Treinamento Gestao do Conhecimento

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Treinamento sobre Gestao do Conhecimento para DETEN - atualmente Braskem. Dr. Jose Claudio C. Terra - www.terraforum.com.br

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Treinamento Gestao do Conhecimento

  1. 1. Gestão do Conhecimento Dr. José Cláudio Cyrineu Terra DETEN 18/05/2005
  2. 2. Who is concerned with KM? p. 2
  3. 3. Who is concerned with KM? Corporations Governments NGOS Universities p. 3
  4. 4. Institutionalizing Knowledge Management (% of Large Enterprises Adopting Formal KM programs) 54% 28% 32% 1996 2000 2004 Source: Bain & Company, annual survey. In 2005, the survey involved 960 executives from 70 countries p. 4
  5. 5. KM Initiatives in Governments from OECD countries Broad Definition of KM Organisational arrangements (decentralisation of authority, opening up bureaucratic divisions, use of information and communication technologies etc.); Personnel development (mentoring and training practices, mobility etc.) and management of skills; Transfer of competencies (databases of staff competencies, outlines of good work practices, etc.); Managerial changes and incentives for staff to share knowledge (staff performance assessment and promotion linked to knowledge sharing, evolution of the role of managers, etc.). Source: KM Practices in 140 government organizations )Ministires/Departments/Agencies of Central Government), OECD, GOV/PUMA (2003)1, 27th Session of the Public Management Committee, 3-4 April, 2003 p. 5
  6. 6. KM Initiatives in Governments from OECD countries Good knowledge/information management is one of the top five internal priorities of your organisation 44.8 45 40 35 30 26.1 25 21.7 20 15 10 5.8 5 0 Yes No, but it will certainly No, but it will probably No become a priority in the become a priority in the next 2 ye longer run Source: KM Practices in 140 government organizations )Ministires/Departments/Agencies of Central Government), OECD, GOV/PUMA (2003)1, 27th Session of the Public Management Committee, 3-4 April, 2003 p. 6
  7. 7. KM Initiatives in Governments from OECD countries Efforts made at improving KM (increasing with higher score on the indicator) 22 20 Swe Group 1 Group 2 Fin 18 Kor Can Ice Nor Eng Fra 16 Irl US Den Hun Slo Ger Group 3 Gre 14 Pol Bel 12 Por 10 8 10 12 14 16 18 20 , Perception of level and quality of KM practices organisational and cultural change (improving with higher score on the indicator) Source: KM Practices in 140 government organizations )Ministires/Departments/Agencies of Central Government), OECD, GOV/PUMA (2003)1, 27th Session of the Public Management Committee, 3-4 April, 2003 p. 7
  8. 8. Estrutura da Apresentação Contexto e Motivadores da Gestão do Conhecimento Definindo Conhecimento Definindo Gestão do Conhecimento Métodos da Gestão do Conhecimento Gestão do Conhecimento x Gestão da Qualidade Considerações Finais Perguntas & Respostas p. 8
  9. 9. Estrutura da Apresentação Contexto e Motivadores da Gestão do Conhecimento Definindo Conhecimento Definindo Gestão do Conhecimento Métodos da Gestão do Conhecimento Gestão do Conhecimento x Gestão da Qualidade Considerações Finais Perguntas & Respostas p. 9
  10. 10. Escala Capital Localização Conhecimento Contratos e Redes de Ativos Distribuição Intangíveis Etc. p. 10
  11. 11. Receita annual com licenciamento de produtos: US$ 5,9 bilhões p. 11
  12. 12. Relação entre Valor de Mercado e Valor Patrimonial (15/03/2001) EMPRESAS INTENSIVAS EM ATIVOS INTANGÍVEIS EMPRESAS INTENSIVAS EM ATIVOS FÍSICOS Pfizer (15,1) Ford (2,9) Coca-Cola (12,7) Compaq (2,6) Bristol Myers Squibb (12,5) Alcoa (2,7) General Electric e IBM (8,1) Texaco (2,7) Phillips Morris (7,0) Sears Roebuck (1,8) Microsoft (6,9) General Motors (1,6) Fonte: Stewart, T., The Smartest U.S.Companies, Fortune, April 16, 2001 p. 12
