Filosofias administrativas para reducir costos

1. Filosofias Administrativas usadas para reducir costos Lic. Norberto Hernández

3. Con los conceptos y definiciones que presentamos a continuación, se pretende que los participantes conozcan y actualicen sus conocimientos de las distintas filosofías administrativas usadas en la actualidad para reducir costos y su importancia para posicionar los productos de las empresas en base a los costos bajos y la alta calidad, tomando en cuenta la gran competencia que significa los acuerdos de libre comercio que se están firmando en el día de hoy en todos nuestros países.

4. BREVE HISTORIA DEL JUSTO A TIEMPO Existen distintas versiones sobre el origen de la filosofía administrativa conocida como Justo a Tiempo; una de ellas establece que este concepto tiene su origen desde inicios del siglo XX, en los Estados Unidos de Norteamérica, desarrollada por el empresario de ese país Henry Ford al racionalizar sus líneas de ensamble móviles para fabricar automóviles, pero no se desarrolla en este país, sino en el Japón, a partir de la Segunda Guerra Mundial. La otra concepción que se tiene sobre su origen establece que es en la década de 1930 en el Japón y que ésta surge en las funciones de aprovisionamientos de los astilleros japoneses. El exceso de capacidad de los fabricantes de acero permitía entregas muy rápidas a los constructores de barcos. Dichos constructores aprovecharon la situación haciendo que sus proveedores suministraran en menores cantidades con mayor frecuencia, con lo que se conseguía reducir sustancialmente los inventarios de materia prima. Este tipo de suministro (justo cuando se necesita) se extendió a otras empresas, que empezaron a exigir a sus proveedores entregas justo a tiempo, a la vez que aplicaban esta forma de trabajar en sus operaciones internas. Asimismo, en los astilleros japoneses también se introdujeron técnicas de calidad total y sistemas de reducción de tiempo de cambio, en particular en las grandes prensas, lo que constituiría el origen de buena parte de las técnicas justo a tiempo actuales. Aunque ya en Japón habían otras compañías que aplicaban conceptos y técnicas que luego se conocieron con el nombre genérico de justo a tiempo, el sistema de producción de Toyota se mostró como uno de los sistemas de producción Justo a Tiempo más avanzados, con ideas muy innovadoras sobre la producción en la industria repetitiva.

5. Para la década de 1970 es cuando este método existente desde los inicios del siglo XX comienza a tomar vigencia, cuando uno de los principales ejecutivos de la empresa Toyota Motors en el Japón Tai Ichi-Ohno utilizó el JAT para colocar los vehículos de Toyota en la vanguardia en términos de tiempo de entrega y calidad. Luego de la segunda crisis mundial del petróleo en 1976, los japoneses observaron que su curva de crecimiento que venía en ascenso desde hacía 25 años, comenzaba a resquebrajarse, además de que en el futuro se iban presentando altibajos en la industria manufacturera, tal como sucedía en las naciones occidentales. Los dirigentes del mundo de los negocios comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles y así descubrieron el sistema de la empresa Toyota. A inicios de la década de los 80, algunos empresarios de los Estados Unidos se reunieron para estudiar el porqué del gran éxito de las principales industrias japonesas, en cuyo primer estudio identificaron catorce puntos, siete de los cuales se referían a lo que se llamó “respeto por la gente”. Los siete puntos restantes eran de índole más técnica; tenían que ver con la eliminación de los desperdicios. Entre esos empresarios se encontraba el señor Wayne Fortun, de Hutchinson Technology, Inc., una empresa dedicada a la fabricación de piezas para computadoras, que ante la envestida de productos de manufactura japonesa estaba en la encrucijada de producir con la misma o mejor calidad pero a más bajo costo. El señor Fortun entendió la aplicación de la filosofía industrial del Justo a Tiempo y pensó que era la salvación de su empresa. Estaba consciente de que para aplicar con éxito esta tecnología necesitaba eliminar desperdicios, para lo que existían tres componentes básicos:

