Centres of Expertise in het hoger onderwijs        Knelpunten, risico’s en aanbevelingen    voor succesvolle publiek-priva...
“We build too many walls and not enough bridges”                    Isaac Newton“Open mind for a different view, and nothi...
Inleiding    “De HBO Centres of Expertise richten zich op het versterken van de Nederlandse economie        en innovatie e...
Het Centre of Expertise – een krachtenveldanalyseCentres of Expertise hebben drie centrale uitgangspunten, namelijk:   1. ...
De belangrijkste actoren, hun standpunten en belangenMinisterie van OCW en EL&IDe Centres of Expertise als testcase van pu...
Lokale overhedenDe lokale overheden participeren in een Centre of Expertise om de positie van het onderwijs,onderzoek en i...
Knelpunten en risico’s – in het concept en de toepassingIn dit hoofdstuk schets ik vijf knelpunten en risico’s met betrekk...
Nieuw denken: ruimte voor experiment en innovatie vs. oud denken: controle enregeldrukHet werken met Centres of Expertise ...
Aanbevelingen voor succesvolle publiek-private samenwerkingEr komt een aantal knelpunten voort uit het gehanteerde concept...
Verbindend leiderschapHet Centre of Expertise is ontstaan vanuit vraag, vanuit een drang tot vernieuwing en hetverkennen v...
Programma-management perspectief als startpuntProgramma-management is de niet-hiërarchische coördinatie van programma-acti...
•   Een Centre of Expertise beschikt in de huidige constructie over een grote         hoeveelheid geld. Dit geeft de progr...
LiteratuurAardema, H. (2004) Verbindend leiderschap, Inspiratie voor leren en veranderen bij de overheid,ConvoyBoer, H. de...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

120417 centres of expertise in het hoger onderwijs visiedocument jeroen van deel

610 views

Published on

Published in: Education
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
610
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
23
Actions
Shares
0
Downloads
4
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

120417 centres of expertise in het hoger onderwijs visiedocument jeroen van deel

  1. 1. Centres of Expertise in het hoger onderwijs Knelpunten, risico’s en aanbevelingen voor succesvolle publiek-private samenwerking Visiedocument Leergang Strategisch Beleidsadvies AOG School of Management 17 april 2012 Jeroen van Deel
  2. 2. “We build too many walls and not enough bridges” Isaac Newton“Open mind for a different view, and nothing else matters” James Hetfield, Metallica 2
  3. 3. Inleiding “De HBO Centres of Expertise richten zich op het versterken van de Nederlandse economie en innovatie en het doorbreken van de kennisparadox. De centra dragen bij aan het oplossen van het schaarsteprobleem binnen de bètatechniek. De centra profileren zich scherp op een economisch innovatiespeerpunt en worden geleid door onderwijs én bedrijfsleven. De centra dragen bij aan de innovatiekracht van ondernemers. De centra streven naar het oplossen van de kwalitatieve en kwantitatieve tekorten binnen de topsectoren.” Commissie De Boer, Sectorinvesteringsplan HBO 2011-2016 Meer studenten hbo techniek via Centres of ExpertiseIn veel sectoren (techniek in het bijzonder) bestaat, of ontstaat een schaarsteprobleem. Dooreen combinatie van groei en vergrijzing ontstaat een tekort aan hogeropgeleideprofessionals. Daarnaast kent Nederland een kennis- en innovatieparadox.Wetenschappelijk onderzoek weet onvoldoende zijn weg naar praktische toepassingen tevinden.Het hoger beroepsonderwijs is van groot van belang voor de Nederlandse economie en heefteen essentiële rol in het oplossen van dit kwantitatieve en kwalitatieve tekort. Maar om haarrol als drijvende kracht te kunnen spelen zal het hbo, veel meer dan tot nu toe het geval is,structureel de verbinding met ondernemers, onderzoek en overheid moeten leggen.Hiertoe heeft de commissie De Boer het model van Centres of Expertise (CoE) voorgesteld.Centra waarin onderwijsinstellingen samen met bedrijven investeren, binnen de nationaleeconomische sleutelgebieden. Er wordt hiermee een infrastructuur gecreëerd, waarinontwikkelde kennis kan worden doorvertaald naar opleidingen en bedrijven. De