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Un cabinet de consulting peut il aider une entreprise à mobiliser collectivement ses collaborateurs ?

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Est il pertinent qu'un cabinet de conseil propose de mobiliser les hommes / femmes avec méthode pour les aider à atteindre, ensemble, leurs objectifs face aux enjeux ...en ayant la sensibilité particulière que ca demande ?
- analyse d'une posture
- décryptage des outils
- pertinence et concurrence

La signature « l’art de la mobilisation » est un héritage de l’ancien président.
Les équipes avaient demandé au président actuel d’exploiter cet héritage en 2015.
Il s’agissait d’évaluer sa pertinence sur quelques supports avant de travailler d’autres moyens de communication de plus grande ampleur. Ou de changer radicalement de signature.

Published in: Economy & Finance
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Un cabinet de consulting peut il aider une entreprise à mobiliser collectivement ses collaborateurs ?

  1. 1. EuroGroupun cabinet Et l’art de la mobilisation (renouer avec ses valeurs) Réflexion stratégique de Révolution 9 «La raison d’être de toute entreprise est le bien commun, le lien social, le plaisir partagé, la responsabilité assumée librement… et non une rentabilité indéfiniment croissante, au profit de quelques uns et au détriment de tous. »
  2. 2. A/ Demande client et réponse a apporter B/ EuroGroup Consulting C/ Contexte et Manifeste D/ EuroGroup et ses Concurrents E/ Mobiliser l’humain dans l’entreprise Plan du document
  3. 3. A/ La demande
  4. 4. La demande La demande Fédérer autour de la signature « l’art de la mobilisation » MARKETER A – Le discours d’EuroGroup B – L’approche unique qui les caractérise AFIN DE A – Pouvoir convaincre les futurs clients B – Faciliter l’approbation interne (pour pouvoir porter le discours en externe)
  5. 5. La demande LE CONTEXTE La signature est un héritage de l’ancien président. Les équipes ont demandé au président actuel d’exploiter cet héritage. • Il a donné son accord pour traduire ce positionnement en communication…à condition de pas la re-travailler la signature et de débattre à l’infini … • Il s’agit d’un test avant de travailler d’autres moyens de communication de plus grande ampleur. Ou de changer radicalement de signature. C’est une demande des équipes Françaises mais l’entreprise s’est ouverte à l’international en créant un réseau de cabinets qui pourrait d’ici 2-3 ans suivre l’impulsion française. • Les notions de sens, travail, valeur sont différentes d’un pays à l’autre. • Focus France.
  6. 6. LE PROCESS QUE L’ON PEUT PROPOSER En trois étapes : - Echange avec 5 consultants d’Eurogroup sur la base de ce document envoyé a l’avance. - Développer une plateforme d’expression qui communique de façon claire, convaincante et séduisante la signature - Créer des supports de communication pour, l’interne, les commerciaux et les clients (un support inspirant à conserver) La réponse a donner.
  7. 7. B/ L’entreprise
  8. 8. EuroGroup, le conseil européen et indépendant EuroGroup Consulting > Chiffres clés Une présence à l’international 24 bureaux dans 18 pays Des effectifs Groupe et Affiliés 1200 consultants dont 340 en France Des clients Groupes internationaux, dont 30% des entreprises du CAC 40 et 30% du SBF 120
  9. 9. EuroGroup Consulting > Offre Expertise sectorielle • Assurance • Automobile • Banque et services financiers • Distribution et grande consommation • Energie et Environnement • Industrie agroalimentaire • Logistique et services postaux • Protection sociale • Secteur Publique Santé • Transport • Voyages, hôtellerie, tourisme, loisirs et restauration Approche transverse • Développement responsable • Marketing – Distribution • Mobilisation et Ressources humaines • Systèmes d’information L’offre EuroGroup
  10. 10. Des entreprises en mutation EuroGroup Consulting > Offre Les entreprises doivent faire face à des enjeux nouveaux, souvent en rupture avec les modèles traditionnels. Ruptures (économiques, financières, sociétales, environnementales, technologiques, géopolitiques) qui touchent directement l’entreprise : • génération du millénaire, • irruption du digital, • nouveaux modèles collaboratifs, • nouvelles formes de travail et de mobilité, • nouvelles frontières de l’entreprise, • nouvelles tendances sociétales (la propriété, c’est fini, développement du co xxx, etc.) Le capital humain / l’humain (et sa mobilisation) va devenir aussi important que le capital financier et/ou économique au risque d’une perte de repères, …et d’une baisse de performance. 1 2 3
  11. 11. EuroGroup Consulting > L’art de la mobilisation L’art de la mobilisation Pourquoi ? «la raison d’être de toute entreprise est le bien commun, le lien social, le plaisir partagé, la responsabilité assumée librement… et non une rentabilité indéfiniment croissante, au profit de quelques uns et au détriment de tous. » Savoir faire? « L’art de comprendre les enjeux de nos clients, de nous adapter à leur culture et d’anticiper les mutations et les ruptures du monde contemporain. »
  12. 12. Mobilier sa capacité d’écouter, comprendre, rechercher et vérifier les objectifs, refuser les solutions vites faites, être attentif avent de réfléchir, avant de proposer. Mobilier la créativité, adapter les méthodes, rechercher le bon tempo, souligner les enjeux. choisir les bonnes personnes, convoquer les talents, faire se croiser données brutes et destin individuel. Inventer, proposer, s’amuser, surprendre. Mobilier les hommes et les femmes, dirigeants et employés pour mettre en œuvre et porter les succès. Chercher les résistances et les laisser s’exprimer. Etre dans l’époque. Ciseler les attitudes, les pratiques et les usages. Brasser plaisir, conquête, ambition et curiosité. Surprendre pour amuser. Amuser pour construire. Transmettre. S’effacer pour permettre l’approbation. Laisser les méthodes produire des preuves. Fuir la langue de bois. Conjuguer humilité et efficacité. Brasser résultats, satisfaction et empreinte durable. Manifeste EuroGroup 1 2 3 4 EuroGroup Consulting > Manifeste
  13. 13. EuroGroup Consulting > L’art de la mobilisation L’art de la mobilisation Parfois, il est préférable d’utiliser d’autres méthodes que celles qui ont déjà échoué. Une logique « ad hoc » pour faire du sur mesure, à developper en fonction de la demande du client. Les solutions passent par l’humain ET l’ouverture à d’autres métiers, idées, solutions… Retrouver le sens et l’utilité dans l’entreprise (vs perte de sens : destruction du lien social) On ne mobilise pas tout le monde, tout le temps et sur n’importe quel sujet.