7. Peor aún cuando sabemos que por cultura el dominicano antepone el uso de productos fabricados fuera del país a los producidos dentro, lo que hace más incierto el camino que se transitara como una economía globalizada. El Justo a tiempo conocido como “JIT” por sus siglas en inglés de “Just In Time”. Muchos consideran que su creador es el japonés Tai Ichi-Ohno un ex -vicepresidente de Toyota Motors Company. El JAT comenzó a desarrollarse en empresas que deseaban preparar estrategias competitivas. Es por ello que en donde más se desarrolla esta filosofía es en la industria automotriz y otras áreas de la industria tecnológica. El concepto JAT comenzó a desarrollarse poco después de la Segunda Guerra Mundial, como el sistema de producción Toyota y su red de proveedores claves. A mediados de los años 60, el mundo fijó la vista en el Kanban japonés, o sistema de inventario JAT (JIT), el cual trata de llegar a un estado ideal, donde las cantidades de la producción sean iguales a las cantidades de las entregas. En el 1978 se inicia el proyecto de “copiar” esta modalidad de producción y a tratar de implementar el concepto aplicado en Toyota. Muchas empresas de Occidente –sobretodo en Estados Unidos– fracasan. Inmediatamente surgen estudios para verificar las razones del éxito en la implementación del “JAT” en algunas industrias, mientras otras que siguen los mismos pasos para su instalación, sólo tienen consecuencias negativas. El Justo a Tiempo, es una filosofía empresarial que busca eliminar el despilfarro en todas las actividades internas de la organización y en todas las actividades de intercambio externas.

8. QUÉ ES EL DESPILFARRO Observamos en la definición de justo a tiempo, el término eliminación de despilfarros, lo cual significa eliminar todos los insumos o recursos que no añaden valor al producto. Muchas veces se tiende a relacionar el Justo a Tiempo con las actividades de producción y dentro de ésta, en especial el tema de los inventarios, pero en realidad el término es mucho más amplio, que aplica por igual en los tres elementos del costo y a las empresas comerciales y de servicios, pero incluyendo también a los proveedores y a los clientes. Del mismo modo que mantener un inventario ocioso es una forma de despilfarro, también lo es mantener un personal innecesario o subutilizado de acuerdo a su capacidad, lo que sucede, por ejemplo, cuando la empresa posee un profesional del derecho (abogado), haciendo labores secretariales y también existe despilfarro cuando una maquinaria tiene capacidad para fabricar 5,000 unidades al día y por cualquier razón solo produce 2,800 unidades al día. Sin embargo, la filosofía industrial JAT, define los desperdicios como todo lo que excede a la inversión mínima precisa en materia prima, mano de obra y costos indirectos de fabricación, necesarios para elaborar un producto. En esta parte explicaremos qué se entiende por desperdicios desde el punto de vista gerencial. Existen desperdicios en los tres elementos del costo:

12. Desperdicio por sobreinventario. El empresario del Continente Americano se caracterizó, hasta hace algunos años, por creer que se es más exitoso en los negocios en la medida que podamos mostrar un inventario mayor de mercancías, materias primas, productos en proceso y productos terminados, sin analizar el uso posterior del exceso de esos inventarios. El dinero tiene un valor en el tiempo. Cuando una empresa adquiere mercancías por encima de la cantidad necesaria, paraliza dinero que podría ser usado en actividades más productivas para la empresa, como es el caso del Ejercicio No. 7-1, donde la empresa tiene inmovilizado $24,000,000.00. La ventaja aparente obtenida por la empresa al adquirir esta mercancía en exceso, puede ser menor a la pérdida de valor del dinero dejado de usar, tomando en cuenta el costo de oportunidad, es decir, lo que la empresa puede lograr si utiliza ese dinero en otra actividad más productiva.

13. Utilización de pasivos innecesarios en el caso de compras a crédito. Las empresas, sin proponérselo, tienen un activo intangible, que es la capacidad crediticia que posea. Siempre se ha establecido que el mejor administrador es aquel que puede hacer mejor uso del crédito, porque estaría haciendo negocios con un capital ajeno, por lo que cuando una empresa usa innecesariamente un crédito, podría establecerse que existe un desperdicio, porque ese crédito tiene un tiempo de vencimiento al final del cual se debe pagar la factura, independientemente de que la mercancía comprada haya sido usada o vendida. Pago del costo de manejo y almacenamiento de los materiales . A través de la aplicación del JAT, la empresa ahorra toda la inversión realizada en el manejo y almacenamiento de las mercancías, incluyendo el personal que la custodia y la inversión realizada en anaqueles para depositar la mercancía, y si se tratare de productos refrigerados la situación se torna aún peor por el alto costo de la refrigeración. Pago de seguro por los materiales almace nados. Como una forma de salvaguardar la inversión realizada en inventarios, las empresas se ven en la obligación de pagar altas sumas de dinero por pólizas de seguros que le permitan cubrir cualquier situación que le pueda ocurrir a los inventarios en sus distintas manifestaciones (materia prima, productos en proceso y productos terminados). Uso de locales comerciales. Independientemente de que la empresa sea propietaria o no del o los locales que ocupan los inventarios, el uso de los mismos innecesariamente se convierte en desperdicios en el manejo de los inventarios, sobretodo el costo de ocupar una determinada cantidad de metros cuadrados en el almacén, que de otra manera bien podría ser usada en actividades más rentables para la empresa.