centrainvesteren zo in het opleiden van talent (hoge kwaliteit van onderwijs) en verbinden dit aande economische kracht van Nederland (praktijksturing en kennisvalorisatie). Er wordt met decentra een brug geslagen tussen kennis en markt.De Ministeries van OCW en EL&I hebben dit idee omarmd en hebben budget vrijgemaaktom een start te kunnen maken met Centres of Expertise in het hbo. Het PlatformBetatechniek is aangewezen als uitvoeringsinstantie voor dit programma.NHL Hogeschool heeft (in samenwerking met Hogeschool Van Hall Larenstein)als één vande eerste hogescholen in Nederland een CoE (op het gebied van watertechnologie)binnengehaald1. Twee andere consortia (Hogeschool Zuyd, Chemie en Fontys/HAN,Automotive) hebben ook een CoE binnengehaald. In januari 2011 zijn deze drie consortia alspilotgroep gestart met een Centre of Expertise.Als ik na ruim een jaar de tussenbalans opmaak constateer ik een aantal knelpunten enrisico’s in het CoE-concept en de uitvoering daarvan. In dit visiedocument analyseer ik hetCoE-model en de toepassing hiervan, benoem ik de knelpunten en de risico’s en doe ik eenaantal aanbevelingen voor verbetering van (toepassing van) het concept. Ik hoop hiermee deCentres, het Platform Betatechniek en de Ministeries handvaten te bieden om de pilot tot eensucces te maken.1 Deel, J. van, Brink, P. van den, Spinder, A., et al. (2010) Business plan Centre of Expertise Watertechnologie, CEW 3
  4. 4. Het Centre of Expertise – een krachtenveldanalyseCentres of Expertise hebben drie centrale uitgangspunten, namelijk: 1. De centra profileren zich scherp binnen een sleutelgebied 2. Er is sprake van gelijkwaardige betrokkenheid en investeringen van het bedrijfsleven, onderwijsinstellingen en andere partners 3. De centra worden bedrijfsmatig geleid en er is een duurzame implementatiestrategie. De centra worden na de looptijd van de overheidsinvestering zelfvoorzienend.Het Centre of Expertise is een samenwerkingsverband tussen een hogeschool, (innovatieve)bedrijven, (wetenschappelijke) onderzoeksinstituten en andere partners (zoals bv. mbo-instellingen en lokale overheden). Er is sprake van gelijkwaardige betrokkenheid van allepartners, dit blijkt ook uit de financiële bijdrage van alle partijen. 50% van de financiering vanhet CoE komt namelijk vanuit het consortium, hiervan is minimaal de helft afkomstig uit hetbedrijfsleven. Er is dus sprake van gedeeld eigenaarschap. De betrokken partners bepalensamen de strategie op basis van een gezamenlijke ambitie en houden samen de visie enstrategie vitaal.De andere 50% van de financiering van het CoE betreft een overheidsinvestering vanuit deministeries van OCW en EL&I, voor de periode van vijf jaar. Het Platform Betatechniek is deuitvoeringsinstantie die de investering toekent en waaraan verantwoording dient te wordenafgelegd. Prestatieafspraken en verantwoording (financieel en resultaat) vinden plaatstussen het Platform Betatechniek en de penvoerder van het CoE, de hogeschool.Figuur 1: Krachtenveld Centre of Expertise 4
  5. 5. De belangrijkste actoren, hun standpunten en belangenMinisterie van OCW en EL&IDe Centres of Expertise als testcase van publiek-private samenwerking zijn cruciaal in debeleidsdoelstellingen van de ministeries van EL&I en OCW. Prioriteit ligt bij het koppelen vaneconomische topsectoren aan het hoger beroepsonderwijs. Publiek-private samenwerking(in de vorm van Centres of Expertise) komt terug in het bedrijvenbeleid van EL&I, destrategische agenda hoger onderwijs van OCW en de human capital agenda’s van detopsectoren. De beide ministeries hebben er dan ook alle belang bij dat de pilots metCentres of Expertise slagen. Of zoals Staatssecretaris Halbe Zijlstra het zelf formuleert:“Failure is not an option”.Platform BetatechniekHet Platform Betatechniek is de uitvoeringsinstantie voor de ministeries inzake de Centres ofExpertise. Zij wordt geacht de ontwikkeling van de centra nauwlettend in de gaten te houdenen maakt prestatieafspraken met de centra (feitelijk met de penvoerders) inzake inhoudelijkeen financiële resultaten. Het platform heeft baat bij een succesvolle pilot. Het platform wordtscherper door de ministeries