Gerencia Estrategica

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  • Gerencia Estrategica

    1. 1. Gerencia Estratégica César Lozano
    2. 2. Bibliografía Recomendada <ul><li>Libros: </li></ul><ul><ul><li>Antonio Francés. &quot;Estrategia para la empresa en América Latina&quot;. Ediciones IESA, 2001.  </li></ul></ul><ul><ul><li>Paul Niven. &quot;El Cuadro de Mando Integral paso a paso&quot;. Gestión 2000.com, 2003 </li></ul></ul><ul><ul><li>Humberto Serna. &quot;Gerencia Estratégica&quot;. Global Ediciones, 2003. </li></ul></ul><ul><ul><li>Gregory Dess. &quot;Dirección Estratégica&quot;. Mac Graw Hill, 2001. </li></ul></ul><ul><ul><li>Alberto Silva Aristigieta. &quot;Gerencia de la Innovación&quot;. Universidad Metropolitana, 2004 </li></ul></ul><ul><li>Internet: </li></ul><ul><ul><li>www.gestiopolis.com , en esta página encontrarán gran cantidad de artículos y estudios del área </li></ul></ul><ul><ul><li>www.monografias.com , colocar la palabra Gestión Estratégica, Plan Estratégico o Plan de Negocio y saldrán monografías que se han escrito en este tema </li></ul></ul><ul><ul><li>Etc, etc </li></ul></ul>Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano
    3. 3. Contenido Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano <ul><li>Gerencia Estratégica </li></ul><ul><ul><li>Generalidades </li></ul></ul><ul><ul><li>Direccionamiento Estratégico </li></ul></ul><ul><ul><li>Análisis Estratégico </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificación y Formulación de Estrategias </li></ul></ul><ul><ul><li>Implementación de la Estrategia: B alanced S coreCard </li></ul></ul><ul><li>Innovación y las TIC’s </li></ul><ul><ul><li>Tecnología e Innovación </li></ul></ul><ul><ul><li>Las TIC como generadores de Ventaja Competitiva </li></ul></ul><ul><ul><li>Las TIC como motor para el desarrollo de las naciones </li></ul></ul><ul><li>Anexos </li></ul>
    4. 4. Contenido Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano <ul><li>Gerencia Estratégica </li></ul><ul><ul><li>Generalidades </li></ul></ul><ul><ul><li>Direccionamiento Estratégico </li></ul></ul><ul><ul><li>Análisis Estratégico </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificación y Formulación de Estrategias </li></ul></ul><ul><ul><li>Implementación de la Estrategia: B alanced S coreCard </li></ul></ul><ul><li>Innovación y las TIC’s </li></ul><ul><ul><li>Tecnología e Innovación </li></ul></ul><ul><ul><li>Las TIC como generadores de Ventaja Competitiva </li></ul></ul><ul><ul><li>Las TIC como motor para el desarrollo de las naciones </li></ul></ul><ul><li>Anexos </li></ul>
    5. 5. Qué es Estrategia (I/II)? <ul><li>“ Ciencia y arte de comandancia militar aplicados a la planeación y conducción general de operaciones de combate en gran escala” (Diccionario American Heritage) </li></ul><ul><ul><li>Planeación y dirección </li></ul></ul><ul><li>“ Determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos” (Alfred Chandler/Harvard, 1962) </li></ul><ul><ul><li>Planeación racional </li></ul></ul><ul><ul><li>Asignación de recursos </li></ul></ul><ul><li>“ Modelo o plan que integra las principales metas, políticas y cadenas de acciones de una organización dentro de una totalidad coherente” (James Quinn/Darmouth College, 1980) </li></ul><ul><ul><li>Ordenamiento de lo que se quiere hacer ajustado a la organización </li></ul></ul>Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano
    6. 6. Qué es Estrategia (II/II)? <ul><li>“ Dirección y ámbito de una organización en el largo plazo, la cual le permite ventajas a la organización a través de una configuración de recursos dentro de un ambiente cambiante, para satisfacer las necesidades del mercado y llenar las expectativas de los accionistas&quot; (Johnson & Scholes, 1999) </li></ul><ul><ul><li>Dirección en el largo plazo </li></ul></ul><ul><li>“ Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo”. Implica: </li></ul><ul><ul><li>Cambiar de un estado actual a uno futuro (objetivo) </li></ul></ul><ul><ul><li>Acciones con Visión a mediano y largo plazo </li></ul></ul><ul><ul><li>Planificación y Asignación de Recursos </li></ul></ul><ul><ul><li>Lidiar con la gente y con la incertidumbre </li></ul></ul><ul><ul><li>Conocer nuestras capacidades y como nos afecta el entorno </li></ul></ul><ul><li>La meta central de la estrategia empresarial, es crear </li></ul><ul><li>Ventaja Competitiva </li></ul>Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano
    7. 7. Ciclo Estratégico Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano Objetivo Estrategia Ejecución Evaluación Ciclo Estratégico Intuitivo Objetivo Estrategia Ejecución Evaluación Plan Seguimiento y Contol Ciclo Estratégico Formal
    8. 8. Gestión Estratégica. Perspectiva Histórica <ul><li>“ Budgeting” </li></ul><ul><ul><li>Establecido a principios de siglo XX </li></ul></ul><ul><ul><li>Énfasis en controlar desviaciones y manejar la complejidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Realizado en forma Periódica (generalmente un año) </li></ul></ul><ul><ul><li>Premisa: el pasado se repite </li></ul></ul><ul><li>Planificación de largo plazo </li></ul><ul><ul><li>Establecido a principio de los años 50’s </li></ul></ul><ul><ul><li>Anticipar el crecimiento y manejar complejidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Realizado en forma Periódica (generalmente múltiplos de un año) </li></ul></ul><ul><ul><li>Premisa: las tendencias del pasado continuarán en el futuro </li></ul></ul><ul><li>Planificación Estratégica </li></ul><ul><ul><li>Establecido a principio de los 70’s </li></ul></ul><ul><ul><li>Foco en el ambiente de mercado que rodea a la empresa y como esta puede adaptarse al mismo </li></ul></ul><ul><ul><li>Realizado en forma Periódica (generalmente múltiplos de un año) </li></ul></ul><ul><ul><li>Premisa: Extrapolaciones del pasado son inadecuadas. Las discontinuidades de las proyecciones del pasado y las nuevas tendencias requieren ajustes estratégicos </li></ul></ul><ul><li>Gerencia Estratégica de Mercado </li></ul><ul><ul><li>Establecido en los 90’s </li></ul></ul><ul><ul><li>Adaptarse a las cambiantes oportunidades y amenazas del entorno, en tiempo real </li></ul></ul><ul><ul><li>Premisa: Los ciclos de planificación son inadecuados para afrontar los rápidos cambios del entorno. El mercado es fuerza impulsora de cambio </li></ul></ul>Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano
    9. 9. Gestión Estratégica <ul><li>Toda empresa cuenta con una estrategia, aún cuando </li></ul><ul><ul><li>los responsables de su conducción lo ignoran, o </li></ul></ul><ul><ul><li>no tienen claro lo que es una estrategia </li></ul></ul><ul><li>Estrategia explícita: se utiliza a conciencia en la toma de decisiones </li></ul><ul><ul><li>Informal: Oral, compartida entre los pocos integrantes del grupo </li></ul></ul><ul><ul><li>Formal: Por escrito, para evitar equívocos o malas interpretaciones </li></ul></ul><ul><li>Planificación: Canal de comunicación para las decisiones gerenciales, promoviendo una actitud proactiva </li></ul>Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano Gestión Estratégica Gestión Operacional Ambigua y Compleja Rutinario Implicaciones de largo plazo Implicaciones de corto plazo Atañe a toda la organización Hacer que las cosas CAMBIEN Operacionalmente específico Hacer que las cosas FUNCIONEN
    10. 10. Tipos de Planes de Gestión Estratégica <ul><li>En este Curso nos concentraremos en los Planes Estratégicos (no veremos planes operativos) </li></ul><ul><li>Plan Estratégico </li></ul><ul><ul><li>Usado como sistema de Gestión y Comunicación para el logro de los Objetivos de la corporación </li></ul></ul><ul><li>Otras variantes de los Planes Estratégicos </li></ul><ul><ul><li>Plan de Negocio </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Usado para persuadir a un grupo de personas de aprobar y asignar recursos financieros para ejecutar un Proyecto </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Plan de Mercadeo </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Usado como sistema de Planificación y Control de las actividades específicas de Marketing </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Plan de Cuentas Estratégicas o Claves </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Usado para el manejo estratégico de los clientes más importantes de la empresa </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Plan de Desarrollo de Producto </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Usado para el desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto </li></ul></ul></ul>Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano
    11. 11. La Ventaja Competitiva <ul><li>“ Es una ventaja sobre los rivales en asegurar a sus clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas”, Arthur Thompson. </li></ul><ul><li>Atributos relacionados a la tecnología </li></ul><ul><ul><li>Calidad, significancia, adaptabilidad a requerimientos </li></ul></ul><ul><li>Atributos relacionados al negocio </li></ul><ul><ul><li>Operacionales: mercadeo, manufactura, distribución </li></ul></ul><ul><ul><li>Mercado: dinámica del mercado, estados de la demanda </li></ul></ul><ul><ul><li>Aunque tenga gran potencia técnica, una invención no es útil si sus consecuencias operacionales no alcanzan los requerimientos de rentabilidad </li></ul></ul><ul><li>Competitividad a través del tiempo </li></ul><ul><ul><li>Corto plazo: precio y desempeño de productos actuales </li></ul></ul><ul><ul><li>Largo Plazo: Competencias medulares (costo & rapidez de introducción de producto), productos inesperados (sorpresa en el mercado) </li></ul></ul>Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano
    12. 12. Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano Provenir de una Brecha en la Competencia Ventaja Competitiva Ser Duradera en el Tiempo Ser Percibido por el Cliente Ventaja Competitiva con Sentido Estratégico
    13. 13. Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano <ul><li>Elaboración del producto con la más alta calidad </li></ul><ul><li>Proporcionar un servicio superior a los clientes </li></ul><ul><li>Lograr menores costos en los rivales </li></ul><ul><li>Tener una mejor ubicación geográfica </li></ul><ul><li>Diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia. </li></ul>Fuentes de Ventaja Competitiva La más importante VC al día de hoy, es la capacidad de los miembros de la organización para adaptarse a los cambios
    14. 14. Qué comprende la Ventaja Competitiva? <ul><li>Atributos relacionados a la tecnología </li></ul><ul><ul><li>Calidad, significancia, adaptabilidad a requerimientos </li></ul></ul><ul><li>Atributos relacionados al negocio </li></ul><ul><ul><li>Operacionales: mercadeo, manufactura, distribución </li></ul></ul><ul><ul><li>Mercado: dinámica del mercado, estados de la demanda </li></ul></ul><ul><ul><li>Aunque tenga gran potencia técnica, una invención no es útil si sus consecuencias operacionales no alcanzan los requerimientos de rentabilidad </li></ul></ul><ul><li>Competitividad a través del tiempo </li></ul><ul><ul><li>Corto plazo: precio y desempeño de productos actuales </li></ul></ul><ul><ul><li>Largo Plazo: Competencias medulares (costo & rapidez de introducción de producto), productos inesperados (sorpresa en el mercado) </li></ul></ul>Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano
    15. 15. En búsqueda de la Ventaja Competitiva Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano Foco Diferenciación <ul><li>Sinergia </li></ul><ul><li>Movimiento Pionero </li></ul>Bajo Costo Ventaja Competitiva
    16. 16. En búsqueda de la Ventaja Competitiva Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano Foco Diferenciación <ul><li>Sinergia </li></ul><ul><li>Movimiento Pionero </li></ul>Bajo Costo Estrategias Genéricas Ser distintos respecto a la competencia, proveyendo valor agregado para el cliente
    17. 17. En búsqueda de la Ventaja Competitiva Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano Foco Diferenciación <ul><li>Sinergia </li></ul><ul><li>Movimiento Pionero </li></ul>Bajo Costo Estrategias Genéricas Lograr reducciones significativas en los costos, de manera de poder disminuir precios o aumentar margenes
    18. 18. En búsqueda de la Ventaja Competitiva Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano Foco Diferenciación <ul><li>Sinergia </li></ul><ul><li>Movimiento Pionero </li></ul>Bajo Costo Estrategias Genéricas Enfocar el negocio en un “nicho” ya sea de producto o segmento de cliente
    19. 19. En búsqueda de la Ventaja Competitiva Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano Foco Diferenciación <ul><li>Sinergia </li></ul><ul><li>Movimiento Pionero </li></ul>Bajo Costo Estrategias Genéricas Apalancamiento de recursos entre distintas unidades de un mismo negocio (Ej compartir fuerzas de ventas, oficinas, almacenes. etc).
