Gerencia de Nivel Medio

47,511 views

Published on

Gerencia de Nivel Medio

Published in: Business
0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
47,511
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
89
Actions
Shares
0
Downloads
316
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Gerencia de Nivel Medio

  1. 1. GERENCIA DE NIVEL MEDIO
  2. 2. ¿ QUE ES UNA GERENCIA ? <ul><li>Es el proceso que implica la coordinación de todos los recursos disponibles en una organización (Humanos ,Tecnologicos y Financieros ) para que atravez de los procesos administrativos se logren los objetivos de la empresa </li></ul>
  3. 3. GERENTE DE NIVEL MEDIO <ul><li>Dirigen las actividades de gerentes de niveles mas bajos o de primera linea y en ocaciones las de empleados de operación , el Gerente Medio es aquel que le reporta a otro gerente de mayor nivel. </li></ul><ul><li>Es el responsable de hacer que las cosas sucedan. </li></ul>
  4. 4. HABILIDADES DE UN GERENTE MEDIO <ul><li>Habilidad Técnica </li></ul><ul><li>Habilidad Humana </li></ul><ul><li>Habilidad conceptual </li></ul>
  5. 5. UN GERENTE EFECTIVO ES AQUEL QUE: <ul><li>Comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades </li></ul><ul><li>Utiliza el concenso para llegar acuerdos </li></ul><ul><li>Estimula la participación </li></ul><ul><li>Promueve la comunicación </li></ul><ul><li>Analiza y evalua los resultados conjuntamente con el subordinado </li></ul><ul><li>Cuando se presentan conflictos los afronta </li></ul><ul><li>Considera los errores como una oportunidad de aprender </li></ul>
  6. 6. OBJETIVOS DE GERENCIA MEDIA <ul><li>Posición de Mercado </li></ul><ul><li>Innovación </li></ul><ul><li>Productividad </li></ul><ul><li>Recursos F í sicos y financieros </li></ul><ul><li>Rentabilidad </li></ul><ul><li>Actuación y desarrollo gerencial </li></ul>
  7. 7. PASOS PARA LA TOMA DE DECISIONES <ul><li>Identificar el problema </li></ul><ul><li>Establece Objetivos </li></ul><ul><li>Reune Informacion </li></ul><ul><li>Identifica Alternativas </li></ul><ul><li>Evalua Alternativas </li></ul><ul><li>Selecciona Alternativa </li></ul><ul><li>Implementa Alternativa </li></ul><ul><li>Monitorea resultados </li></ul>
  8. 8. DIAGRAMA DE FLUJO PARA LA TOMA DE DECISIONES IDENTIFICAR EL PROBLEMA ESTABLECE OBJETIVOS REUNE INFORMACION IDENTIFICA ALTERNATIVAS EVALUA ALTERNATIVA SELECCIONA ALTERNATIVA MONITOREA RESULTADOS IMPLEMENTA ALTERNATIVA FIN ¿ FUE LA CORRECTA?
  9. 9. GERENCIA DE OPERACION O DE TRABAJO
  10. 10. ¿QUE ES LA ADMINISTRACION O GERENCIA DE OPERACIONES? Puede definirse como el diseño, la operación, y el mejoramiento de los sistemas de producción que crean los bienes o servicios primarios de la compañía.
  11. 11. Las Decisiones sobre operaciones se toman dentro del contexto de la firma en su totalidad. La Estrategia Corporativa se basa en la misión corporativa y refleja la manera en que se planea utilizar todos sus recursos y funciones (mercadeo, finanzas y operaciones) para obtener la ventaja competitiva. La Estrategia de Operaciones especifica la manera en que la compañía piensa utilizar sus capacidades de producción para brindar soporte a su estrategia corporativa.
  12. 12. ¿QUE ES LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES? Se refiere a la formulación de políticas y al diseño de planes para utilizar los recursos de la empresa de modo que apoyen de la mejor manera posible la estrategia competitiva de la compañía (o del corporativo) a largo plazo.
