que es falso No responder a las expectativas Frustrar las esperanzas
  38. 40. http://www.who.int/patientsafety/en/
  39. 41. Agenda <ul><li>Organización </li></ul><ul><li>Comunicación </li></ul><ul><li>Resumen final </li></ul>
  40. 42. Efectos de la inseguridad Error en la práctica clínica Lesiones sobre el paciente “ Casi error” “ Por poco...” “ Si no hubiera sido por...” “ Por suerte pasaba por aquí...”
  41. 43. Principios básicos Atención sanitaria segura Intensificar los cuidados al paciente lesionado Corregir para evitar nuevos errores Atención centrada en el paciente Comunicación Abierta A tiempo Mantenida
  42. 44. Sugerencias de los residentes para reduir los errores <ul><li>Evitar interrupciones frecuentes </li></ul><ul><li>Evitar las órdenes escritas a mano </li></ul><ul><li>Identificación de quien toma decisiones (código) </li></ul><ul><li>Control de las horas de trabajo </li></ul><ul><li>Localización de los datos y de los equipos </li></ul><ul><li>Cultura de declarar los errores </li></ul><ul><li>Entrenamiento para hacer procedimientos </li></ul><ul><li>Liderazgo </li></ul>Volpp KGM, Grande D. N Engl J Med 2003;348:851-5
  43. 45. La seguridad clínica depende más de la armonía dinámica entre los diferentes actores que del nivel de excelencia alcanzado por separado en cada nivel de la organización Amarberti R. Ann Intern Med 2005;142:756-64
  44. 46. La producción no puede ser ilimitada 1 Limitar la autonomía profesional 2 Dejar de ser artesanos 3 Estandarización Normas a nivel del sistema 4 Transfusiones Simplificar la organización 5 Saltar barreras para mejorar la seguridad Amalberti R. Ann Intern Med 2005;142:756-64 Volamos sin conocer al piloto
  45. 47. Carbonell, E. Els somnis de l’evolució. 2003 <ul><li>Aprendizaje </li></ul><ul><li>Trabajo en equipo </li></ul><ul><li>Capacidad de comunicación </li></ul><ul><li>Organización del trabajo </li></ul>El funcionamiento de las organizaciones complejas debe basarse en....
  46. 48. Muchas gracias

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