    20. 20. En búsqueda de la Ventaja Competitiva Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano Foco Diferenciación <ul><li>Sinergia </li></ul><ul><li>Movimiento Pionero </li></ul>Bajo Costo Estrategias Genéricas <ul><ul><li>Ser el primero en un área de negocio y dificultar la entrada de seguidores al “modelar” el segmento </li></ul></ul>
    21. 21. Proceso de Gestión Estratégica Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano Capacidades Medulares Factores Claves del Exito Balanced ScoreCard (BSC) Perspectivas ( Financiera, Cliente, Interna, Capacidades) , Tablero de Control y Mapas Estratégicos Identificación y Formulación de Estrategias Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales 1.- Lineamientos Estratégicos 2.- Análisis Estratégico 3.- Identificación y Formulación de Estrategias 4.-Elaboración e Implementación del Plan Matrices de Diagnóstico DOFA, BCG, McKinsey, CVP/I, CM vs FCE Análisis Interno Marketing, Finanzas, Operaciones, General Análisis Externo PEST, Clientes, Competencia, Mercado Incertidumbres Escenarios Estrategias Diagnosticadas Misión, Visión y Objetivos Estratégicos
    22. 22. Contenido Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano <ul><li>Gerencia Estratégica </li></ul><ul><ul><li>Generalidades </li></ul></ul><ul><ul><li>Direccionamiento Estratégico </li></ul></ul><ul><ul><li>Análisis Estratégico </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificación y Formulación de Estrategias </li></ul></ul><ul><ul><li>Implementación de la Estrategia: B alanced S coreCard </li></ul></ul><ul><li>Innovación y las TIC’s </li></ul><ul><ul><li>Tecnología e Innovación </li></ul></ul><ul><ul><li>Las TIC como generadores de Ventaja Competitiva </li></ul></ul><ul><ul><li>Las TIC como motor para el desarrollo de las naciones </li></ul></ul><ul><li>Anexos </li></ul>
    23. 23. Proceso de Gestión Estratégica Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano Capacidades Medulares Factores Claves del Exito Balanced ScoreCard (BSC) Perspectivas ( Financiera, Cliente, Interna, Capacidades) , Tablero de Control y Mapas Estratégicos Identificación y Formulación de Estrategias Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales 1.- Lineamientos Estratégicos 2.- Análisis Estratégico 3.- Identificación y Formulación de Estrategias 4.-Elaboración e Implementación del Plan Matrices de Diagnóstico DOFA, BCG, McKinsey, CVP/I, CM vs FCE Análisis Interno Marketing, Finanzas, Operaciones, General Análisis Externo PEST, Clientes, Competencia, Mercado Incertidumbres Escenarios Estrategias Diagnosticadas Misión, Visión y Objetivos Estratégicos
    24. 24. Direccionamiento Estratégico (I/V) <ul><li>Son postulados fundamentales que plasman los principales aspectos de la estrategia de una empresa u organización </li></ul><ul><li>Generalmente son definidos durante el proceso de planificación de la gestión estratégica </li></ul><ul><li>Pueden ser revisados periódicamente para adaptarse a los cambios del entorno </li></ul><ul><li>Permanentes: </li></ul><ul><ul><li>Pueden cambiar al cabo de 10 a 20 años </li></ul></ul><ul><ul><li>Fines, Misión y Valores </li></ul></ul><ul><li>Semipermanentes </li></ul><ul><ul><li>Cambian entre 5 a 10 años </li></ul></ul><ul><ul><li>Visión y Políticas </li></ul></ul><ul><li>Temporales </li></ul><ul><ul><li>De corto, mediano y largo plazo, son revisados anualmente </li></ul></ul><ul><ul><li>Objetivos, Metas y Estrategias </li></ul></ul>Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano
    25. 25. Direccionamiento Estratégico (II/V) <ul><li>Fines </li></ul><ul><ul><li>Objetivos permanentes de la empresa que representan su razón de ser </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Fines usuales: Supervivencia o permanencia, Beneficio económico, Crecimiento, Prestigio, Bienestar de los Miembros </li></ul></ul></ul><ul><li>Misión </li></ul><ul><ul><li>Define el área de actividad del negocio o institución </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>¿Qué es lo que haces?, ¿Porqué lo haces? y ¿Para quién lo haces? </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Generalmente dentro de la Misión, se indica el Fin de la organización: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Misión de PDVSA: “Satisfacer las necesidades de energía de la sociedad, apoyándonos en la excelencia de nuestra gente y tecnologías de vanguardia, creando el máximo valor para la nación Venezolana” </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Misión de Mavesa: “Servimos al consumidor con marcas líderes de consumo masivo en el continente americano, creando siempre más valor para la empresa y su gente, la comunidad y el medio ambiente” </li></ul></ul></ul>Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano
    26. 26. Direccionamiento Estratégico (III/V) <ul><li>Valores </li></ul><ul><ul><li>Marco ético-social dentro del cual la empresa ejecuta sus acciones </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Forman parte de la cultura organizacional </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Valores frecuentes: Justicia, Igualdad, Integridad, Honestidad, Respeto, Lealtad, Conservación, Confianza, Seguridad, Disciplina, Eficiencia, Eficacia... </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Código de Conducta: Conjunto de Valores que rige la conducta con todos los relacionados </li></ul></ul><ul><li>Políticas </li></ul><ul><ul><li>Reglas que delimitan el área de acción </li></ul></ul><ul><ul><li>Definen cuales son las acciones preferibles o aceptables, entre las opciones posibles, para el logro de los objetivos </li></ul></ul><ul><ul><li>Pueden derivarse de los Valores, de los Fines o de los Objetivos </li></ul></ul><ul><ul><li>Políticas, </li></ul></ul>Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano
    27. 27. <ul><li>Visión </li></ul><ul><ul><li>Objetivo macro hacia el cual las organizaciones orientan sus esfuerzos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Imagen-Objetivo de la institución a ser alcanzada en un tiempo dado </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Para definirlo deben preguntarse como desean ser dentro de 5 o 10 años </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>La Visión es de carácter permanente, mientras se le considere válida </li></ul></ul><ul><ul><li>Puede ser definida en forma distinta, para cada una de las unidades que conforman una organización </li></ul></ul><ul><ul><li>La Visión generalmente contiene elementos retadores y motivadores: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>“ Mantener el liderazgo nacional y posicionarse en un lugar de preeminencia mundial en al industria cervecera, mediante la consolidación como una organización orientada al servicio y a la competencia” </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>“ Ser una compañía fuerte, productiva y pujante, cuya esencia radica en sus valores: el trabajo en equipo, la colaboración de su gente capaz, inspirada en la vocación de servir y satisfacer a los clientes, para quienes ofrecemos excelencia y la mejor relación costo beneficio </li></ul></ul></ul>Direccionamiento Estratégico (IV/V) Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano
    28. 28. <ul><li>Objetivos </li></ul><ul><ul><li>Situaciones a ser alcanzadas en un período de tiempo definido </li></ul></ul><ul><ul><li>Son el compromiso de la organización para el logro de la Misión </li></ul></ul><ul><ul><li>“ Retornar a nuestra posición de líderes en el segmento de vehículos familiares antes de fines del año 2004” </li></ul></ul><ul><li>Metas: </li></ul><ul><ul><li>Resultados medibles a ser alcanzados en un tiempo determinado </li></ul></ul><ul><ul><li>Son los valores esperados para los indicadores asociados a los objetivos </li></ul></ul><ul><ul><li>Las metas deben especificar: Cantidad, Unidad de Medida, Fecha (tiempo de ejecución) </li></ul></ul><ul><ul><li>“ Elevar la capacidad de producción hasta 5,8 millones de barriles diarios en el 2010” </li></ul></ul><ul><ul><li>“ Lograr un crecimiento en las ventas para el año 2003, de 25% respecto al 2002” </li></ul></ul><ul><li>Estrategias: </li></ul><ul><ul><li>&quot; Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo &quot; </li></ul></ul><ul><li>Tácticas: </li></ul><ul><ul><li>La ejecución de la estrategia </li></ul></ul>Direccionamiento Estratégico (V/V) Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano
    29. 29. Estrategia y Táctica <ul><li>Táctica en la Gestión Estratégica </li></ul><ul><ul><li>La estrategia del corto plazo </li></ul></ul><ul><ul><li>La puesta en práctica o implementación de la Estrategia </li></ul></ul><ul><ul><li>Anualización de la Estrategia </li></ul></ul><ul><li>Planes Tácticos: </li></ul><ul><ul><li>Ligados a los planes Operacionales </li></ul></ul><ul><ul><li>Planes Operacionales deben ser modificados a consecuencia de las Tácticas ejecutadas </li></ul></ul><ul><li>Para que las Estrategias sean realizables, deben poder ser ejecutadas desde el punto de vista Táctico </li></ul><ul><li>Estrategias Intentadas y Estrategias Emergentes </li></ul><ul><ul><li>Intentadas: Las Tácticas se derivan de la Estrategia </li></ul></ul><ul><ul><li>Emergentes: Las Estrategias se derivan de la Táctica </li></ul></ul>Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano Táctica Táctica Estrategia Emergente Estrategia Intentada Estrategia Realizada Estrategia No Realizada
    30. 30. Objetivos <ul><li>“ Si no vale la pena medirlo, no vale la pena hacerlo.” </li></ul><ul><li>Tom Peters, “In Search of Excellence” </li></ul><ul><li>Todos los objetivos organizacionales deben ser: </li></ul><ul><ul><li>S pecific </li></ul></ul><ul><ul><li>M easurable </li></ul></ul><ul><ul><li>A chievable </li></ul></ul><ul><ul><li>R ealistic </li></ul></ul><ul><ul><li>T imebound </li></ul></ul>Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano
    31. 31. Plazo y Flexibilidad para Modificación Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano Plazo Flexibilidad para Modificación Mayor Menor Corto Largo Táctica Estrategia Meta Objetivo Visión Misión
    32. 32. Visión Estratégica <ul><li>La estrategia es como un mapa de carreteras: es útil solamente si uno conoce donde se encuentra y hacia donde uno quiere ir </li></ul><ul><li>Algunos de los mayores éxitos en la historia de la industria, fueron la obra de hombres con excepcional visión </li></ul><ul><li>La Visión sirve para alinear a todos los integrantes de la organización en una dirección específica </li></ul><ul><li>El logro una Visión Estratégica efectiva requiere de capacidad de concebir oportunidades futuras y dirigir la estrategia hacia ese futuro </li></ul>Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano La estrategia comienza con una visión estratégica que define a donde quiere ir la empresa, como hará para llegar allí y porqué será exitosa
    33. 33. Tipos de Visión <ul><li>Visiones Viciadas </li></ul><ul><ul><li>Visión de Túnel: exceso de focalización que impide darse cuenta de oportunidades o amenazas del entorno, debido a falta de visión perimetral </li></ul></ul><ul><ul><li>Ceguera: no saber donde realmente quieren ir, porque ven las cosas en formas muy distintas dentro de la organización, o porque van hacia el futuro dejándose llevar por la inercia de lo actual </li></ul></ul><ul><ul><li>Corta de Vista: ven el futuro solo a muy corto plazo, lo cual les hace llevar a cabo más que una gestión estratégica, una gestión táctica </li></ul></ul><ul><ul><li>Alucinación: se ve el futuro en función de oportunidades que son excitantes que pueden ser simples ilusiones. Ocurre mucho en alta tecnología </li></ul></ul><ul><li>Visiones Efectivas: </li></ul><ul><ul><li>Visión 20/20: indica capacidad para anticiparse a lo que pueda venir. Ver suficientemente hacia adelante, incorporando un entendimiento de las oportunidades y tendencias del mercado y la tecnología </li></ul></ul><ul><ul><li>Visión Periférica : ver oportunidades para apalancar las tecnologías y capacidades existentes, dentro de nuevos mercados, así como los riesgos de tecnologías entrantes para sus productos </li></ul></ul><ul><ul><li>Visión Previsiva: ver oportunidades que otras empresas no logran ver, permitiéndole dar saltos sobre los competidores con productos que satisfarán necesidades futuras </li></ul></ul>Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano
    34. 34. ¿Qué debe tener una Visión Estratégica? <ul><li>Debe tener los siguientes atributos: </li></ul><ul><ul><li>Foco : Si es demasiado amplia, podrá parecer más bien una Misión, y en consecuencia no proveer de una dirección clara a la estrategia </li></ul></ul><ul><ul><li>Claridad: Si es ambigua, corre el riesgo de que sea interpretada de forma distinta por cada uno de los miembros de la organización </li></ul></ul><ul><ul><li>Completa: ¿A donde queremos ir?, Cómo haremos para llegar allí?, Porqué seremos exitosos? </li></ul></ul><ul><ul><li>Viabilidad: Debe ser realizable. Tiene que ser posible implementarla </li></ul></ul><ul><li>Debe ser revisada y modificada cada vez que sea necesario: </li></ul><ul><ul><li>Necesidad de ser aclarada: Describirla en forma que sea más claramente entendida por la corporación </li></ul></ul><ul><ul><li>Necesidad de evolucionar: Para adaptarse a los cambios del entorno o de la empresa. No significa cambio abrupto </li></ul></ul><ul><ul><li>Cambio por obsolescencia: La visión debe ser cambiada cuando la misma se vuelve obsoleta </li></ul></ul>Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano Muchas empresas que un día fueron exitosas, luego se han convertido en fracasos por no haber tenido la capacidad de cambiar su Visión cuando esto ha sido necesario
    35. 35. ¿Como la Visión guía a la Estrategia? <ul><li>Establece un marco de trabajo para definir la estrategia: </li></ul><ul><ul><li>Genera iniciativas a alto nivel para la definición de nuevos productos o la eliminación de los existentes </li></ul></ul><ul><li>Permite focalizar los esfuerzos de los que son responsables de la identificación de nuevas oportunidades de negocio: </li></ul><ul><ul><li>Señala la dirección en la cual deben ir los distintos grupos, en busca de oportunidades de negocio. Evita la dispersión de recursos </li></ul></ul><ul><li>Permite alinear las distintas estrategias e iniciativas: </li></ul><ul><ul><li>La Visión es el punto de partida para la alineación estratégica. Esta alineación es necesaria tanto para ejecutarla como para cambiarla </li></ul></ul><ul><li>Sirve de guía a la estrategia tecnológica: </li></ul><ul><ul><li>La visión sugiere cuales son las competencias medulares que permitirán alcanzar el éxito </li></ul></ul><ul><li>Fija expectativas en cuanto a clientes, empleados e inversionistas: </li></ul><ul><ul><li>La visión es la mejor manera de comunicarle a estos grupos, hacia donde va la empresa. Si estos grupos creen en la visión, la apoyarán, ya que la visión puede motivar a las personas </li></ul></ul>Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano
    36. 36. Contenido Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano <ul><li>Gerencia Estratégica </li></ul><ul><ul><li>Generalidades </li></ul></ul><ul><ul><li>Direccionamiento Estratégico </li></ul></ul><ul><ul><li>Análisis Estratégico </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificación y Formulación de Estrategias </li></ul></ul><ul><ul><li>Implementación de la Estrategia: B alanced S coreCard </li></ul></ul><ul><li>Innovación y las TIC’s </li></ul><ul><ul><li>Tecnología e Innovación </li></ul></ul><ul><ul><li>Las TIC como generadores de Ventaja Competitiva </li></ul></ul><ul><ul><li>Las TIC como motor para el desarrollo de las naciones </li></ul></ul><ul><li>Anexos </li></ul>
    37. 37. Proceso de Gestión Estratégica Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano Capacidades Medulares Factores Claves del Exito Balanced ScoreCard (BSC) Perspectivas ( Financiera, Cliente, Interna, Capacidades) , Tablero de Control y Mapas Estratégicos Identificación y Formulación de Estrategias Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales 1.- Lineamientos Estratégicos 2.- Análisis Estratégico 3.- Identificación y Formulación de Estrategias 4.-Elaboración e Implementación del Plan Matrices de Diagnóstico DOFA, BCG, McKinsey, CVP/I, CM vs FCE Análisis Interno Marketing, Finanzas, Operaciones, General Análisis Externo PEST, Clientes, Competencia, Mercado Incertidumbres Escenarios Estrategias Diagnosticadas Misión, Visión y Objetivos Estratégicos
    38. 38. Análisis Estratégico: Marco de Trabajo Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano Político Social Tecnológico Económico Clientes Competencia Mercado Capaci- dades Oportunidades Estrategias Problemas Capaci- dades
    39. 39. Análisis Interno y Externo Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano Los Análisis Interno y Externo, persiguen lograr un entendimiento de los aspectos internos y externos a la organización, los cuales tienen importancia estratégica E l A nálisis I nterno arroja como resultado, Factores que puedan constituir: Fortal ezas , Debilidades y Capacidades Medulares E l A nálisis Externo arroja como resultado, Factores que puedan contituir: Oportunidades, Amenazas y Factores Clave del Éxito <ul><li>Análisis Externo: Entorno, Clientes, Competencia y Mercado </li></ul><ul><li>Análisis Interno: Marketing, Finanzas, Operaciones, General </li></ul>
    40. 40. Proceso de Gestión Estratégica Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano Capacidades Medulares Factores Claves del Exito Balanced ScoreCard (BSC) Perspectivas ( Financiera, Cliente, Interna, Capacidades) , Tablero de Control y Mapas Estratégicos Identificación y Formulación de Estrategias Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales 1.- Lineamientos Estratégicos 2.- Análisis Estratégico 3.- Identificación y Formulación de Estrategias 4.-Elaboración e Implementación del Plan Matrices de Diagnóstico DOFA, BCG, McKinsey, CVP/I, CM vs FCE Análisis Interno Marketing, Finanzas, Operaciones, General Análisis Externo PEST, Clientes, Competencia, Mercado Incertidumbres Escenarios Estrategias Diagnosticadas Misión, Visión y Objetivos Estratégicos
    41. 41. Análisis de Entorno Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano <ul><li>Político </li></ul><ul><li>Estabilidad del gobierno </li></ul><ul><li>Participación del gobierno como ente regulador </li></ul><ul><li>Definición de políticas para el mercado . Incentivos fiscales </li></ul><ul><li>Confianza política </li></ul><ul><li>Riezgos políticos de operar con el gobierno </li></ul><ul><li>Tendencias sociales </li></ul><ul><li>Índice de pobreza </li></ul><ul><li>Niveles de educación </li></ul><ul><li>Grupos de edades </li></ul><ul><li>Empleo y subempleo </li></ul><ul><li>Centros poblados </li></ul><ul><li>Patrones de migración </li></ul><ul><li>Tendencias demográficas </li></ul><ul><li>Social </li></ul><ul><li>Tecnológico </li></ul><ul><li>Tecnologías que impactan el mercado y el negocio . Madurez </li></ul><ul><li>Capacidad de innovación tecnológica </li></ul><ul><li>Grado de pre-disposición al uso de la tecnología </li></ul><ul><li>Generación y uso local de tecnología </li></ul><ul><li>Perspectivas económicas </li></ul><ul><li>PIB & PIB percapita , evolución </li></ul><ul><li>Inflación, inter eses , devaluación </li></ul><ul><li>Política monetaria y fiscal </li></ul><ul><li>Distribución del ingreso </li></ul><ul><li>Como afecta este entorno a la empresa? </li></ul><ul><li>Económico </li></ul>
    42. 42. Análisis Situacional: Cliente Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano <ul><li>Segment ación </li></ul><ul><li>M otivaciones del Cliente </li></ul><ul><li>N ecesidades no satisfechas </li></ul><ul><li>Potencial para el posicionamiento y la diferenciación </li></ul><ul><li>Procesos de toma de decisión </li></ul><ul><li>Tamaño y crecimiento de la demanda </li></ul><ul><li>Tendencias tecnológicas </li></ul>Clientes Competencia Mercado Capaci- dades
    43. 43. Análisis Situacional: Competencia Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano <ul><li>Fortalezas </li></ul><ul><li>Posicionamiento </li></ul><ul><li>Fortalezas financieras </li></ul><ul><li>Estrategias comerciales </li></ul><ul><li>Tecnologías utilizadas </li></ul><ul><li>Grupos estratégicos </li></ul><ul><li>Desempeño en ventas </li></ul><ul><li>Control de Clientes </li></ul>Clientes Competencia Mercado Capaci- dades
    44. 44. Análisis Situacional: Mercado Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano <ul><li>Tamaño y crecimiento </li></ul><ul><ul><li>Submercados importantes y potencialmente importantes </li></ul></ul><ul><ul><li>Fuerzas impulsoras del mercado </li></ul></ul><ul><li>Atractivo/Rentabilidad del mercado en el futuro </li></ul><ul><li>Sistemas de Distribución </li></ul><ul><li>Estructura del Mercado </li></ul><ul><li>Factores Clave del Éxito </li></ul><ul><li>Barreras de Entrada y Salida </li></ul><ul><li>Ciclo de vida de los productos </li></ul>Clientes Competencia Mercado Capaci- dades
    45. 45. Barreras de Entrada y Salida (I/III) <ul><li>Entrada </li></ul><ul><li>Economías de Escala: Obligan a producir en gran escala, o producir en una pequeña escala y aceptar una desventaja en precio </li></ul><ul><li>Diferenciación de Producto: Fuerza a invertir fuertemente para superar la lealtad de marca que los clientes tengan con las firmas establecidas </li></ul><ul><li>Requerimientos de Capital: Necesidad de invertir grandes cantidades de capital para competir; esta es mayor aún cuando se refiere no tangibles </li></ul><ul><li>Costo por Cambiar de Proveedor: Es el costo en el cual tiene que incurrir un cliente por cambiar de proveedor </li></ul><ul><li>Acceso a Canales de Distribución: Necesidad de acceder a canales de distribución para su producto </li></ul><ul><li>Desventaja de Costos Independientes de la Escala: propiedad de tecnología, acceso a materias primas, localización, subsidios del gobierno, etc </li></ul><ul><li>Políticas del Gobierno: El cual puede limitar o incluso impedir la entrada a determinados mercados, a través de licencias, permisos, concesiones, etc. </li></ul>Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano
    46. 46. Barreras de Entrada y Salida (II/III) <ul><li>Salida </li></ul><ul><li>Activos Especializados, los cuales son difíciles de vender </li></ul><ul><li>Costo Fijo para Salir: Algunos gobiernos obligan a las empresas a re entrenar a los empleados o ayudarles a encontrar un nuevo trabajo </li></ul><ul><li>Barreras Estratégicas: Problemas en otras líneas de negocio: </li></ul><ul><ul><li>Interrelación: Afectar a la estrategia corporativa </li></ul></ul><ul><ul><li>Acceso a Mercados Financieros: Reducir la confianza de los mercados de capitales </li></ul></ul><ul><ul><li>Si el negocio del cual se desea salir forma parte de una cadena vertical, esto puede afectar a toda la empresa </li></ul></ul><ul><li>Barreras de Información : La información del status real del negocio del cual se quiere salir, puede tener impacto comunicacional negativo </li></ul><ul><li>Barreras Gerenciales Emocionales: La salida puede significar la perdida del empleo para el gerente, así como el estigma de “abandonar” </li></ul><ul><li>Barreras Sociales y Gubernamentales: En muchos países, Salir es prácticamente imposible por las limitaciones impuestas por el gobierno o la comunidad, por su impacto en los trabajos y la sociedad. </li></ul>Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano
    47. 47. Barreras de Entrada y Salida (III/III) <ul><li>Aunque las barreras de entrada y salida son conceptualmente diferentes, el nivel en el cual están relacionadas es un factor importante dentro del análisis de una industria </li></ul><ul><li>Con frecuencia las barreras de entrada y salida están relacionadas. La relación entre estas y la rentabilidad puede representarse según la siguiente tabla: </li></ul>Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano Retornos altos pero riesgosos Retornos estables y altos Retornos riesgosos y bajos Retorno bajo pero estable Barreras de Salida Bajas Altas Bajas Barreras de Entrada Altas
    48. 48. Mercado: Las 5 Fuerzas de Porter Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano Poder de Negociación de los Compradores Amenaza de Productos Sustitutos Amenaza de Entrantes Potenciales Poder de Negociación de los Suplidores Competencia entre firmas existentes Gobierno
    49. 49. Escenarios: Incertidumbre Estratégica <ul><li>Las Incertidumbres Estratégicas influyen sobre las Decisiones Estratégicas </li></ul><ul><li>Una Decisión Estratégica puede estar afectada por más de una Incertidumbre </li></ul><ul><li>Una Incertidumbre puede derivarse en varias Incertidumbres secundarias </li></ul>Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano Incertidumbres Estratégicas Decisiones Estratégicas Cuan sensitivo al precio será el mercado? Estrategia para mantener paridad de precio Se fortalecerá la moneda local respecto a la moneda extrangera? Invertir en fabricas en el extrangero Será remplazada la tecnología actual? Invertir en nueva tecnología Podría implementarse una operación basada en IT, con la plataforma actual? Invertir en nuevo sistema IT Entrará un competidor grande? Invertir en un mercado Cuál será la demanda futura? Invertir en ampliar plantas o fuerza comercial