  14. 14. EuroGroup Consulting > L’art de la mobilisation Accélérer l’alignement et la mise en œuvre des stratégies d’entreprises Répondre aux nouvelles attentes des salariés d’être davantage impliqués dans le choix des orientations et de leur réalisation. L’art de la mobilisation Mobilisation en interne et en externe sur des projets et des transformations Mobiliser toutes les énergies pour développer l’entreprise, pour accroître la capacité d’action et obtenir des résultats.Mobiliser
  15. 15. Imaginer les projets et leurs modalités d’exécution dans des contextes économiques et culturels divers. Imaginer Mobiliser Retisser Mobiliser les acteurs de tous niveaux en adaptant au cas par cas les méthodologies, sans oublier l’influence du subjectif et de l’implicite. Retisser le lien entre l’individu et le collectif en trouvant les repères simples et adaptés, sans oublier le sens de nos actions. EuroGroup Consulting > Une approche singulière L’art de la mobilisation
  16. 16. Ecouter • Donner la parole / promouvoir la curiosité • Inspirer/ repérer les tendances / se nourrir • Dialoguer / interagir / connecter • Capter • Ouvrir • Se projeter • Faire des pas de côté Méthodologie de la mobilisation 1 2 EuroGroup Consulting > Méthodologie Construire et donner du sens • Faire raisonner sens et utilité • Voir large • Mettre en place des projets qui sont à la hauteur, reliés aux enjeux de l’entreprise et aux mutations de l’environnement • Relier vécu individuel et collectif Passer à l’action • Partager objectifs et méthode • Promouvoir la voie de l’optimisme / convivialité et créativité / faire la pari de la réussite / nouvelles règles du jeu • Tenir le cap de manière volontariste • Faire des choix / décider • Equilibre r prise de risques … et éassurance • Impulser - Rassembler • Trouver le bon niveau de coopération avec les équipes internes 3 Aller au résultat et améliorer la performance • Atteindre les objectifs • Valoriser les résultats • Délivrer dans des délais resserrés / procéder par étapes (vs le grand soir) • Savoir ajuster et itérer / Test and learn • Evaluer le chemin • Récompenser, pas simplement sur le volet financier • Transmettre et pérenniser 4
  17. 17. EuroGroup Consulting > Accompagner ses clients • Capacité d’écoute et de dialogue • Capacité à faire bénéficier des expertises pointues sur des sujets spécifiques de manière pragmatique • Capacité à mettre en œuvre des démarches collaboratives • Capacité d’entrainement / à faire du bottum up / à faire participer le plus grand nombre • Capacité à prendre du recul, à générer l’innovation, à faciliter les prises de décision • Capacité à concilier émotion et raison, dimensions explicites et implicites • Capacité à positiver et à rassurer • Capacité à mettre de l’intensité, à mobiliser autour de moments forts et uniques • Capacité à connecter / ouvrir à toutes les parties prenantes / à faire des pas de coté • Capacité à trouver les mots justes • Capacité à décloisonner • Capacité à s’adapter à différents environnements • Capacité à s’adapter à chaque situation et à construire des approches ad’hoc • Capacité à concilier convictions et respect des personnes Etre présent pour accompagner dans la mobilisation des ressources -> Engager, impliquer pour faire émerger des solutions
  18. 18. Mobilisation collaborative – co développement Bubble - eBubble Co design Hackhaton EuroGroup Consulting > Etre au service des projets 1/2 Logique ad hoc sur chaque projet Ecouter, analyser, comprendre, innover, construire, tester, déployer, pérenniser Cahier de tendances Consultation communautaire Dossier prospectifs interactif Approches interculturelles Adn des entreprises / diagnostic culturel Approches
  19. 19. EuroGroup Consulting > Etre au service des projets 2/2 EuroGroup Consulting Académie EuroGroup Consulting Observatoire EuroGroup Consulting Instituts de sondage Acteurs, comédiens, chefs d’orchestre Créatifs, designers, scribers Start up, incubateurs, agences Chefs d’entreprises Chercheurs, universitaires Coachs Think tank, lobbyistes Experts Mobiliser des ressources externes Inspirer, surprendre, dynamiser
  20. 20. EuroGroup Consulting > Engagements Un conseil responsable, utile, équitable et respectueux Mécénat Musique classique via l’Orchestre de Paris. Art contemporain via la Résidence d’artistes. Le monde associatif via du mécénat de compétences.
  21. 21. Brief client > Mots et idées clés Succes stories L’entreprise 2.0L’entreprise 2.0L’entreprise 2.0L’entreprise 2.0L’entreprise 2.0L’entreprise 2.0EuroGroup Consulting > exemples
  22. 22. L’entreprise 2.0L’entreprise 2.0L’entreprise 2.0L’entreprise 2.0L’entreprise 2.0L’entreprise 2.0EuroGroup Consulting > exemples
  23. 23. L’entreprise 2.0L’entreprise 2.0L’entreprise 2.0L’entreprise 2.0L’entreprise 2.0L’entreprise 2.0EuroGroup Consulting > exemples
  24. 24. L’entreprise 2.0L’entreprise 2.0L’entreprise 2.0L’entreprise 2.0L’entreprise 2.0L’entreprise 2.0EuroGroup Consulting > exemples
  25. 25. L’entreprise 2.0L’entreprise 2.0L’entreprise 2.0L’entreprise 2.0L’entreprise 2.0L’entreprise 2.0EuroGroup Consulting > exemples
  26. 26. C/ Eurogroup et ses concurrents
  27. 27. EuroGroupEuroGroup et ses concurrents > Concurrence
  28. 28. EuroGroup Positionnement d’Eurogroup Conseil en organisation et stratégie : transformation d’entreprise et management Une approche transversale sur : Le développement responsable : recherche d’une nouvelle prospérité (mobiliser, impulser, nouveaux équilibre, nouvelles solidarités…) Le marketing et la distribution : projets de transformation stratégiques et opérationnels Mobilisation et RH : transformation managériale et RH (mobilisation) Système d’information : transformation durable (l’humain au cœur de la démarche) Une action guidée par la mobilisation, le lien entre individu et collectif et le sens. Adaptation au client. EuroGroup et ses concurrents > Positionnement Eurogroup
  29. 29. Dispositif singulier / Contexte Ad’hoc / Sur mesure Elaboration / Coopération Créativité / Inventivité Optimisme / Convivialité Co-création / ouverture Sens / Utilité Ecoute / Patience / Respect Assembler / Construire Outils / Méthodes Co construction / Intelligence collective Fédération / Bottom up Connecter / Interagir Donner la parole / Se projeter Promouvoir la curiosité / Se nourrir Dialoguer / Interagir / s’adapter Capter / Ouvrir / Décloisonner Faire un pas de coté / Avancer Prendre le temps / Prendre du recul Partager / Rassembler / Accepter Surprendre / Dynamiser / positiver Impliquer / Se libérer Embarquer / Raconter Avec « méthode »Des hommes Pour réussir Individuel / Collectif Culture / Destins individuels Attentes / Aspirations Désir / Fierté Appropriation / Adhésion Talents / Expériences Perceptions / Idées Réalité / Emotions Retisser / Lier Motivations / craintes Emotions / Raisons Implicite / Explicite Projection / Vision Appropriation / Transformation Pertinence / Efficacité Succès / Opportunités Donner du sens / Construire le sens Pérenniser / Préparer Accompagner / Donner des repères Construire / Partager Valoriser / Récompenser Délivrer / Atteindre les objectifs Ajuster / Itérer / Evaluer Champs sémantiques EuroGroup > Les thèmes Mobiliser EuroGroup et ses concurrents > Les thèmes du discours d’EuroGroup
  30. 30. Dispositif singulier / Contexte Ad’hoc / Sur mesure Optimisme / Convivialité Projet / ouverture Ecoute / Patience / Respect Co construction / Intelligence collective Connecter / Interagir Donner la parole / Dynamiser Promouvoir la curiosité / Se nourrir Capter / Ouvrir / Décloisonner Faire un pas de coté / Avancer Prendre le temps / Prendre du recul Surprendre / Positiver Impliquer / Se libérer Embarquer / Raconter Avec « méthode »Des hommes Pour réussir Individuel / Collectif Culture / Destin Attentes / Aspirations Désir / Fierté Appropriation / Adhésion Réalité / Emotions Emotions / Raisons Implicite / Explicite Projection / Vision Appropriation / Transformation Donner du sens / Construire le sens Pérenniser / Préparer Construire / Partager Valoriser / Récompenser Retisser / Lier Sens / Utilité Mobiliser EuroGroup et ses concurrents > Les thèmes du discours d’EuroGroup