gevolgd dan bij eerdere programma´s.HogeschoolDe hogeschool heeft belang bij het Centre of Expertise vanwege de mogelijkheid om depraktijkcomponent in het onderwijs te versterken en de kwaliteit van het onderwijs tevergroten2. Het onderwijs wordt aantrekkelijker door een CoE, waardoor de instroom vannieuwe studenten zal stijgen, dit is gunstig voor de bekostiging van de hogeschool.Hogescholen worden geacht begin 2012 prestatieafspraken met het ministerie van OCW temaken aangaande zwaartepuntvorming. De CoE’s bieden een kans voor scherpe profileringen aanvullende bekostiging (2% norm Zijlstra).Naast deze belangen bij het Centre of Expertise heeft de hogeschool nog een ander belang.De hogeschool is penvoerder richting het Platform Betatechniek en wordt vanuit dezehoedanigheid verantwoordelijk gehouden voor het inhoudelijke en financiële resultaat vanhet Centre.StudentenStudenten hebben belang bij een Centre of Expertise omdat deze het voor hen mogelijkmaakt tijdens de opleiding te participeren in state-of-the-art onderzoek en projecten insamenwerking met bedrijven. Studenten worden zo in staat gesteld meer uit hun opleiding tehalen (excellentie) en leggen al tijdens de studie relevante contacten met potentiëlewerkgevers (cv, carrièreperspectief). Het is echter de vraag of dit besef bij studentenaanwezig is, zeker bij de studiekeuze zal dit een beperkte rol spelen.BedrijvenBedrijven investeren in het Centre of Expertise met als doel toegang tot toegepast onderzoeken productontwikkeling. Voor kleine innovatieve bedrijven biedt het Centre toegang totgeavanceerde faciliteiten, kennis en kunde die zonder het Centre (financieel) onbereikbaarzouden zijn. Dit heeft vaak een projectbasis en zorgt nog niet direct voor lange termijnbinding. Daarnaast krijgt men via het Centre toegang tot een belangrijke (en groeiende)groep toekomstige hoogopgeleide werknemers. Het bedrijfsleven wordt geacht mede aan hetstuur van het Centre of Expertise te zitten. De financiële bijdrage (omvang en verhoudingcash/in-kind) en betrokkenheid verschillen echter sterk per bedrijfspartner.2 Deel, J. van (2011) Beleidsplan instituut Techniek 2012-2015, Kwaliteit als leidraad, samen werken aan talent, NHLHogeschool 5
  6. 6. Lokale overhedenDe lokale overheden participeren in een Centre of Expertise om de positie van het onderwijs,onderzoek en innovatief bedrijfsleven in de regio te versterken. De lokale overheden zijneerder faciliterend aan, dan participerend in het Centre.Mbo-instellingenMbo-instellingen hebben baat bij samenwerking in een Centre of Expertise vanwege demogelijkheden die het biedt om de eigen studenten praktijkgericht onderwijs te bieden. EenCoE biedt ook mogelijkheden (financieel en inhoudelijk) om de leerlijn mbo-hbo teoptimaliseren.OnderzoeksinstitutenWetenschappelijke partners hebben belang bij het Centre, omdat de kloof tussen kennis enpraktijk gedicht kan worden. Ook biedt het Centre kansen om de leerlijn hbo-wo teoptimaliseren, gericht op doorstroom naar masteropleidingen. Het Centre draagt ook bij aanhet verbeteren van het imago van de regio inzake de betreffende sector, wat de kans oponderzoeksopdrachten weer vergroot.In algemene zin is er belang bij het Centre of Expertise vanwege de verbetering vankennisvalorisatie en –disseminatie. Het Centre dicht de kloof tussen wetenschap en praktijk,zoals in onderstaande figuur wordt weergegeven. 3Figuur 2: Positie Centre of Expertise in innovatieketen3 Deel, J. van, Brink, P. van den, Spinder, A., et al. (2010) Business plan Centre of Expertise Watertechnologie, CEW, pag. 13 6