  13. 13. Dificuldades com os Sistemas Contábeis vigentes em Empresas Intensivas em Conhecimento e Capital Intelectual Diferenças entre valor de mercado e valor patrimonial Gastos com P&D, recrutamento de pessoal, treinamento, publicidade e aquisição de clientes devem ser tratados como despesas ou investimentos Como evitar a utilização de indicadores que maximizam os resultados de curto prazo, mas comprometem o futuro da empresa? Qual o valor de patentes, marcas e até mesmo cultura organizacional? p. 13
  14. 14. Caso General Electric (GE): Relação entre Investimentos em Instalações e Equipamentos e Despesas de Depreciação ANO PROPORÇÃO 1996 1,5 1998 1,2 2001 0,8 “A idéia é descobrir fábricas ocultas, movidas a energia mental” Jack Welch Fonte: A Riqueza do Conhecimento, Thomas Stewart, pág. 44 p. 14
  15. 15. Medida de resultado que cada uma das divisões da empresa deve apresentar no final do ano. Caso DuPont Retorno para o acionista por libra de produto produzida! p. 15
  16. 16. ATIVOS TANGÍVEIS X ATIVOS INTANGÍVEIS + Fácil de estabelecer Valor de mercado + Difícil de estabelecer Passado Referência de valor Futuro Relativamente mais Valor no tempo Possível Rápida estável Obsolescência + Quantitativa Escala + Qualitativa Commodity Comercialização? Nem sempre Relativamente Fácil Controle Muito difícil Fácil de medir Produtividade Difícil de medir p. 16
  17. 17. Gestão do Conhecimento e a questão do gerenciamento da informação….. p. 17
  18. 18. Imaginem as pessoas tendo que lidar com níveis crescentes de informação... Sinais da Necessidade e Sobrecarga de Informações ! " # $ % & p. 18
  19. 19. Imaginem as pessoas tendo que lidar com níveis crescentes de informação... Sinais da Necessidade e Sobrecarga de Informações /' 0 ' 1 2 3 ' ) 5 4 2 + 6 . 1 $ 7 8 $ ' 9 1 :4 $ % ' ( )* + , - " %. % p. 19
  20. 20. Aonde é gasto o tempo? Porcentagem de tempo gasto no processamento de informação por cada meio (baseado na médias gastas) IM/Text Messages 5% Voicemail 19% e-mail Conference Calls 45% 5% Portal websites 8% Shared Networks 18% p. 20
  21. 21. Imaginem o quanto a busca por informação de valor ainda vai crescer no mundo... ! "# # $ ! % %% & #( ' % p. 21
  22. 22. ...apesar disso, a Internet ainda constitui apenas uma pequena parte do volume de informação a ser gerenciado... Distribuição de volume de informação em diferentes dispositivos de armazenamento E-mail 82,68% Video Digital & Video Deep Web 17,24% tape 45% Informação na Web Mensagem 0,05% Instantânea 9% Searchable Web 0,03% Outros* 1% Fotografias 6% Hard disk drives 33% Fitas Analogicas & Digital 6% Fonte: Technology Review, janeiro 2005 * Incluem: Newsletters, CD-ROMs, Periódicos Escolares, livros, vídeos em DVD, periódicos de marketing de massa, CDs de Áudio, Jornais, Zip disks, Disquetes, documentos de escritório, Áudio MiniDisks, Memória Flash, X-rays e Motion pictures p. 22
  23. 23. Conhecimento e Colaboração ….. p. 23
  24. 24. A forma de trabalhar também está mudando bastante .... aumentando a colaboração a distância... Mudanças na forma de Trabalhar – Estados Unidos Local diferente, hora diferente 30% 35% 40% Local diferente, mesma hora 15% 20% Mesma hora, mesmo lugar 15% 25% 10% 5% 40% 35% Sozinho (a) 30% 2000 2005 2010 Fonte: Gartner, in: “Building a Knowledge and Decision Superior Force, Colonel Timothy E. Eayre, USA, DCIO, U.S. Joint Staff, KM World 2002, Santa Clara-CA, October 29-31, 2002 p. 24
  25. 25. Imagine… p. 25
  26. 26. Lançar um produto ao redor do mundo no mesmo dia… p. 26
  27. 27. Imagine… p. 27
  28. 28. …este ritmo de inovação e dependência do recurso conhecimento e busca por informação se acelerando ainda mais no futuro… p. 28
  29. 29. …e ter que inovar e competir trabalhando de forma isolada… p. 29
  30. 30. Não é possível ! p. 30
