Habilidades Gerenciales

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  • Habilidades Gerenciales

    1. 1. “ La capacidad para aprender más rápidamente que los competidores, es probablemente la única ventaja sostenible” Arie de Geus Habilidades Gerenciales Ingeniero Rodrigo Naranjo Arango
    2. 2. <ul><ul><ul><ul><li>Analizar las fortalezas y debilidades como persona para inducir cambios de actitudes y comportamientos que repercuten en una mayor efectividad en el logro de los objetivos personales y laborales. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Suministrar los conceptos de tipo teórico que faciliten la comprensión del entorno, dentro del ambiente personal y laboral. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Generar espacios que permitan el aprovechamiento de los conocimientos y potencialidades personales mediante enfoques participativos de gestión. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Desarrollar en los participantes las habilidades propias y necesarias para un eficaz desempeño en su vida personal y laboral. </li></ul></ul></ul></ul>Objetivos
    3. 3. <ul><li>Comunicación y empatia </li></ul><ul><li>Liderazgo y maestría personal </li></ul><ul><li>Manejo del estrés </li></ul><ul><li>Manejo de conflictos </li></ul><ul><li>Modelos mentales </li></ul><ul><li>Manejo del tiempo </li></ul><ul><li>Toma de decisiones </li></ul>Agenda
    4. 4. Comunicacion y Empatìa
    5. 5. <ul><li>La comunicación: </li></ul><ul><ul><li>Flujo de la comunicación </li></ul></ul><ul><ul><li>Tipos de comunicación </li></ul></ul><ul><ul><li>Habilidades básicas </li></ul></ul><ul><ul><li>Escucha activa </li></ul></ul><ul><ul><li>Dificultades para la escucha activa </li></ul></ul><ul><ul><li>Como escoger las palabras adecuadas </li></ul></ul>Comunicacion y empatìa
    6. 6. <ul><li>LA COMUNICACIÓN: </li></ul><ul><li>Flujo de la comunicación (Las personas emplean más del 75% de su tiempo comunicándose) </li></ul><ul><ul><li>La supervivencia de las personas guarda estrecha relación con la capacidad de su eficacia para recibir, transmitir y actuar con base en la información que posee </li></ul></ul><ul><ul><li>La información entra y sale de la persona </li></ul></ul>Comunicacion y empatìa
    7. 7. <ul><li>La comunicación se centra en el EMISOR de la comunicación, en la transmisión del MENSAJE y en el RECEPTOR </li></ul>EMISOR Quien transmite RECEPTOR Quien recibe MENSAJE Contenido .ab..12.. CANAL (Medio utilizado para transmitir) <ul><li>La comunicación efectiva se logra, cuando el receptor capta a cabalidad el mensaje planteado por el emisor (Doble vía). </li></ul>Comunicacion y empatìa
    8. 8. <ul><li>¿QUIEN ES USTED? </li></ul><ul><li>¿QUE ES LO MEJOR DE USTED? </li></ul><ul><li>¿COMO SABE QUE ES USTED? </li></ul>Comunicacion y empatìa TALLER “LA COMUNICACIÓN”
    9. 9. <ul><li>Tipos de comunicación, la comunicación compromete tanto el cuerpo como el alma, La mayoría de personas piensan que comunicación es palabras y lenguaje, pero el lenguaje es solo una parte de la comunicación total (Mensajes verbales y no verbales) </li></ul><ul><ul><li>Comunicación escrita No se puede ser tan obsesionado por este tipo de comunicación, se hace más lento verificar si realmente se comprendió el mensaje </li></ul></ul>Comunicacion y empatìa
    10. 10. <ul><ul><li>Comunicación oral Permite un rápido intercambio, da retroalimentación, hay mayor claridad, no es tanto lo que se diga si no como se dice, influye el tono de la voz y la pronunciación. El resto del mensaje lo hace el lenguaje corporal o comunicación no verbal </li></ul></ul><ul><ul><li>Comunicación no verbal No siempre respalda la verbal, los gestos corporales y expresiones faciales; depende de las posturas que utilicemos </li></ul></ul>Comunicacion y empatìa
    11. 11. <ul><li>....VARIOSLENGUAJE NO VERBAL.ppt </li></ul>Comunicacion y empatìa TALLER “LA COMUNICACIÓN UN MENSAJE”
    12. 12. <ul><li>Habilidades básicas </li></ul><ul><ul><li>Escuchar y observar </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Significa ver y oír inteligentemente, es decir obtener información, organizarla, recordarla y utilizarla en forma eficaz </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Escuchar y observar son las dos habilidades más criticas </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Saber preguntar </li></ul></ul><ul><ul><li>Verificar </li></ul></ul><ul><ul><li>Explicar </li></ul></ul>Comunicacion y empatìa
    13. 13. <ul><li>Escucha activa </li></ul><ul><ul><li>Escuchar es un arte y hablar es un proceso activo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Escuchar es diferente a oír. Oír es percibir un sonido, escuchar es oír prestando atención </li></ul></ul><ul><ul><li>Escuchar con empatia significa habilidad para definir, interpretar y responder con precisión a los “ sentimientos y hechos planteados “ por las personas </li></ul></ul><ul><ul><li>Cuando se aplica la anterior practica la persona percibe que esta siendo comprendida y se libera expresando sus ideas , evitando colocarse a la defensiva </li></ul></ul>Comunicacion y empatìa
    14. 14. <ul><li>Dificultades para la escucha activa </li></ul><ul><ul><li>Fisiológica .- Emitimos cerca 150 palabras/mto y el cerebro procesa 600 palabras/mto, al escuchar tenemos el 75% del tiempo libre </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Soluciones </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Volver productivo el tiempo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Organizar mentalmente la información </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tomar notas (mentalmente o por escrito) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Preguntar </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Dar retroalimentación </li></ul></ul></ul>Comunicacion y empatìa
    15. 15. <ul><ul><li>Paradigmática .- Cada persona intenta ser comprendida, pero ninguna intenta comprender. Como resultado, no hay comunicación </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Soluciones </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Primero comprender, para luego ser comprendido </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Concéntrese en lo que dice el otro </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Organice la información, mientras escucha </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Mantenga el contacto visual </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Deje que el otro hable </li></ul></ul></ul>Comunicacion y empatìa