  31. 31. Avec « méthode »Des hommes Pour réussir Champs sémantiques EuroGroup > Conclusion • Individu & Groupe • Sentiment & Perception • Ouverture & Positivité • Adaptation & Humilité • Transformation durable & Partage • Sens & Utilité • Inventivité & Liberté Une mise en tension des complémentaires et des contraires pour faire émerger et impulser Mobiliser EuroGroup et ses concurrents > Le discours d’EuroGroup
  32. 32. Discours EuroGroup vs BeBetter & Co Positionnement de BeBetter&Co Conseil en stratégie Une approche du conseil qui réconcilie performances économique et sociale Des projets de transformation et d’innovation guidés par : le sens comme élément fédérateur l’écosystème comme cadre porteur de sens (un cadre plus structuré que le cadre social et plus ouvert que le seul cadre de l’organisation) l’intelligence collective comme mode d’action : une démarche de co-développement, une approche du développement basée sur l’interdépendance et la coopération des acteurs de l’écosystème Des expertises regroupées dans 3 pôles : Ecoute et diagnostic : approche holistique, interactive et conversationnelle Créativité et génération d’idées : la co-création Cohésion et alignement stratégique : favoriser la cohésion des parties prenantes dans la mise en action EuroGroup et ses concurrents > Positionnement BeBetter & Co
  33. 33. Discours EuroGroup vs BeBetter & Co 1 - Travailler sur le sens collectif et individuel pour une meilleure appropriation des projets et favoriser l’engagement, 2 - Mettre en place les méthodes et outils d’écoute, de coopération et de co-création en mariant les techniques classiques et les outils innovants issus du web 2.0, 3 - Proposer une ingénierie inédite qui passe par une révolution des méthodes de conseil : Ecoute et Diagnostic, Créativité et Génération d’Idées, Alignement stratégique et Cohésio EuroGroup et ses concurrents > Discours BeBetter & Co • Individu & Groupe • Adaptation & Humilité • Inventivité & Liberté • Révolution & Stratégie MéthodesHommes Réussite • Sentiment & Perception • Ouverture & Positivité • Transformation durable & Partage • Sens & Utilité Des positions communes Des aspérités
  34. 34. Discours EuroGroup vs BeBetter & Co Positionnement de Bearing Point Conseil en management et technologie Une approche caractérisée par « l’adaptative intelligence », transformer les entreprises grâce à des solutions personnalisées, élaborées en collaboration avec les entreprises. Trouver l’équilibre entre valeurs individuelles, professionnelles et managériales. Mise en avant de l’esprit d’équipe et de l’excellence. La transformation d’entreprise : mise en œuvre synchronisée des initiatives de transformations « top-down » et « bottom-up », par la compréhension de l’organisation et des processus, et la collaboration avec les clients, à tous les niveaux de l’entreprise. EuroGroup et ses concurrents > Positionnement Bearing Point
  35. 35. Discours EuroGroup vs Bearing point Notre différence Notre cœur de métier est le conseil en management et en technologie – Notre différence ? Nous aidons nos clients à se transformer grâce à des solutions personnalisées, élaborées pour eux et avec eux. Dans un monde en constante évolution, les plus grandes entreprises et administrations font confiance à l’approche qui nous caractérise : « l’adaptive intelligence ». Nous obtenons des résultats concrets et durables grâce à la capacité unique qu’ont nos consultants à comprendre et s’adapter à l’environnement et aux enjeux de nos clients. Cette approche nous permet de construire des relations de confiance avec nos clients. Et nous n’avons qu’une hâte : en bâtir de nouvelles avec vous. Valeurs Notre culture, ce sont nos collaborateurs. Les valeurs de BearingPoint sont définies par l’ensemble de nos consultants qui souhaitent marquer de leur empreinte l’avenir de notre société. Elles représentent le bon équilibre entre les valeurs individuelles, professionnelles et managériales qui reflètent l'esprit BearingPoint. Nous sommes passionnés par notre métier, guidés par l’Excellence, que nous mettons au cœur de tout ce que nous faisons. Nous sommes engagés vis-à-vis de nos clients et nos collaborateurs. Nous sommes convaincus que l’esprit d’équipe mène à de meilleurs résultats. Nous mettons également le Stewardship au cœur de notre cabinet : nous souhaitons développer une entreprise pour les futures générations. EuroGroup et ses concurrents > Discours Bearing Point
  36. 36. Discours EuroGroup vs Bearing point Points communs personnalisation, adaptatif, construction Différences Technologie vs humain, survie vs vision, culture interne vs ouverture, Excellence vs humilité, équipe vs humain, hâte vs temps Pas de liberté, créativité, sentiment, perception, partage, sens EuroGroup et ses concurrents > Eurogroup vs Bearing Point
  37. 37. Discours EuroGroup vs BeBetter & Co Positionnement d’Accenture Conseil en management, technologie et externalisation Une approche transversale sur : La stratégie : stratégie d’entreprise, stratégie en technologie ou stratégie fonctionnelle (apporté de la valeur, identifier de nouveaux axes de croissance et créer des modèles opérationnels innovants) Le digital : libérer le potentiel du numérique pour doper la croissance et identifier de nouveaux leviers de création de valeurs (des résultats concrets pour améliorer la performance et la rentabilité) La technologie : proposition de solutions technologique pour améliorer la performance (des solutions pour atteindre des objectifs opérationnels avec souplesse, rapidité et fiabilité) Les opération : conseil en gestion des opération pour atteindre la haute performance Une action guidée par la recherche de la performance, de la rentabilité et de la croissance. Au service de l’entreprise avant l’individu EuroGroup et ses concurrents > Positionnement Accenture
  38. 38. Discours EuroGroup vs Accenture Accenture Strategy Accenture Strategy concrétise la rencontre de l’entreprise avec la technologie. Aujourd’hui, la technologie transforme les organisations : il est essentiel de l’intégrer à votre stratégie afin de tirer profit de toutes les opportunités. Stratégie d’entreprise, stratégie en technologie ou stratégie fonctionnelle, nous apportons de la valeur, identifions de nouveaux axes de croissance et créons des modèles opérationnels innovants. That’s high performance, delivered.* *La haute performance, réalisée Positionnement : Stratégie, digital, technologie, opération Gestion de la relation client Quels que soient la complexité, l’incertitude et les risques liés à l’activité, le client doit rester au cœur des préoccupations pour garantir un développement à long terme. Accenture aide les entreprises et les administrations à rester orientées clients en adoptant des démarches marketing, ventes et service clients novatrices et efficaces. Client Technologie Performance business et long terme profitabOperations Strategy Supply Chain and Service Operations that respond to market volatility and embody operational excellence are vital to long-term profitability. Combining innovative strategies with technology know-how, Accenture can help your business create flexible operations and improve business outcomes. Humain Créativité et ouverture Partage et création de sens / long terme util VS EuroGroup et ses concurrents > Discours Accenture
  39. 39. Discours EuroGroup vs Accenture Client Technologie Performance business et long terme profitab Humain Créativité et ouverture Partage et création de sens / long terme util VS EuroGroup et ses concurrents > Eurogroup vs Accenture
  40. 40. Discours EuroGroup vs BeBetter & Co Positionnement de Mc Kinsey Conseil aux directions générales en stratégie et transformation d’entreprise Accompagnement des clients sur le long terme, un métier fondé sur une relation de confiance durable. Mobilisation de l’ensemble du fonds commun (expérience, connaissances, méthodes et outils) du réseau mondial de McKinsey. Création d’équipe mixte client-McKinsey Réalisme des recommandations, efficacité de la mise en œuvre et transfert de compétences pour des résultats pérennes. Améliorer durablement les performances EuroGroup et ses concurrents > Positionnement Mc Kinsey
  41. 41. Discours EuroGroup vs Bearing point Points communs Solution à long terme, transfert de compétences Différences Apporte la solution vs co-construction de la solution, Conseil DG vs approche toutes les parties prenantes, recherche de résultats vs sens EuroGroup et ses concurrents > Eurogroup vs McKinsey