    50. 50. Escenarios Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano <ul><li>E scenarios considerar n los aspectos del análisis de entorno </li></ul><ul><li>Una Incertidumbre estratégica puede definir más de un escenario </li></ul><ul><li>Lo ideal es trabajar con dos o tres escenarios </li></ul><ul><li>Relacionar escenarios con estrategias, tanto nuevas como existentes </li></ul><ul><li>Las estrategias dependen del impacto de los factores del entorno sobre los escenarios </li></ul><ul><li>La probabilidad del escenario dependerá de la combinación de probabilidad de cada uno de los distintos factores del entorno </li></ul><ul><li>Evaluar el impacto de aplicar estrategias para un escenario y en la práctica resulta otro </li></ul><ul><li>Esto permite determinar el riesgo de llevar a cabo una estrategica </li></ul>Descripciones sintéticas de los posibles entornos en los cuales podría ubicarse la empresa en el futuro, los cuales pudieran afectar el logro de sus objetivos Identificar Escenario Desarrollo de Estrategias de Escenario Estimar Probabilidad de los Escenarios Realizar Análisis de “lamento”
    51. 51. Factores Claves del Éxito Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano Factor Mercados donde este es un Factor Clave de Éxito <ul><li>Competencias claves requeridas para competir con éxito en un mercado </li></ul><ul><ul><li>¿Como pueden estos factores cambiar en el futuro? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cómo podemos neutralizar las cualidades de los competidores, a través de estrategias? </li></ul></ul>Adquisición de materia prima Minería, producción de vino Procesamiento de materia prima Acero, papel Fabricación del producto Circuitos integrados, cauchos Ensamblaje Instrumentación, muebles Distribución física Bebidas embotelladas Mercadeo Cosméticos de marca, licores, servicios masivos Soporte de Servicio Software, automóviles Desarrollo de Tecnología Equipos de sonido, video juegos, computadores
    52. 52. Proceso de Gestión Estratégica Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano Capacidades Medulares Factores Claves del Exito Balanced ScoreCard (BSC) Perspectivas ( Financiera, Cliente, Interna, Capacidades) , Tablero de Control y Mapas Estratégicos Identificación y Formulación de Estrategias Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales 1.- Lineamientos Estratégicos 2.- Análisis Estratégico 3.- Identificación y Formulación de Estrategias 4.-Elaboración e Implementación del Plan Matrices de Diagnóstico DOFA, BCG, McKinsey, CVP/I, CM vs FCE Análisis Interno Marketing, Finanzas, Operaciones, General Análisis Externo PEST, Clientes, Competencia, Mercado Incertidumbres Escenarios Estrategias Diagnosticadas Misión, Visión y Objetivos Estratégicos
    53. 53. Análisis Situacional: Capacidades Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano <ul><li>Generales </li></ul><ul><ul><li>Organización: Valores, adaptación al cambio, alineación de la estructura </li></ul></ul><ul><ul><li>Gerencia: liderazgo, habilidad para coordinar unidades funcionales, edad y destrezas, talentos, flexibilidad, Sinergias </li></ul></ul><ul><li>Operaciones </li></ul><ul><ul><li>Costos de producción, tecnología, flexibilidad, Know How propietario, patentes, control de calidad, clima laboral, control sobre las materias primas, integración vertical, recursos humanos, acceso a recursos externos </li></ul></ul><ul><li>Finanzas </li></ul><ul><ul><li>Fortaleza financiera, Flujo de caja, capacidad de endeudamiento, costos generales, costos compartidos, habilidad gerencial financiera, rotación de personal </li></ul></ul><ul><li>Marketing & Ventas </li></ul><ul><ul><li>Imagen de la marca, amplitud del portafolio de productos, canales de distribución, relaciones con el canal, calidad de servicio del canal, investigación de mercado, habilidades en venta, capacidad de innovación y desarrollo de nuevos productos </li></ul></ul>Capaci-cidades
    54. 54. Cadena de Valor <ul><li>Modelo que permite representar las actividades de un negocio </li></ul><ul><li>Esta conformada por una serie de etapas de agregación de valor, de aplicación general en los procesos productivos </li></ul><ul><li>Se basa en los conceptos de: Costo, Valor y Margen </li></ul><ul><ul><li>Valor: Precio que el comprador esta dispuesto a pagar por el producto (en el sentido amplio), con base a la utilidad que este le proporcione </li></ul></ul><ul><ul><li>Costo: Es la suma del precio de todos los bienes y servicios utilizados para poder disponer del servicios o bien que la firma ofrece </li></ul></ul><ul><ul><li>Margen: Es la diferencia entre el costo y el valor </li></ul></ul><ul><li>Valor Agregado: </li></ul><ul><ul><li>Se crea cuando las actividades realizadas incrementan el precio que el comprador está dispuesto a pagar por el producto </li></ul></ul><ul><ul><li>El valor agregado puede ser negativo, en caso que algunos eslabones de la cadena, resten valor en lugar de agregarlo </li></ul></ul><ul><ul><li>El análisis de la cadena d valor tiene como objeto identificar aquellas actividades en las cuales se puede añadir valor al producto </li></ul></ul>Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano
    55. 55. Cadena de Valor <ul><li>Las actividades de la cadena de valor se dividen en: </li></ul><ul><ul><li>Primarias </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tienen que ver con el flujo primario de materiales y servicios. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Logística, operaciones, mercadeo, ventas y servicio posventa </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Apoyo o Soporte </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Prestan apoyo a las actividades primarias </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Dirección, Finanzas, RRHH, Informática, Aprovisionamiento </li></ul></ul></ul><ul><li>Tipos de actividades: </li></ul><ul><ul><li>Directas: Agregan Valor </li></ul></ul><ul><ul><li>Indirectas: Gerencian las actividades directas </li></ul></ul><ul><ul><li>Calidad: Aseguran el cumplimiento de las exigencias de los clientes </li></ul></ul>Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano Actividades de Soporte Actividades Primarias Dirección Recursos Humanos Tecnología/Informática Mercadeo & Ventas Logística de Salida Aprovisionamiento Opera-ciones Logística de Entrada Servicios Cliente
    56. 56. Cultura Organizacional Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano Para que la Estrategia sea exitosa, debe estar en armonía con la Cultura Organizacional Estímulo al Riesgo Direccionamiento Estratégico Sistemas de Apoyo Estructuras Los Fundadores Sistema de Reconocimiento y Recompensa Autonomía Individual Valores y Creencias Compartidas Estilos de Dirección Cultura Organizacional (Valores, creeencias, actitudes, reglas y procedimientos compartidos que reflejan la vida de una organización) Talento
    57. 57. Capacidades Medulares <ul><li>Áreas en las cuales la empresa posee conocimientos y destrezas especiales, que constituyen una ventaja competitiva </li></ul><ul><li>Generalmente son plasmadas en los productos medulares, los cuales generalmente son de característica tecnológica </li></ul><ul><li>En organizaciones diversificadas, las capacidades medulares pueden ser distintas para cada unidad de negocio </li></ul><ul><li>Las capacidades medulares representan una Fortaleza, pero la falta de determinada capacidad medular no constituye en si una Debilidad </li></ul><ul><li>Las capacidades medulares pueden ser controladas por la empresa y se debe actuar sobre ellos para poder obtener ventajas competitivas </li></ul>Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano Factores Claves del Éxito : puede n definir se como las C apacidades M edulares que son imprescindibles para tener éxito en una industria
    58. 58. Proceso de Gestión Estratégica Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano Capacidades Medulares Factores Claves del Exito Balanced ScoreCard (BSC) Perspectivas ( Financiera, Cliente, Interna, Capacidades) , Tablero de Control y Mapas Estratégicos Identificación y Formulación de Estrategias Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales 1.- Lineamientos Estratégicos 2.- Análisis Estratégico 3.- Identificación y Formulación de Estrategias 4.-Elaboración e Implementación del Plan Matrices de Diagnóstico DOFA, BCG, McKinsey, CVP/I, CM vs FCE Análisis Interno Marketing, Finanzas, Operaciones, General Análisis Externo PEST, Clientes, Competencia, Mercado Incertidumbres Escenarios Estrategias Diagnosticadas Misión, Visión y Objetivos Estratégicos
    59. 59. Ciclo de Vida de los Productos (CVP) Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano Lanzamiento Crecimiento Saturación Madurez T iempo Rendimientos Declive Ventas Recuperación de Inversión Punto de Equilibrio
    60. 60. Ciclo de Vida de la Industria (CVI) Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano Lanzamiento Crecimiento Saturación Madurez T iempo Volumen del Mercado Declive Volumen de Ventas en el Mercado
    61. 61. Matriz CVP/I Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano Posición Competitiva <ul><li>Amplio Rango para la acción estratégica </li></ul><ul><li>Precaución: desarrollo selectivo </li></ul><ul><li>Peligro: salir del nicho de mercado, no invertir o liquidar </li></ul>Madurez de la Industria Lanzamiento Crecimiento Madurez Saturacion Declive Domi-nante <ul><li>Desarrollo de Capacidades Medulares </li></ul><ul><li>Definición de Parejas Producto /Mercado </li></ul><ul><li>Generar participación en el mercado </li></ul><ul><li>Búsqueda de capitales externos </li></ul><ul><li>Crecer con el mercado en expansión </li></ul><ul><li>Inversiones costosas en fabricación y marketing </li></ul><ul><li>Entrar en nuevos nichos </li></ul><ul><li>Desarrollo de nuevas Capacidades Medulares </li></ul><ul><li>Invertir para aumentar la participación de mercado </li></ul><ul><li>Inversi ó n en Marketing y Post venta </li></ul><ul><li>Ampliación de portafolio de productos </li></ul><ul><li>Inversión selectiva para seguir siendo líderes </li></ul><ul><li>Focalización </li></ul><ul><li>Cosechar </li></ul>Fuerte <ul><li>Cosechar </li></ul><ul><li>Diferenciación y Bajo Costo simultáneo </li></ul><ul><li>Cosechar /Liquidar </li></ul><ul><li>Reducción de activos </li></ul><ul><li>Salir </li></ul>Favora-ble <ul><li>Disminución de inversión </li></ul><ul><li>Cosechar /Liquidar </li></ul><ul><li>Salir </li></ul>Soste-nible <ul><li>Focalización en nichos actuales </li></ul><ul><li>Focalización </li></ul><ul><li>Cosechar /Liquidar </li></ul><ul><li>Salir </li></ul>Débil <ul><li>Salir si no se consiguen capitales </li></ul><ul><li>Focalización en nichos actuales o salir </li></ul>
    62. 62. Matriz BCG (Boston Consulting Group) Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano Posición Competitiva (Share/Share del mayor competidor) Tasa de Crecimiento del mercado Baja Alta 10 1 0,1 Estrellas Hueso Incógnitas Vacas Lecheras
    63. 63. Matriz BCG (Cont.) Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano <ul><li>Estrellas </li></ul><ul><ul><li>Ubicados en el Lanzamiento o Crecimiento del CVP </li></ul></ul><ul><ul><li>Clave para el futuro de la empresa </li></ul></ul><ul><ul><li>Se requiere de inversión significativa de capital </li></ul></ul><ul><ul><li>La competencia puede atacar </li></ul></ul><ul><li>Vacas Lecheras </li></ul><ul><ul><li>Crecimiento lento pero con buen market share </li></ul></ul><ul><ul><li>Se reinvierten el efectivo en las unidades de negocio de alto crecimiento </li></ul></ul><ul><ul><li>Ubicados en la etapa de Madurez, Saturación o Declive, dentro del CVP </li></ul></ul><ul><ul><li>No se requiere de muchos fondos para inversión o publicidad </li></ul></ul><ul><li>Incógnitas </li></ul><ul><ul><li>Poco market share en mercado de rápido crecimiento </li></ul></ul><ul><ul><li>Se debe tratar de moverlos al área de estrellas </li></ul></ul><ul><ul><li>Ubicados en las etapas de Lanzamiento o Crecimiento del CVP </li></ul></ul><ul><ul><li>Puede que requiera de inversión en marketing para lograr crecimiento </li></ul></ul><ul><li>Huesos </li></ul><ul><ul><li>Productos de bajo market share, en mercados de bajo crecimiento </li></ul></ul><ul><ul><li>Pueden estar en la etapa de declinación dentro del CVP </li></ul></ul><ul><ul><li>Puede que lo mejor sea vender el negocio o &quot;podar&quot; para reducir costos </li></ul></ul>
    64. 64. Matriz BCG (Cont.) Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano Posición Competitiva (Share/Share del mayor competidor) Tasa de Crecimiento del Mercao Baja Alta 10 1 0,1 Estrellas Hueso Incógnitas Vacas Lecheras Producto 1 Producto 2 Producto 3 Producto 4 El tamaño del círculo es proporcional al nivel de Ventas Ejemplo