  7. 7. Knelpunten en risico’s – in het concept en de toepassingIn dit hoofdstuk schets ik vijf knelpunten en risico’s met betrekking tot Centres of Expertise.Deels betreft het knelpunten die uit het concept zelf ontstaan, deels ook knelpunten die in detoepassing van het concept ontstaan.Gelijkwaardige betrokkenheid en gedeeld eigenaarschap vs.verantwoordingsstructuur en penvoerderschapUitgangspunt van een Centre of Expertise is de gelijkwaardige betrokkenheid en hetgedeelde eigenaarschap van de verschillende partners in het Centre. Niet één van departners is leidend in de samenwerking, maar onderzoekers, ondernemers, onderwijs enoverheid zitten samen in de driver seat. Elk van de partners is gelijkwaardig betrokken, zowelmaterieel als immaterieel.Bij het indienen van het business plan is de onderwijsinstelling penvoerder. Na toekenningvan de investeringsbijdrage wordt deze overgemaakt aan de penvoerder. De hogeschool alspenvoerder wordt gedurende het hele traject als eerste aanspreekpunt van het PlatformBetatechniek gezien. De hogeschool wordt tevens verantwoordelijk gehouden voor deresultaten van het CoE en is financieel risicodragend voor het project.Dat niet het CoE zelf, maar de hogeschool als penvoerder verantwoordelijk is, brengt eenlastige spagaat in het model. De hogeschool is namelijk geen opdrachtgever voor het CoE,maar partner, gelijkwaardig aan de andere partners in het CoE. Toch heeft de hogeschooleen uitzonderingspositie vanwege de verantwoordingsrelatie naar het Platform en vanwegehet feit dat de investeringsbijdrage door het Platform aan de hogeschool wordt toegekend enniet aan het CoE.Gedeeld eigenaarschap komt alleen tot stand bij gedeelde verantwoordelijkheid en gedeeldrisico. In het gekozen verantwoordingsmodel, waarbij de penvoerder financieel enresultaatverantwoordelijk wordt gehouden, ligt het risico niet automatisch bij alle partners. Dehogeschool is verantwoordelijk voor het totale Centre, de overige partijen lopen alleen risicovoor de hoogte van hun eigen inbreng. Deelnemende bedrijven voelen dus niet vanaf destart de noodzaak om in de driver seat te gaan zitten. Daar komt nog bij dat de verschillendepartners niet allen een gelijkwaardige inbreng in het Centre hebben. Zowel de omvang vande financiële bijdrage, als de verhouding cash – in-kind hierbinnen is verschillend.Zelfvoorzienende organisatie en gezamenlijke ambitie vs. aftastende partners engezond eigen belang.Het Centre of Expertise model gaat uit van een bedrijfsmatig geleide organisatie diezelfvoorzienend wordt. Een Centre of Expertise is dus meer dan een netwerk vansamenwerkende partijen, het wordt een nieuwe organisatie op basis van eengemeenschappelijk belang van de partnerorganisaties.In de beginfase benaderen alle partners het CoE echter vanuit hun eigen business model.Iedere partij denkt vanuit de eigen kaders en propositie. De kunst is de partners ook te latendenken van uit een nieuw, gezamenlijk business model. Dat kan alleen als de meerwaardevan de gemeenschappelijke propositie helder is, duidelijk is dat deze alleen vanuit hetnieuwe model gerealiseerd kan worden en gedeeld eigenaarschap gestimuleerd wordt.De CoE´s stappen echter in een valkuil door als eerste stap een organisatie (een stichting)op te tuigen op met statuten, een directeur, budget en doelstellingen, terwijl de partners nogonvoldoende zijn meegenomen in het gezamenlijke belang, laat staan zich mede-eigenaarvoelen. Vanuit de partners staan nog steeds voornamelijk de eigen belangen bij het CoE ophet netvlies.De directeur van het CoE is nu directeur van een organisatie zonder mensen enproducten/projecten, maar met een goed gevulde kas. In plaats van te sturen op afstand ende partners in stelling te brengen heeft deze directeur opeens een hele directe sturende rol,vanuit een sterke (financiële) machtspositie. Wie zit er nu daadwerkelijk in de driver seat? Enis er nog wel een prikkel voor partners om in de driver seat te gaan zitten? 7
  8. 8. Nieuw denken: ruimte voor experiment en innovatie vs. oud denken: controle enregeldrukHet werken met Centres of Expertise is nieuw, er zijn nog geen vergelijkbare andereinitiatieven. In die zin is de start die nu met drie CoE’s is gemaakt een pilot voor businessbased innovation. Bij een pilot hoort ook de mogelijkheid om te experimenteren met nieuwemanieren van werken. Aanvankelijk is het programma dan ook gestart met een minimum aanregels en afspraken. Alleen afspraken en doelen op hoofdlijnen, met één tussentijdse auditen een eindaudit na vijf jaar. Gaande het programma neemt het aantal regels en afsprakentoe, de roep om controle wordt groter4. De directeur van het CoE is vooral bezig metresultaten (korte termijn) en te weinig met de doelstellingen (lange termijn).Er