    16. 16. <ul><ul><li>Actitudinal .- Se juzga a las personas cuando se les oye y además se pierde fácilmente el autocontrol </li></ul></ul><ul><ul><li>Estas Dificultades conllevan a cuatro formas falsas de escuchar: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Se ignora al otro </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Se finge escuchar </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Se escucha selectivamente </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Se escucha pasivamente, sin dar retroalimentación </li></ul></ul></ul>Comunicacion y empatìa
    17. 17. <ul><ul><li>Como escoger las palabras adecuadas </li></ul></ul><ul><ul><li>En la relación con otros es de vital importancia utilizar las palabras adecuadas dependiendo de la cultura y del tipo de personas con quien se establezca la relación </li></ul></ul><ul><ul><li>La jerga técnica y las abreviaciones deben ser utilizadas con criterios claros, hay que transmitir lo positivo y evitar lo negativo. Es muy importante recordar: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>El tono de la voz contribuye a la buena o mala imagen que los demás tenga de usted </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>El uso de palabras amables (por favor, con gusto, gracias, le puedo ayudar en algo?, claro que si, etc.) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Evite actitudes que generen distanciamiento y fallas en la comunicación como la apatía, el desaire, la frialdad, el robotismo, etc. </li></ul></ul></ul>Comunicacion y empatìa
    18. 18. <ul><li>ANEXO “Formato No. 1” </li></ul>Comunicacion y empatìa TALLER “COMO ME VEO, QUE COMUNICO”
    19. 19. Liderazgo y Maestria Personal
    20. 20. <ul><li>Que es un líder? </li></ul><ul><ul><li>El líder (Tipos de líder) </li></ul></ul><ul><ul><li>Pilares fundamentales del liderazgo </li></ul></ul><ul><ul><li>Consideraciones fundamentales del liderazgo </li></ul></ul><ul><ul><li>Principales temores en las actuaciones del líder </li></ul></ul><ul><ul><li>Maestría personal </li></ul></ul>Liderazgo y maestria personal
    21. 21. <ul><li>QUE ES UN LÍDER? </li></ul><ul><li>El líder: </li></ul><ul><li>No hay una definición universalmente aceptada de lo que es un líder; sin embargo, un punto de acuerdo es que los lideres son personas que tienen seguidores </li></ul><ul><li>Los lideres existen en todos los ámbitos y tienen características más o menos distintas, se ha teorizado la existencia de diferentes tipos de lideres , así: </li></ul>Liderazgo y maestria personal
    22. 22. <ul><ul><li>Autocrático </li></ul></ul><ul><ul><li>Se caracteriza por ser él quien toma las decisiones, especialmente las importantes . Algunas de sus características más comunes son: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Su punto de vista siempre prevalece por encima del de las demás personas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Toma personalmente todas las decisiones importantes </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Aparenta que es un experto en todo o, por lo menos, que posee mayor experiencia que cualquiera de sus seguidores </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Utiliza los premios y los castigos como formas de chantaje </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>No permite que sus seguidores conozcan sus debilidades y errores </li></ul></ul></ul>Liderazgo y maestria personal
    23. 23. <ul><ul><li>Carismático </li></ul></ul><ul><ul><li>Es aquel que atrae emocionalmente a sus seguidores, busca ser admirado, obtener el afecto y el reconocimiento de sus seguidores </li></ul></ul><ul><ul><li>Sin embargo cuando lo anterior no sucede, sus propios temores de resultar desagradable a quienes lo deberían seguir lo lleva a actuar en forma autoritaria </li></ul></ul><ul><ul><li>El carismático a veces también chantajea como una forma de mantener el control del grupo </li></ul></ul>Liderazgo y maestria personal
    24. 24. <ul><ul><li>Situacional </li></ul></ul><ul><ul><li>Plantea el hecho de que no existe un estilo de liderazgo que sirva para todas las ocasiones ni para todas las personas </li></ul></ul><ul><ul><li>Este tipo de líder tiene comportamientos diferentes de acuerdo a la madurez de sus seguidores, y existen dos tipos de conductas que lo identifican: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Orientada a la tarea .- se comunica diciendo que es lo que tiene que hacer, cuando, como y donde se debe llevar a cabo la tarea </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Orientada a la relación. - hay una comunicación bilateral, dando apoyo socio-emocional, ayuda “socio psicológica” y facilitando las conductas </li></ul></ul></ul>Liderazgo y maestria personal
    25. 25. <ul><ul><li>Participativo </li></ul></ul><ul><ul><li>Requiere de cinco habilidades propias que lo identifican: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>El reto en el proceso , lo que implica buscar oportunidades, experiencias, experimentar y asumir riesgos (cada trabajo es una aventura, asignar comisiones retadoras, liberarse de la rutina, honrar a quienes asumen riesgos, entre otros) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Inspirar una visión compartida, que implique visualizar el futuro y listar el apoyo para otros (aprender del pasado, actuar instintivamente, probar los supuestos, conocer a los seguidores, entre otros) </li></ul></ul></ul>Liderazgo y maestria personal
    26. 26. <ul><ul><li>Participativo (cont.) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Habilitar a otros para actuar , lo que lleva consigo impulsar la colaboración y promover el desarrollo de los demás (hacer lo que se dice que se hará, realizar recorridos por la empresa, ser expresivo, dedicar tiempo a las prioridades, entre otros) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Modelar el camino, es decir, establecer el ejemplo y planear pequeños triunfos (hablar siempre en plural, delegar, comunicar, ser accesible, entre otros) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Dar valor al corazón , o sea reconocer las contribuciones y celebrar los logros (cultivar el habito de decir “gracias”, amar lo que se hace, craer redes de apoyo social, establecer retroalimentación, entre otros) </li></ul></ul></ul>Liderazgo y maestria personal
    27. 27. <ul><ul><li>Relacional </li></ul></ul><ul><ul><li>Es el menos conocido en nuestro medio, algunos estudiosos del liderazgo dicen que el líder ideal deberá ser de tipo relacional y se caracteriza por: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Alto enfoque en las relaciones </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Búsqueda incesante por construir la calidad en su organización </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Cuidado especial de las finanzas de la misma </li></ul></ul></ul>Liderazgo y maestria personal