  31. 31. Atualmente a competição é assim: p. 31
  32. 32. Gestão da Inovação e Colaboração p. 32
  33. 33. Exemplos das redes de relações na indústria farmacêutica Fonte: The Economist, February 21st, 1998, A Survey of the Pharmaceutical Industry, pag. 15. p. 33
  34. 34. “We are also extending our reach beyond our corporate walls, to establish relationships with dozens of small organizations on the leading edge of research in such areas as viruses, bacteria, and certain genes. As big and talented as our corporate research team is, today’s fast paced advances are too diverse and dynamic for any one organization to handle alone.” •Senior VP for Research & Development for Pfizer, Dr. John Niblack, p. 34
  35. 35. Imagine níveis crescentes de colaboração ALTEC: Proporção de trabalhos escritos em co-autoria (1985-1999) % dos Trabalhos (Co-Autoria) 66,3 66,4 70,0 57,9 60,0 50,9 48,7 50,0 40,0 32,6 28,8 30,0 20,0 12,0 10,0 0,0 1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 Ano do Evento , ; ( <$ ;" = 7 1$ # & > /$ "' ;0 ? - 0 @8 A 01 @8 1 00 - 1 : p. 35
  36. 36. Imagine níveis MUITO crescentes de colaboração Exemplos das redes de relações na indústria farmacêutica Exemplo de paper sobre sequencia de DNA de cromossomos: 133 autores de 85 instituições ! , ;? 0 @$ #$ B " > 1 0 C 1 %:3 p. 36
  37. 37. p. 37
  38. 38. p. 38
  39. 39. Gestão da Propriedade Intelectual p. 39
  40. 40. p. 40
  41. 41. p. 41
  42. 42. Gestão do Conhecimento e o trabalhador do conhecimento….. p. 42
  43. 43. Trabalhadores do conhecimento: Quem são eles ?? p. 43
  44. 44. Como a GC afeta a Produtividade do Trabalhador do Conhecimento? p. 44
  45. 45. OUTPUT P= INPUT p. 45
  46. 46. Mudanças fundamentais nos desafios gerenciais INPUT OUTPUT PROCESSO Processos tradicionais PRODUTIVO Recursos Produtos Físicos Tangíveis INPUT OUTPUT Processos intensivos PROCESSO em Conhecimento PRODUTIVO Recursos de Produtos Conhecimento Intangíveis p. 46
  47. 47. Em setores intensivos em conhecimento a relação entre outputs e inputs (produtividade) é, por vezes, muito difícil de ser mensurada… INPUTS PROCESSO OUTPUTS PRODUTIVO $$$$ Perfeitamente Produtos e Equipamentos compreendido e Serviços Processos tradicionais Mão-de-obra mapeado claramente definidos $$$$ Processo Resultados Informação interno pouco não estruturados Processos intensivos conhecido e por vezes Experiências em Conhecimento inesperado p. 47
  48. 48. Como fica o cálculo da produtividade no mundo dos intangíveis? OUTPUT P= INPUT p. 48
  49. 49. Como fica o cálculo da produtividade no mundo dos intangíveis? OUTPUT P= INPUT p. 49
  50. 50. Trabalhador do Conhecimento: Como eles geram valor ?? p. 50
  51. 51. Trabalhador do Conhecimento: Como eles geram valor ?? • Produzindo (mais) informação • Produzindo (mais) informação • Colaborando e Ensinando • Colaborando e Ensinando • Tomando decisões • Tomando decisões • Inovando • Inovando p. 51
  52. 52. Trabalhador do Conhecimento: Como eles geram valor ?? • Tomando decisões • Tomando decisões • Produzindo (mais) informação • Produzindo (mais) informação • Colaborando e Ensinando • Colaborando e Ensinando •Inovando p. 52
  53. 53. Estrutura da Apresentação Contexto e Motivadores da Gestão do Conhecimento Definindo Conhecimento Definindo Gestão do Conhecimento Métodos da Gestão do Conhecimento Gestão do Conhecimento x Gestão da Qualidade Considerações Finais Perguntas & Respostas p. 53
  54. 54. DEFINIÇÕES CONCEITUAIS IMPORTANTES EXPLÍCITA DADOS Elementos dispersos INTERPRETAÇÃO FONTE PARA DO SIGNIFICADO PROFUNDIDADE INFORMAÇÃO GRAU DE Dados organizados CONHECIMENTO Plataforma para ação TÁCITA Fonte: Adaptado de Hubert Saint-Onge, Linking Knowledge to Strategy, apresentação no seminário Strategic Planning for KM, Toronto, May 28-29, 2002 p. 54