  42. 42. Discours EuroGroup vs BeBetter & Co Positionnement de Bain & Company Conseil en management et stratégie Générer des résultats financiers durables. Obtenir les meilleurs résultats Des solutions sur-mesure, qui transcendent les frontières fonctionnelles, industrielles, géographiques ou hiérarchiques. Des résultats co-construit pragmatiques, tournés vers l’action, durable et reproductibles. Etablir de nouvelles normes d’excellence en créant des solutions adaptées EuroGroup et ses concurrents > Positionnement Bain & Company Points communs Sur-mesure, co-construction, durable Différences Résultats financiers vs résultat global, excellence vs sens
  43. 43. Discours EuroGroup vs BeBetter & Co Positionnement d’Advancy Conseil en stratégie « Les bonnes stratégies doivent avant tout être applicables et appliquées » Interaction des consultants à tous les niveaux hiérarchique. Recommandations soutenues par des analyses quantitatives reposant sur des faits (facts / findings / so what). Des solutions qui paraissent simples et qui sont actionnables tout en étant innovantes. Focalisation sur le résultat. Un projet est terminé une fois la valeur matérialisée sur les résultats des clients Questionner les faits : se considère comme des agents du changement pour développer des avantages concurrentiels personnalisés, durables et créateurs de valeurs EuroGroup et ses concurrents > Positionnement Advancy Points communs Solution à long terme, approche pour l’individu et le collectif Différences Résultat vs démarche, faits vs écoute,
  44. 44. Discours EuroGroup vs BeBetter & Co Positionnement de Stratorg Conseil en stratégie et organisation Réunir stratégie et organisation : recherche de cohérence entre finalités, stratégies, système de management et ressources. Bâtir des sociétés de confiance : aider les clients à retrouver le chemin de la confiance, pour que les hommes puissent déployer leurs talents Entre conseiller plutôt que consultant : les conseillers sont des transformateurs industriels, engagés dans une relation de long terme avec les dirigeants. Construire avec le client : effet démultiplicateur du travail en équipe (en interne comme avec le client). Mobilisation des opérationnels comme garantit de l’atteinte des résultats. EuroGroup et ses concurrents > Positionnement Stratorg Points communs humain, durable, co-construction Différences Centré sur dirigeant vs ensemble des parties prenantes, cohérence vs sens
  45. 45. Discours EuroGroup vs BeBetter & Co Positionnement de Capgemini Consulting Conseil en transformation des organisations Professionnalisation du métier de la Transformation : outil de liberté économique et entrepreneuriale de l’entreprise. Concevoir et mettre en en œuvre des stratégies innovantes au service de la croissance et de la compétitivité des entreprises. Approche nouvelle qui conjuguent utilisation de méthodes novatrices, recours à la technologie et expertise d’un réseau mondial. Stratégie de transformation : évaluer la capacité d’un projet d’entreprise à donner un « sens collectif », susciter l’engagement des équipes, apporter une vision fédératrice et simple, en adéquation avec les aspirations sociétales des parties prenantes. Une transformation réussie ce sont des changements profonds et durables, un saut de performance économique et financière mesurable, de nouveaux comportements et un engagement de toute l’entreprise. EuroGroup et ses concurrents > Positionnement Capgemini Consulting Points communs Liberté, sens, transformation durable, sur-mesure Différences Organisation vs humain,
  46. 46. Discours EuroGroup vs BeBetter & Co Positionnement de Weave Conseil en stratégie Conseil fondé sur la valorisation de l’impertinence constructive, la créativité et l’immersion dans la culture du client. Valeurs : impertinence, excellence, intuition, audace et humilité. Vitesse et agilité au service d’une transformation durable des entreprises. « Faire avec » et non « à la place de ». Optimiser les business models en améliorant l’alignement opérationnel. Concevoir le modèle d’organisation et le système de pilotage pour faire progresser en efficience et en performance. Identifier les compétences et ressources clés. Mobiliser les équipes pour qu’elles s’approprient votre stratégie et deviennent moteur de la transformation. EuroGroup et ses concurrents > Positionnement Weave Points communs humilité, transformation durable, co-construction Différences Impertinence vs écoute, vitesse vs prendre le temps,
  47. 47. Discours EuroGroup vs Bearing pointEuroGroup et ses concurrents > Eurogroup • Individu & Groupe • Sentiment & Perception • Ouverture & Positivité • Adaptation & Humilité Transformation durable & Partage • Sens & Utilité • Inventivité & Liberté EuroGroup Accenture Bearing Point BeBetter McKinsey Bain & Co Advancy Stratorg Capgemini Weave • Humain • Personnalisation -> Eurogroup fait du sur mesure alors que les autres font du modulaire.
  48. 48. D/ Mobiliser l’humain dans l’entreprise
  49. 49. La trialectique Sujet Objet Projet réalisatrice et créatrice de sens D/ Mobiliser l’humain dans l’entreprise
  50. 50. Mobiliser l’humain dans l’entreprise > Trialectique sujet objet projet http://www.coherences.com/TEXTES/PDF/trial.pdfhttp://www.coherences.com/TEXTES/PDF/trial.pdf • Toute réalité est actualisation de Sens (Sens humain en consensus). • Cette "actualisation" est à la fois expérience réalisante et réalité réalisée. Ainsi toute réalité est acte (partagé) de réalisation tant pour la conscience et la connaissance que pour la production et l'action. • La structure de toute réalité est la structure même de l'expérience humaine du Sens partagé. C'est la structure cohérencielle dont le déploiement est celui-la même de l'espace, du temps et de la consistance de toute réalité*. • C'est sur ces bases que se construit la trialectique sujet-objet-projet. Celle-ci se présente comme l'instrument logique à partir duquel toute réalité doit être envisagée tant pour la connaissance que pour l'action. Ces trois vecteurs correspondent à trois dimensions de la réalité d'expérience humaine et qui sont repérés par les termes sujet-objet-projet. • Le terme de cohérenciel vient de cette idée d'application systématique d'un outil logique qui traduit la cohérence propre à toute chose et qui peut servir à l'analyse pour comprendre comme à la synthèse pour construire, étant la structure même de toute réalisation. • Nous sommes dans un monde de dualités qui ne cessent de mettre en opposition, en conflit, qui jouent sur des symétries d'exclusion. C'est le drame d'une époque qui a abusé des réductionismes sans s'apercevoir de quelles amputations humaines ils étaient la source. Trialectique sujet objet projet > Introduction
  51. 51. Mobiliser l’humain dans l’entreprise > Trialectique sujet objet projet http://www.coherences.com/TEXTES/PDF/trial.pdfhttp://www.coherences.com/TEXTES/PDF/trial.pdf • Le vecteur "projet" est le produit (vectoriel) des vecteurs "sujet" et "objet". C'est donc une "résultante" et, on le verra, c'est le vecteur qui supporte la dimension rationnelle de la réalité. • D'ores et déjà on peut en déduire que la rationalité n'est pas une cause mais l'ordre (second) d'un déploiement et qu'elle n'est que l'une des dimensions de la réalité celle justement qui nous la présente ordonnée, développée, reliée, engagée dans l'espace et dans le temps, un temps d'ailleurs alors irréversible. Le vecteur sujet • Il est déterminé par l'expérience du Sens (en l'homme) réalisée en tant qu'intention. L'intention peut prendre mille visages : désir, motivation, propension, volonté, aspiration, direction, orientation, disposition, détermination, force intérieure, etc... • C'est elle qui nous pose comme sujet, c'est-à-dire à la fois : • porteur d'intention • être de Sens (le coeur du sujet) • auteur de réalisations (conscience, action, etc...). • L'expérience que nous avons de cette dimension est l'expérience sub-jective, l'expérience d'un "sous-jacent" en nous-mêmes à notre expérience de la réalité. Trialectique sujet objet projet 2/4