    28. 28. CLARIDAD RELACIONES INTERPERSONALES TRABAJO EN EQUIPO POSIBILIDADES DE DESARROLLO L I D E R A Z G O ESTILO DE DIRECCIÓN COHERENCIA DE MANDO PILARES FUNDAMENTALES Liderazgo y maestria personal
    29. 29. CONSIDERACIONES FUNDAMENTALES DE LIDERAZGO <ul><li>El liderazgo responde a las siguientes consideraciones: </li></ul><ul><ul><li>Ejemplaridad .- Capacidad de construir en otros a partir del comportamiento propio y del manejo consecuente de los valores </li></ul></ul><ul><ul><li>Compromiso real .- Noción central que se basa en la complementariedad que pueda ejercer el líder de cara a su organización </li></ul></ul>Liderazgo y maestria personal
    30. 30. <ul><ul><li>Como entender el éxito .- Desafió permanente encarnado en el desarrollo concreto de las personas hacia una vivencia de valores como medio propicio para acceder a mejores y mayores estándares de vida </li></ul></ul><ul><ul><li>El valor de los valores .- Es la suma de muchos valores en acción (solidaridad, respeto, colaboración y generosidad entre otros), pero también es la mejor ocasión de demostrar que sabemos hacer lo que debemos hacer (Misión organizacional) y entender para que se hace (Visión) </li></ul></ul>Liderazgo y maestria personal
    31. 31. PRINCIPALES TEMORES EN LAS ACTUACIONES DEL LÍDER <ul><li>Los temores que suelen acompañar a los lideres en sus actuación son: </li></ul><ul><ul><li>De no tener presencia e importancia suficientes ante sus seguidores, como para que sus ordenes e indicaciones sean tomadas en cuenta </li></ul></ul><ul><ul><li>De perder poder si permite mucha participación de sus seguidores </li></ul></ul><ul><ul><li>De que los demás descubran que no es el más competente en alguna rama </li></ul></ul>Liderazgo y maestria personal
    32. 32. <ul><ul><li>De enfrentarse a algún problema ante el cual no sepa que hacer </li></ul></ul><ul><ul><li>De que al desarrollarse los miembros que conforman su personal llegue el momento en que estos no lo necesiten </li></ul></ul><ul><ul><li>De que su gestión pase inadvertida </li></ul></ul><ul><ul><li>De perder intimidad al permitir demasiada proximidad de sus seguidores </li></ul></ul><ul><ul><li>De descubrir que su imagen se deteriore, si permite mayor libertad de expresión a sus seguidores </li></ul></ul>Liderazgo y maestria personal
    33. 33. MAESTRÍA PERSONAL <ul><li>Recursos personales </li></ul><ul><ul><li>Inteligencia (Intelectual – Emocional) </li></ul></ul><ul><ul><li>Capacidad para resolver problemas, adaptarse y cambiar las circunstancias de manera pronta y oportuna </li></ul></ul><ul><ul><li>Creatividad </li></ul></ul><ul><ul><li>Disposición a innovar, recrear, aprender y conjugar de manera diversa estrategias y decisiones </li></ul></ul>Liderazgo y maestria personal
    34. 34. <ul><ul><li>Autonomía </li></ul></ul><ul><ul><li>Capacidad de actuar de manera clara y coherente, conciente y voluntaria, reconociendo las consecuencias para si y los otros </li></ul></ul><ul><ul><li>Decisión </li></ul></ul><ul><ul><li>Competencia para evaluar, identificar y optar por acciones, de forma pronta, oportuna y acorde a las circunstancias del contexto </li></ul></ul><ul><ul><li>Comunicación </li></ul></ul><ul><ul><li>Intercambiar información de manera clara y directa </li></ul></ul>Liderazgo y maestria personal
    35. 35. PROYECTO DE VIDA Hacia la realización personal Principios y valores Estrategias Metas ACTUAR - VERIFICAR LIDERAZGO Respeto – Admiración - Ejemplo Liderazgo y maestria personal
    36. 36. NECESIDADES PERSONALES Pasado – Presente - Futuro Lo indispensable Lo fundamental Lo básico Identificar – Jerarquizar Solucionar necesidades personales Liderazgo y maestria personal
    37. 37. <ul><li>ANEXO “Formato No. 2” </li></ul>TALLER “VERDADERAMENTE SOY UN LÍDER” TALLER “DONDE ESTOY YO” <ul><li>ANEXO “Formato No. 3” </li></ul>Liderazgo y maestria personal
    38. 38. Manejo y control del estres
    39. 39. <ul><li>Reflexión </li></ul><ul><li>Que es el estrés? </li></ul><ul><li>Que es el estrés laboral? </li></ul><ul><li>Factores psicosociales </li></ul><ul><li>Tipos de estrés </li></ul><ul><li>Personalidad – Estrés </li></ul><ul><li>Fases del estrés </li></ul><ul><li>Síntomas del estrés </li></ul><ul><li>Causas del estrés laboral </li></ul><ul><li>Manejo del estrés </li></ul>Manejo y control del estres
    40. 40. REFLEXION <ul><li>EL ESTRÉS ES PROVOCADO POR LA FORMA COMO REACCIONAMOS ANTE LAS SITUACIONES Y SUCESOS DE LA VIDA QUE POR LOS MISMOS ESTRESORES. </li></ul>Manejo y control del estres
    41. 41. QUE ES EL ESTRÉS? <ul><li>Es una respuesta provocada en el ser humano por una situación física, psicológica con manifestaciones físicas, mentales, emocionales ante cambios personales, sociales, culturales o laborales. </li></ul><ul><li>Esta respuesta depende tanto de las demandas de la situación, como de los recursos con los que cuenta el individuo para afrontar dicha situación </li></ul>Manejo y control del estres
    42. 42. QUE ES ESTRES LABORAL? <ul><li>Es el conjunto de fenómenos que suceden en el trabajador con la participación de los agentes estresantes derivados directamente del trabajo o que con motivo de este, pueden afectar la salud del trabajador. </li></ul>Manejo y control del estres
    43. 43. FACTORES PSICOSOCIALES <ul><li>Los principales factores psicosociales generadores de estrés están presentes en el medio ambiente de trabajo e involucran aspectos de: </li></ul><ul><ul><li>La organización, administración y sistemas de trabajo </li></ul></ul><ul><ul><li>Tipo de cargo - sus funciones - </li></ul></ul><ul><ul><li>Calidad de las relaciones humanas </li></ul></ul>Manejo y control del estres
    44. 44. TIPOS DE ESTRÉS <ul><li>Estrés positivo o Evestres: El trabajar bajo tensión puede ser una fuerza estimuladora que nos anima a hacer cosas creativas e ingeniosas, este nos impulsa a dar lo mejor de nosotros. </li></ul><ul><li>Estrés Negativo o Disestres: surge cuando nos damos cuenta, que las exigencias de la vida nos abruman y nos las podemos manejar asertivamente haciendo un efecto negativo, afectando nuestra salud física y mental. </li></ul>Manejo y control del estres
    45. 45. PERSONALIDAD - ESTRES <ul><li>La personalidad y los factores personales pueden contribuir al estrés laboral. </li></ul><ul><li>Con características tales como: </li></ul><ul><li>Ser autoritario </li></ul><ul><li>Extrovertido </li></ul><ul><li>Introvertido </li></ul><ul><li>Tolerante </li></ul>Estas pueden ser estresantes para otras personas y para sí mismo Manejo y control del estres
    46. 46. <ul><li>Reacción de alarma: </li></ul><ul><ul><li>Cuando se está bajo estrés, el cuerpo es bombardeado por hormonas que alteran fuertemente el estado de ánimo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Imaginemos que la persona está amenazada por un animal peligroso. El cuerpo segrega adrenalina para prepararse para escapar o pelear. Hay un cambio de ánimo fuerte e inmediato. </li></ul></ul>FASES DEL ESTRES Manejo y control del estres