    65. 65. Matriz Atractivo del Mercado/Capacidad para Competir (McKinsey/GE) Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano <ul><li>Invertir/Crecer </li></ul><ul><li>Inversión selectiva </li></ul><ul><li>Cosechar/Retirarse </li></ul>Atractivo del Mercado Habilidad para Competir Alto Medio Bajo Baja Media Alta 1 1 1 3 2 2 3 3 2
    66. 66. <ul><li>Habilidad para Competir </li></ul><ul><ul><li>Organización </li></ul></ul><ul><ul><li>Crecimiento </li></ul></ul><ul><ul><li>Participación de Mercado por Segmento </li></ul></ul><ul><ul><li>Lealtad del Cliente </li></ul></ul><ul><ul><li>Márgenes </li></ul></ul><ul><ul><li>Distribución </li></ul></ul><ul><ul><li>Destrezas Tecnológicas </li></ul></ul><ul><ul><li>Patentes </li></ul></ul><ul><ul><li>Mercadeo </li></ul></ul><ul><ul><li>Flexibilidad </li></ul></ul><ul><li>Atractivo del Mercado </li></ul><ul><ul><li>Tamaño </li></ul></ul><ul><ul><li>Crecimiento </li></ul></ul><ul><ul><li>Niveles de Satisfacción de Cliente </li></ul></ul><ul><ul><li>Competencia: Cantidad, Tipos, Efectividad, Compromiso con el mercado </li></ul></ul><ul><ul><li>Nivel de Precios </li></ul></ul><ul><ul><li>Rentabilidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Tecnología </li></ul></ul><ul><ul><li>Entorno Regulatorio </li></ul></ul><ul><ul><li>Sensibilidad a las tendencias Socioeconómicas </li></ul></ul>Matriz de McKinsey/GE (Cont.) Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano
    67. 67. Matriz de McKinsey/GE (Cont.) Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano Ejemplo
    68. 68. Matriz de McKinsey/GE (Cont.) Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano <ul><li>Invertir/Crecer </li></ul><ul><li>Inversión selectiva </li></ul><ul><li>Cosechar/Retirarse </li></ul>Atractivo del Mercado: 43% Habilidad para Competir: 70% CONCLUSIÓN: Invertir/Crecer Ejemplo Atractivo del Mercado Habilidad para Competir Alto Medio Bajo Baja Media Alta 1 1 1 3 2 2 3 3 2 100% 50% 0% 0% 50% 100%
    69. 69. La Matriz DOFA Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano <ul><li>Oportunidades y Amenazas </li></ul><ul><ul><li>Factores externos que afectan a la empresa para el logro de sus objetivos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Favorablemente (Oportunidades) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Desfavorablemente (Amenazas) </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Las Oportunidades y Amenzas se identifican teniendo en mente los objetivos de la empresa </li></ul></ul><ul><ul><li>Algunas pueden ser comunes a más de un factor externo y aparecer de manera repetida durante el análisis </li></ul></ul><ul><ul><li>Pueden surgir Oportunidades y Amenazas tanto de la situación actual, como de los escenarios planteados </li></ul></ul>Matriz DOFA presenta las Oportunidades y Amenazas , junto con las Fortalezas y Debilidades , las cuales al ser contrastadas, pueden ayudar a generar estrategias
    70. 70. La Matriz DOFA (Cont.) Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano <ul><li>Fortalezas y Debilidades </li></ul><ul><ul><li>Son caracteristicas internas o inherentes de la empresa </li></ul></ul><ul><ul><li>Fortalezas </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>A spectos que pueden ser la base para la creación de una ventaja competitiva </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Se usan para aprovechar las Oportunidades y/o neutralizar las Amenazas </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Debilidades </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Dificultan el aprovechar las Oportunidades o contrarrestar las Amenazas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Carencia de un factor el cual es clave para tener éxito en un negocio o área específica </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Las Fortalezas y Debilidades se identifican teniendo en mente las Oportunidades y Amenazas </li></ul></ul><ul><ul><li>Fortalezas y Debilidades son relativas: deben ser evaluadas en comparación con la Competencia </li></ul></ul>
    71. 71. Elaborando la DOFA Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano <ul><li>Fortalezas y Debilidades </li></ul><ul><ul><li>Para cada factor se pondera la importancia para el éxito y el desempeño de la empresa, generándose la Tabla de Evaluación </li></ul></ul><ul><ul><li>Los factores cuyos valores ponderados sean menores que cero (< 0), constituiran Debilidades </li></ul></ul><ul><ul><li>Los factores cuyos valores ponderados sean mayores que cero (>0), constituiran Fortalezas </li></ul></ul><ul><li>Amenazas y Oportunidades </li></ul><ul><ul><li>Para cada factor se pondera la probabilidad de ocurrencia y el impacto sobre el negocio, generándose la Tabla de Evaluación </li></ul></ul><ul><ul><li>Los factores cuyos valores ponderados sean menores que cero (< 0), constituiran Amenazas </li></ul></ul><ul><ul><li>Los factores cuyos valores ponderados sean mayores que cero (>0), constituiran Oportunidades </li></ul></ul>Tablas de Evaluación : Ayudan a decidir cuales son las principales Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas Se escojerán aquellos factores con mayor magnitud: Positivos (Fortalezas y Oportunidades) y Negativos (Debilidades y Amenazas)
    72. 72. Evaluando Oportunidades y Amenazas Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano
    73. 73. Evaluando Fortalezas y Debilidades Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano
    74. 74. Diag n óstico DOFA Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano <ul><ul><li>Utilizar las Fortalezas de la Organización para aprovechar las Oportunidades del entorno (FO) </li></ul></ul><ul><ul><li>Utilizar las Fortalezas de la organización para anticiparse al efecto de las Amenazas (FA) </li></ul></ul><ul><ul><li>Corregir las Debilidades de la organización para aprovechar las Oportunidades (DO) </li></ul></ul><ul><ul><li>Corregir las Debilidades, de manera de poder anticiparse al efecto de las Amenazas (DA) </li></ul></ul>MATRIZ DOFA OPORTUNIDADES (Principales Oportunidades) AMENAZAS (Principales Amenazas) FORTALEZAS (Principales Fortalezas) ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA DEBILIDADES (Principales Debilidades) ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
    75. 75. Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano Factores Clave para el Éxito (FCE) Capacidades Medulares (CM) Fact. Clave del Éxito y Cap. Medulares
    76. 76. Fact. Clave del É xito vs Cap. Medulares Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano
    77. 77. Contenido Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano <ul><li>Gerencia Estratégica </li></ul><ul><ul><li>Generalidades </li></ul></ul><ul><ul><li>Direccionamiento Estratégico </li></ul></ul><ul><ul><li>Análisis Estratégico </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificación y Formulación de Estrategias </li></ul></ul><ul><ul><li>Implementación de la Estrategia: B alanced S coreCard </li></ul></ul><ul><li>Innovación y las TIC’s </li></ul><ul><ul><li>Tecnología e Innovación </li></ul></ul><ul><ul><li>Las TIC como generadores de Ventaja Competitiva </li></ul></ul><ul><ul><li>Las TIC como motor para el desarrollo de las naciones </li></ul></ul><ul><li>Anexos </li></ul>
    78. 78. Proceso de Gestión Estratégica Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano Capacidades Medulares Factores Claves del Exito Balanced ScoreCard (BSC) Perspectivas ( Financiera, Cliente, Interna, Capacidades) , Tablero de Control y Mapas Estratégicos Identificación y Formulación de Estrategias Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales 1.- Lineamientos Estratégicos 2.- Análisis Estratégico 3.- Identificación y Formulación de Estrategias 4.-Elaboración e Implementación del Plan Matrices de Diagnóstico DOFA, BCG, McKinsey, CVP/I, CM vs FCE Análisis Interno Marketing, Finanzas, Operaciones, General Análisis Externo PEST, Clientes, Competencia, Mercado Incertidumbres Escenarios Estrategias Diagnosticadas Misión, Visión y Objetivos Estratégicos
    79. 79. Elementos de la Estrategia de Negocio Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano Estrategia de Negocio <ul><li>Decisiones de Inversión </li></ul><ul><li>Producto-Mercado </li></ul><ul><li>Parejas producto-mercado en la que se </li></ul><ul><li>ha de competir </li></ul><ul><li>Nivel de Inversión </li></ul><ul><li>Distribución de los recursos entre las </li></ul><ul><li>distintas unidades de negocios </li></ul><ul><li>Bases para Competir </li></ul><ul><li>Competencias </li></ul><ul><li>Capacidades </li></ul><ul><li>Activos Tangibles e Intangibles </li></ul><ul><li>Sinergias entre Unidades que se </li></ul><ul><li>complementan unas con otras </li></ul><ul><li>Estrategias por </li></ul><ul><li>áreas funcionales </li></ul><ul><li>Producto </li></ul><ul><li>Precio </li></ul><ul><li>Distribución </li></ul><ul><li>Comunicación </li></ul><ul><li>Segmentación </li></ul><ul><li>Manufactura e IT </li></ul><ul><li>Organización, etc </li></ul>Diversificación Funcionales Competitivas
    80. 80. Niveles de la Estrategia Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano Nivel Corporativo Nivel de Negocio Nivel Funcional Estrategias de Diversificación Estrategias Funcionales Estrategias Competitivas
    81. 81. Niveles de la Estrategia Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano Metas y Objetivos Componentes Estrategicos Principales Decisiones Coordinacion Naturaleza de la disponibilidad de recursos Estrategia Corporativa <ul><li>Survival policy </li></ul><ul><li>Overall long term objectives </li></ul><ul><li>Scope of business portfolio </li></ul><ul><li>Financial, organisational competences </li></ul><ul><li>Financial policies </li></ul><ul><li>Organisational policies </li></ul>Among businesses Portfolio choice Estrategia de Negocio <ul><li>Constrained </li></ul><ul><li>Product/market development </li></ul><ul><li>Growth and profit objectives </li></ul><ul><li>Product/market segments </li></ul><ul><li>Product/market range (broad/narrow) </li></ul><ul><li>Seek competitive advantages </li></ul><ul><li>Business chain elements </li></ul><ul><li>R&D policies </li></ul><ul><li>Manufacturing/assembly/operations policies </li></ul><ul><li>Marketing policies </li></ul><ul><li>Distribution policies </li></ul><ul><li>Systems policies </li></ul>Among functions Life-cycle issues Estrategia Funcional <ul><li>Constrained </li></ul><ul><li>Market share </li></ul><ul><li>Technological position </li></ul><ul><li>Product/market development </li></ul><ul><li>Branding </li></ul><ul><li>Packaging </li></ul><ul><li>Pricing </li></ul><ul><li>Promotion campaigns </li></ul><ul><li>Production schedules </li></ul><ul><li>Inventory controls </li></ul><ul><li>Logistics </li></ul>Within functions Functional integration and balance of activities
    82. 82. Énfasis en la Planificación Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano <ul><li>Mayor Énfasis </li></ul><ul><li>Menor Énfasis </li></ul><ul><li>Mayor Énfasis </li></ul><ul><li>Menor Énfasis </li></ul>En función del Nivel de Estrategia vs el Tipo de Estrategia En función del Nivel de Estrategia vs el Horizonte de Planificación Nivel de la Estrategia Corporativa Negocios Funcional Tipo de Estrategia Diversificación Competitiva Funcional Nivel de la Estrategia Corporativa Negocios Funcional Horizonte de Planificación Largo Plazo Mediano Plazo Corto Plazo
    83. 83. Estrategias de Crecimiento Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano Productos Actuales Productos Nuevos Mercados Actuales Mercados Nuevos Integración Vertical <ul><li>Diversificación con productos </li></ul><ul><li>y mercados nuevos </li></ul><ul><li>Relacionada </li></ul><ul><li>No relacionada </li></ul><ul><li>Crecimiento en Mercados Existentes </li></ul><ul><li>Incrementar market share </li></ul><ul><li>Incrementar el uso de los productos: frecuencia de uso, cantidad del uso o encontrar nuevas aplicaciones para usuarios actuales </li></ul><ul><li>Desarrollo de Mercado </li></ul><ul><li>Expansión geográfica </li></ul><ul><li>Ataque a nuevos segmentos </li></ul><ul><li>Desarrollo de Productos </li></ul><ul><li>Adicionar características/mejoras al producto </li></ul><ul><li>Desarrollar una nueva generación del producto </li></ul><ul><li>Desarrollar nuevos productos para el mismo mercado </li></ul><ul><li>Estrategias de Integración Vertical </li></ul><ul><li>Integración aguas arriba </li></ul><ul><li>Integración aguas abajo </li></ul>Matriz de Ansoff
    84. 84. Diversificación: Motivaciones Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano Diversificación Relacionada Diversificación no relacionada Intercambiar o compartir cualidades y competencias, explotando Marca Habilidades de mercadeo Capacidad de venta y distribución Habilidades de manufactura Capacidad de R&D Economías de escala Manejar y asignar flujo de caja Obtener alto ROI Optener precio negociado Reenfocar la firma Reducir el riesgo, operando en multiples mercados de producto Beneficios fiscales Defenderse de una compra Proveer interes a los ejecutivos