14. Desperdicios por tiempo de espera. Las empresas donde existe una sobreproducción, poseen un inventario en exceso. Esta situación permite que los empleados periódicamente no estén trabajando, lo que tiende a ocultar el tiempo de inactividad de los trabajadores. Desperdicios en mano de obra. La mano de obra es definida como: “La inversión realizada en una empresa manufacturera para transformar un insumo o materia prima en un producto final elaborado para satisfacer una necesidad, y de acuerdo a la relación que tenga ésta con el producto, puede ser: directa e indirecta”. Desde el punto de vista del JAT, toda inversión realizada en mano de obra que no se usa en su totalidad se cataloga como desperdicios en mano de obra . El desperdicio en mano de obra, puede ser: Por falta de capacitación. Por esta razón el JAT parte de la capacitación constante del personal para utilizar en su justa dimensión las maquinarias. Las empresas deben tener una política definida de capacitación de personal que permita mantener planes periódicos de capacitación. Cuando una empresa no tiene un personal capacitado desde el nivel más bajo hasta el más alto, se da el caso de que éste no puede desempeñar sus funciones a toda capacidad, lo que se refleja, ya sea en el producto o en el servicio. Por uso de maquinarias obsoletas. El tiempo actual se caracteriza por los cambios bruscos en la tecnología (maquinaria y equipos), lo que hace que los empleados que van a manejar esos equipos y maquinarias deban mantener un programa de entrenamiento constante. Si la empresa no logra acoplar la inversión en maquinarias con la capacitación del personal o hacerlo de una forma deficitaria, estaría combinando dos tipos de desperdicios:

15. Tomando en cuenta la filosofía JAT en relación a la mano de obra y su vinculación con los equipos, la empresa, mediante la realización de un estudio de tiempo movimiento, llega a la conclusión de que realizando una modesta inversión en equipos y capacitando a su personal para su uso, se puede incrementar la cantidad de trabajo en un 35%, reducir el personal en un 30%, al tiempo que mejora considerablemente la calidad de los productos. Es importante aclarar, sin embargo, que esta filosofía parte de no dejar fuera de la empresa al personal que la tecnología desplaza, sino que éstos se deben incluir en lo que son los círculos de calidad en la empresa. Uno de los catorce puntos que logró la puesta en práctica del JAT en el Japón con tan buenos resultados lo constituyó el elemento “respeto por la gente”, el cual hacía énfasis en el empleo de por vida de las personas para obtener cargos permanentes en empresas importantes. Las compañías intentan mantener el nivel de las nóminas, incluso cuando las condiciones del negocio se deterioran. Los trabajadores permanentes–aproximadamente un tercio de la fuerza laboral total– tienen seguridad laboral y tienden a ser más flexibles; se quedan con una compañía y hacen todo lo que sea posible para que la empresa pueda lograr sus metas. Los sindicatos empresariales en el Japón existen para promover una relación cooperativa con la gerencia. En los buenos tiempos todos los trabajadores reciben dos bonificaciones al año. Los empleados saben que si la empresa se desempeña bien, obtendrán una bonificación, lo que los motiva a mejorar la productividad. La gerencia considera que los trabajadores son Activos y no máquinas humanas. La automatización y la robótica se utilizan para realizar labores repetitivas y trabajos rutinarios, de manera que los empleados quedan libres para emplearse en tareas de mejoramiento realmente importantes. En nuestra cultura, en muchas ocasiones los empleados o gerentes de empresas no tienen respeto por los empleados y les brindan un trato de acuerdo a esa percepción. Sin embargo, reconocemos que esta faceta está siendo superada, debido a que los empresarios están reconociendo la importancia que tiene para la empresa contar con empleados satisfechos, tanto con la labor que realizan, como con el trato recibido de sus empleadores. Este elemento es vital para que una empresa pueda aplicar eficazmente el JAT.