  55. 55. Implantação de Gestão do Conhecimento PARTE I: Contexto ) * + $ TÁCITO EXPLÍCITO Valores, Crenças Informações de mercado Fatos, Intuição, Processos, Metodologias Sentimentos, Significados, Entendimentos Bancos de Dados, Sistemas de Informação Avaliações, Expectativas, Insights Lições Aprendidas, Melhores Práticas Know-how; know-why + ! p. 55
  56. 56. ...começando pelo essencial... Qual o tipo de Conhecimento tem valor para as organizações? Tácito – abstrato Tácito - procedural Competências Metáforas, Valores, Estórias Gestão exige abordagens Comunicado (“Falado”) absolutamente distintas Codificado (científico, processos, softwares) Embutido p. 56
  57. 57. ...começando pelo essencial... Quais são as fontes de aprendizado e conhecimento? Colaboradores Clientes Fornecedores Gestão exige Competidores novos modelos Parceiros organizacionais e Comunidade de negócio + diversas fontes de informação... p. 57
  58. 58. Estrutura da Apresentação Contexto e Motivadores da Gestão do Conhecimento Definindo Conhecimento Definindo Gestão do Conhecimento Métodos da Gestão do Conhecimento Gestão do Conhecimento x Gestão da Qualidade Considerações Finais Perguntas & Respostas p. 58
  59. 59. Objetivos e Escopo da Gestão do Conhecimento Não Prover Integrar Reduzir reinventar Informação Informação e Silos de a Relevante Conhecimento Informação roda J.I.T. Externos Proteger e Mapear Facilitar Vender Valorizar o > % %0 Competências Contribuição Conhecimento Cap. Intelec. Individuais Individual Aumentar Benchmark Integrar Acelerar Colaboração Interno e Divisões e Aprendizado em vários Externo Empresas Níveis p. 59
  60. 60. Implantação de Gestão do Conhecimento PARTE I: Contexto Definindo a Gestão do Conhecimento , ' - * GERAÇÃO, IDENTIFICAÇÃO, VALIDAÇÃO, DISSEMINAÇÃO, COMPARTILHAMENTO e USO . / 0 1 2! ! 3 / 4 1 5 D '0 $ p. 60
  61. 61. Gestão do Conhecimento Objetivos Empresariais Objetivos dos Colaboradores Acelerar a geração de novos conhecimentos de valor competitivo Maior produtividade Melhorar o processo decisório profissional e pessoal Reduzir custos e re-trabalho Acesso à Informação Descobrir Capital Intelectual já Gerir excesso de Informação existente na empresa Aprender Continuamente Gerar novas receitas com base na reutilização do capital intelectual Manter-se conectado em existente na empresa redes relevantes Proteger o capital intelectual Desenvolver uma identidade existente na empresa Ser reconhecido Servir os clientes p. 61
  62. 62. Estrutura da Apresentação Contexto e Motivadores da Gestão do Conhecimento Definindo Conhecimento Definindo Gestão do Conhecimento Métodos da Gestão do Conhecimento Gestão do Conhecimento x Gestão da Qualidade Considerações Finais Perguntas & Respostas p. 62
  63. 63. Típicas estratégias disponíveis para um diretor de Gestão do Conhecimento (1) Uso intensivo de espaços virtuais de trabalho – redução de e-mails Indexar e categorizar informação Mecanismos de Rankeamento de documentos e expertises Mapeamento de Experts Internos Mapeamento de Experts Externos Políticas de RH (recrutamento, plano de carreira, mentoring, coaching, remuneração) Gestão de Conteúdo e Políticas de Publicação Comunidades (Virtuais) de Prática Gestão de Propriedade Intelectual Banco de Melhores Práticas Brainstorm e Ideação Programas de Idéias apoiados por ferramentas sofisticadas de TI (com workflow, busca, notificação, grupos virtuais p. 63
  64. 64. Típicas estratégias disponíveis para um diretor de Gestão do Conhecimento (2) Inteligência Competitiva Benchmarking Matrizes Processos x Conhecimentos e Competências Espaço Colaborativo com Clientes, Fornecedores Repositório de Perguntas e Respostas Memória empresarial – real time Comitês Inter-disciplinares Revisão e Documentação de Lições Aprendidas (post mortem analysis) Moderação e intermediação do conhecimento (knowledge brokering) p. 64