  13. 13. PRIORIDADES EN LAS OPERACIONES 1.- COSTO : Los Artículos que se venden estrictamente con base en el costo. Los clientes utilizan el factor costo como determinante principal de su adquisiciones. <ul><li>2.- Calidad y Confiabilidad del Producto : Este se subdivide en dos categorías: </li></ul><ul><li>Calidad del Producto </li></ul><ul><li>Calidad del Proceso </li></ul>
  14. 14. Calidad del Producto : La manera de establecer el nivel adecuado de calidad de un producto es pensar en los requerimientos del cliente. Calidad del Proceso : es producir productos libres de errores. Las especificaciones de un producto, que se dan en tolerancias dimensionales, definen con precisión la manera en que se debe fabricar. 3.- Velocidad de Entrega : En algunos mercados, la compañía que tenga la capacidad del suministro del producto o el servicio mas rápido es la preferida por los clientes.
  15. 15. 4.- Confiabilidad de Entrega : Se refiere a la capacidad de la compañía de suministrar el producto o el servicio en la fecha de entrega prometido o incluso antes. 5.- Afrontar los Cambios en la Demanda : Es la habilidad de una compañía para responder a los incrementos y las disminuciones en la demanda.
  16. 16. 6.- Flexibilidad y Velocidad de Introducción de Nuevos Productos : Es la capacidad de una compañía de ofrecer una amplia variedad de productos a sus clientes.
  17. 17. 7.- Servicios : Enlace y soporte técnico, soporte postventa del proveedor entre otros servicios vinculados con los productos para que los clientes obtengan el mayor provecho de los mismos. 8.- Otras Prioridades : Estas incluyen factores como colores disponibles, tamaño, peso, ubicación del sitio de fabricación, posibilidad de personalización, opciones de mezcla de productos.
  18. 18. Una de las principales tareas de la gerencia de operaciones es la de optimizar la utilización de los recursos de que dispone para lograr los objetivos de la organización , <ul><li>Esta labor comienza con el proceso de toma de decisiones , las cuales caen en tres categorías: </li></ul><ul><ul><li>estratégicas, </li></ul></ul><ul><ul><li>administrativas y </li></ul></ul><ul><ul><li>operativas. </li></ul></ul>
  19. 19. DECISIONES ESTRATEGICAS <ul><li>Las decisiones estratégicas, esto es, las pertinentes a la dirección de la empresa en el largo plazo, tienen que ver principalmente con aspectos relativos a la selección de la mezcla de productos y servicios, sus respectivos mercados y la forma de atenderlos. </li></ul>
  20. 20. <ul><li>LAS PREGUNTAS CLAVE SON: </li></ul><ul><ul><li>cuáles son los objetivos y metas de la compañía y cuál la estrategia para lograrlos? </li></ul></ul><ul><ul><li>Debería la empresa buscar la diversificación? </li></ul></ul><ul><ul><li>En qué áreas? </li></ul></ul><ul><ul><li>Qué tan vigorosamente? </li></ul></ul><ul><ul><li>Cómo debería desarrollar y explotar la actual posición del producto en el mercado? </li></ul></ul>
  21. 21. DECISIONES OPERATIVAS <ul><li>Su objetivo es maximizar las utilidades de la operación. </li></ul><ul><li>Las principales áreas de decisión son: asignación de recursos (presupuesto), programación de la operación, supervisión de la ejecución y aplicación de acciones de control. </li></ul>
  22. 22. <ul><li>Algunos requisitos para la Gerencia de operacion son: </li></ul><ul><ul><li>Conocimientos de control costo-ganancia, </li></ul></ul><ul><ul><li>inventario, </li></ul></ul><ul><ul><li>toma de decisiones, </li></ul></ul><ul><ul><li>planificacion, </li></ul></ul><ul><ul><li>direccion, </li></ul></ul><ul><ul><li>control de unidades de negocios. </li></ul></ul>
  23. 23. <ul><li>Entre las decisiones más importantes realizadas por los gerentes de operaciones, están aquellas que involucran el diseño del proceso físico para producir bienes y servicios. </li></ul>
