Gestión por Competencias

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Gestión por Competencias

  1. 1. Gestión por Competencias
  2. 2. LA INSPIRACIÓN CONCEPTUAL 5 REGLAS DE FINITORIAS LLAMADAS “BÁSICOS”
  3. 3. Levantamiento de Competencias Evaluación por Competencias Detección de Brechas Desarrollo de Competencias Selección por Competencias Reclutamiento Externo Reclutamiento Interno CAPACITACIÓN BÁSICO I Sistematizar la Gestión por Competencias
  4. 4. 1-Mapeos de recursos presentes :  manejo de conocimientos  dominio de destrezas  actitudes BÁSICO II Detectar Brechas en Competencias Recursos futuros – Recursos Presentes = Brechas 2-Visualizar las necesidades de desempeño futuro 3-Mapeos de recursos futuros :  manejo de conocimientos  dominio de destrezas  actitudes 4- BRECHAS4- BRECHAS
  5. 5. CONOCIMIENTOS INFORMACIONES SABER-HACER HABILIDADES DISPOSICIONES ACTITUDES Conductas/ProductosConductas/Productos Medibles cuali yMedibles cuali y cuantitativamentecuantitativamente ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004 BÁSICO III Las Competencias se miden Desempeño con evidencias
  6. 6. Se toman como estándares de desempeño las capacidades y logros reales de la organización Constructivismo Análisis Funcional Competencias determinadas grupalmente y consensualmente entre los dueños de las funciones ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004 BÁSICO IV Como Identificar las Competencias
  7. 7. Análisis Funcional Visión realista “Tope de Competencia” Niveles funcionales y exigentes de desempeño” Enfoque Conductista Visión idealista “Tope de Competencia” Niveles ideales y posibles de desempeño” Aplicar “conductas-tipo Sin garantía de resultados Aplicar desempeño real Con garantía de resultados ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004
  8. 8. NUESTROS VALORES RECURSOS EXISTENTES DESTREZAS HABILIDADES CAPACIDADES ACTITUDES VALORES CONOCIMIENTOS RECURSOS POTENCIALES DESTREZAS HABILIDADES CAPACIDADES ACTITUDES VALORES CONOCIMIENTOS DESARROLLARNOS PLENAMENTE E INTEGRALMENTE NUESTRA VISIÓN NUESTRA MISIÓN MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS NUESTRAS ORIENTACIONES ESTRATÉGICAS NUESTROS OBJETIVOS Y METAS ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004 BÁSICO V las competencias son estratégicas
  9. 9. EL SELLO PERSONAL DE NUESTRO SISTEMA DE COMPETENCIAS UN SISTEMA ARMÓNICO ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004
  10. 10. Hacer Concretar Decidir Liderar Sistema Armónico de Recursos Actitudinales para el desempeño integrado. 4 áreas primordiales (básales) Levantar Competencias Genéricas Energía Controlar Exigir Normalizar Ordenar Definir Perseverancia Quietud Concentrarse Calmarse Empatizar Confiar Apertura Aprender Adaptarse Sociabilizar Positivizar ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004
  11. 11. Las 4 áreas primordiales se expresan en 5 campos de aplicación Relaciones Interpersonales = Integración y heteronomía (Energía, Quietud, Apertura) Liderazgo = Directividad óptima (Energía, Perseverancia, Quietud) Orientación a la Técnica = Experimentar (Apertura) Normalizar (Perseverancia) Eficacia personal = Innovación (Apertura), Autonomía (Energía) Gestión = Planificación (Perseverancia), Iniciativa (Energía) Proyección (Apertura), Visión (Quietud) Sistema ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004
  12. 12. IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004
  13. 13. erior al PMG PISO (2001-2003) an de Integración Socio- Organizacional l Nuevo Sistema de Identificación, nueva Cédula y nuevo Pasaporte peos de Recursos Actitudinales Genéricos, Dotación Y Reajustes Recursos v/s gencias de Procesos, Desarrollo de Competencias, Consolidación Socio-Organizacional SENSIBILIZACIÓN A LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS (FIN DEL 2003) rticipantes : bdirección Estudios y Desarrollo, Subdirección de Operaciones, ntrol de Gestión, Departamento Desarrollo de las Personas OPERACIÓN PILOTO DE LEVANTAMIENTO DE COMPETENCIAS GENÉRICA ra un proceso de selección de un cargo directivo (2004) pa funcional, Clasificación y Agrupación de Competencias, Matriz de Competencias LEVANTAMIENTO DE COMPETENCIAS GENÉRICAS b-depto. registros especiales (archivo general) pa funcional, Clasificación y Agrupación de Competencias, Matriz de Competencias. sterior al PMG LEVANTAMIENTO DE COMPETENCIAS GENÉRICAS gundo y Tercer Nivel Jerárquico pa funcional, Clasificación y Agrupación de Competencias, Matriz de Competencias. LEVANTAMIENTO DE COMPETENCIAS GENÉRICAS arto Nivel Jerárquico pa funcional, Clasificación y Agrupación de Competencias, Matriz de Competencias. ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004
  14. 14. NUESTRO PRIMER PASO METODOLÓGICO EL LEVANTAMIENTO DE COMPETENCIAS ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004
  15. 15. 1- Sensibilización al panel de levantamiento 2- Mapa Funcional (DACUM) 3- Discriminación de Funciones Claves (AMOD) 4- Transformación de Funciones a Competencias 5- Clasificación de Competencias 6- Mejoramiento de Competencias 7- Matriz I de Competencias 8- Agrupamiento de Competencias 9- Matriz II de Competencias 10- Matriz II + Criterios de Desempeño 11- Matriz II + Evidencias de Desempeño 12- Validación de Matriz II+ Transformaciones 13 -Matriz Final ETAPAS DE LEVANTAMIENTO (12) ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004