    85. 85. Integración Vertical y Horizontal <ul><li>Horizontal </li></ul><ul><ul><li>Vinculación entre unidades estratégicas de negocios semejantes, que realizan las mismas actividades </li></ul></ul><ul><ul><li>Pueden corresponder a distintas zonas geográficas o ser el resultado de adquisiciones </li></ul></ul><ul><ul><li>A través de la integración horizontal, se consolidan o fusionan Unidades Estratégicas (o Unidades funcionales de estas) que se encontraban a un mismo nivel horizontal dentro de la organización </li></ul></ul><ul><li>Vertical </li></ul><ul><ul><li>Vinculación entre unidades estratégicas de negocios entre las que existe transferencia de bienes y servicios a lo largo de la cadena de producción </li></ul></ul><ul><ul><li>&quot;aguas arriba&quot;: integración de funciones o etapas de la cadena de producción relacionadas a los suministros o materias primas de la empresa (Ej. Decidir producir alguno de los insumos que actualmente compran) </li></ul></ul><ul><ul><li>&quot;aguas abajo&quot;: integración de funciones o etapas de la cadena de producción relacionadas a los bienes a ser provistos a los clientes (Ej. Crear una cadena de distribución propia) </li></ul></ul>Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano
    86. 86. Estrategias de Internacionalización Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano Evadir Barreras Comerciales Acceso a Mercados Estratégicos Subsidios Cruzados Acceso a Materiales/Labor de Bajo Costo Tener Acceso a incentivos Nacionales Crear Alianzas Estratégicas Globales Estrategias de Internacionalización Obtener Economías de Escala
    87. 87. Tipos de Estrategias Competitivas <ul><li>Las Estrategias Genéricas pueden implementarse orientadas a cualquiera de los siguientes propósitos: </li></ul><ul><ul><li>Disuasión: Tiene como objetivo evitar los conflictos con los competidores o atenuar su magnitud </li></ul></ul><ul><ul><li>Ofensivas: Destinadas a eliminar o debilitar los competidores </li></ul></ul><ul><ul><li>Defensivas: Nacen como respuesta a los ataques de los competidores </li></ul></ul><ul><ul><li>Cooperación o Alianzas: Mediante las cuales varias empresas combinan esfuerzos para competir más eficaz y eficientemente. Pueden llevarse a cabo con: Proveedores, Clientes, Complementadores y Competidores </li></ul></ul><ul><li>Las estrategias competitivas se centran en una unidad de negocios en particular. En empresas con integración vertical, estas estrategias pueden involucrar a más de una unidad </li></ul>Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano
    88. 88. Paradigmas de Estrategias Competitivas <ul><li>Al día de hoy se considera que existen cuatro grandes Paradigmas Competitivos: </li></ul><ul><ul><li>Paradigma de Porter: Basado en la combinación de las Estrategias Genéricas y las Estrategias Competitivas, propiamente dichas (1980) </li></ul></ul><ul><ul><li>Paradigma de la Coopetencia: Creado por Nelebuff y Branderburger (1996). Combina la competencia entre empresas con la cooperación entre ellas </li></ul></ul><ul><ul><li>Paradigma del Designio Estratégico: Creado por Hamel y Prahalad (1989). El concepto central es competir más por el futuro que por el presente </li></ul></ul><ul><ul><li>Paradigma de la Hipercompetencia: Creado por D’Aveni (1994). Plantea un modelo de competencia dinámica en la cual toda ventaja competitiva es temporal y resulta inútil intentar crear y defender ventajas competitivas sostenibles de carácter permanente. </li></ul></ul>Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano
    89. 89. Posicionamiento Estratégico <ul><li>Es estratégico </li></ul><ul><ul><li>Debe reflejar un esfuerzo de largo plazo para aventajar a los competidores en el mercado </li></ul></ul><ul><ul><li>Se relaciona a la estrategia y debe durar igual que ella </li></ul></ul><ul><li>Es la cara de la estrategia </li></ul><ul><ul><li>Esta bajo el control de la empresa y debe reflejar la estrategia de la empresa </li></ul></ul><ul><li>Se define relativa a la competencia </li></ul><ul><ul><li>Debe indicar diferenciación respecto a la competencia </li></ul></ul><ul><li>Debe ser relevante para el mercado </li></ul><ul><ul><li>Debe tener resonancia lógica/emocional entre los clientes </li></ul></ul><ul><li>Debe reflejar la cultura y estrategia del negocio </li></ul><ul><ul><li>No tratar de reflejar algo que no se es </li></ul></ul><ul><li>Define el programa de comunicaciones </li></ul><ul><ul><li>Uno de los principales mensajes a comunicar, es el posicionamiento que se desea tener </li></ul></ul>Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano
    90. 90. Posicionamiento Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano Posiciones Estratégicas Firmas Se usan lemas para indicar mensaje de posicionamiento El mejor Saks, Accenture, TELCEL Valor Hyunday, Honda, CANTV Pionero Boeing, Bank of America Beneficios emocionales MTV, Hallmark, Play Boy, Movilnet, Polar, DIGITEL Segmento meta Gerber, Mimadito Categoría de producto Gatorade, Oracle Atributos del producto Volvo, Crest Beneficios auto-expresados GAP, Mercedes
    91. 91. <ul><li>Necesidades del Cliente y Diferenciación </li></ul><ul><ul><li>Necesidades del Cliente: pueden ser satisfechas mediante las características de un producto/servicio </li></ul></ul><ul><ul><li>Diferenciación del Producto: proceso de crear ventaja competitiva al diseñar un producto/servicio, para satisfacer las necesidades </li></ul></ul><ul><li>Grupos de Clientes y Segmentación del Mercado </li></ul><ul><ul><li>Manera como una empresa decide agrupar a sus clientes, con base a diferencias en sus necesidades, a fin de lograr ventaja competitiva </li></ul></ul><ul><ul><li>Alternativas </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>No segmentar y servir a un &quot;cliente promedio&quot; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Segmentar y desarrollar productos ajustados a cada uno de estos grupos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Segmentar, pero concentrarse en atender solo algunos de estos grupos </li></ul></ul></ul><ul><li>Capacidades Medulares </li></ul><ul><ul><li>Medios a través de los cuales una compañía trata de satisfacer las necesidades de los clientes, a fin de lograr ventaja competitiva </li></ul></ul><ul><ul><li>La empresa decide como organizar y combinar sus capacidades medulares para producir ventaja competitiva </li></ul></ul>Estrategias a Nivel de Negocio Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano
    92. 92. Modelo para Análisis Organizacional Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano Gente Estructura Sistemas Cultura Desempeño Estrategia Análisis Interno Análisis Externo
    93. 93. Estructura <ul><li>Centralizada </li></ul><ul><ul><li>Grupos especializados por tipo de función (mercadeo, ventas, producción, ingeniería, R&D, personal, administración, etc.) </li></ul></ul><ul><ul><li>En la Organización Centralizada se optimizan las sinergias a través de la organización y se logran economías de escala </li></ul></ul><ul><li>Descentralizada </li></ul><ul><ul><li>Unidades de negocios autónomos, basadas en productos o mercados, con estrategias adaptadas a los mercados que atienden </li></ul></ul><ul><ul><li>Permiten un desempeño más enfocado en el mercado y facilita la innovación con un mínimo de burocracia </li></ul></ul><ul><li>Existen variantes que combinan las ventajas de ambos modelos </li></ul><ul><ul><li>RRHH, Finanzas y Marketing pueden ser funciones centralizadas. Ventas, Ingeniería y Operaciones pueden desentralizarse </li></ul></ul><ul><ul><li>Estas funciones pueden también agruparse en forma de organización matricial </li></ul></ul>Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano
    94. 94. Estructura (Cont.) <ul><li>Organización sin fronteras </li></ul><ul><ul><li>Es el reto de romper las barreras dentro de las organizaciones, tanto horizontales como verticales, logrando la gerencia trans-funcional </li></ul></ul><ul><ul><li>Se puede logra a través de la formación de “task forces” orientadas a proyectos o misiones específicas </li></ul></ul><ul><li>Redes de Alianzas </li></ul><ul><ul><li>Asociaciones (joint ventures o alianzas estratégicas) con distintas empresas, clientes e incluso competidores para poder responder en forma rápida a las amenazas y oportunidades del mercado </li></ul></ul><ul><li>La Corporación Virtual </li></ul><ul><ul><li>Equipo de personas y organizaciones armado para un propósito o fin en particular </li></ul></ul><ul><ul><li>Puede incluir personas contratadas e incluso competidores y ser modificada en forma dinámica, como respuesta a cambios rápidos </li></ul></ul>Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano
    95. 95. Sistemas <ul><li>Sistemas de Contabilidad y Presupuesto </li></ul><ul><ul><li>Existentes y claves en cualquier empresa </li></ul></ul><ul><ul><li>Generalmente difícil de adaptar a una nueva estrategia </li></ul></ul><ul><ul><li>Influye en forma importante en los niveles de inversión </li></ul></ul><ul><li>Sistemas de Información </li></ul><ul><ul><li>Entender las capacidades actuales y futuras de la organización IT, es vital en el desarrollo de la estrategia </li></ul></ul><ul><li>Sistemas de Medición y Recompensa </li></ul><ul><ul><li>Deben introducirse indicadores de desempeño que estén atados a la estructura de remuneración </li></ul></ul><ul><ul><li>Deben incluirse tanto indicadores de corto como largo plazo </li></ul></ul><ul><li>Sistemas de Planificación </li></ul><ul><ul><li>Proceso anual de planificación que fuerce a la gerencia a dedicar tiempo a considerar las incertidumbres </li></ul></ul><ul><ul><li>La planificación debe estar ligada a la cultura y valores corporativos </li></ul></ul><ul><ul><li>El resultado del proceso estratégico debe estar cargado tanto de alma como de lógica </li></ul></ul>Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano
    96. 96. Gente <ul><li>Por cada estrategia es necesario determinar la cantidad, cualidades y habilidades de personas requeridas </li></ul><ul><li>Consiguiendo la gente </li></ul><ul><ul><li>Hacer (Contratar y entrenar a las personas para asegurarse que se adaptarán a lo requerido por la estrategia) </li></ul></ul><ul><ul><li>Convertir (transformar a la fuerza de trabajo existente, asumiendo que pueden adaptarse al cambio) </li></ul></ul><ul><ul><li>Comprar (“Robarse” la gente de otra empresa) </li></ul></ul><ul><li>Motivación </li></ul><ul><ul><li>El nivel de motivación afecta el desempeño de la estrategia </li></ul></ul><ul><ul><li>Incentivos financieros, llenar objetivos personales, desarrollo de metas de la organización o simplemente miedo a perder el trabajo </li></ul></ul><ul><ul><li>Aumenta si se les habilita para lograr sus metas y disminuye si se limita el uso de su iniciativa </li></ul></ul><ul><ul><li>Mejora cuando los empleados son relacionados con la cultura y los objetivos de la organización </li></ul></ul>Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano
    97. 97. Cultura <ul><li>Valores Compartidos </li></ul><ul><ul><li>Describen la cultura especificando que es lo importante </li></ul></ul><ul><ul><li>En una cultura fuerte, los valores son identificados y aceptados por toda la empresa </li></ul></ul><ul><ul><li>Pueden basarse en : estilo gerencial, importancia en la gente, foco operacional, logro organizacional, objetivo general, etc </li></ul></ul><ul><li>Normas </li></ul><ul><ul><li>Indicación de cuales comportamientos son apropiados y cuales no </li></ul></ul><ul><ul><li>Las normas deben estar ligadas a los valores compartidos </li></ul></ul><ul><ul><li>Dimensiones de las normas: Intensidad y Consenso </li></ul></ul><ul><li>Símbolos y Acciones Simbólicas </li></ul><ul><ul><li>Ayudan a desarrollar y mantener la cultura </li></ul></ul><ul><ul><li>Envían mensajes a la organización </li></ul></ul><ul><ul><li>Algunos: el fundador o la misión original, modelos e desempeño, actividades de dirigentes, preguntas, rituales </li></ul></ul>Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano
    98. 98. Política, Poder y Conflicto <ul><li>Política </li></ul><ul><ul><li>Las organizaciones no son sistemas racionales de toma de decisiones, sino que también contienen sistemas políticos </li></ul></ul><ul><ul><li>Para participar en la política, el gerente debe tener poder </li></ul></ul><ul><li>Poder </li></ul><ul><ul><li>Habilidad de una parte para lograr que otra actúe en dirección de los intereses de la primera </li></ul></ul><ul><ul><li>Las organizaciones son áreas de poder, donde los individuos y grupos luchan por el prestigio y la posesión de los escasos recursos </li></ul></ul><ul><ul><li>Buscando sus intereses, los gerentes compiten y entran en conflicto </li></ul></ul><ul><li>Conflicto </li></ul><ul><ul><li>El conflicto es inherente a las organizaciones, debido a la diferenciación, relación de tareas y escasez de recursos </li></ul></ul><ul><ul><li>Lo positivo o negativo del conflicto, dependerá de la habilidad del gerente para manejar las discrepancias </li></ul></ul><ul><ul><li>La política y el conflicto deben ser manejados en forma creativa a fin de lograr beneficios organizacionales </li></ul></ul>Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano
    99. 99. Estrategias a Nivel Funcional (I/IV) <ul><li>Estrategias de Logro de la Eficiencia Superior </li></ul><ul><ul><li>Fabricación Flexible y Eficiencia </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Economías de escala y efectos del aprendizaje (desarrollar curva de experiencia) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Disminución de tiempos, control de calidad y &quot;maquinaria programable&quot; </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Marketing y Eficiencia </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>bajar costos de promoción y bajar la deserción de clientes </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Logística y Eficiencia </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Optimización de cadenas de suministro –Justo a Tiempo- </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Optimización de cadenas de distribución </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Innovación & Desarrollo y Eficiencia </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Crear productos fáciles de producir </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Innovaciones pioneras que optimicen los procesos </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Eficiencia de los Recursos Humanos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Capacitación del empleado y equipos autogestionarios (empowerment) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pago por desempeño </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Infraestructura y Eficiencia </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Búsqueda de cooperación y sinergia entre las distintas unidades de la empresa </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>&quot;Cultura de la eficiencia&quot; impulsada por la alta gerencia </li></ul></ul></ul>Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano
    100. 100. Estrategias a Nivel Funcional (II/IV) <ul><li>Estrategias de Logro de la Calidad Superior </li></ul><ul><ul><li>Calidad en la Fabricación </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Acortar los tiempos de producción </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Encontrar el origen de los defectos </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Calidad en el Marketing </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Concentrarse en el cliente </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Suministrar a la empresa retroalimentación del cliente sobre la calidad </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Calidad y Logística </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Racionalizar los proveedores. Señalar sus defectos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ayudar a los proveedores a implementar conceptos de Calidad </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Calidad en Innovación & Desarrollo </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Diseñar productos que sean fáciles de fabricar </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Calidad en Recursos Humanos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Instituir programas de capacitación en Calidad </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Organizar a los empleados en equipos de Calidad </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Calidad en Infraestructura y Liderazgo </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Generar compromiso con la Calidad. Solicitar &quot;inputs&quot; de los empleados </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Hallar formas de medir la Calidad. Establecer metas y crear incentivos </li></ul></ul></ul>Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano
    101. 101. Estrategias a Nivel Funcional (III/IV) <ul><li>Estrategias de Logro de la Innovación Superior </li></ul><ul><ul><li>Innovación en la Fabricación </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Cooperar con I&D en el diseño de productos que sean fáciles de fabricar </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Trabajar con I&D en el desarrollo de innovaciones de procesos </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Innovación en Marketing </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Suministrar información de mercados a I&D, para crear nuevos productos </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Innovación y Logística </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>No existe una responsabilidad básica </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Innovación en I&D </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Crear nuevos productos y procesos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Cooperar con las demás áreas, en el procesos de creación </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Innovación en Recursos Humanos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Contratar personal con Talento </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Innovación en Infraestructura y Liderazgo </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Administración general de proyectos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Facilitar la cooperación multidisciplinaria </li></ul></ul></ul>Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano
    102. 102. Estrategias a Nivel Funcional (IV/IV) <ul><li>Estrategias de Logro de Satisfacción al Cliente Superior </li></ul><ul><ul><li>Satisfacción al Cliente en la Fabricación </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Lograr personalización del producto mediante la fabricación flexible </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Lograr rápida respuesta mediante fabricación flexible </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Satisfacción al Cliente en Marketing </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Conocer al Cliente </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Comunicar la retroalimentación del Cliente, a las áreas apropiadas </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Satisfacción al Cliente en Logística </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Desarrollar sistemas logísticos capaces de responder en forma rápida a las exigencias no anticipadas de los Clientes </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Satisfacción al Cliente en I&D </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Traer a los Clientes al proceso de desarrollo del producto </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Satisfacción al Cliente en Recursos Humanos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Desarrollar programas de capacitación en los que los trabajadores asuman el rol de los Clientes </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Satisfacción al Cliente en Infraestructura y Liderazgo </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Generar compromiso en toda la compañía con la capacidad de satisfacer a los Clientes </li></ul></ul></ul>Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano
    103. 103. Contenido Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano <ul><li>Gerencia Estratégica </li></ul><ul><ul><li>Generalidades </li></ul></ul><ul><ul><li>Direccionamiento Estratégico </li></ul></ul><ul><ul><li>Análisis Estratégico </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificación y Formulación de Estrategias </li></ul></ul><ul><ul><li>Implementación de la Estrategia: B alanced S coreCard </li></ul></ul><ul><li>Innovación y las TIC’s </li></ul><ul><ul><li>Tecnología e Innovación </li></ul></ul><ul><ul><li>Las TIC como generadores de Ventaja Competitiva </li></ul></ul><ul><ul><li>Las TIC como motor para el desarrollo de las naciones </li></ul></ul><ul><li>Anexos </li></ul>
    104. 104. Proceso de Gestión Estratégica Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano Capacidades Medulares Factores Claves del Exito Balanced ScoreCard (BSC) Perspectivas ( Financiera, Cliente, Interna, Capacidades) , Tablero de Control y Mapas Estratégicos Identificación y Formulación de Estrategias Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales 1.- Lineamientos Estratégicos 2.- Análisis Estratégico 3.- Identificación y Formulación de Estrategias 4.-Elaboración e Implementación del Plan Matrices de Diagnóstico DOFA, BCG, McKinsey, CVP/I, CM vs FCE Análisis Interno Marketing, Finanzas, Operaciones, General Análisis Externo PEST, Clientes, Competencia, Mercado Incertidumbres Escenarios Estrategias Diagnosticadas Misión, Visión y Objetivos Estratégicos
    105. 105. Divorcio entre Estrategia y Operación Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano Casi todas las organizaciones cuentan con una visión estratégica, sin embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad. <ul><li>Dificultad para “aterrizar” la estrategia y vincular el desempeño de los niveles operativos con los objetivos estratégicos. </li></ul><ul><li>Conectar la gestión con el logro de objetivos estratégicos. </li></ul><ul><li>Conectar adecuadamente la estrategia con los indicadores para evaluar los resultados de la gestión. </li></ul>Visión Planes Estratégicos Claros Algunos Logros Estratégicos Logros Estratégicos Significativos 97% 80% 52% 33%
    106. 106. Puesta en Marcha de la Estrategia <ul><li>Desarrollar buenas estrategias nunca ha sido una tarea fácil, pero ponerlas en práctica en forma exitosa es una tarea mucho más difícil </li></ul><ul><li>Un estudio de la revista Fortune titulado &quot;Why CEOs fail&quot;, de 1999, señalaba: </li></ul><ul><ul><ul><li>&quot;...el fracaso de 70% de los Directores Generales se debe no a malas estrategias, sino a la mala implementación de las estrategias seleccionadas...&quot; </li></ul></ul></ul><ul><li>Barreras para la ejecución de la Estrategia: </li></ul>Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano Barreras para la ejecución de la estrategia Sólo el 10% de las organizaciones ejecutan su estrategia Solo el 5% de los empleados comprenden la estrategia Barreras de la Visión Solo el 25% de los directivos tienen incentivos ligados a la estrategia Barreras de las Personas El 85% de los equipos directivos dedican menos de una hora por mes a discutir estrategia Barreras de la Dirección El 60% de las empresas no relacionan presupuestos y estrategia Barreras de los Recursos
    107. 107. Cuadro de Mando Integral (CMI) Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano Alineamiento estratégico Beneficios del Cuadro de Mando Integral Balanced Scorecard (BSC) Herramienta de comunicación, motivación e incentivo Integración entre los diversos niveles Seguimiento y control de planes El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI), es un Sistema de Gestión Estratégic a propuesta por Robert Kaplan y David Norton en 199 2
    108. 108. <ul><li>El BSC presupone que un plan de gestión estratégica es un plan de transformación </li></ul><ul><ul><li>Orientado hacia las actividades de cambio y mejora </li></ul></ul><ul><ul><li>Las actividades repetitivas se gestionan con un plan operacional </li></ul></ul><ul><li>Busca establecer un balance entre: </li></ul><ul><ul><li>Variables de orientación externa, importantes para los accionistas y clientes </li></ul></ul><ul><ul><li>Variables de orientación interna, referentes a los procesos del negocio, innovación, aprendizaje y crecimiento </li></ul></ul><ul><li>Busca establecer un balance entre: </li></ul><ul><ul><li>La medición de resultados, que refleja el desempeño del pasado </li></ul></ul><ul><ul><li>La medición de variables o indicadores, que determinan el desempeño futuro </li></ul></ul><ul><ul><li>Comprende además tanto variables tanto cuantificables como cualitativas </li></ul></ul>Implem. la Estrategia con BSC Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano BSC se puede describir como un conjunto cuidadosamente seleccionado de medidas derivadas de la estrategia de una empresa, el cual permite comunicar dicha estrategia y gestionar su implementación