lijkt angst te zijn voor mislukking. Maar bij dit paradepaardje van het nieuwe onderwijs- enbedrijvenbeleid geldt “failure is not an option”, zoals Staatssecretaris Zijlstra stelde tijdens deofficiële opening van het CoE in Leeuwarden. Terecht, maar waarom dan die reflex vandichttimmeren met audits en prestatieafspraken. Paradoxaal genoeg zou deze focus opresultaten het bereiken van de doelstellingen wel eens kunnen verhinderen.Ook binnen de partnerorganisaties, in ieder geval de hogeschool, is er sprake van eenbotsing tussen de experimenteerruimte die nodig is voor een CoE en het oude denken.Discussies over de vermenging van publiek en privaat geld, het inpassen van een dergelijkorganisatie-overstijgend programma in de boeken en de kosten die voor de (waarschijnlijke)baten uitgaan, overheersen het inhoudelijke gesprek over de kansen die een CoE kanbieden.Commitment aan de top vs. blokkades in de uitvoeringTot deelname aan het CoE is voornamelijk besloten op bestuurlijk niveau bij de diversepartners. De bestuurders waren, om politieke en inhoudelijke redenen, snel overtuigd van demeerwaarde van een CoE. Er was een enorme drive om een CoE binnen te halen en deactiebereidheid onder bestuurders was groot. Toen de vis eenmaal aan de haak geslagenwas bleek de drive tot uitvoering ineens een stuk minder groot. De bestuurders zijn nog welbij het CoE betrokken in de raad van toezicht, maar de totstandkoming moet plaatsvinden inde samenwerking tussen de directeur van het CoE en de medewerkers van de partners(managers, docenten, onderzoekers, etc.) Deze laag (of twee/drie lagen) dieper in deorganisatie weten ten eerste niet altijd waarom hun organisatie is gaan deelnemen aan hetCoE. Ten tweede zien zij ook niet direct voordelen van bijv. een project onderbrengen in hetCoE. Daarnaast heeft de directeur van het CoE de opdracht een zelfstandige organisatie opte bouwen, die in sommige gevallen als een concurrent voor de eigen positie van de partnerskan worden gezien.Cultuurverschil tussen partnerorganisatiesEen publiek-private samenwerking betekent een samenwerking tussen verschillendeculturen. In het geval van een Centre of Expertise de bureaucratische cultuur vanonderwijsorganisaties en overheidspartners, de wetenschappelijke cultuur van deonderzoekspartners, de bureaucratische commerciële cultuur van de grotere bedrijfspartnersen de opportunistische, ondernemende cultuur van het innovatief bedrijfsleven.Deze cultuurverschillen zorgen voor verschil in verwachtingen, het anders interpreteren vanafspraken, etc. Een gedeelde doelstelling betekent dus nog niet automatisch een gedeeldperspectief over de route hier naar toe. In het programma en ook in de uitvoering hiervan isvooral veel aandacht voor de uitgangspunten en de doelen en resultaten. Het proces isechter onderbelicht.4 “Bouw van de controletoren, controle als ´zelfrijzend bakmeel´”, Twist, M.J.W. van, Karré, P.M. en Cels, S. (2010) Beleidsdrukeen beschouwing, NSOB 8
  9. 9. Aanbevelingen voor succesvolle publiek-private samenwerkingEr komt een aantal knelpunten voort uit het gehanteerde concept en de monitor- enauditstructuur. Tevens komen er een aantal knelpunten en risico’s voort uit de manierwaarop partners met de uitvoering van het concept omgaan. Mijn aanbevelingen zijn dan ooktweeledig. Enerzijds aanbevelingen voor de uitvoeringsorganisatie en ministeries vooraanpassing van het concept bij een eventuele nieuwe ronde. Anderzijds aanbevelingen aande huidige Centres of Expertise om uitgaande van de beperkingen in het concept en degesignaleerde knelpunten een succes te maken van deze pilot.Monitor- en auditstructuur met ruimte voor experiment en innovatieZoals toegelicht bij de knelpunten en risico´s wordt de roep om controle groter naar mate hetprogramma vordert. De focus ligt hierbij sterk op de resultaten op korte termijn. Terwijl dedoelstelling van een Centre of Expertise uiteindelijk in het domein van lange termijnmaatschappelijke effecten ligt. Het risico op de bouw van een controletoren ligt op de loer5.Er zal echter meer oog moeten zijn voor een vorm van controle die de nadruk legt op degewenste maatschappelijke effecten van het CoE. Een manier van verantwoording die leidttot transparantie en innovatie in plaats van tot strategisch gedrag en blokkeren. Zoals Janden Holander het formuleert: stuur op output en enkele zeer kritische zaken betreffende dethroughput, maar niet meer. Of nog sterker, volgens Jaques Wallage: “het gaat om hetleggen van de verbinding. Rapportages, dashboards, cijfers, dat is de verticale realiteit vande bureaucratie. De horizontale realiteit breng je tot leven door in gesprek te gaan met dediverse lagen in het krachtenveld. Professionaliteit verschraalt door het managen van deinformatie in de verticale realiteit.”