  24. 24. DISEÑO DEL PROCESO <ul><li>Las decisiones de capacidad afectan el tipo de proceso seleccionado. </li></ul><ul><li>El tipo de diseño del proceso a su vez afecta los trabajos disponibles y el tipo de fuerza de trabajo empleada. </li></ul><ul><li>El proceso también afecta la calidad del producto, debido a que algunos procesos se controlan mas fácilmente que otros. </li></ul>
  25. 25. <ul><li>Los administradores también deben decidir si se organizará el flujo del proceso como una línea de alto vol ú men de producción o como un proceso de producción por lotes con bajo vol ú men. </li></ul><ul><li>Las decisiones sobre el proceso afectan los costos, la calidad, los tiempos de entrega y la flexibilidad de las operaciones. </li></ul>
  26. 26. DISEÑO DEL PRODUCTO <ul><li>El diseño del producto (manufacturado) casi nunca es responsabilidad única de la función de operaciones, sin embargo, ésta se ve muy afectada por la introducción de nuevos productos; </li></ul><ul><li>Toda la organización debe involucrarse en las decisiones acerca de los productos, en virtud de que les afecta en todos ya que el cambio de un producto puede ser un proceso largo y costoso. </li></ul>
  27. 27. <ul><li>El diseño del producto es la estructuración de las partes componentes o actividades que dan a esa unidad un valor especifico, es un pre-requisito para la producción, al igual que el pronóstico de su vol ú men. </li></ul><ul><li>El resultado de la decisión de diseño del producto se transmite a operaciones en forma de especificaciones, en las cuales se indican las características que se desea tenga el producto. </li></ul>
  28. 28. ESTRATEGIAS PARA LA INTRODUCCION DE NUEVOS PRODUCTOS <ul><li>1. Impulso en el mercado . &quot;se debe fabricar lo que se puede vender&quot;. </li></ul><ul><li>2. Impulso de la tecnología . &quot;Debe venderse lo que se puede hacer&quot;. </li></ul><ul><li>3. Interfuncional . la introducción de nuevos productos tiene una naturaleza Interfuncional y requiere de la cooperación entre mercadotecnia, ingeniería y otras funciones. </li></ul>
  29. 29. VIDA DE UN PRODUCTO <ul><li>Los productos nacen, viven y mueren. </li></ul><ul><li>La vida de un producto se divide en cuatro fases: introducción, crecimiento, madurez y declinación. </li></ul><ul><li>Los ciclos de vida de un producto pueden ser: unas cuantas horas (periódico), meses (modas), años (video-grabadoras) y décadas (carros). </li></ul><ul><li>La estrategia de operaciones y la tecnología de conversión deben ser adaptables a lo largo de todo el ciclo de vida a causa de que se va modificando la variedad, vol ú men, estructura y la forma de competencia para los productos. </li></ul>
  30. 30. LA TAREA DEL ADMINISTRADOR DE OPERACIONES <ul><li>Por encima de la duración del ciclo, la tarea del administrador de operaciones es: </li></ul><ul><li>Diseñar un sistema que ayude a lanzar al mercado de manera satisfactoria los nuevos productos. </li></ul><ul><li>Si la función de operaciones no se puede llevar a cabo de forma efectiva en este nivel, la empresa puede estar atada con productos perdedores. </li></ul>
  31. 31. ELECCION DE LA TECNOLOGIA <ul><li>La tecnología se ha convertido en un factor importante en las empresas y en nuestras vidas. </li></ul><ul><li>Una definición más delimitada es: </li></ul><ul><li>El conjunto de procesos, herramientas, métodos, procedimientos y equipo que se utiliza para producir bienes y servicios. </li></ul>
  32. 32. LA TECNOLOGIA Y EL ADMINISTRADOR <ul><li>¿ Que debe saber el administrador sobre la tecnología? </li></ul><ul><li>El administrador debe preocuparse por las características de rendimiento de la tecnología y no por sus detalles técnicos. </li></ul><ul><li>Las decisiones de selección de tecnología son de extrema importancia y requieren de atención especial. </li></ul>