    47. 47. <ul><li>Estado de resistencia: </li></ul><ul><li>La persona es bombardeada por las hormonas necesarias para pelear o huir. Si el cuerpo se mantiene demasiado tiempo en ese estado, varios síntomas fisiológicos, psicológicos y de conducta comienzan a presentarse. </li></ul>FASES DEL ESTRES Agotamiento: Se reducen las capacidades de adaptación e interrelación con el medio y sobreviene manifestaciones fisicas y psicologicas cronicas. Manejo y control del estres
    48. 48. SÍNTOMAS DEL ESTRÉS <ul><li>Las señales más frecuentes de estrés son: </li></ul><ul><li>Emociones: ansiedad, irritabilidad, miedo, fluctuación del ánimo, confusión. </li></ul><ul><li>Pensamientos: excesiva autocrítica, dificultad para concentrarse y tomar decisiones, olvidos, preocupación por el futuro, pensamientos repetitivos, excesivo temor al fracaso . </li></ul>Manejo y control del estres
    49. 49. SÍNTOMAS DEL ESTRÉS <ul><li>Conductas: tartamudez u otras dificultades del habla, llantos, reacciones impulsivas, risa nerviosa, trato brusco a los demás, rechinar los dientes o apretar las mandíbulas; aumento del consumo de tabaco, alcohol y otras drogas; mayor predisposición a accidentes; aumento o disminución del apetito. </li></ul><ul><li>Cambios físicos: músculos contraídos, manos frías o sudorosas, dolor de cabeza, problemas de espalda o cuello, perturbaciones del sueño, malestar estomacal, gripes e infecciones, fatiga, respiración agitada o palpitaciones, temblores, boca seca. </li></ul>Manejo y control del estres
    50. 50. CAUSAS DEL ESTRÉS LABORAL <ul><li>Tipo de personalidad </li></ul><ul><li>Inestabilidad laboral </li></ul><ul><li>Relaciones interpersonales inadecuadas. </li></ul><ul><li>Sobrecarga de trabajo físico y mental. </li></ul><ul><li>Mucha dificultad en el trabajo </li></ul><ul><li>Funciones extracurriculares. </li></ul>Manejo y control del estres
    51. 51. <ul><li>Mucha responsabilidad en el trabajo. </li></ul><ul><li>Agentes físicos químicos y biológicos. </li></ul><ul><li>Trabajo rutinario y monótono. </li></ul><ul><li>Falta de educación, capacitación y ascensos. </li></ul><ul><li>Ausentismos, enfermedades </li></ul>CAUSAS DEL ESTRÉS LABORAL Manejo y control del estres
    52. 52. MANEJO DEL ESTRES <ul><li>Realizar un análisis DOFA de nuestra personalidad </li></ul><ul><li>Compartir con alguien cualquier situación estresante </li></ul><ul><li>Hacer conscientes los sucesos estresantes, verlos como problemas a resolver y no como amenazas. </li></ul><ul><li>Mantenga una alimentación balanceada. </li></ul><ul><li>Utilizar técnicas de relajación. </li></ul>Manejo y control del estres
    53. 53. MANEJO DEL ESTRES <ul><li>Utilizar técnicas de relajación, masajes, música tranquila, baños relajantes, dormir seis a ocho horas diarias, practicar deporte, recrearse etc. </li></ul><ul><li>Es importante organizar su vida, tener metas y administrar el tiempo adecuadamente </li></ul><ul><li>Poseer buena relación intrapersonal e interpersonal </li></ul><ul><li>Si aun practicando las indicaciones persisten los síntomas consulte a un profesional. </li></ul>Manejo y control del estres
    54. 54. TALLER “RELAJACIÓN MUSCULAR” Manejo y control del estres
    55. 55. RELAJACION MUSCULAR <ul><li>Instrucciones: </li></ul><ul><ul><li>Cuando te encuentres nervioso, irritado o tenso, algunos de tus músculos están en tensión. </li></ul></ul><ul><ul><li>Si deliberadamente tensas los músculos de tu cuerpo identificarás cuáles están en tensión y luego aprenderás a relajarlos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Practica la tensión y relajación de los siguientes grupos de músculos que mencionare a continuación .. </li></ul></ul>Manejo y control del estres
    56. 56. <ul><li>Concéntrate en dónde radica la tensión. </li></ul><ul><li>Relaja lentamente el músculo ………… </li></ul><ul><li>Concéntrate en la diferencia de las sensaciones de tensión y relajación. </li></ul>RELAJACION MUSCULAR Manejo y control del estres
    57. 57. 1. TÉCNICA DE LA TENSIÓN Y LA RELACIÓN TÉCNICAS DE RELAJACIÓN Manejo y control del estres
    58. 58. 2. TÉCNICA DE LA RESPIRACIÓN Manejo y control del estres
    59. 59. 3. TÉCNICA DE LA VISUALIZACIÓN DE UNA ESCENA PLACENTERA Manejo y control del estres
    60. 60. Manejo de conflictos
    61. 61. <ul><li>El conflicto </li></ul><ul><li>Reflexión </li></ul><ul><li>Que es el conflicto? </li></ul><ul><li>Cuando es constructivo? </li></ul><ul><li>Diagnostico de un conflicto y su solución </li></ul><ul><li>Como influyen las percepciones? </li></ul><ul><li>Manejo de las percepciones </li></ul><ul><li>Métodos alternativos de solución de conflictos </li></ul><ul><li>Cuales son las más comunes? </li></ul><ul><li>Pautas para una negociación exitosa </li></ul>Manejo de conflicos
    62. 62. EL CONFLICTO <ul><li>Cuando hablemos de conflictos es importante recordar que solo en ocasiones nos referimos a la guerra y a los conflictos armados. </li></ul><ul><li>La nueva mirada del conflicto implica atender, entender y actuar sobre situaciones cotidianas, que producen muchas más muertes y sufrimientos que las mismas guerras. </li></ul>Manejo de conflicos
    63. 63. REFLEXION NI UN INDIVIDUO NI UN PUEBLO PUEDEN VIVIR SIN PROBLEMAS; AL CONTRARIO, TODO INDIVIDUO, TODO PUEBLO VIVE PRECISAMENTE DE SUS PROBLEMAS”. José Ortega y Gasset Manejo de conflicos
    64. 64. QUE ES EL CONFLICTO ? <ul><li>DEFINICIONES </li></ul><ul><li>Proceso de enfrentamiento entre dos o más partes ocasionado por un choque de intereses, valores, acciones o direcciones. </li></ul><ul><li>El conflicto es un fenómeno constante. </li></ul><ul><li>El conflicto es una fuerza motivacional que lleva al cambio. </li></ul><ul><li>El conflicto y el cambio son inseparables. Sin procesos de cambio los individuos, las comunidades, las empresas y los países serian incapaces de crecer y desarrollarse, tener nuevas ideas, encontrar nuevos rumbos y producir de otro modo. </li></ul>Manejo de conflicos
    65. 65. CUANDO ES CONSTRUCTIVO? <ul><li>Se ve como una oportunidad y no como un problema. </li></ul><ul><li>Estimula a los individuos a ser constructivos y no destructivos. </li></ul><ul><li>Se ve como una posibilidad de aprendizaje. </li></ul><ul><li>Genera opciones diferentes a la violencia. </li></ul><ul><li>Se ve como una oportunidad de comprender y entender al otro. </li></ul><ul><li>Fomenta el dialogo critico pero constructivo. </li></ul><ul><li>Se puede concebir diferentes y nuevas formas de comunicación. </li></ul><ul><li>Aceptamos y entendemos las diferencias. </li></ul>Manejo de conflicos