.Begin met gezamenlijke probleemperceptieHet ideaalbeeld is een netwerk/consortium, waarbij gedacht wordt vanuit een nieuw kader engezamenlijk belang. Om dit te realiseren is gedeeld eigenaarschap noodzakelijk. Dit zouopgelost kunnen worden door overeenkomsten met alle partners aan te gaan, waarmee hetrisico gedeeld wordt. Maar in eerste instantie is het essentieel om te komen tot eengezamenlijke probleemperceptie, voordat tot oplossingen gekomen kan worden. Of zoalsJan den Hollander stelt: “Mensen lopen harder op pijn dan op visie, dat mobiliseertenergie.”6. De verschillende perspectieven op de situatie moeten worden benoemd door allepartijen. Om commitment te krijgen/houden van alle partners is het noodzakelijk om iederepartij vanuit de eigen belangen mee te krijgen in het denken vanuit het CoE en hier ook demeerwaarde van te laten inzien. Dan ontstaat er een netwerk van samenwerkende partijenipv een nieuwe organisatie zonder draagvlak.Meer focus op het procesHet Centre of Expertise draait niet alleen om een inhoudelijk doel. In de doelstelling zoalsweergegeven in de inleiding van dit document staat samenwerking (impliciet) centraal.Hiermee krijgt ook het proces van het komen tot een CoE belangrijke waarde. Het procesvormt de basis voor vertrouwen en gedeelde verantwoordelijkheid7.Dat het proces van samenwerken niet vanzelf gaat heeft het afgelopen eerste jaar welbewezen. In het vervolg van de pilot zal meer aandacht voor het proces moeten zijn. Dit isonder andere van belang vanwege de bestaande cultuurverschillen tussen partners,waardoor vaak heel verschillende percepties van problemen en oplossingen bestaan. Eenprocesbenadering leidt tot meer transparantie en kan bijdragen aan het creëren vandraagvlak onder de betrokkenen8.5 Twist, M.J.W. van, Karré, P.M. en Cels, S. (2010) Beleidsdruk een beschouwing, NSOB6 Hollander, J. den (1995) Sturen op afstand, Lemma7 Hoogerwerf, A., Herweijer, M. (2008) Overheidsbeleid, een inleiding in de beleidswetenschap, Kluwer, hoofdstuk 15, p.3168 Bruijn, H. de, Heuvelhof, E. ten ,Veld, R. in ´t (2008) Procesmanagement, over procesontwerp en besluitvorming, AcademicService, paragraaf 2.6 9
  10. 10. Verbindend leiderschapHet Centre of Expertise is ontstaan vanuit vraag, vanuit een drang tot vernieuwing en hetverkennen van nieuwe mogelijkheden om tot maatschappelijk effect te komen. In de opbouwvan het Centre is men het eerste jaar vervolgens doorgeschoten in het beheersen enregelen. Enerzijds vanwege de toenemende roep om controle, anderzijds vanuit de gedachtedat samenwerking pas effectief kan plaatsvinden als de context helemaal is ´dichtgeregeld´(‘hard’, vertrouwen is (nog) niet voldoende). In het onderstaande schema, uit het boekVerbindend leiderschap van H. Aardema9 zijn deze twee benaderingen te plaatsen op dediagonale as van rechtsonder naar linksboven.Figuur 2: Kwadrantenschema verbindend leiderschap, H. AardemaDit doorschieten in structuurgericht organiseren is verklaarbaar als we constateren dat dekwadranten linksonder en rechtsboven nog nauwelijks aandacht hebben gehad. Natuurlijk iser een doel geformuleerd voor het CoE, maar dit heeft nog niet geleid tot een profileringwaarin partners zich ook kunnen herkennen. Het doel wordt tot dusverre bekeken vanuit deperceptie (fixatie) van de eigen (partner)organisatie. Het is nu zaak de gezamenlijke koers engedeelde doelen en waarden doorleefd te maken. Op basis van gedeeldeverantwoordelijkheid en geschetste synergiemogelijkheden kan vervolgens gedeeldeigenaarschap tot stand komen. Het Centre of Expertise heeft behoefte aan verbindendleiderschap.9 Aardema, H. (2004) Verbindend leiderschap, Inspiratie voor leren en veranderen bij de overheid, Convoy 10