  33. 33. <ul><li>Los administradores deben de estudiar el proceso de operaciones a profundidad antes de hacer una selección de tecnología. </li></ul><ul><li>El administrador debe de evaluar las características de rendimiento de la tecnología junto con sus implicaciones económicas y administrativas. </li></ul><ul><li>La administración por calidad total debe ser ampliamente apoyada y requiere de un buen plan de implementación. </li></ul>
  34. 34. RESPONSABILIDAD DE LA GERENCIA <ul><li>1. La gerencia debe estar comprometida a lograr él mas alto nivel de calidad. </li></ul><ul><li>2. Hay que cultivar ganadores y campeones en su compañía. </li></ul><ul><li>3. Debe honrar las palabras y promesas dirigidas a sus clientes y a sus empleados. </li></ul><ul><li>4. Compromiso total hacia un programa de calidad total integral. </li></ul>
  35. 35. <ul><li>5. Alineamiento de la organización hacia una misión común. </li></ul><ul><li>6. Establecimiento de una estructura organizacional para el cambio. </li></ul><ul><li>7. Entrenamiento de todos los socios de la compañía para el cambio. </li></ul><ul><li>8. Entrenamiento de todos los socios de la compañía en A.C.T. (Administracion por Calidad Total). </li></ul>
  36. 36. INTERDEPENDENCIA DE LOS NIVELES DIRECTIVOS
  37. 37. <ul><li>Proceso de divisionalización </li></ul><ul><li>Síntomas de mal funcionamiento </li></ul><ul><li>La reacción del gerente general </li></ul><ul><li>La estructura en divisiones </li></ul><ul><li>Implicaciones de la transición a divisional </li></ul><ul><li>La gerencia general en el nivel de divisiones operativas </li></ul><ul><li>Implicaciones del puesto de gerente general de nivel intermedio </li></ul>10 10 10 10
  38. 38. SINTOMAS DE MAL FUNCIONAMIENTO El crecimiento obliga a las compañías organizadas en la forma inicial de seguir la ruta de las funciones como base, y el crecimiento debido a la expansión territorial y a la diversificación de productos exige el proceso de formar divisiones operativas. No solamente conquistan las compañías el mercado nacional para sus productos y servicios si no que la expansión de muchas de ellas es internacional. a) La coordinación entre las funciones y la solución de conflictos necesariamente tiene que ser dirigida por la gerencia general, por que en nivel inferior al suyo, todos los gerentes se especializan en sus funciones.
  39. 39. <ul><li>Cuando la dirección general se aleja mas y mas de las operaciones siempre mas variadas, menguan sus conocimientos íntimos de ellas, hasta el punto de que ya no puede realizar su labor eficazmente. </li></ul><ul><li>Pronto se hace evidente que para tomar cada decisión, aun la mas pequeñas, se necesitaba tres o cuatro personas, según fuera el numero de funciones de que se trataba. </li></ul>
  40. 40. SINTOMAS DE MAL FUNCIONAMIENTO b) Aun cuando las decisiones provengan de la dirección general, se dificulta cada vez mas entender y aceptar en los niveles inferiores de la compañía. c) Si los gerentes de funciones de la casa matriz se hallan muy alejados de las operaciones, aunque estando obligados a asegurarse de la coordinación y a resolver los conflictos ( por ejemplo cuando se trata de la aplicación de recursos o de precios de transferencia interna), hay aun menos probabilidades de que enfoquen estos problemas en forma pragmática.
  41. 41. d) Los compromisos, en lugar de una dirección vigorosa, se convierten en la forma de vivir de la compañía. e) Cuando opera la dirección global en la empresa, las unidades que la forman optarán por seguir cada uno su camino separado y la consecuencia ser la independencia de facto. f) Los secretos, son otro síntoma muy común. Los gerentes están familiarizados únicamente con sus operaciones especializadas.