  16. 16. Informar acerca de las ganancias del modelo de G x C : 1- Mejorar el desempeño y superar el logro de metas 2- Motivar a las personas (empleabilidad, desarrollo personal) Entusiasmar y ComprometerEntusiasmar y Comprometer a los futuros panelistasa los futuros panelistas Considerando que la Dirección Nacional es nuestroConsiderando que la Dirección Nacional es nuestro primer panelistaprimer panelista Etapa 1 : Sensibilización al panel de levantamiento ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004
  17. 17. OBJETIVO ESENCIAL Función Principal Función Principal Función básica Función básica Subfunción Subfunción Función básica Subfunción ¿Que hay que hacer? ¿Para que? (Elementos de competencias) (Unidad de competencias) Etapa 2 : Mapa FuncionalMapa Funcional (DACUM) Destacar en que me desempeño de lo General a lo Particula (Trabajo grupal) ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004
  18. 18. Rescatar consensualmente a nivel de todos los grupos las funciones más claves de los mapas funcionales que son las funciones : Fundamentales Críticas Etapa 3 : Discriminación de Funciones Claves (AMOD) ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004
  19. 19. Ejemplo : Función Clave : Hacer una buena gestión de los recursos humanos, financieros, tecnológicos y organizacionales. Se convierte en : “Ser capaz de hacer una buena gestión de los recursos …” Funciones Claves Competencias Ser capaz de… Etapa 4: Transformación de Funciones a Competencias ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004
  20. 20. •Liderazgo •Gestión •Relaciones Interpersonales •Eficacia personal •Técnica. Según los campos de aplicación (ámbitos laborales básales) Etapa 5 : Clasificación de Competencias Clasificación de las competencias ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004
  21. 21. Etapa 6 : Mejoramiento de Competencias Competencias ajuste Actuaciones Exitosas Niveles de desempeño alto ya logrados Alineamiento Dentro de los niveles estándares de desempeño, se consideran los mejores. En este punto el método funcional gira hacia el modelo conductista (resultados esperados) pero con realismo. ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004
  22. 22. 12 a 15 competencias Etapa 7 : Matriz I de Competencias Listear las competencias definidas
  23. 23. Pero debido a su propio Ciclo de Vida y a su Historia, esta ponderación puede cambiar (Escuela Raciovitalista) Fusionar las Competencias Mejoradas Según principio de Sistema Armónico Relaciones Interpersonales = Integración y heteronomía (Energía, Quietud, Apertura) Liderazgo = Directividad óptima (Energía, Perseverancia, Quietud) Orientación a la Técnica = Experimentar (Apertura) Normalizar (Perseverancia) Eficacia personal = Innovación (Apertura), Autonomía (Energía) Gestión = Planificación (Perseverancia), Iniciativa (Energía) Proyección (Apertura), Visión (Quietud) Etapa 8 : Agrupamiento de Competencias ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004
  24. 24. Etapa 9 : Matriz II de Competencias 5 a 8 competencias Listar las competencias agrupadas ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004
  25. 25. Consenso Definir criterios de desempeño 2/4 criterios El Cómo se logran concretamente y detalladamente las competencias ¿Cómo lo hago? Para cada competencia (Trabajo grupal) Etapa 10 : Matriz II de Competencias + Criterios de Desempeño ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004
  26. 26. Consenso Definir Evidencias de desempeño 2/3 Evidencias Qué se obtiene concretamente posteriormente a la actuación para confirmar que el o ella es competente (por cada competencia) Para cada competencia (Trabajo grupal) Etapa 11 : Matriz II de Competencias + Evidencias de Desempeño ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004
  27. 27. La Matriz de Competencias debe ser validada por la Autoridad superior al cargo en estudio. Transformación de la Matriz II Etapa 12 : Validación de Matriz II +Transformaciones Ajustes Adaptaciones ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004
  28. 28. Etapa 13 : Matriz Final Transformación de la Matriz II Matriz Final 5 Competencias Genéricas ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004
  29. 29. EFECTIVIDADEFECTIVIDAD DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIASDE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN SRCEIEN SRCEI ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004
  30. 30.  Legitimar culturalmente la aplicación de un modelo de gestión gracias a un trabajo previo de sensibilización y a la metodología motivadora elegida de tipo constructivista.  Obtener Matrices de Competencias Genéricas alineadas estrategicamente a la Autonomía y al Autoliderazgo, aplicables transversalmente a todo el organigrama de la organización.  Obtener Plasticidad Conductual Organizacional. Esta es el indicador que mejor mide la transformación organizacional llamada también Morfogénesis sistémica, facilitando el paso progresivo de un sistema paternalista y asistido a un sistema orientado a la autogestión, con un dispositivo de formación e inducción que conlleve a la superación de metas conjuntamente con el desarrollo esencial de las personas. ®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004
  31. 31. FIN

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