  11. 11. Programma-management perspectief als startpuntProgramma-management is de niet-hiërarchische coördinatie van programma-activiteiten,met als doel om oplossingen te bieden voor de integrale project overstijgendeprobleemstelling10.Programma-management kan een oplossing zijn voor situaties waarin de stakeholders naasthun eigen ´sectorale´ belangen ook belang hebben bij de aanpak van een integraalprobleem. In de praktijk zullen de stakeholders echter steeds op dit gemeenschappelijkeprobleem gewezen moeten worden, hier komt de programma-manager om de hoek. EenCentre of Expertise is bij uitstek een situatie waarin de partners eigen en gezamenlijkedoelen hebben. Programma-management zou dan ook uitkomst kunnen bieden.Het Centre of Expertise als programma zou de volgende structuur kunnen hebben. In eenprogramma-platform hebben de diverse opdrachtgevers zitting. De programma-manager issecretaris van dit platform. Opdrachtgevers kunnen elkaar in het platform aanspreken op degezamenlijke programmaverantwoordelijkheden. In een programma-team hebben deverschillende projectleiders zitting. De programma-manager is voorzitter van dit team. Dezestructuur intervenieert niet in de besluitvorming en verantwoordelijkheden van de partners ende projecten, maar er ontstaat wel een open communicatief systeem. De programma-structuur is naar buiten toe nauwelijks zichtbaar, partners kunnen hun eigen organisatie ensuccessen profileren.Het Centre of Expertise (het programma) is gericht op maatschappelijke effecten en ishiermee richtinggevend voor de resultaten van de onderliggende projecten. Dit heeftgevolgen van de beoordeling van het programma, dit is uitgebreider benoemd onder hetkopje monitor- en auditstructuur.De programma-management opzet heeft consequenties voor de regisseur van het Centre ofExpertise. In de huidige situatie is dit een directeur (met doorzettingsmacht), het zou eenprogramma-manager (met bijbehorende competenties) moeten zijn.De programma-manager kan niet direct sturen, in de zin dat hij beslissingsmacht heeft. Deprogramma-manager opereert in een sociaal systeem. Een systeem dat op zichzelf al eensturend systeem is. Sturen wordt dan bijsturen, gericht interveniëren. De programma-manager zal een balans moeten vinden tussen aansluiten bij het systeem en het trekken vaneen eigen lijn. Hiertoe is het noodzakelijk de dynamiek van het systeem te kennen en delogica van de interactie te begrijpen11. - Hij moet niet zoeken naar de machtigste actoren, maar naar de actoren die de dynamiek kunnen veranderen. - Regie gaat over het kunnen besturen van de context (in termen van krachtenvelden en dynamiek). Overzicht creëren -> op basis van overzicht inzicht (in pijnpunten) -> vermogen om te interveniëren. - De programma-manager blijft onafhankelijk, bijna als een soort mediator. - Zodra een programma-manager volledig mandaat krijgt kan hij als autoriteit gaan optreden en verdwijnt de opdrachtgever naar de achtergrond. Dit is onwenselijk en leidt tot verminderde betrokkenheid en verantwoordelijkheid.Openstaande vragen: • Een programma is eindig. Dit lijkt in tegenstelling met het doel van een Centre of Expertise om een zelfvoorzienend instituut te creëren. Is het wellicht mogelijk om te starten met een programmastructuur en na een aantal jaren over te stappen naar een zelfstandige organisatie? Of zou juist de eindigheid van het programma ter discussie gesteld moeten worden?10 Licht, H. (2009) Programma-management, regievoering zonder macht, Van Gorcum11 Hollander, J. den (1995) Sturen op afstand, Lemma 11