  42. 42. SINTOMAS DE MAL FUNCIONAMIENTO g) La forma y la extensión con que el ejecutivo en jefe controla, frecuentemente se vuelven ingobernables. Al diversificarse la empresa, se añaden nuevas unidades de operación, lo cual a menudo hace que dependan de el nuevos subalternos. h) Finalmente, lo que es muy importante, dentro del contexto del mal funcionamiento descrito, se vuelve muy difícil concentrarse en el aspecto lucrativo.
  43. 43. LA REACCION DEL GERENTE GENERAL <ul><li>El gerente general, que se enfrenta a estos síntomas, experimentara la tentación de optar por recetar medicinas en vez de una intervención quirúrgica. </li></ul><ul><li>Y sin embargo, las tentativas de mejorar la eficiencia operativa rara vez resuelven los problemas de estructuración fundamentales provenientes de la internacionalización y la diversificación. </li></ul>
  44. 44. FORMA DE PROYECTAR LA ORGANIZACION EN DIVISIONES OPERATIVAS La organización en divisiones se forma en torno de las unidades del negocio. Cada unidad tiene su propio gerente general, que es responsable de las funciones básicas, tales como: EJECUTIVO EN JEFE EJECUTIVO EN JEFE ASESORES DE TODA LA EMPRESA MERCADOTECNIA MANUFACTURA INGENIERIA NEGOCIO A INGENIERIA MANUFACTURA MERCADOTECNIA NEGOCIO B ASESORIA DE LA DIVISION OPERATIVA NEGOCIO C ORGANIZACIÓN EN FORMA DE FUNCIONES ORGANIZACIÓN EN FORMA DE DIVISIONES
  45. 45. IMPLICACIONES DE LA TRANSICION 1.- Fraccionar el organismo en varias unidades, cada una de ellas con sus propias funciones, se tiene una coordinación mas cerca de las operaciones y esto les facilita reaccionar mejor y mas rápidamente a las exigencias del mercado, al igual pueden corregirse los síntomas de mal funcionamiento que se presentan en la empresa funcional de manera exagerada. 2.- Se tienen disponibles mas puestos de gerencia general, lo cual facilita el desenvolvimiento administrativo y se da oportunidad a las carreras profesionales. ventajas
  46. 46. 3.- Permite valorar el lucro en varios niveles de la organización, así como recopilar información de control de todos los factores que afectan vitalmente a cada negocio, resultando que puede valorarse el rendimiento de la unidad y el individual a la luz de metas y planes. 4.- Permiten delegar atribuciones y responsabilidades a una sola persona, a la que pueden señalársele normas claras de desempeño.
  47. 47. IMPLICACIONES DE LA TRANSICION 1.- Implica mayores costos, y los niveles de gerentes generales incrementa los costos indirectos, tiene que formarse un personal de investigación de mercado y departamentos de control, lo cual probablemente exige mas personal y otros costos mas que si los manejara un departamento funcional para toda la empresa. 2.- Renuncia a algunos de sus conocimientos funcionales de expertos. Si cada una sigue su camino separado quizás no fomente la potencialidad y la cohesión de una dinámica coordinada centralmente. desventajas
  48. 48. 3.- Se enfrenta a una penosa escasez de personal de trabajo. 4.- Aunque permite delegar en forma clara y precisa atribuciones a través de la formación de centros de lucro, también hace que se enfoquen exageradamente los resultados a corto plazo, en virtud del hincapié que se hace en el objetivo de las utilidades del año en curso.
