Evaluación del Desempeño por Indicadores de Gestión P4

15,078 views

Published on

Evaluación del Desempeño por Indicadores de Gestión P4

Published in: Business
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
15,078
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
61
Actions
Shares
0
Downloads
383
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide
  • oooooo
  • Evaluación del Desempeño por Indicadores de Gestión P4

    1. 1. Contenido 1.0 Objetivos y Metas Institucionales 3.0 Definición de Roles y Puestos 6.0 Incentivos no Económicos 7.0 Remuneración Variable 2.0 Definición de Funciones y Procesos 5.0 Metas y Medición del Desempeño 4.0 Definición de Indicadores por Puesto
    2. 2. Adicionando Indicadores a la Ficha de Puesto De herramientas de Gestión Estratégica (P,e, Balanced Scorecard) o Gestión Operacional (P.e. Indicadores de Proceso)
    3. 3. La creación de valor se puede expresar mediante los Roles y las Funciones de estos Valor para el Cliente Valor para el Dueño Necesidades del Mercado Materias Primas y Componentes de Terceros Rol 4 Rol 1 Rol 2 Rol 3 Rol 5
    4. 4. Un Puesto y sus Roles pueden expresarse como grupos de Procesos o Funciones Puesto: Subgerente Comercial Rol: Líder de Unidad Resultados del Puesto Materiales y otros insumos del puesto Rol: Ejecutivo Comercial Rol: Ejecutivo de Cuenta Planificar y Desarrollar la Unidad Supervisar y Apoyar al personal Visitar / Contactar Prospectos Elaborar Propuestas Hacer seguimiento Visitar / Contactar Clientes Atender Consultas de Clientes
    5. 5. Para evaluar el desempeño se debe poner atención primero al “Que” y luego al “Como” En muchas ocasiones la naturaleza de la Función hace que la denominación del Resultado sea similar a esta. Para el “Como” se recomienda usar Verbos. Para el “Qué” se recomienda usa Sustantivos. P.e. : Realizar inventario (Cómo) vs Inventario (Qué) Producto / Resultado / Salida .... Función / Responsabilidad / Actividades ... Primera prioridad: Eficacia. Analizar los resultados facilita evaluar el alineamiento con la creación de valor (El resulta-do último de la organización). Qué Segunda prioridad: Eficiencia. Analizar la manera como se realizan las actividades de transformación de entradas en salidas permite evaluar los costos o recursos necesarios. Cómo
    6. 6. El desempeño del puesto se puede evaluar analizando las “salidas” a nivel Función Puesto: Subgerente Comercial Rol: Líder de Unidad Rol: Ejecutivo Comercial Rol: Ejecutivo de Cuenta Planificar y Desarrollar la Unidad Supervisar y Apoyar al personal Visitar / Contactar Prospectos Elaborar Propuestas Hacer seguimiento Visitar / Contactar Clientes Atender Consultas de Clientes
    7. 7. En menos complejo evaluar el desempeño analizando sólo las “salidas” a nivel Rol Puesto: Subgerente Comercial Rol: Líder de Unidad Rol: Ejecutivo Comercial Rol: Ejecutivo de Cuenta
    8. 8. <ul><li>Nombre </li></ul>¿Como llegar a la definición de Indicadores Operacionales - Nivel Rol? Titulo Unidad Indicadores Líder de Unidad Cumplimiento de Iniciati-vas Estratégicas de la UN Margen de Contribución de la UN / Nro, Empleados % US$ N i v e l Rol Evaluación de Subordinados (360%) % %
    9. 9. <ul><li>Nombre </li></ul>Las Salidas son elementos útiles para guiar el pensamiento respecto a medición Titulo Unidad Indicadores Líder de Unidad Plan Operativo de Unidad Cumplido Cumplimiento de Iniciati-vas Estratégicas de la UN Margen de Contribución de la UN / Nro, Empleados % US$ N i v e l Rol Acciones de Apoyo y Supervi-sión al Personal Evaluación de Subordinados (360%) % % Salidas (Resulta-dos/Fun-ciones)