  52. 52. Mobiliser l’humain dans l’entreprise > Trialectique sujet objet projet http://www.coherences.com/TEXTES/PDF/trial.pdfhttp://www.coherences.com/TEXTES/PDF/trial.pdf Le vecteur objet • Le terme d'ex-sistence est tout à fait approprié à la réalité, réalisée. La réalité se tient, se présente dans un hors de soi qu'est l'expérience humaine, expression de Sens des Instances humaines personnelles en consensus. • Objet-sujet-projet évoquent ce mouvement ("jet") qui est à la fois événement et avènement. • Dans la structure trialectique les trois dimensions sont co-extensives et l'une ne tient pas sans l'autre, comme pour la longueur et la largeur d'un rectangle par exemple. • La composante sujet marque la dimension d'intériorité, sub-jective, l'en-propre. • La composante objet marque la dimension d'altérité dans toute chose en tant qu'elle se distingue par séparation de son contexte. • Dans un consensus, il y a deux variables, le Sens et les différentes Instances qui y participent. • Cependant si l'objectivisme isole l'objet (confondu à la chose) par abstraction méthodique du sujet, la trialectique montre que la dimension objective est dépendante de la dimension subjective. Trialectique sujet objet projet 3/4
  53. 53. Mobiliser l’humain dans l’entreprise > Trialectique sujet objet projet http://www.coherences.com/TEXTES/PDF/trial.pdfhttp://www.coherences.com/TEXTES/PDF/trial.pdf • Nous vivons une mutation et beaucoup s'accordent à penser qu'elle implique un changement de rapport au monde, un nouveau paradigme. • L'humanité de l'Homme est Sens et par les conSensus se fait expérience et existence. L'expérience du Sens, l'existence individuelle et celle de toute chose dans l'expérience humaine reposent sur les structures de l'expérience du ConSensus. • Sujet, objet et projet en sont trois dimensions inséparables, que l'on ne peut définir indépendamment les unes des autres comme on a trop souvent voulu le faire, faisant ainsi exploser la cohérence de l'existence humaine. La trialectique est à l'inverse le "tripalis" du travail de réintégration de l'humain grand oeuvre de l'existence de chacun. • La trialectique, sujet, objet, projet, montre que la raison est seconde et non première. Elle est coextensive avec la réalité selon la dimension projective et en cela elle exprime le Sens dont elle est alors témoin. • La trialectique sujet-objet-projet est réalisatrice et révélatrice du Sens. • Tout sens en consensus se réalise dans le déploiement de l’expérience humaine selon la structure cohérencielle. Trialectique sujet objet projet > Conclusions
  54. 54. Le sens dans l’entreprise D/ Mobiliser l’humain dans l’entreprise
  55. 55. EuroGroup Consulting > Le sens et l’entreprise http://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-87698-le-sens-une-valeur-en-hausse-dans-les-entreprises-1002212.php La perte de sens s’est imposée comme une des questions essentielles auxquelles sont confrontées les entreprises. Dans cette série qui comprendra trois articles, nous chercherons à donner des clés pour aider les managers à penser et construire le sens. Notre premier article montre comment, malgré tout, le sens gagne progressivement du terrain et s’impose comme une valeur centrale dans l’économie. S’interroger sur la construction de sens est essentiel aujourd’hui où de nombreux acteurs déplorent une perte de sens dans l’entreprise et de l’entreprise (1). Sens de l’entreprise La capacité à donner un sens à l’action pourrait être une des clés pour trouver ou retrouver efficacité et performance, mais également pour comprendre l’adaptabilité et la longévité des entreprises. La recherche de sens est d’autant plus sensible que nous sommes engagés dans une phase de mutations profondes au cours desquelles les personnes et les organisations sont contraintes de se "réinventer". Sens dans l’entreprise De nombreux articles publiés ces derniers mois insistent sur le plaisir et le bien-être au travail. Mais, ce qui est le premier c’est le sens. Le sens donné à l’action constitue le fondement de l’implication des individus dans l’organisation. L’action ne vaut que par le sens qu’on lui donne. " Des hommes sont prêts pour accomplir une tâche pourvue de sens, à consentir à des renoncements, voire s’il le faut, à laisser tels besoins insatisfaits. Dans la recherche du sens, le bien-être physique et moral joue un rôle secondaire. Rien par contre ne compense une déconvenue dans la recherche du sens" (2). Un travail qui a du sens ne protège pas de la difficulté, voire d’une certaine souffrance. Par contre, seul le sens donne une vraie raison d’être et de travailler. Ceci dit, sans nier la perte de sens vécue par beaucoup, nous observons que le sens est une valeur en hausse dans les entreprises. Avec la crise, certains dirigeants et organisations en ont pris conscience et se sont engagés dans une recherche de sens en revoyant notamment les modes de management. Ainsi le manifeste du MEDEF (3) met en avant certaines attitudes fondamentales pour construire le sens : une ambition partagée, des objectifs clairs, un projet d’entreprise explicite. Une organisation et des responsabilités clairement définies, cohérentes avec le projet d’entreprise… une culture managériale qui bâtit la confiance. Les entreprises dites classiques fournissent de nombreux efforts en matière de RSE et d’innovation sociale (4). Elles cherchent à faire la preuve qu’elles ont une véritable raison d’être, qu’elles sont porteuses de sens pour leur environnement, mais également pour les collaborateurs. Certaines entreprises telles Essilor ou Danone se sont lancées résolument dans le social business en cherchant à articuler profitabilité, réponse aux besoins des communautés et sens pour les collaborateurs. Pour Michael Porter, il s’agit de la prochaine frontière compétitive pour les entreprises. " Business at its best : innovating to meet society’s needs and build a profitable enterprise. Achieving those twin goals represents the next competitive frontier for companies" (5). Par ailleurs, l’économie sociale a le vent en poupe. Le modèle qu’elle propose correspond bien à ce besoin de sens qu’exigent nos contemporains à propos de leur travail. Les valeurs que sont la responsabilité sociale et environnementale, les droits des personnes, la bonne gouvernance et la démocratie d’entreprise, le lien social, sont censées y trouver leur place. L’économie sociale a vocation à se développer fortement en réponse aux difficultés économiques et sociales et à reconstituer des entités de service porteuses de sens pour les sociétaires comme pour le personnel, contre les excès de l’économie financière et de l’individualisme (6). L’engouement pour les start-ups, la nouvelle économie, l’économie collaborative, peut être également expliquée par le besoin de sens : " Le sens est très présent dans les start- ups, car le moteur principal dans ce genre d’équipes, c’est la passion, le sentiment de participer à une aventure, le fait de créer quelque chose. Et le sentiment qui prévaut, partagé par tout le monde, dans ce type de structure, est que l’on va changer le monde, même infinitésimalement" (7). Il devient donc inutile d’opposer l’entreprise sociale qui serait créatrice de sens et l’entreprise classique qui, elle, serait "destructrice de sens" : la recherche de sens devient pour les entreprises, quelle que soit leur nature, un facteur incontournable. L’entreprise de demain sera sans aucun doute hybride : économiquement viable ou rentable et porteuse de sens. Dans les prochains articles, nous explorerons les différentes dimensions du sens dans l’entreprise : comment l’appréhender, comment le définir, comment le penser, comment le construire ? Le sens, une valeur en hausse dans les entreprises