  49. 49. LABOR DEL GERENTE GENERAL DE NIVEL INTERMEDIO <ul><li>Tiene un valor real como potencial y intervienen en ella: </li></ul><ul><li>La administración de múltiples relaciones reciprocas </li></ul><ul><li>Actuar como lo hacen los entrenadores de deportes </li></ul><ul><li>Asumir plena responsabilidad, aunque teniendo atribuciones limitadas, </li></ul><ul><li>Administrar en un ambiente en que impera la política </li></ul>
  50. 50. HABILIDADES DE LOS DIRECTIVOS DE EXCELENCIA
  51. 51. <ul><li>Son las capacidades que poseen los directivos para aplicarlas en su trabajo y que son perfectibles para irlas mejorando en el transcurso del tiempo. </li></ul><ul><li>Las habilidades pueden ser de posesión, de conocimiento y destresas, la capacidad para trabajar con personas y la capacidad para resolver problemas. </li></ul><ul><li>En necesario mencionar que las habilidades no deben ser confundidas con valores y conductas deseadas de los directivos. </li></ul>HABILIDADES DE LOS DIRECTIVOS DE LA EMPRESA
  52. 52. <ul><li>Habilidades administrativas. </li></ul><ul><li>Habilidades para ejecutar liderazgo. </li></ul><ul><li>Relaciones interpersonales. </li></ul><ul><li>Comunicador eficaz. </li></ul><ul><li>Tomar deciciones y solucionar problemas </li></ul><ul><li>Capacidad para motivar al personal. </li></ul><ul><li>Desarrollo del recurso humano. </li></ul>HABILIDADES DE LOS DIRECTIVOS DE EXCELENCIA
  53. 53. HABILIDADES ADMINISTRATIVAS <ul><li>Estar al pendiente de los sucesos externos e internos que afectan a la empresa. </li></ul><ul><li>Conocimiento pleno de los clientes atendidos y potenciales. </li></ul><ul><li>Asignar y coordinar los recursos de la empresa. </li></ul><ul><li>Definir responsabilidades y funciones. </li></ul><ul><li>Administrar por resultados. </li></ul><ul><li>Innovar y promover el cambio organizacional. </li></ul>
  54. 54. HABILIDADES PARA EJECUTAR LIDERAZGO Ganarse el respeto de los demas Transmitir confianza Y credibilidad Capacidad de mando Trabajar bajo presión Buscar siempre la mejora contínua
  55. 55. RELACIONES INTERPERSONALES <ul><li>La habilidad para relacionarse con las personas adecuadas. </li></ul><ul><li>Saber negociar con clientes,proovedores,subordinados y accionistas. </li></ul><ul><li>Ponerse en los zapatos de los demás. </li></ul><ul><li>Formar y manejar equipos interdisiplinarios. </li></ul><ul><li>Lograr la cooperación y el compormiso de sus subordinados. </li></ul>
  56. 56. COMUNICADOR EFICAZ <ul><li>La habilidad para transmitir el mensaje adecuado a las personas convenientes. </li></ul><ul><li>Habilidad para “vender” su visión dando a conocer los planes de la oranización. </li></ul><ul><li>Ser persuasivo, para presentar sus argumentos en forma convicente. </li></ul><ul><li>Habilidad para expresarse correctamente en forma oral y escrita. </li></ul><ul><li>Capacidad para el análisis y síntesis </li></ul>
  57. 57. HABILIDADES PARA TOMAR DECISIONES Y SOLUCIONAR PROBLEMAS Presentar alternativas a situaciones conflictivas. Servir de juez en asuntos difíciles de trabajo y personales de sus subordinados. Tomar decisiones drásticas en relación al empleo y desempleo del personal de la empresa Saber tomar decisiones que afectan el futuro de la empresa, evaluando los riesgos de cada decisión.
  58. 58. CAPACIDAD PARA MOTIVAR AL PERSONAL . Crear un sistema de compensaciones y premios basado en desempeño y resultados, con reglas claras y precisas. . Ligado a lo anterior, diseñar un mecanismo de control . . Predicar con el ejemplo .