  65. 65. Típicas estratégias disponíveis para um diretor de Gestão do Conhecimento (3) Storytelling – “Contar histórias” Uso de blogs Análise de Redes Sociais (Social Network Analysis) Fortalecimento de Culturas de Inovação e Compartilhamento Revisão de espações físicos e layouts Mercados Internos de Conhecimento: Ofertantes e Demandantes de conhecimento Alianças para desenvolvimento de conhecimento Feiras Internas de Inovação Mensuração de Capital Intelectual p. 65
  66. 66. Gestão de Conhecimento pode envolver muitas iniciativas...portanto muitas formas de medição de resultados Inovação e Inovação e Codificação Codificação Organização Organização Compartilhamento Compartilhamento Disseminação Disseminação Proteção Proteção criação criação Aquisição Plano de Comunicação corporativa Estratégia Sucessão Benchmark Hiring Proteção de ‘Story telling’ Conhecimento Inteligência Competitiva Centros de Mapeamento de processos Competência Memória da Empresa Mapeamento de competências Desenvolvimento Comunidades de prática Organizacional Lições Memória de projetos Coaching & mentoring a et aprendidas Processo de inovação pl m Pesquisa de Clima Programa de Plano de carreira co idéias o Melhores práticas nã ta Páginas amarelas de experts s Li Knowledgebases Ferramenta de busca Política de Portal corporativo e Gestão de Conteúdo Segurança Blogs e Wikis TI E-Learning Taxonomia Portais para clientes/fornecedores Gestão de Documentos p. 66
  67. 67. Estrutura da Apresentação Contexto e Motivadores da Gestão do Conhecimento Definindo Conhecimento Definindo Gestão do Conhecimento Métodos da Gestão do Conhecimento Gestão do Conhecimento x Gestão da Qualidade Considerações Finais Perguntas & Respostas p. 67
  68. 68. Gestão da Qualidade x Gestão do Conhecimento Pontos Comuns Gestão Participativa Mudança Cultural Melhoria Contínua Governança Formal: papéis definidos Aprendizado Contínuo Beneficiam-se da Perspectiva de Processos Conjunto de Métodos e Ferramentas Associados Uso de Mapas Reconhecimentos, Recompensas e Comunicação p. 68
  69. 69. Gestão da Qualidade x Gestão do Conhecimento Pontos Distintos - I Gestão de Informação (dados não estruturados): explosão no volume de informação! Uso intensivo de Tecnologia de Informação e Comunicação Melhoria do Processo Decisório de Níveis Gerenciais Foco em Processos e Ativos Intangíveis Maior Valorização do Conhecimento Tácito Ênfase na Criatividade e Inovação Relação com Práticas de Gestão de Pessoas p. 69
  70. 70. Gestão da Qualidade x Gestão do Conhecimento Pontos Distintos - II Foco na aproximação e relacionamento entre pessoas (Visão ampliada da colaboração) Ênfase nos Processos de Compartilhamento de Conhecimentos Ênfase na Proteção de Conhecimentos Relacionamento com Inteligência Competitiva Relacionamento com conceitos de Competências Centrais Venda de conhecimento e Mercados de Conhecimento Aprendizado envolvendo várias organizações p. 70
  71. 71. Estrutura da Apresentação Contexto e Motivadores da Gestão do Conhecimento Definindo Conhecimento Definindo Gestão do Conhecimento Métodos da Gestão do Conhecimento Gestão do Conhecimento x Gestão da Qualidade Considerações Finais Perguntas & Respostas p. 71
  72. 72. + 7 3 0 ' . 6 >0 %8 $ 1 E EE >0 ( $ >0 ( 7 >0 ( % p. 72
  73. 73. “What Knowledge Management offers us is insight into aspects of management that we have failed to understand properly because of our failure to consider the nature and characteristics of knowledge” Professor Robert M. Grant, Georgetown University p. 73
  74. 74. Estrutura da Apresentação Contexto e Motivadores da Gestão do Conhecimento Definindo Conhecimento Definindo Gestão do Conhecimento Métodos da Gestão do Conhecimento Gestão do Conhecimento x Gestão da Qualidade Considerações Finais Perguntas & Respostas p. 74
  75. 75. /$ F E 8 . : 9 & 5 G $% % p. 75

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