  56. 56. EuroGroup Consulting > Le sens et l’entreprise http://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-87771-le-sens-dans-lentreprise-de-quoi-parle-t-on-1001595.php Le sens dans l’entreprise, de quoi parle-t-on ? Le sens gagne progressivement du terrain et s’impose comme une valeur centrale dans l’entreprise. Mais comment appréhender et saisir ce qu’est le sens pour l’entreprise ? Dans cette contribution et la suivante, nous souhaitons donner quelques clés pour aider les managers à penser et construire le sens. La question du sens dans l’organisation renvoie à deux dimensions : la poursuite d’une finalité, la satisfaction de la soif de sens des collaborateurs. La poursuite d'une finalité : nous existons pour... nous travaillons pour... La finalité est le désir de contribuer à quelque chose qui dépasse ses propres intérêts (1). Pour une organisation, cette contribution doit s’avérer utile pour les "communautés", en répondant à des besoins sociaux réels et avoir un réel impact social, environnemental et sociétal. La finalité d’une organisation est sa raison d’être : pourquoi notre entreprise existe ? En quoi est-elle unique ? En quoi sa contribution est-elle unique ? Pour qui ? À quoi servons-nous ? À quels besoins sociaux répondons-nous ? Pour traduire cette finalité en mots, les organisations sont encouragées à formuler un grand et audacieux objectif (Mission statement) capable d’offrir un attrait émotionnel puissant, de donner du sens au travail, d’articuler les objectifs de l’organisation avec les valeurs et aspirations profondes des collaborateurs. Dans certaines entreprises, les statements sont grandioses, mais ne sont pas signifiants pour les collaborateurs. Ils peuvent être également excessifs et donc sembler inatteignables, ou si vagues qu’ils apparaissent vains ou vides (2). Les finalités retenues par certaines entreprises leur permettent de relier directement leur action au bien commun, et donc de donner à leur travail une réelle légitimité politique et morale (Google : " organize the world’s information and make it universally accessible and useful." Danone : " Bringing health through food to as many people as possible"). L’entreprise doit prendre conscience qu’elle n’est pas sa propre fin, mais qu’elle est au service d’un intérêt général qui la dépasse. Le choix d’une finalité (ou autrement dit, le choix des mots qui entreront la rédaction du Mission statement) est indissociable du sens que l’entreprise a de sa situation et de sa responsabilité dans le monde en crise. Cette finalité sera déclinée ensuite en stratégie cohérente et alignée avec la finalité : vision, valeurs, trajectoires, plans d’action conformément au schéma joint à l'article, la recherche de sens se situant au cœur de la réflexion stratégique. Satisfaire la soif de sens des collaborateurs : contribuer, relier Le mission statement donne du sens au travail et doit rejoindre les aspirations profondes des collaborateurs. Mais d’autres conditions doivent être mises en place pour satisfaire la soif de sens de ses collaborateurs. Satisfaire la soif de sens d’un individu, c’est honorer deux aspirations essentielles : contribuer à la finalité de l’entreprise et vivre en relation. Les questions qui suivent permettent de cerner le déficit ou le crédit de sens tel qu’il est perçu par les collaborateurs et les managers : • Suis-je capable de faire le lien entre mon travail, celui de mon équipe et la finalité de l’organisation ? Mon travail participe-t-il à la poursuite de cette finalité ? • Suis-je en mesure de m’organiser pour réaliser mes missions ? Est-ce que je dispose d’un réel pouvoir pour organiser la manière dont je veux apporter ma contribution ? • Est-ce que je peux discuter avec les collègues de mon équipe, ceux des autres équipes pour résoudre telle ou telle difficulté ? Pouvons-nous nous entraider pour réduire l’écart entre travail prescrit/travail réalisé (charge de travail, organisation, moyens) ? Est-ce que je peux remonter mes informations et être entendu ? En cas de difficultés, est-ce que je peux échanger et être soutenu part mon encadrement ? • La manière dont j’exerce mon rôle et ma responsabilité dans l’entreprise me permet-elle de poursuivre ma finalité propre et de répondre à mes aspirations ? Suis-je capable de relier mon travail avec ma finalité personnelle ? • Est-ce que j’ai l’impression que ma contribution est reconnue ? L’enjeu pour l’entreprise – qui s’est donnée sa finalité – est de s’accorder avec ses membres – qui ont chacun une finalité propre et qui guide leur action. Le sens est pluriel : il y a le sens que l’individu met dans son travail, le sens que mettent les autres dans leur travail, le sens qu’y met l’entreprise. Travailler avec d’autres, c’est faire l’expérience qu’il existe des raisons d’être et de travailler autres que les miennes. Le sens devient sens avec les autres. Comment faire en sorte que les raisons des individus soient prises en compte par l’organisation ? " Les organisations n’ont nul besoin que leurs membres soient pleinement en accord avec elles. La grande affaire du travail, c’est de savoir s’accorder, pas d’être d’accord, de sorte que si les raisons de l’entreprise ne sont pas les miennes, dans le même temps, il faut ménager la possibilité que mes raisons soient entendues, qu’elles puissent trouver la possibilité de se dégager et d’exister pour elles-mêmes" (3). Recherche de sens pour l’individu et pour l’entreprise sont étroitement imbriquées. " Le sens de l’individualité se réalise d’abord dans la communauté. Dans cette mesure, la valeur de l’individu dépend de la communauté. Mais si la communauté elle-même doit avoir un sens, alors elle ne saurait se passer de l’individualité des individus qui la forment. Le sens de la communauté se constitue à partir de l’individualité, et le sens de l’individualité à partir de la communauté" (4).
  57. 57. EuroGroup Consulting > Le sens et l’entreprise https://fredericrochet.wordpress.com/2014/01/16/centrer-le-management-sur-le-sens/ Centrer le management sur le sens 1/2 Le sens dans l’entreprise renvoie à deux dimensions que sont la poursuite d’une finalité et la satisfaction de la soif de sens des collaborateurs (voir article Le sens dans l’entreprise: de quoi parle t-on ?). Dans cette contribution, nous souhaitons donner quelques clés pour aider les managers à construire le sens. Nous défendons l’idée que la première responsabilité des managers est d’accompagner la construction du sens dans leurs équipes. Un management centré sur le sens s’organise autour de deux grandes idées. METTRE EN OEUVRE LA FINALITE, VIVRE DE LA FINALITE Le rôle des dirigeants et des managers sera de veiller que la finalité de l’organisation est connue, comprise et qu’elle constitue le principe directeur, à tous les niveaux de l’organisation, de toute action engagée par les collaborateurs et les équipes. Deux questions essentielles doivent guider les managers: ce qui a été ou ce qui est mené, est-ce bien aligné avec la finalité de l’organisation, comment agir demain pour contribuer davantage à la réalisation de cette finalité ? Qui dit principe directeur, dit nécessité de créer et d’inventer, de discerner les moyens qui contribueront davantage à la réalisation de la finalité. Tout travail est une activité de décision. La mise en œuvre d’une finalité se joue ou se déjoue lors des multiples décisions prises quotidiennement. Le sens se construit ou se déconstruit dans les multiples décisions individuelles et collectives qui sont prises quotidiennement dans les organisations. Au regard du sens, il n’y a pas de petites ou de grandes décisions. Les petites décisions devraient préparer les grandes, les grandes décisions devraient s’incarner dans les petites. La question qui importe est de savoir si les décisions contribuent davantage à la finalité de l’entreprise ? Peu d’entreprises prennent du temps pour relire et améliorer les manières dont sont prises les décisions. Or l’enjeu est essentiel: il s’agit de comprendre comment nous nous y prenons, individuellement et collectivement, pour prendre, nos décisions, d’identifier et de déjouer les pièges souvent inconscients qui se présentent et qui peuvent nous conduire à prendre des décisions qui éloignent l’organisation de sa finalité. La pratique de la décision doit être vécue comme un discernement fondé sur la finalité. « Une finalité partagée dont les dirigeants ne sont plus ni le seuls porteurs ni les seuls garants peut orienter de façon durable la prise de décision à tous les niveaux de l’organisation. (1) »