    66. 66. <ul><li>Se le da más atención que a las cosas realmente importantes. </li></ul><ul><li>Socava la moral o la autopercepción. </li></ul><ul><li>Polariza la gente o los grupos, reduciendo la cooperación. </li></ul><ul><li>Aumenta y agudiza las diferencias. </li></ul><ul><li>Conduce a un comportamiento irresponsable y dañino, tal como insultos, malos nombres o peleas. </li></ul>CUANDO ES DESCONSTRUCTIVO? Manejo de conflicos
    67. 67. DIAGNOSTICO DE UN CONFLICTO Y SU SOLUCION <ul><li>Para solucionar positivamente un conflicto es necesario hablar abiertamente del mismo, diagnosticar sus causas y sus efectos y buscar posibles soluciones de mutuo beneficio </li></ul><ul><li>No es facil se requiere una dosís de voluntad. </li></ul>Manejo de conflicos
    68. 68. <ul><li>1. Etapa: (personas) definir quienes son los involucrados en el conflicto. </li></ul>3. Etapa: (proceso) saber como se desarrolla el conflicto. 2. Etapa: (Problema) definir en que consiste el conflicto y cuales son sus causas. DIAGNOSTICO DE UN CONFLICTO Y SU SOLUCION NEGOCIACIÓN Manejo de conflicos
    69. 69. 1. Etapa: desarrollar actitudes y condiciones para resolver el conflicto. 3. Etapa: establecer opciones y acuerdos. 2. Etapa: determinar los principales criterios para la soluciòn del conflicto. SOLUCIÓN Manejo de conflicos DIAGNOSTICO DE UN CONFLICTO Y SU SOLUCION
    70. 70. COMO INFLUYEN LAS PERCEPCIONES? <ul><li>Recuerden que cuando yo me comunico con otro, lo hago desde mi historia personal, desde mis vivencias, desde mis experiencias, mis valores y mis prejuicios (personalidad). </li></ul>Manejo de conflicos
    71. 71. MANEJO DE LAS PERCEPCIONES <ul><li>Entender lo que causa las percepciones subjetivas. </li></ul><ul><li>Ser conscientes de nuestros propios prejuicios. </li></ul><ul><li>Entender como los otros ven las cosas. </li></ul><ul><li>Encontrar ejemplos de sus percepciones. </li></ul><ul><li>Invertir los papeles que contrasten. </li></ul><ul><li>Pongase en el lugar del otro. </li></ul>Manejo de conflicos
    72. 72. <ul><li>Hable en primera persona, es decir yo. </li></ul><ul><li>Discuta el caso desde el lado de el otro. </li></ul><ul><li>Empezar por demostrar que entendemos las percepciones de los otros para luego explicar nuestras percepciones. </li></ul><ul><li>Pensar en acudir a otro tipo de ayuda o interpretacion que pueda ser neutral y lo mas objetiva posible. </li></ul>MANEJO DE LAS PERCEPCIONES Manejo de conflicos
    73. 73. METODOS ALTERNATIVOS DE SOLUCION DE CONFLICTOS MÁS COMUNES <ul><li>Son posibilidades diferentes a la via judicial para resolver los conflictos, es decir caminos rapidos que existen para solucionar oportuna, economica y eficazmente los conflictos. </li></ul>Manejo de conflicos
    74. 74. CUALES SON LOS MÁS COMUNES? <ul><li>NEGOCIACIÓN </li></ul><ul><li>Es un proceso de interacciòn entre dos o màs partes que buscan llegar a un acuerdo manejando el conflicto de forma efectiva, con una comunicacion adecuada que les permita alcanzar las metas que ambas partes se han propuesto. </li></ul>MEDIACIÓN Es una figura por medio de la cual las partes involucradas en un conflicto buscan un asolucion, con la colaboracion de un tercero llamado mediador (imparcial). Esta ayuda a las partes a clarar sus intereses y a facilitar un camino para que encuentren la solucion. Manejo de conflicos
    75. 75. <ul><li>CONCILIACION </li></ul><ul><li>Conjunto de actividades a traves de las cuales las personas resuelven un conflicto con la intervenciòn de un tercero (imparcial), llamado conciliador. </li></ul><ul><li>Tipos de conciliaciòn: </li></ul><ul><li>En derecho </li></ul><ul><li>En equidad </li></ul>CUALES SON LOS MÁS COMUNES? Manejo de conflicos
    76. 76. <ul><li>ARBITRAMIENTO </li></ul><ul><li>Procedimiento en el cual las partes envueltas en el conflicto lo resuelven a través de la decisión tomada por un tribunal de arbitramiento compuesto por un tercero (particular) llamado arbitro </li></ul>CUALES SON LOS MÁS COMUNES? La negociaciòn es un metodo para llegar a un acuerdo en presencia de elementos competitivos y cooperativos. Manejo de conflicos
    77. 77. PAUTAS PARA UNA NEGOCIACIÓN EXITOSA COMUNICACIÓN HUMANA RACIONALIDAD SENSIBILIDAD LA COMUNICACIÓN Es un proceso mediante el cual dos o más personas intercambian y comprenden ideas y sentimientos, para influirse mutuamente y realizar una acción Manejo de conflicos
    78. 78. PAUTAS PARA UNA NEGOCIACIÓN EXITOSA PRIMER PRINCIPIO – CUIDAR LA AUTOESTIMA <ul><li>Autoestima es el sentimiento que acompaña al autoconcepto </li></ul><ul><li>Autoconcepto es la idea u opinion que se tiene sobre si mismo </li></ul><ul><li>Es una valoración continua de si mismo, una convicciòn de lo que puede o no hacer </li></ul><ul><li>Es el sentido de valía que se tiene de si mismo </li></ul>Manejo de conflicos
    79. 79. PAUTAS PARA UNA NEGOCIACIÓN EXITOSA SEGUNDO PRINCIPIO – ENFOCAR EL PROBLEMA NO LA PERSONALIDAD <ul><li>Comportamiento es todo lo que se puede observar que hace una persona, hechos, actuaciones, situaciones, etc. </li></ul><ul><li>Personalidad es el conjunto de caracteristicas que tiene una persona, que no se puede ver en el individuo, sino que se infiere de su comportamiento repetitivo, son caracteristicas relativamente permanentes </li></ul>Manejo de conflicos
    80. 80. PAUTAS PARA UNA NEGOCIACIÓN EXITOSA TERCER PRINCIPIO – COMUNICACIÓN EMPATIVA Y ASERTIVA <ul><li>Es la capacidad de ponerse en el lugar del otro, para ver las cosas como el otro las ve, comprendiendo los sentimientos y las actitudes </li></ul><ul><li>Detras de toda idea hay un sentimiento sobre todo cuando se esta angustiado </li></ul><ul><li>Escuchar empáticamente, es tener la capacidad de que el otro me importe reconociendolo en la convivencia </li></ul>Manejo de conflicos
    81. 81. TALLER “MANEJO DE CONFLICTOS” <ul><li>BARAJA DE ANIMALES </li></ul><ul><li>CAPERUCITA ROJA </li></ul>Manejo de conflicos
    82. 82. Modelos mentales
    83. 83. <ul><li>Los modelos mentales </li></ul><ul><ul><li>Objetivos </li></ul></ul><ul><ul><li>Influencia </li></ul></ul><ul><ul><li>Esperando el futuro </li></ul></ul><ul><li>Que es el efecto paradigma? </li></ul><ul><ul><li>Características de los paradigmas </li></ul></ul><ul><ul><li>Paralisis paradigmatica </li></ul></ul><ul><ul><li>Flexibilidad Paradigmatica </li></ul></ul><ul><li>Modelos mentales y aprendizaje organizacional </li></ul>Modelos mentales
    84. 84. Una de las razones por las que los modelos mentales alcanzan a tener tanta influencia en la conducta humana , es porque también influyen en las percepciones que se tienen de la realidad. Como se trata de paradigmas que cada persona asimila, muchas veces sin tener conciencia de ellos, se transforman en formas de actuar y reaccionar automáticas que dominan las interpretaciones que se puedan hacer ante una determinada realidad. Modelos mentales