    10. 10. Formato: Definición de Indicadores Operacionales - Nivel Rol <ul><li>Nombre </li></ul>Titulo Unidad Indicadores Líder de Unidad Plan Operativo de Unidad Cumplido Cumplimiento de Iniciati-vas Estratégicas de la UN Margen de Contribución de la UN / Nro, Empleados % US$ Enunciados de Intención para Alineamiento (Temas, Objetivos Estratégicos, u Operacionales) Consolidar UN como Profit Centers N i v e l Rol Acciones de Apoyo y Supervi-sión al Personal Evaluación de Subordinados (360%) % % Desarrollar Competencias Claves Mejorar el Clima Laboral Lo importante será siempre la Intencionalidad: Los Objetivos relacionados con el Proceso A la Ficha de Indicador Salidas (Resulta-dos/Fun-ciones)
    11. 11. Adicionando Indicadores a la Ficha de Puesto De herramientas de Gestión Estratégica (P,e, Balanced Scorecard) o Gestión Operacional (P.e. Indicadores de Proceso)
    12. 12. El “Valor” se crea gracias a la Interdependencia Sinérgica de Actividades Necesidades del Mercado Materias Primas y Componentes de Terceros Valor para el Cliente Valor para el Accionista Debido a la interdependencia de actividades resulta sumamente complicado establecer incentivos en base a la contribución de cada puesto a la creación de valor
    13. 13. La interdependencia ocasiona dos problemas claves para medir el desempeño Necesidades del Mercado Materias Primas y Componentes de Terceros Valor para el Cliente Valor para el Accionista Rol 4 Rol 1 Rol 2 Rol 3 Rol 5 1. Grado de Alineamiento (del grupo elegido de indicadores) 1. 2 2. Grado de Influencia (de la persona sobre los Resultados)
    14. 14. El Problema de Alineamiento <ul><li>Es muy complicado identificar que resultados de una persona tienen mayor vinculación con el valor (resultado) final que genera toda la organización. </li></ul><ul><li>También es complicado elegir un grupo limitado de Indicadores que represente bien el grado de alineamiento de los resultados de la personas con los resultados finales de la organización. </li></ul><ul><li>Síntomas típicos: </li></ul><ul><ul><li>Al dar incentivos por ciertos indicadores, las personas tienden a sacrificar las funciones no asociadas a dichos indicadores llegando en extremos a tener comportamientos destructivos de valor . </li></ul></ul>Paleativo: buscar equilibrar la tendencia a generar comportamientos indeseables insertando indicadores que contrarresten la tendencia.
    15. 15. El Problema de Influencia <ul><li>Es muy complicado identificar el grado de control que una persona tiene sobre los resultados de las funciones a su cargo. </li></ul><ul><li>El grado de control pasa desde: Influencia total, influencia parcial , hasta ninguna influencia. </li></ul><ul><li>Síntomas típicos: </li></ul><ul><ul><li>Al dar incentivos por funciones para las que no se tiene control, se impulsa el comportamiento del “polizonte” o “viaje gratis”. </li></ul></ul><ul><ul><li>Al dar incentivos por funciones para las que no se tiene control, se puede generar desmotivación. </li></ul></ul>Paleativo: Combinar incentivos por indicadores grupales con incentivos por indicadores de desempeño individual
    16. 16. Un Paleativo general para los dos problemas: Mantener indicadores Subjetivos <ul><li>No es posible diseñar un sistema de evaluación del desempeño 100% objetivo (P.e. en base a indicadores resultados de formulas). </li></ul><ul><li>Ni siquiera debe intentarse , pues los resultados pueden ser contraproducentes o muy costos. </li></ul><ul><li>Resulta conveniente implantar el sistema de medición en base a “versiones” que van evolucionando , empezando por pruebas de concepto y luego por pilotos. </li></ul><ul><li>Se debe revisar periódicamente el sistema para perfeccionarlo a modo de mejoramiento continuo . </li></ul><ul><li>Finalmente, insertar o mantener indicadores resultantes del juicio subjetivo de los jefes. </li></ul>
    17. 17. <ul><li>Nombre </li></ul>Dinámica: Definición de Indicadores Operacionales - Nivel Rol Salidas (Resulta-dos/Fun-ciones) Titulo Unidad Indicadores N i v e l Rol Enunciados de Inten-ción para Alineamiento (Temas, Objetivos Estra-tégicos u Operaciona-les, Voz del Cliente,...) Equipo Nro:
    18. 18. Dinámica: Adicionar Indicadores a la Ficha de Puesto Equipo Nro:

    ×