  58. 58. EuroGroup Consulting > Le sens et l’entreprise https://fredericrochet.wordpress.com/2014/01/16/centrer-le-management-sur-le-sens/ Centrer le management sur le sens 2/2 SATISFAIRE LA SOIF DE SENS DES COLLABORATEURS La responsabilité des managers repose sur trois mots-clés : QUOTIDIEN, CONFIANCE, ENSEMBLE Quotidien La construction du sens dépend de la capacité de l’organisation, des équipes, des individus à tenir ensemble et d’articuler deux temporalités (2) à priori inconciliables : celle du projet, de la vision: ce qui doit être et qui n’est pas encore là ; celle du quotidien : ici et maintenant, ce qui se passe là, ce qui est vécu par chacun. Les managers ont pour responsabilité de faire se rencontrer, faire dialoguer ces deux temporalités, notamment quand il s’agit de ressaisir dans le quotidien l’exigence dont est porteuse la vision- ou de nourrir la vision à partir de la confrontation au réel. Les managers seront également attentifs à ce qui se passe au quotidien pour libérer le sens, accueillir la signification de tel évènement, action, décision, notamment si des incohérences et des contradictions apparaissent et peuvent générer une perte de sens. Confiance Les managers doivent être attentifs au niveau de sens tel qu’il est perçu par les collaborateurs dans l’exercice de leur travail, notamment quand les premiers signes d’une perte de sens apparaissent. Leur rôle sera d’aider les collaborateurs et les équipes à mettre des mots sur cette réalité et les impliquer directement dans la « reconquête du sens »: ils savent mieux que quiconque ce qu’il convient de faire pour que leur action retrouve du sens. Ensemble Le rôle des managers est de faire vivre ce ‘sens avec les autres’ (Le sens que j’y mets, le sens qu’y mettent les autres, le sens qu’y met l’entreprise). Nous avons vu dans l’article précédent que le sens est pluriel: travailler avec d’autres, c’est faire l’expérience qu’il existe des raisons d’être et de travailler autres que les miennes…Le sens devient sens avec les autres. En s’attachant au ‘vivre et travailler ensemble’, l’éthique managériale (3) offre un cadre de réflexion et d’action qui facilite la construction du sens. Celle-ci renvoie à la manière que chacun/chacune a de se comporter vis-à-vis de lui/elle-même, des autres au sein d’une organisation et de la société en général. Elle ouvre un lieu de discussion et de débat dans lequel le consensus n’est pas visé. Elle permet de s’interroger sur le sens que chacun donne à des notions aussi importantes que l’intégrité, la confiance ou l’esprit de coopération, de développer une sensibilité particulière aux valeurs partagées par les membres, c’est-à-dire en définitive, à ce qui nous importe vraiment en tant qu’organisation, actrice de la vie publique et responsable vis-à-vis de l’environnement. Elle prend au sérieux les valeurs qui définissent les individus, employés, managers, dirigeants, en tant que telles. Elle revient à organiser la vie commune parmi des personnes dont l’éthique individuelle diffère. Ce qui se joue, c’est à la fois le souci de soi et le souci de l’autre; c’est la capacité donnée à chaque collaborateur de développer un « savoir-être éthique », c’est à dire une manière de se comporter à l’égard des autres et de soi-même. Avoir le souci de soi, c’est permettre à chacun de s’interroger sur ses propres motivations à agir. Quel collaborateur est-ce que je veux être ? (En tant que manager mais également en tant que managé) ? Ce travail, qui constitue une véritable mise à l’épreuve des valeurs, suppose des lieux d’expression en interne et le sens de la concertation avec les parties prenantes. Une mise à l’épreuve qui ne cherche pas à créer le consensus mais qui permet de révéler les dissonances entre d’une part les attitudes et les pratiques des personnes et d’autre part la finalité et les valeurs de l’entreprise. Une mise à l’épreuve qui permet progressivement aux équipes et aux collaborateurs de s’ajuster les uns par rapport aux autres et de construire le sens comme sens avec l’autre. Un management centré sur le sens- le modèle du servant leadership (4) proposé par Robert Greenleaf s’inscrit dans cette veine – puisera dans différents registres: la participation et l’adhésion, le sens du but commun, la confiance et la transparence, l’écoute et la communication, l’animation d’un jeu collectif, le respect et la connaissance des personnes, une certaine humilité et de l’humour, un climat de liberté. Avec cet article se clôt notre série sur le sens dans l’entreprise : comment le penser, comment le construire ?
  59. 59. Les méthodes de conduite du changement D/ Mobiliser l’humain dans l’entreprise
  60. 60. Méthodes de conduites du changement http://finaxim.fr/wp-content/uploads/2013/11/Methode-de-conduite-du-changement.pdf EuroGroup Consulting > les méthodes de conduite du changement
  61. 61. Pourquoi changer ? http://www.project-management.ch/portail/downloads/Conduire_le_changement.pdf EuroGroup Consulting > les méthodes de conduite du changement
  62. 62. Les facteurs du changement http://www.project-management.ch/portail/downloads/Conduire_le_changement.pdf EuroGroup Consulting > les méthodes de conduite du changement
  63. 63. Orienter le changement http://www.project-management.ch/portail/downloads/Conduire_le_changement.pdf EuroGroup Consulting > les méthodes de conduite du changement
  64. 64. EuroGroup Consulting > les méthodes de conduite du changement Gestion de projet / Agile Approches structurées Les méthodes de conduite du changement Démarches Psycho-sociologiques Digital Change
  65. 65. Méthodes de conduites du changement Les méthodologies de types « gestion de projet » La première approche de conduite de changement est celle de type « gestion de projet ». Elle consiste à appliquer la méthodologie d’un projet classique, organisationnel ou plutôt informatique. Les différentes tâches sont formalisées et planifiées. Le suivi consiste à vérifier que ces tâches sont réalisées dans la limite des charges allouées. Cette approche néglige souvent l’aspect humain car les responsables de projet ont souvent une culture plus informatique que fonctionnelle. Cette méthode peut cependant être utilisée si le projet n’est pas à même de générer des résistances. D’ou l’importance de dimensionner correctement l’accompagnement du changement et de choisir le mode d’intervention adéquat. http://www.mpu.usj.edu.lb/ressources/culture_qualite/pratiques_conduite_de_changement.pdf EuroGroup Consulting > les méthodes de conduite du changement
  66. 66. Méthodes de conduites du changement http://www.project-management.ch/portail/downloads/Conduire_le_changement.pdf EuroGroup Consulting > les méthodes de conduite du changement
  67. 67. Méthodes de conduites du changement http://conduiteduchangement.trexia.fr/lagilite-une-opportunite-pour-la-conduite-du-changement.html LA METHODE AGILE ET LA CONDUITE DU CHANGEMENT « L’Agilité est l’habilité de créer et de répondre au changement dans le but d’avoir du succès dans un environnement d’affaires turbulent. » Qu’est ce que la méthode Agile ? Les années 90 ont vu émerger un certain nombre de méthodes, dites “Agiles”, appliquées à la réalisation de projets IT. Ces méthodes, itératives et incrémentales, prônent avant tout une adaptation fréquente du besoin et donc de la cible, en fonction des itérations livrées. On pourra mentionner la méthode RAD, la méthode Extreme programing ou encore, la plus citée, la méthode Scrum. C’est seulement en 2001 que le terme est clairement explicité avec le Manifeste Agile(1) qui expose notamment 4 principes généraux : - les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils ; - des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive ; - la collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle ; - l’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan. EuroGroup Consulting > les méthodes de conduite du changement