    109. 109. Perspectivas del BSC Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano Capacidades Cliente Interna Estrategia Financiera
    110. 110. Perspectivas del BSC Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano Capacidades Interna Financiera Cliente Estrategia Representa el punto de vista de quienes ejercen derechos de propiedad sobre la empresa Garantizar la Rentabilidad del Negocio
    111. 111. Perspectiva Financiera <ul><li>Balanceando el Crecimiento con la Productividad </li></ul><ul><ul><li>Estrategias de Crecimiento : Se enfocan en el desarrollo de nuevas fuentes de ingresos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Construir la Franquicia: Creación de valor a través del desarrollo de nuevos clientes/productos/mercados. Implica el mayor esfuerzo de cambio y requiere del mayor tiempo para su ejecución </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Incrementar el Valor para el Cliente: Optimización de las relaciones y satisfacción de los clientes. Se enfoca en procesos tales como el desarrollo de soluciones para profundizar la relación con el cliente </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Estrategias de Productividad : Se enfocan en la reducción de costos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Mejoramiento de la estructura de costos: Disminuir los costos directos e indirectos de los productos y servicios, y compartir recursos comunes con otras unidades de negocio </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Mejoramiento de la utilización de los activos: Reducir los capitales fijos y de trabajo, a través de la mejor utilización, adquisición más cuidadosa, o eliminación de parte de los activos fijos actuales </li></ul></ul></ul>Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano Aquí se busca un balance entre las iniciativas estratégicas, de manera de minimizar los niveles de contradicción que pudieran existir entre el crecimiento y la productividad
    112. 112. Perspectivas del BSC Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano Capacidades Interna Financiera Cliente Estrategia Cliente Representa el punto de vista de los destinatarios de los bienes y servicios Garantizar la Satisfacción del Cliente
    113. 113. Perspectiva Cliente <ul><li>Describiendo Propuestas de Valor Diferenciadas </li></ul><ul><ul><li>Estrategias de Liderazgo de Producto : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Aplicar innovaciones constantes y esforzarse por ofrecer simplemente el mejor producto del mercado </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Estrategias de Intimidad con el Cliente : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Hacer lo que haga falta para proporcionar al cliente, soluciones exclusivas a sus necesidades, construyendo lazos con sus clientes. Conocer la gente a la cual le vende y sus necesidades </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Estrategias de Excelencia Operativa : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Proveer una combinación de calidad, precio y facilidad de adquisición que nadie más puede igualar </li></ul></ul></ul><ul><li>Las empresas exitosas se hacen excelentes en una de estas tres dimensiones y mantienen niveles aceptables en las otras dos </li></ul>Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano El centro de cualquier estrategia de negocios – conectar los procesos internos de la empresa para mejorar el resultado que se entrega al cliente – es la Propuesta de Valor
    114. 114. <ul><li>Objetivos referidos a resultados: </li></ul>Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano PROPUESTA DE VALOR Perspectiva Cliente Participación de Mercado Prospección de Clientes Retención Clientes Satisfacción de Clientes
    115. 115. Perspectivas del BSC Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano Capacidades Interna Financiera Cliente Estrategia Interna Representa el punto de vista de las actividades necesarias para producir bienes y servicios Optimizar los procesos de Atención al Cliente
    116. 116. Perspectiva Interna <ul><li>Alineando las Actividades Internas hacia la Propuesta de Valor </li></ul><ul><ul><li>Estrategias de Liderazgo de Producto : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Procesos de innovación que permitan crear productos que sean las mejores en su tipo, entregándolos al mercado en forma rápida </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Estrategias de Intimidad con el Cliente : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Procesos de gestión de clientes tales como CRM y desarrollo de soluciones </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Estrategias de Excelencia Operacional : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Enfatiza la medición y control de los proceso en cuanto a costo, calidad, eficiencia y rapidez </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Estrategias de Relaciones con los Entes Regulatorios y Gobierno : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Interactuar y tener excelentes relaciones con estos entes, por el impacto que sus decisiones tienen sobre el entorno y el negocio </li></ul></ul></ul>Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano Es crítico que las mediciones y controles de los proceso estén alineados no solo con indicadores financieros, sino también con aquellos relacionados con la creación de valor al cliente
    117. 117. <ul><li>Cadena de Valor: </li></ul>Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano Perspectiva de Procesos Internos <ul><li>Invención </li></ul><ul><li>Desarrollo del producto </li></ul><ul><li>Velocidad de comercio </li></ul><ul><li>Alianzas </li></ul><ul><li>Servicio al cliente </li></ul><ul><li>Gestión de las relaciones </li></ul><ul><li>Acciones de mercadeo </li></ul><ul><li>Salud </li></ul><ul><li>Seguridad </li></ul><ul><li>Medioambiente </li></ul><ul><li>Sociedad </li></ul><ul><li>Cadena de suministro </li></ul><ul><li>Costos, Tiempo, Calidad </li></ul><ul><li>Capacidad y Productividad </li></ul>Proceso de Innovación Proceso de Gestión de Clientes Procesos Operativos Procesos Reguladores y Medioambientales
    118. 118. Perspectivas del BSC Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano Capacidades Interna Financiera Cliente Estrategia Capacidades Representa el punto de vista de las capacidades requeridas para realizar las actividades productivas: Humanas, Organizacionales, Infraestructura y Tecnológicas Motivar y alinear al personal + Garantizar competencias Claves en el Negocio
    119. 119. Perspectiva Capacidades <ul><li>Transformando los Activos Intangibles </li></ul><ul><ul><li>Estrategias para el desarrollo de Competencias Estratégicas : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Habilidades y conocimiento estratégico requeridos por la fuerza de trabajo para soportar la estrategia </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Estrategias basadas en el uso de Tecnologías Estratégicas : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Sistemas de información, bases de datos, herramientas y redes requeridas para soportar la estrategia </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Estrategias para propiciar un Clima para la Acción : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Los movimientos culturales necesarios para motivar, dar poder, y alinear a la fuerza de trabajo hacia la estrategia </li></ul></ul></ul><ul><li>Definen los activos intangibles requeridos para habilitar las actividades organizacionales y las relaciones con los clientes de manera que sean desempeñadas con niveles superiores </li></ul>Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano Las estrategias de Aprendizaje y Crecimiento (Capacidades) son los verdaderos puntos de partida para la implementación de cualquier cambio sustentable a largo plazo
    120. 120. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano Competencias y Habilidades Infraestructura Tecnológica Clima Laboral Satisfacción del personal Productividad del personal Permanencia del personal Resultados
    121. 121. De Objetivos a Iniciativas Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano Objetivos Estratégicos: Estados deseados de ser alcanzados en un tiempo determinado, para alcanzar los fines últimos de la empresa Estrategia: Actividades y elecciones que hacemos para diferenciarnos como empresa, acorde a los objetivos estratégicos Objetivos de Resultados (o simplemente Objetivo para el BSC): Describen lo que debemos hacer bien para ejecutar la estrategia. Indicadores: Herramientas que usamos para determinar si estamos cumpliendo con nuestros objetivos, comparando los resultados obtenidos con los esperados Metas: Son los valores esperados para los indicadores definidos para cada uno de los Objetivos de Resultados Iniciativas: Actividades que se deciden emprender para el logro de las Metas
    122. 122. Tablero de Control de BSC Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano El BSC genera un tablero Perspectiva Estrategia Objetivo de Resultado Indicadores Meta Iniciativa / Recursos Financiera Aumentar la Productividad Optim izar Gastos Gasto 2004/ Gasto 2003 90% Reducir N° de proveedores Cliente Lograr relación de Intimidad con el Cliente Mejorar la atención comercial al cliente N° de quejas/mes 10 Instaurar un Call Center Interna Mejorar la gestión interna hacia los clientes Optimizar el proceso de gestión comercial Monto Cotizado/ Monto vendido 5 Adiestramiento en Atención al cliente Capacidades Mejorar la disposición interna para atender a los clientes Mejorar procesos de comunicación intraorganizacional Encuesta de Clima Organizacional 4,3 / 5 Realizar actividades extramuros Estrategias: Lo que haremos para lograr los Objetivos Estratégicos Indicadores: Como el éxito o fracaso (desempeño) sobre los objetivos es monitoreado Metas: El nivel de desempeño o tasa de mejora necesitada Iniciativas: Planes de Acción necesarios para alcanzar las metas Objetivos de Resultados: Lo que la estrategia esta buscando alcanzar
    123. 123. Fijando de Objetivos de Resultados <ul><li>Desarrollar Objetivos para cada una de las cuatro perspectivas </li></ul><ul><ul><li>Tormenta de ideas generando tantos Objetivos como sea posible </li></ul></ul><ul><ul><li>Examinar cada perspectiva en forma de pregunta: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Perspectiva del Cliente: ¿Quiénes son nuestros clientes objetivo y cuál es nuestra proposición de valor al servirlos? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Perspectiva Interna: Para satisfacer a nuestros Clientes y Accionistas, ¿Qué procesos debemos optimizar? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: ¿Qué capacitaciones y herramientas requieren nuestros empleados para poder ejecutar nuestra estrategia? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Perspectiva Financiera: ¿Qué pasos financieros se necesitan para asegurar la ejecución de nuestra estrategia? </li></ul></ul></ul><ul><li>Crear una descripción de la estrategia a partir de esos Objetivos u otros completamente nuevos </li></ul><ul><ul><li>Realizar el proceso en forma iterativa, colocando y sacando objetivos, hasta conseguir el equilibrio buscado entre todas las perspectivas </li></ul></ul><ul><ul><li>Hacerse la pregunta: ¿el logro de este objetivo llevará a la ejecución exitosa de nuestra estrategia? </li></ul></ul>Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano
    124. 124. El Indicador Guía Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano Control del Colesterol Ataque al Corazón
    125. 125. Indicadores: Resultados y Guía Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano El BSC debe contener una combinación de indicadores de resultados y guía, así como tangibles y no tangibles RESULTADOS GUÍA Definición Indicadores que miden los resultados al final de un período y que normalmente caracterizan a los resultados históricos Indicadores que &quot;impulsan&quot; o llevan a la realización de los indicadores pasados y que normalmente miden los procesos y actividades intermedias Ejemplos Cuota de Mercado Ventas Satisfacción de los clientes Satisfacción de los empleados Horas pasadas con los clientes Cantidad de propuestas entregadas % de tiempo pasado en la oficina Cantidad de anuncios de publicidad Ventajas Normalmente fáciles de identificar y captar Se pueden predecir por naturaleza y permiten que la organización haga ajustes en base a los resultados Obstaculos Históricos por naturaleza, no reflejan las actividades actuales, les falta poder de predicción Pueden ser difíciles de identificar y captar; frecuentemente son indicadores nuevos sin historia dentro de la empresa
    126. 126. I

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