    85. 85. PARADIGMAS <ul><ul><li>La palabra proviene del griego paradeigma, que quiere decir modelo, patrón, ejemplo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Un paradigma es un conjunto de reglas, y disposiciones (escritas o no) que hace dos cosas : </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Establece o define límites, y </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Indica cómo comportarse dentro de los límites para tener éxito. </li></ul></ul></ul></ul></ul>Modelos mentales
    86. 86. <ul><li>Esta disciplina trabaja con aquellos supuestos hondamente arraigados en nuestra conciencia y con las generalizaciones e imágenes de la realidad, que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar . </li></ul><ul><li>Trabajar con modelos mentales consiste en “volver el espejo hacia adentro” para: </li></ul><ul><ul><li>Aclarar la conciencia sobre nuestros modelos mentales y los efectos que provocan sobre nuestra conducta; </li></ul></ul><ul><ul><li>Y aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio. </li></ul></ul>MODELOS MENTALES Modelos mentales
    87. 87. <ul><li>Incrementar nuestra capacidad para reflexionar. </li></ul><ul><li>Aclarar y mejorar continuamente nuestra imagen interna del mundo. </li></ul><ul><li>Descubrir cómo nuestros modelos mentales determinan nuestros actos y decisiones. </li></ul>OBJETIVOS Modelos mentales
    88. 88. <ul><li>Los modelos mentales poseen una doble influencia sobre las personas: </li></ul><ul><ul><li>Primero, determinan el modo de interpretar el mundo; </li></ul></ul><ul><ul><li>Segundo, determinan nuestro modo de actuar (son activos). </li></ul></ul><ul><li>La fuerza de los modelos mentales para influir sobre las personas se explica: </li></ul><ul><ul><li>Primero, porque afectan lo que vemos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Segundo, porque son tácitos, existen por debajo de nuestro nivel de conciencia. </li></ul></ul>INFLUENCIA Modelos mentales
    89. 89. <ul><li>Veamos con un ejemplo como operan los modelos mentales o paradigmas en un caso concreto </li></ul><ul><li>La industria de los relojes en Suiza. </li></ul><ul><ul><li>En 1968 los suizos dominaban la fabricación de relojes. </li></ul></ul><ul><ul><li>Con el 65% de las ventas y el 80% de las utilidades del mercado mundial. </li></ul></ul><ul><ul><li>Y eran pioneros de la investigación en relojería e innovadores constantes. </li></ul></ul><ul><ul><li>En 1980, su participación en el mercado disminuyó a menos del 10%. </li></ul></ul><ul><ul><li>Su participación en las utilidades cayó por debajo del 20%. </li></ul></ul><ul><ul><li>En 12 años, los suizos habían dejado de liderar el mercado mundial de relojes. </li></ul></ul>ESPERANDO EL FUTURO Modelos mentales
    90. 90. <ul><ul><li>¿Qué sucedió?.... Algo muy profundo </li></ul></ul><ul><ul><li>Chocaron con un cambio paradigmático, un cambio en las reglas fundamentales de la fabricación de relojes. </li></ul></ul><ul><ul><li>El mecanismo mecánico estaba a punto de dar paso al mecanismo electrónico: los relojes a cuarzo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Para Japón este cambio constituyó una oportunidad única. </li></ul></ul><ul><ul><li>En 1968, tenían menos del 1% del mercado mundial de relojes. </li></ul></ul><ul><ul><li>En el cambio, Seiko lideró la acometida. </li></ul></ul><ul><ul><li>Actualmente los japoneses controlan un tercio del mercado y de los beneficios. </li></ul></ul>Modelos mentales
    91. 91. <ul><ul><li>La ironía es que el movimiento del cuarzo electrónico fue inventado por suizos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Fabricantes suizos pensaron que de pulsar el cuarzo no podría surgir el reloj del futuro. </li></ul></ul><ul><ul><li>No tenía resortes, ni ejes, pocos engranajes, funcionaba con pilas, era electrónico, es decir, no se parecía a un reloj suizo. </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Por qué personas inteligentes realizan un mal trabajo anticipando el futuro? </li></ul></ul><ul><ul><li>Porque estas personas al igual que nosotros son prisioneras de sus paradigmas. </li></ul></ul>Modelos mentales
    92. 92. <ul><li>Lo que percibimos de la realidad está determinado por nuestros paradigmas. </li></ul><ul><li>Lo que a una persona puede resultar muy notorio, perfectamente obvio, puede ser casi imperceptible para otra persona con un paradigma diferente. </li></ul><ul><li>En esto consiste, el efecto paradigma. </li></ul><ul><li>Por lo tanto, si uno quiere explorar el futuro, lo primero que debe conocer es la influencia que ejercen nuestros paradigmas sobre nuestra percepción del mundo que nos rodea. </li></ul><ul><li>En caso contrario, verá el futuro con “anteojeras” como los caballos de tiro. </li></ul>QUE ES EL EFECTO PARADIGMA? Modelos mentales
    93. 93. <ul><li>Frases habituales que dan cuenta de la presencia del efecto paradigma: </li></ul><ul><ul><li>“ Eso es imposible” </li></ul></ul><ul><ul><li>“ Aquí no hacemos las cosas de ese modo” </li></ul></ul><ul><ul><li>“ Ya lo intentamos y no dio resultado” </li></ul></ul><ul><ul><li>“ Hacerlo de ese modo va contra nuestra política” </li></ul></ul><ul><ul><li>“ ¡Si usted llevara aquí todo el tiempo que yo llevo, comprendería que lo que sugiere es completamente absurdo!”. </li></ul></ul>Modelos mentales
    94. 94. <ul><li>Un paradigma es entonces como una espada de doble filo: </li></ul><ul><ul><li>Nos permitir ver, analizar y trabajar con la información del mundo (los datos) que concuerda con el paradigma. </li></ul></ul><ul><ul><li>Nos aparta de los datos que corren en sentido opuesto al paradigma. </li></ul></ul><ul><li>Por consiguiente: </li></ul><ul><ul><li>Vemos mejor lo que esperamos ver </li></ul></ul><ul><ul><li>Vemos mal, o no vemos en absoluto, los datos que no se ajustan al paradigma. </li></ul></ul>Modelos mentales
    95. 95. <ul><li>Son comunes: </li></ul><ul><ul><li>Paradigmas hay en todas partes. </li></ul></ul><ul><ul><li>Muchos son triviales: sus reglas y disposiciones no tienen mucho impacto sobre un ambiente mayor. </li></ul></ul><ul><ul><li>Pero todos, grandes o pequeños, proporcionan al practicante una visión y una comprensión especiales y los métodos para resolver problemas específicos. </li></ul></ul>CARACTERÍSTICAS DE LOS PARADIGMAS Modelos mentales