16. Costos indirectos de fabricación: Antes de que la empresa se responsabilizara por la producción solicitada, debe constatar que además de la materia prima directa y de la mano de obra directa, tiene disponible todos los elementos que componen los costos indirectos de fabricación, como son: maquinarias de producción, plantas eléctricas, materiales indirectos, mano de obra indirecta, entre otros. Lo que se persigue con este tipo de planificación es tomar todos los factores que intervienen en el proceso productivo, de forma tal que la producción resulte como fue planificada y que al final del proceso podamos contar con un cliente satisfecho. El desperdicio en costo indirecto de fabricación puede producirse por varias razones: Por sub-utilización de los equipos y espacios físicos. La inversión que hacen las empresas en los distintos componentes del costo de producción debe ir en consonancia con la producción actual y con las expectativas futuras. En el caso específico de los equipos, éstos deben ser adquiridos de acuerdo a la necesidad de producción

20. Participación de los empleados. La participación de los empleados como parte de la filosofía JAT va de la mano con la cultura de los sistemas controlados por el mercado. En el sistema JAT esto se logra a través del trabajo en equipo y se debe delegar autoridad en los empleados, conocido también como apoderamiento o empowerment. Se da más responsabilidad a cada uno de los empleados en el proceso de producción. Un ejemplo típico es la responsabilidad de la calidad. En su expresión máxima cada empleado puede parar toda la línea de producción si la calidad no es satisfactoria, ya que, de acuerdo a esta filosofía, la persona que ejecuta cierta actividad es la más autorizada a la hora de emitir alguna opinión tendente a mejorar o eficientizar su labor. Participación de los proveedores. La participación de los proveedores indica una relación de trabajo distinta a las relaciones tradicionales. En lugar de verlos como adversarios, los proveedores se consideran socios. La tendencia es reducir el número de proveedores y establecer asociaciones a largo plazo con ellos. Este proceso es también parte del enfoque del Tecnique Quality Manufacturing (TQM) o Gestión de la Calidad Total. Su impacto es mayor cuando se implanta como parte de la filosofía JAT. Las compras JAT. Así como los clientes y los empleados son componentes claves del sistema JAT, los proveedores también son importantes para el proceso. Si una firma comparte sus necesidades de uso proyectadas con sus proveedores, obtiene un cuadro a largo plazo de las demandas que se harán a los sistemas de producción y distribución. Algunos proveedores están enlazados en línea con un cliente para compartir la programación de la producción y los datos sobre las necesidades de insumos. Esto les permite desarrollar sistemas de nivel de producción. La confianza en el compromiso de entrega del proveedor o del vendedor permite reducciones en los inventarios reguladores.

21. Mantener existencias a un nivel JAT requiere de entregas frecuentes durante el día. Algunos proveedores, incluso, entregan en un sitio a lo largo de la línea de producción y no en el puerto de entrada. Cuando los vendedores adoptan prácticas de calidad, pueden pasarse por alto las inspecciones de recibo a la llegada de sus productos. Por ejemplo, en una fábrica de muebles que aplique el JAT se proyecta fabricar 50,000 sillas escolares. De acuerdo a la planificación, se determina que la pintura será usada a los tres meses de iniciado el proceso productivo, por lo que este material podrá ser adquirido después de que el producto ha pasado por los procesos de corte de madera y pulido, de acuerdo a la planificación de la producción. De esta manera se evita mantener almacenada dicha materia prima durante el período referido, con los costos que esta medida conlleva, para lo que se hace necesario la garantía por parte del proveedor, de suministrar la materia prima en el momento en que se necesite. Es importante aclarar que para poder aplicar con eficiencia y eficacia el JAT, el gerente financiero debe estudiar y analizar la diferencia en costo de mantener un inventario innecesario contra el costo de pedidos y entrega de pequeños lotes. Un resultado mucho mejor es que los proveedores comprendan su propio proceso y que lo controlen de tal manera que hagan las cosas bien la primera vez y reemplacen la inspección con vigilancia.