  68. 68. Méthodes de conduites du changement http://www.mpu.usj.edu.lb/ressources/culture_qualite/pratiques_conduite_de_changement.pdf Les approches structurées des grands cabinets de conseils Certains grands cabinets ont développé des méthodologies de conduite de changement, uniformisant ainsi la pratique du changement. IBM a ainsi développé la « Method Blue » (page 21) dont les grandes phases sont : préparer, cibler, sélectionner, concevoir, configurer/développer et déployer. Les approches structurées des grands cabinets sont donc des approches possibles qui vont du diagnostic de la capacité au changement jusqu’à la formation et à la communication. Cependant, ces méthodes sont principalement «basées sur le « comment » et non pas le « pourquoi » (page 22). Dans le déploiement de ces méthodes, le rôle du consultant est plus un rôle d’exécutant, la part d’analyse reste faible. Le consultant doit maîtriser les outils à sa disposition et être capable d’interpréter les résultats des différentes actions. L’approche du changement la plus souvent proposée se décompose en études et analyses préalables, en plan d’actions et mise en œuvre. • La phase étude (cartographie des acteurs, formalisation des processus et liste les procédures) permet d’analyser les impacts du projet et de prévoir les accompagnements à mettre en œuvre. La méthode RACI1 (page 25) peut ainsi être utilisée. Ce type de méthode permet de reconstruire l’intégralité des rôles des différents acteurs, métiers ou services concernés et de mettre ainsi en évidence les modes de travail (ex. : redondances de responsabilités), de qualifier les écarts de compétences des acteurs entre la situation actuelle et la situation cible du projet. Ce type d’approche est souvent complété d’analyses relatives à la culture et aux valeurs de l’entreprise, au mode de management… Ces analyses permettent d’identifier les vrais leviers à mettre en place et d’estimer la charge du projet (ressources, délais,…). La dernière partie de l’ouvrage présentera une méthode pour pré-diagnostiquer le changement induit par le projet. • Les phases suivantes consiste à définir les actions (plan d’actions) et leur mise en œuvre pour atteindre la situation cible. Des actions de communication, puis, en fin de projet, de formation, permettent d’effectuer la transition. La mise en œuvre du projet est accompagnée d’un suivi de la réalité du changement opéré. Les approches structurées des grands cabinets sont souvent standardisées, connaissent des limites (trop de consultant juniors) et sont souvent dépassées lors de mises en œuvre dans des contextes sociaux difficiles. EuroGroup Consulting > les méthodes de conduite du changement
  69. 69. Méthodes de conduites du changement http://www.project-management.ch/portail/downloads/Conduire_le_changement.pdf EuroGroup Consulting > les méthodes de conduite du changement
  70. 70. http://www.davidautissier.com/telechargement/cours/P3_Autissier_seminaire_CDC_2012.pdf Méthodes de conduites du changementEuroGroup Consulting > les méthodes de conduite du changement
  71. 71. Méthodes de conduites du changement http://www.mpu.usj.edu.lb/ressources/culture_qualite/pratiques_conduite_de_changement.pdf Les démarches psychosociologiques La plupart de ces approches, qui valorisent le travail en groupe, reposent sur les recherches de Lewin (1951) : la dynamique de groupe (page 31). Il s’agit d’approches plus comportementales. Divers intervenants ont développé des techniques d’animation de groupe fondées sur une approche de pédagogie non directive. Le cabinet américain ODR, spécialisé en conduite du changement, s’est également inspiré des travaux de Lewin pour développer une approche méthodologique qui se fonde sur la définition du changement en tant que processus en trois étapes (passé de l’état actuel à l’état désiré en passant par l’état de transition - page 33). D’autres approches sont fondées sur les enseignements tirés des recherches sur le fonctionnement cérébral, comme celles du neurophysiologiste Spenny (1975). Ces approches se basent sur les fonctions impactées par le cerveau gauche (analyse, logique) et le cerveau droit (imagination, émotion). EuroGroup Consulting > les méthodes de conduite du changement
  72. 72. Méthodes de conduites du changement http://www.project-management.ch/portail/downloads/Conduire_le_changement.pdf EuroGroup Consulting > les méthodes de conduite du changement
  73. 73. Méthodes de conduites du changement https://docs.google.com/viewer?a=v&pid=sites&srcid=ZXNzZWMuZWR1fGVzc2VjLWNoYWlyZS1jaGFuZ2VtZW50fGd4OjIxOGViZTFmYTQ4MzJjODY CHANGE DIGITAL. LA CONDUITE DU CHANGEMENT POUR ET AVEC LES TECHNOLOGIES DIGITALES Avec le développement des projets informatiques visant à implanter des applications digitales dans les entreprises, un concept émerge comme une réponse à un besoin sans que le périmètre et le contenu de celui-ci soit complétement stabilisé. Il s’agit du concept de Change Digital. L’anglicisme utilisé est en adéquation avec la dimension internationale et mondialisée de la vague digitale. En français nous pourrions ainsi parlé de conduite du changement digitale. Cet article ambitionne de donner une définition du Change Digital de manière exploratoire à partir des premiers travaux théoriques et empiriques sur le sujet. Le change digital apparaît comme une manière de conduire le changement pour les projets des technologies digitales dans un contexte de révolution digitale. C’est aussi une manière de mobiliser les technologies digitales pour réaliser les actions de conduite du changement et en envisager de nouvelles. En lien avec les théories des usages et de la construction sociale des solutions technologiques, le change digital participe à la stratégie digitale des organisations en y jouant un rôle structurant. EuroGroup Consulting > les méthodes de conduite du changement
  74. 74. Méthodes de conduites du changement https://docs.google.com/viewer?a=v&pid=sites&srcid=ZXNzZWMuZWR1fGVzc2VjLWNoYWlyZS1jaGFuZ2VtZW50fGd4OjIxOGViZTFmYTQ4MzJjODY CHANGE DIGITAL. LA CONDUITE DU CHANGEMENT POUR ET AVEC LES TECHNOLOGIES DIGITALES EuroGroup Consulting > les méthodes de conduite du changement
  75. 75. Un changement d’organisation interne Un dépassement des structures horizontales par un management de la connaissance optimisé qui remet la performance individuelle au centre de la création de valeur. Mobiliser l’humain dans l’entreprise > Entreprise 2.0 Une ouverture de la structure Un système décloisonné, en relation étroite avec ses parties prenantes. Un avènement de nouveaux modèles économiques Des modèles d’organisations hybrides au service d’un développement global, dont l’objectif n’est plus essentiellement la recherche du profit maximal mais la fructification du capital humain. Entreprise 2.0
  76. 76. Organisation interne L’entreprise casse les silos L’information est partagée La collaboration entre services est accrue Les distances sont abolies Mobiliser l’humain dans l’entreprise > Entreprise 2.0 Entreprise 2.0 Ouverture De l’innovation Du partage des moyens Du partage d’une vision De l’entreprise au cœur d’un réseau Modèles économiques Les entreprises coopèrent Une relation nouvelle avec les employés s’installe. L’entreprise devient sociale Le libre devient le nouveau paradigme
  77. 77. E/ Exemples de mise en œuvre
  78. 78. L’entreprise 2.0Mise en Œuvre > Innovation Innovation - Pernod Ricard : innovation ad'hoc hors hierarchie pour la création de nouveux produits - Renault : Salariés invités au FabLab - Decathlon : co-creation avec ses clients - La ruche / la cantine : espace de co-travail http://www.lesechos.fr/enjeux/business- stories/management/0203722440787-huit-entreprises-huit-nouvelles- facons-dinnover-1039549.php
  79. 79. L’entreprise 2.0Mise en Œuvre > Les partis politiques Partis politiques - Meeting / congrès - Manifestations - Tables rondes Outils digitaux / RS - Site internet - SMS - Tweet / Facebook http://events.numa.paris/Evenements/Mobilisation-elections-gouvernance-quelles-sont-les-innovations- numeriques-des-Municipales2014
  80. 80. L’entreprise 2.0Mise en Œuvre > Organisation Organisation Total ouverture un Technocentre 2015 en Inde (Bengalore) http://www.atotech.com/fr/lentreprise/reseau- mondial/inauguration-dun-nouveau- technocentre-en-asie-du-sud-a-bengaluru- bangalore-inde.html
  81. 81. L’entreprise 2.0Mise en Œuvre > Communautés urbaines Communautés Urbaines - Budget participatif : Ville de Paris https://budgetparticipatif.paris.fr/bp/ - Mobilisation citoyenne : Paris connect https://connect.paris.fr/ - Conseils citoyens / conseils de quartiers http://www.liberation.fr/evenements-libe/2014/10/22/les-conseils-citoyens-sont-une-offre-institutionnelle-de- participation_1127229
  82. 82. L’entreprise 2.0Mise en Œuvre > Management Management - Google : 20% du temps des employés consacré à un projet personnel - Partage de savoir : wiki, blogs
  83. 83. L’entreprise 2.0Mise en Œuvre > Nouveaux modèles de sociétés Nouveaux modèles de sociétés - Sociétés coopératives de de production : SCOP
  84. 84. G/ Exemples de communications inspirantes
  85. 85. L’entreprise 2.0Inspiration Communication > Autour de l’humain Nouveaux modèles de sociétés - Sociétés coopératives de de production : SCOP
  86. 86. L’entreprise 2.0Inspiration Communication > Autour de l’humain
  87. 87. L’entreprise 2.0Inspiration Communication > Autour de l’humain
  88. 88. L’entreprise 2.0Inspiration Communication > Autour de l’humain
  89. 89. MERCI Révolution 9

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