    96. 96. <ul><li>Son funcionales: </li></ul><ul><ul><li>Los paradigmas son necesarios. </li></ul></ul><ul><ul><li>Sin reglas orientadoras estaríamos confundidos siempre porque el mundo está demasiado lleno de datos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Nos ayudan a distinguir los datos importantes de aquellos que no lo son. Sus reglas nos indican cómo mirar los datos y cómo tratarlos. </li></ul></ul><ul><li>El efecto paradigma invierte la sensata relación entre ver y creer: </li></ul><ul><ul><li>Postura común: “Cuando lo vea, lo creeré” </li></ul></ul><ul><ul><li>Situación real: “Lo veré cuando lo crea”. </li></ul></ul><ul><ul><li>En realidad, para ver necesitamos los paradigmas. </li></ul></ul>Modelos mentales
    97. 97. <ul><li>Enfermedad fácil de adquirir y a menudo fatal que consiste en convertir nuestro paradigma en el paradigma. </li></ul><ul><li>En tiempos turbulentos, tener la forma correcta de hacer las cosas y carecer de habilidad para explorar alternativas es en extremo peligroso. </li></ul>PARALISIS PARADIGMATICA Modelos mentales
    98. 98. <ul><li>Es el remedio a la parálisis paradigmática y la mejor estrategia en tiempos turbulentos. </li></ul><ul><li>Consiste en la búsqueda intencional de nuevos modos de hacer las cosas. </li></ul><ul><li>Cuando escuche algo “loco” sobre su campo de experiencia, preste atención. </li></ul><ul><li>Cuando alguien vaya en contra de su paradigma, no se defienda, relájese y escuche. </li></ul>FLEXIBILIDAD PARADIGMATICA Modelos mentales
    99. 99. <ul><li>La inercia de los modelos mentales arraigados frena los cambios y la capacidad de aprender. </li></ul><ul><li>La capacidad de aprendizaje se debilita cuando nos atascamos en “rutinas defensivas”. </li></ul><ul><li>El manejo adecuado de modelos mentales permite acelerar el aprendizaje. </li></ul>MODELOS MENTALES Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Modelos mentales
    100. 100. <ul><li>El desarrollo de la habilidad para trabajar con modelos mentales supone el aprendizaje de aptitudes nuevas y la implementación de innovaciones institucionales que contribuyan a llevar a la práctica estas aptitudes. </li></ul><ul><li>Se deben abordar las siguientes tareas críticas: </li></ul><ul><ul><li>Primero, llevar a la superficie los supuestos básicos acerca de los escenarios más importantes que enfrenta o deberá enfrentar la organización. </li></ul></ul><ul><ul><li>Segundo, capacitar a todo el personal en el manejo de modelos mentales en niveles personales e interpersonales, mediante el desarrollo de sus aptitudes de reflexión e indagación. </li></ul></ul>Modelos mentales
    101. 101. <ul><ul><ul><li>Los seres humanos pueden elegir el cambio de sus paradigmas: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Si usted es religioso, esta habilidad para cambiar, se denomina libre albedrío. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Si no lo es, se denomina autodeterminación. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>El resultado es el mismo: usted puede escoger ver el mundo de nuevo. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>A MODO DE ENSEÑANZA </li></ul></ul>Modelos mentales
    102. 102. <ul><ul><ul><li>Ser tolerantes con las nuevas ideas, con las personas que sugieren nuevas ideas, con quienes ven el mundo de un modo diferente al suyo. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estar siempre dispuestos a aprender otra vez, a ver con una nueva luz lo que hemos visto antes, a explorar los nuevos territorios que se abren cuando cambiados de paradigmas. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Las actitudes de tolerancia y receptividad mantienen disponible el enorme potencial conceptual que surge de los cambios paradigmáticos, es decir, de las nuevas ideas que pueden cambiar el mundo. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>REFLEXIÓN </li></ul></ul>Modelos mentales
    103. 103. TALLER “ESCENARIOS MENTALES” <ul><li>ANEXO “Formato No. 4” </li></ul>Modelos mentales
    104. 104. Manejo del tiempo
    105. 105. <ul><li>Reflexión </li></ul><ul><li>Introducción </li></ul><ul><li>Matriz del tiempo </li></ul><ul><li>Los ladrones mas comunes </li></ul><ul><li>Conclusiones </li></ul>Manejo del tiempo
    106. 106. Los empleados en una empresa malgastan más del 50% de su tiempo. Estudio realizado por la Universidad de Miami <ul><ul><li>REFLEXIÓN </li></ul></ul>Manejo del tiempo
    107. 107. TALLER “COMO UTILIZO MI TIEMPO” <ul><li>ANEXO “Formato No. 5” </li></ul>Manejo del tiempo
    108. 108. ¿Sabe usted cuáles son los ladrones más comunes de este tiempo? ¿Sabe usted diferenciar lo qué es urgente de lo importante? ¿Sabe lo que impacta en su productividad y la de su equipo? <ul><ul><li>LOS LADRONES MAS COMUNES </li></ul></ul>Manejo del tiempo
    109. 109. <ul><li>Durante los últimos años el tiempo ha logrado influir mucho en el comportamiento de los Gerentes, vemos como la globalización trajo consigo el rompimiento de la barreras de la comunicación para hacer de este más productivo </li></ul><ul><li>Se puede aprender a manejar las interrupciones, las prioridades, la postergación y los conflictos que genera el manejo del tiempo. </li></ul><ul><li>Simplemente se necesita identificar primero cuáles son esos ladrones que le están robando eficacia, eficiencia y efectividad. </li></ul><ul><ul><li>INTRODUCCIÓN </li></ul></ul>Manejo del tiempo
    110. 110. CUADRANTE 1 LO URGENTE E IMPORTANTE: Es conocido como el cuadrante de la necesidad. Del reactivo. Del “muy ocupado” y con alto nivel de estrés . Muchas personas pasan excesivo tiempo en este cuadrante. Esto no es malo en sí. Lo malo es pasar demasiado tiempo apagando fuegos, para hacer lo urgente e importante, mientras trabajan con un alto nivel de estrés. <ul><ul><li>MATRIZ DEL TIEMPO </li></ul></ul>Manejo del tiempo Las actividades del cuadrante uno, se hacen inmediatamente.
    111. 111. CUADRANTE 2 LO IMPORTANTE Y NO URGENTE: Es cuadrante del liderazgo. Del proactivo. De la gente exitosa. La recomendación es: “empecemos a ser más productivos y ubiquemos todas las actividades que nos sean posibles en este cuadrante. Manejo del tiempo <ul><ul><li>MATRIZ DEL TIEMPO </li></ul></ul>Las del dos, se programan y se llevan a cabo de acuerdo al plan, puesto que son: planear, prevenir, preparar, establecer relaciones
    112. 112. CUADRANTE 4 LO NO URGENTE Y NO IMPORTANTE: Es el cuadrante del escape. Del los inactivo, holgazanes. De los desmotivados . CUADRANTE 3 LO URGENTE Y NO IMPORTANTE: Es el cuadrante de la decepción, ó “sobre reactivo”. De los que trabajan mucho, pero no son exitosos. El 50% del tiempo de las personas que no son exitosas en las compañías, pasan la mayor parte del tiempo en estos cuadrantes. Manejo del tiempo <ul><ul><li>MATRIZ DEL TIEMPO </li></ul></ul>Las del tres, hacen necesario, buscar más información, delegarlas reprogramarlas, o simplemente no hacerlas Las del cuatro, se evitan, para protegerse de ellas. No hacerlas, eliminarlas, cancelarlas, rechazarlas...