  12. 12. • Een Centre of Expertise beschikt in de huidige constructie over een grote hoeveelheid geld. Dit geeft de programma manager macht en brengt een hiërarchisch element in de sturingsfilosofie. En dat is, zoals toegelicht, onwenselijk in verband met de betrokkenheid en verantwoordelijkheid van de partners. Hoe hier mee om te gaan?Coöperatieve netwerkorganisatie als uitkomstZoals onder het vorige kopje ‘programma-management’ benoemd is een kenmerk van eenprogramma dat het eindig is. Eén van de doelstellingen van een Centre of Expertise is echterhet realiseren van een zelfvoorzienende organisatie, de duurzame implementatiestrategie.Programma-management lijkt een goede methode om in de beginfase van het CoE hetdraagvlak en gedeeld eigenaarschap onder de partners te stimuleren. Ergens in het trajectzal echter de stap gemaakt moeten worden naar een nieuwe organisatie. Dat dezeorganisatie kenmerken heeft van een netwerkorganisatie lijkt vanzelfsprekend. Geen van departners zit er waarschijnlijk op te wachten dat de eigen organisatie in het klein opnieuwwordt neergezet. Vanuit de hogescholen is al gezegd ‘we moeten niet op weg naar eennieuwe hogeschool’. Een nieuwe organisatie moet de krachten van de verschillende partnerssamenbrengen, zodat er synergie ontstaat en daadwerkelijk waarde wordt toegevoegd diezonder de nieuwe organisatie niet zou zijn ontstaan.De hybride structuur van de netwerkorganisatie heeft mijns inziens echter nog eenverbindende factor nodig die balans brengt tussen de individuele belangen van de partnersen het overkoepelende (maatschappelijke) belang van de het Centre of Expertise. Hetcoöperatiemodel zou hier uitkomst kunnen bieden.In een coöperatie zijn alle partners mede-eigenaar van de organisatie. Als het belang in decoöperatie groot genoeg is, geeft dit automatisch een balans tussen eigen en gezamenlijkebelangen12. Dit stelt dan ook eisen aan de hoogte (en de gelijkwaardigheid) van de inbrengvan de partners. Eisen die aan de start wellicht een te hoge barrière tot toetreding opwerpen,maar bij bewezen effect (na een programma-periode) acceptabel zijn.In de huidige economische crisistijden is de coöperatie overigens een veel besprokenorganisatievorm. Het biedt mogelijk een ‘derde weg’ tussen het neoliberale kapitalismeenerzijds en communisme aan de andere kant van het spectrum13. Een mooipraktijkvoorbeeld van het succes van het coöperatieve model is te vinden in het Spaansedorp Mondragón14, waar het overgrote deel van de bevolking werkt in coöperaties.De Verenigde Naties hebben 2012 uitgeroepen tot het jaar van de coöperatie:"Cooperatives are a reminder to the international community that it is possible to pursue both economic viability and social responsibility. " United Nations Secretary-General Ban Ki-moon12 United Nations (2012), International year of cooperatives 2012, http://social.un.org/coopsyear/13 Noreena Hertz (2012), A post-luxe era needs co-op capitalism, Wired Magazine,http://www.wired.co.uk/magazine/archive/2012/04/ideas-bank/noreena-hertz14 Tegenlicht (2012), Het wonder van Baskenland, VPRO, http://tegenlicht.vpro.nl/afleveringen/2011-2012/Mondragon.html 12
  13. 13. LiteratuurAardema, H. (2004) Verbindend leiderschap, Inspiratie voor leren en veranderen bij de overheid,ConvoyBoer, H. de (2009) Sectorinvesteringsplan hbo 2011-2016Bruijn, H. de, Heuvelhof, E. ten ,Veld, R. in ´t (2008) Procesmanagement, over procesontwerp enbesluitvorming, Academic ServiceDeel, J. van (2011) Beleidsplan instituut Techniek 2012-2015, Kwaliteit als leidraad, samen werkenaan talent, NHL HogeschoolDeel, J. van, Brink, P. van den, Spinder, A., et al. (2010) Business plan Centre of ExpertiseWatertechnologie, CEWHertz, N. (2012) A post-luxe era needs co-op capitalism, Wired Magazine,http://www.wired.co.uk/magazine/archive/2012/04/ideas-bank/noreena-hertzHiemstra, D. (2007) Beleidsplan instituut Techniek 2008-2011, Innovatief, creatief, ondernemend, NHLHogeschoolHollander, J. den (1995) Sturen op afstand, LemmaHoogerwerf, A., Herweijer, M. (2008) Overheidsbeleid, een inleiding in de beleidswetenschap, KluwerLicht, H. (2009) Programma-management, regievoering zonder macht, Van GorcumPlatform Betatechniek (2012) Publiek privaat profilerenPlatform Betatechniek, Expertcommissie Centres of Expertise (2012) Auditrapportage 2011Tegenlicht (2012), Het wonder van Baskenland, VPRO, http://tegenlicht.vpro.nl/afleveringen/2011-2012/Mondragon.htmlTwist, M.J.W. van, Karré, P.M. en Cels, S. (2010) Beleidsdruk een beschouwing, NSOBUnited Nations (2012), International year of cooperatives 2012, http://social.un.org/coopsyear/ 13

×