  59. 59. <ul><li>Crear programas específicos de desarrollo de acuerdo con el perfil individual de </li></ul><ul><li>sus subordinados. </li></ul><ul><li>Alternar la competitividad presonal en el mundo globalizado </li></ul><ul><li>Buscar métodosque utilizan otras empresas para mejorar el desempeño y </li></ul><ul><li>la productividad de los empleados de su organización. </li></ul><ul><li>Creae sistemas para detectar subordinados con potencial. </li></ul>DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO
  60. 60. CAPACIDAD DE LA GERENCIA PARA DESARROLLAR ESTRATEGIAS DE TECNOLOGIA DE INTERNACIONAL
  61. 61. <ul><li>LOS CAMBIOS DEL ENTORNO ACTUAL SE HAN CONVERTIDO EN IMPULSORES DE HECHOS Y ACCIONES, QUE HACE UNOS 30 AÑOS PARECIAN INCONCEBIBLES. </li></ul><ul><li>LA VISION QUE SE TENIA EN EL PASADO REFLEJABA A DIRIGENTES PRAGMATICOS, PREPARADOS INTENSAMENTE EN SUS CAMPOS ACADEMICOS QUE LOS INDIVIDUALIZABAN Y ALEJABAN DE SU MISMO ENTRONO. </li></ul>TECNOLOGIA DE LA INFORMACION, CAUSA DE NUEVOS CAMBIOS
  62. 62. <ul><li>PERO LA DINAMICA SOCIAL GIRO Y CONTRARIAMENTE A LO ESPERADO, A LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL DERIVO PARADOJICAMENTE EN ALGO CONTRARIO Y TOTALMENTE DIFERENTE A LO QUE SE ESPERABA AÑOS ATRÁS. </li></ul>
  63. 63. QUE BUSCA LA TECNOLOGIA INTERNACIONAL? <ul><li>Promover la alta dirección de herramientas que le permitan tener absoluta seguridad de que las soluciones propuestas a nivel de tecnología y telecomunicaciones se acoplan en un ciento por ciento a las necesidades y a los objetivos estratégicos del negocio. </li></ul>
  64. 64. APLICANDO LA TECNOLOGIA ADECUADA <ul><li>Permite identificar y determinar dentro de las opciones disponibles en el mercado cual de ellas cumple en mayor grado las expectativas de la organización en términos de funcionalidad requerida, impacto tecnológico, impacto económico y lo que es mas importante, facilidades para el diseño y la prestación de nuevos servicios y productos, dentro de un esquema que lleva a aumentar la eficiencia operacional de la entidad </li></ul>
  65. 65. LA IMPORTANCIA DE LA TECNOLOGIA <ul><li>Hoy en día, los sistemas de información han ido ganando terreno que ha favorecido el éxito de las empresas, el uso de estos sistemas permite mantener un mejor control de las principales operaciones de la misma planeación, organización, dirección y control, ya que la adecuada administración de las mismas conlleva a poder tomar mejores decisiones que beneficios a la empresa y a los objetivos de la misma. </li></ul>
  66. 66. LA IMPORTANCIA DE LA TECNOLOGIA <ul><li>La toma de decisiones en una empresa es un proceso complejo que con lleva responsabilidades y riesgos que hay que asumir, por lo que es necesario contar con la tecnologia de punta y estar a la vanguardia para adaptar las nuevas tecnicas que vayan surgiendo. </li></ul><ul><li>Actualmente las empresas grandes cuentan con la tecnología y sistemas de punta que les permiten tomar decisiones de una manera mas sencilla que les ahorra tiempo y que les permite evaluar distintos escenarios y de ahí tomar la mejor decisión de acuerdo a sus necesidades u objetivos. </li></ul>
  67. 67. EN RESUMEN <ul><li>DADO QUE TODAS LAS EMPRESAS ENFRENTAN UN RETO DE PRODUCTIVIDAD EN UN MUNDO COMPETITVO Y GLOBALIZADO, LA GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES TIENE QUE RECURRIR A TODOS LOS MEDIOS DISPONIBLES PARA CUMPLIR CON SUS OBJETIVOS. </li></ul>
  68. 68. <ul><li>ESTOS MEDIOS ESTÁN REFERIDOS A PLANEAMIENTO ESTRATEGICO, ADMINISTRACION EFICIENTE DE LOS RECURSOS, AUMENTO DE PRODUCTIVIDAD, LOGOR DE LOS OBJETIVOS ALINEADOS A LOS DE LA EMPRESA, LOGISTICA APORPIADA, UTILIZACION DE TECNOLOGIA </li></ul>
  69. 69. GRACIAS POR SU ATENCION

×