23. La manera tradicional conocida como evaluación a posteriori , consiste en producir un artículo, luego inspeccionarlo, separar los buenos de los malos con la esperanza de que haya suficientes buenos para satisfacer al cliente, y esperar que los malos se puedan salvar. En esta modalidad tradicional, la fuente de calidad estaría en la mesa de inspección. En la producción JAT, la calidad que se exige es la calidad en la fuente o prevención a priori. Esta hace hincapié en la calidad, allí donde está el operario ante la máquina y en el proceso; calidad donde está el operario del proveedor, la máquina del proveedor o el proceso del proveedor. Para pasar de la evaluación a posteriori a la prevención a priori hay que seguir tres pasos: Primero : Es definir los requisitos; Segundo: Es controlar el proceso; Tercero: Es mantener el control del proceso. Definir los requisitos. Toda empresa asegura que tiene especificaciones buenas y claras, pero la mayoría no las tienen. Por especificaciones claras no queremos decir que todo deba ceñirse a las mismas especificaciones, sino que cumplan con los requisitos que satisfacen a sus clientes. Hay dos tipos de clientes y cada uno tiene su propia serie de requisitos. Los consumidores finales que pagan por los bienes y servicios constituyen la clientela externa. Pero igualmente importante es la numerosa clientela interna dentro del proceso. La calidad total es más que la calidad de un producto despachado al cliente. La calidad total es el resultado final de toda una serie de actividades. Para asegurar que el producto despachado sea bueno siempre, es necesario que existan relaciones de calidad total entre empleados y clientes, así como entre empleados y proveedores, y lo que es igualmente importante, entre empleadores y empleados.

24. La calidad debe ser la meta final de todos los funcionarios, del vendedor, del representante de servicio al cliente, del ingeniero de diseño, del gerente de mercadeo y del gerente de recursos humanos. Un aspecto principal de la implantación de un programa de calidad es establecer vínculos de trabajo más estrechos entre un departamento y otro. En realidad, producción e ingeniería son clientes recíprocos y deben conocer los verdaderos requisitos del otro, a fin de poder diseñar o fabricar el artículo correctamente desde la primera vez. Controlar el proceso. Este control encierra dos elementos: el primero es la participación del operario, porque éste es clave para la calidad; el segundo elemento es la solución de problemas, la cual comienza con la recopilación de datos, a fin de conocer la verdadera magnitud del problema. La participación del operario comienza cuando se logra que éste sea su propio inspector y que intervenga en la recopilación de datos para identificar problemas. Como en todo proceso, se presentan problemas: siempre habrá la necesidad de resolverlos. Para resolver los problemas hay una manera correcta y una manera incorrecta. La manera correcta es utilizar todos los medios de diagnóstico que sean necesarios para hallar la causa o causas fundamentales del problema, de modo que el paso final en la solución sea preguntar: ¿Qué se puede hacer para que nunca se necesite resolver este problema de nuevo? La prueba de que se ha encontrado la causa fundamental es que sea posible eliminar y generar de nuevo el problema. La manera incorrecta y mucho más común de resolver un problema es a escopetazos, procurando por todos los medios que el problema desaparezca; pero incluso, si éste desaparece nadie sabe qué lo hizo desaparecer. La empresa se contenta con poder reanudar la producción.

27. CALIDAD TOTAL La calidad se define como: “La totalidad de los rasgos y características de un producto o servicio que se relaciona con su capacidad para satisfacer determinadas necesidades del mercado.” Concepto de Calidad Total: La calidad total consiste en un conjunto de filosofías y sistemas de administración orientadas al logro eficiente de los objetivos de la organización, para garantizar la satisfacción del cliente e incrementar al máximo el valor ante los grupos con intereses en el negocio. La calidad total se alcanza a través del mejoramiento continuo del sistema de calidad, sistema social, sistema técnico y sistema de administración, por lo que se convierte en un modo de vida para hacer negocios en toda la organización. El concepto de calidad total establece que la empresa deberá diseñar sus productos con eficacia y no inspeccionarlos para buscarla después de producidos. El sistema de calidad se concentra primordialmente en el “por qué”; va más allá del “cómo” para incluir por qué . Trata de identificar la causa de los defectos y eliminarla. Constituye un ciclo continuo en el que se encuentran defectos, se identifican sus causas y se mejora el proceso para eliminar dichas causas. El hecho de concentrarse en la calidad, al final de cuentas incrementará y mejorará la productividad. El no concentrarse en ella, erosionará rápidamente las utilidades, ya que a los clientes les desagrada tener que pagar por productos que consideran de baja calidad.