    113. 113. <ul><li>Interrupciones </li></ul><ul><ul><li>Saber decir NO </li></ul></ul><ul><ul><li>Separe el tiempo en su calendario </li></ul></ul><ul><ul><li>Ponga un letrero en la puerta: “no interrumpir” </li></ul></ul><ul><ul><li>Saque las sillas de la oficina para que no tengan dónde sentarse y se demoren </li></ul></ul><ul><ul><li>Cuando llegue alguien a interrumpir, párese y dé vueltas alrededor del escritorio. Esto denota que usted necesita continuar en su actividad </li></ul></ul><ul><ul><li>LOS LADRONES MAS COMUNES </li></ul></ul>Manejo del tiempo
    114. 114. <ul><li>Postergaciones </li></ul><ul><ul><li>“ Hágalo ahora” </li></ul></ul><ul><ul><li>Haga lo que menos le cuesta trabajo primero </li></ul></ul><ul><ul><li>Regalese un premio por lograrlo </li></ul></ul><ul><ul><li>Reparta lo que tiene que hacer en pequeñas partes (Diferenciación) </li></ul></ul><ul><li>Prioridades Conflictivas </li></ul><ul><ul><li>Definir cuales son nuestros valores </li></ul></ul><ul><ul><li>Establecer su orden de importancia </li></ul></ul><ul><ul><li>Definir los comportamientos relacionados con ese valor </li></ul></ul>Manejo del tiempo <ul><ul><li>LOS LADRONES MAS COMUNES </li></ul></ul>
    115. 115. <ul><li>Reuniones </li></ul><ul><ul><li>Conduzca las reuniones con objetivo especifico </li></ul></ul><ul><ul><li>Incluya a las personas que realmente son necesarias y aportan para lograrlo </li></ul></ul><ul><ul><li>Defina roles para cada una de las personas que asisten, para que exista un claro manejo del tiempo: toma de notas, control del proceso, etc. </li></ul></ul><ul><ul><li>Inicie y termine a tiempo la reunión </li></ul></ul><ul><ul><li>No permita interrupciones. Evite los celulares, entrada y salida de personas, etc. </li></ul></ul><ul><ul><li>Asegúrese de que el resultado de las reuniones tenga seguimiento y sea medible </li></ul></ul>Manejo del tiempo <ul><ul><li>LOS LADRONES MAS COMUNES </li></ul></ul>
    116. 116. <ul><li>Mala actitud </li></ul><ul><li>No delegar </li></ul><ul><li>Distraído </li></ul><ul><li>Descripción confusa del trabajo </li></ul><ul><li>Esperar respuestas de otros </li></ul><ul><li>Socializar demasiado </li></ul><ul><li>Barajar papeles </li></ul><ul><li>Demasiado trabajo </li></ul><ul><li>Burocracia </li></ul><ul><li>Prioridades cambiantes </li></ul><ul><li>Indecisión </li></ul><ul><li>Planificación pobre </li></ul><ul><li>Falta de autoridad </li></ul><ul><li>No escuchar </li></ul><ul><li>Preocupación </li></ul><ul><li>Fatiga </li></ul><ul><li>Errores estúpidos (de otros) </li></ul>Manejo del tiempo <ul><ul><li>LOS LADRONES MAS COMUNES </li></ul></ul>
    117. 117. <ul><li>Falta de equipos o maquinarias </li></ul><ul><li>Comunicación pobre </li></ul><ul><li>Jefe desorganizado </li></ul><ul><li>Desorganización personal </li></ul><ul><li>Falta de autodisciplina </li></ul><ul><li>Actividades externas </li></ul><ul><li>Escritorio desorganizado </li></ul><ul><li>Perfeccionismo </li></ul><ul><li>Plazos cambiantes o cambio de fecha limite </li></ul><ul><li>Demasiados viajes </li></ul><ul><li>Exigencias del equipo de trabajo </li></ul><ul><li>Baja moral de la empresa </li></ul><ul><li>Reuniones innecesarias </li></ul><ul><li>Falta de herramientas de trabajo </li></ul><ul><li>Falta de metas </li></ul><ul><li>Tratar de hacer demasiado </li></ul><ul><li>Correo o cartas sin valor </li></ul><ul><li>Distracciones personales </li></ul><ul><li>Compañeros de trabajo ineptos </li></ul>Manejo del tiempo <ul><ul><li>LOS LADRONES MAS COMUNES </li></ul></ul>
    118. 118. TALLER “UTILIZANDO MI TIEMPO” <ul><li>ANEXO “Formato No. 6” </li></ul>Manejo del tiempo
    119. 119. <ul><li>El grado en que lo urgente domine nuestra vida, es usualmente el grado en que no hacemos lo importante </li></ul><ul><li>El no comprometerse a hacer aquello que es importante, es un compromiso inconsciente con aquello que no es importante </li></ul><ul><ul><li>CONCLUSIONES </li></ul></ul>Manejo del tiempo
    120. 120. Toma de decisiones
    121. 121. <ul><li>Introducción </li></ul><ul><li>Tipos </li></ul><ul><li>Sesgos sistemáticos </li></ul><ul><li>Aspectos básicos </li></ul><ul><li>Características </li></ul><ul><li>Etapas </li></ul><ul><li>Errores mas frecuentes </li></ul>Toma de decisiones
    122. 122. <ul><li>La toma de decisiones consiste en encontrar una conducta adecuada para resolver una situación problemática, en la que, además una serie de sucesos inciertos </li></ul><ul><li>Una vez detectada una amenaza real, imaginaria, probable o no, y si se ha decidido hacer un plan para enfrentarse a ella hay que analizar la situación </li></ul><ul><li>Hay que determinar los elementos relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos y la forma en que debemos influir sobre ellos </li></ul><ul><ul><li>INTRODUCCIÓN </li></ul></ul>Toma de decisiones
    123. 123. <ul><li>Programadas.- Es diseñada y planificada con procedimientos específicos </li></ul><ul><li>No programadas.- Se dan de forma espontánea o sin la programación que requiere la toma de decisiones </li></ul><ul><li>Coercitivas.- Son obligadas y sin la participación de las partes afectadas </li></ul><ul><ul><li>TIPOS </li></ul></ul>Toma de decisiones
    124. 124. <ul><li>La toma de decisiones puede verse afectada por : </li></ul><ul><li>La educación o preparación académica de los participantes </li></ul><ul><li>El nivel decisional que se le otorga a cada persona </li></ul><ul><li>Los propios valores o creencias </li></ul><ul><li>Motivación </li></ul><ul><li>Expectativas </li></ul><ul><li>Intereses </li></ul><ul><ul><li>SESGOS SISTEMÁTICOS (Individual) </li></ul></ul>Toma de decisiones
    125. 125. <ul><li>Información.- Tanto lo positivo como lo negativo del problema, con el fin de definir limitaciones </li></ul><ul><li>Conocimientos.- Si se conoce o no la circunstancia del problema, conlleva a seleccionar una acción favorable </li></ul><ul><li>Experiencia.- Proporciona información para la solución de un próximo problema similar </li></ul><ul><li>Análisis.- Evaluación del problema para encontrar los complementos sin remplazar los otros aspectos </li></ul><ul><li>Juicio.- Combina la información, los conocimientos, la experiencia y el análisis </li></ul><ul><ul><li>ASPECTOS BÁSICOS </li></ul></ul>Toma de decisiones
    126. 126. <ul><li>Efectos futuros </li></ul><ul><li>Reversibilidad </li></ul><ul><li>Impacto </li></ul><ul><li>Calidad </li></ul><ul><li>Periodicidad </li></ul><ul><ul><li>CARACTERÍSTICAS </li></ul></ul>Toma de decisiones
    127. 127. ETAPAS IDENTIFICACIÓN Y DIAGNOSTICO DEL PROBLEMA Es reconocer que el problema existe y se debe solucionar. GENERACIÓN DE SOLUCIONES ALTERNATIVAS Busca acciones viables que den respuesta al problema EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS Encuentra y analiza la viabilidad de la solución Toma de decisiones
    128. 128. ETAPAS SELECCIÓN DE LA MEJOR ALTERNATIVA De las diversas opciones se tomara una decisión. Aquí son importantes los conceptos de maximizar, satisfacer y optimizar. IMPLANTACIÓN DE LA DECISIÓN El proceso de toma de decisiones no termina cuando se toma la decisión. La alternativa elegida debe ser implantada EVALUACIÓN DE LA DECISIÓN Esta implica recopilar información acerca de cómo funciona la decisión. Esta evaluación genera una retroalimentación tanto positiva como negativa Toma de decisiones
    129. 129. <ul><li>Focalizarse en una sola fuente de información </li></ul><ul><li>Sobreestimar o subestimar el valor de la información recibida de otros </li></ul><ul><li>Escuchar y ver solo lo que queremos </li></ul><ul><li>No escuchar </li></ul><ul><li>No ofrecer participación </li></ul><ul><li>Hacer de forma unilateral y obligada </li></ul><ul><li>La asociación falsa de hechos </li></ul><ul><li>Las falsas expectativas en cuando a los hechos </li></ul><ul><li>Falsas percepciones de uno mismo y de las situaciones </li></ul>ERRORES MAS FRECUENTES EN LA TOMA DE DECISIONES Toma de decisiones
    130. 130. TALLER “MATRIZ DE DECISIONES” <ul><li>ANEXO “Formato No. 7” </li></ul>Toma de decisiones

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