10 pasos para Implementar un sistema de gestión

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10 pasos para Implementar un sistema de gestión

  1. 1. mrjapon@ekonom.com 1 Ing. Mauricio Rodríguez Martínez 10 pasos para implementar un sistema de gestión empresarial exitosamente
  2. 2. mrjapon@ekonom.com 2 Cuando la Competencia es fuerte y abierta, cuando no hay Proteccionismo ni Barreras, solo disponemos para triunfar de El Arte de la Guerra la ESTRATEGIA Sun Tzu
  3. 3. mrjapon@ekonom.com 3 Konosuke Matsushita, Su filosofía administrativa
  4. 4. mrjapon@ekonom.com 4 Konosuke Matsushita • Su filosofía de los negocios idealista y efectiva se inspiro en su misión de contribuir al bienestar de la humanidad • Su filosofía se centra en la gente y se basa en el entendimiento de la naturaleza humana
  5. 5. mrjapon@ekonom.com 5 La Ley Natural • En todo el universo hay un proceso constante de nacimiento, crecimiento, desarrollo y transformación. • Tomando como cierta la Ley Natural, debemos mantener un proceso de constante innovación para asegurar nuestra sobrevivencia
  6. 6. mrjapon@ekonom.com 6 Cambio • “La mejor manera para prepararse para el cambio, sin importar lo repentino o inesperado que este sea, es”: • “ establecer un proceso progresivo de innovación”
  7. 7. mrjapon@ekonom.com 7 Oportunidades • “En tiempos turbulentos abundan toda clase de oportunidades, ....... • ........Los buenos tiempos son buenos, pero los malos tiempos son aun mejores”
  8. 8. mrjapon@ekonom.com 8 Responsabilidad • “Cuando mi negocio funciona bien, digo que la suerte me esta sonriendo, • pero cuando el negocio anda mal siempre me hago responsable”
  9. 9. mrjapon@ekonom.com 9 Naturaleza Humana • Para convertir esta comunidad en una que fomente el crecimiento y la prosperidad, las personas deben percibir correctamente sus propias necesidades como seres humanos
  10. 10. mrjapon@ekonom.com 10 Naturaleza Humana • Debe haber oportunidades para que cada trabajador despliegue su potencial total como ser humano. • Es la filosofía de la compañía que hace que todo esto sea posible invistiendo a los empleados con un grado sin precedentes de autonomía
  11. 11. mrjapon@ekonom.com 11 DIFICULTAD PARA IMPLANTAR TQC- TQM 11-Falta de rumbos claros para los empleados. 1-Falta de políticas, objetivos claros para todos en la empresa 3-Entrenamiento disperso, sin vínculos con las políticas y planes. 5-Falta de Liderazgo 7-Dirección no comprometida con ningún sistema de gestión. 9-Rutinas no sistematizadas 12-Gerencia media actuando en nivel estratégico segmentando la empresa 2-Falta de definición de responsabilidades y delegación 4-Sistema de Gestión empírico 6-Ánimo bajo - inestable - de los empleados 8-Cada gerente con su própio sistema de gestión 10-Funcionários deseducados para actuación dentro de la empresa.
  12. 12. mrjapon@ekonom.com 12 DIFICULTAD PARA IMPLANTAR TQC- TQM 1-Compromiso de la cúpula directiva. Definición de Sistema de Gestión con sus directrices. 2-Participación de Gerencia Media. Cambio de papeles. 3-Sistema de informacion para los empleados y delegación del trabajo de rutina-programa de educación. Causas primarias o causas raíz
  13. 13. mrjapon@ekonom.com 13 1-Compromiso de la cúpula diretiva. Definición de Sistema de Gestión con sus directrices. A-Definición del lenguaje para sistema de gestión; B-Evaluación con calificación minima de 9 C-Entrenamiento en cascada D-Actualización de la planificación de acuerdo con el lenguaje. Definición de Políticas. E-Definición del modelo de gestión.
  14. 14. mrjapon@ekonom.com 14 2- Participación de la Gerencia média. Cambio de papeles. A-Implantación del “Cross Management” para las técnicas de gestión. B-Implantación del Gerencia- miento de Mejoras (políticas). C-Creación de UGBs. Delegación del trabajo de rutina para los empleados. D-Papel del jefe de monitor, entrenador, canalizador de informa- cion y negociador de metas. E-Entrenamiento continuo en liderazgo - PAEI.
  15. 15. mrjapon@ekonom.com 15 3-Sistema de informacion para los empleados y delegación del trabajo de rutina-programa de educación. A-Desarrollo de un fuerte programa de Educación. B-Delegación del Gerenciamiento de la Rutina para los empleados. Mentalidad de control. C-Administración Visíble- Inspección visual - calidad piso. D-Desdoblamiento de la política hasta el nivel de UGBs -Workshop E-UGB -Autonomía para selección de sus miembros.
  16. 16. mrjapon@ekonom.com 16 Sistema Holístico que contempla las herramientas de mayor impacto en los resultados con base en los Sistemas Americano, Europeo y Japonés, respetando los siguientes aspectos : • Respeto a los Valores Latino-Americanos, • Simplicidad, • Capacidad de Integración con los demás elementos • Capacidad de generar impacto en los resultados. Tenemos así el apredizaje del Pensamiento Sistémico con sus relaciones de Causa y Efecto. Proceso 1. Proceso de Gestión Sistémica
  17. 17. mrjapon@ekonom.com 17 La Política Básica queda conformada por: • Misión • Valores y • Visión La filosofía de la empresa debe ser congruente con las practicas diarias de trabajo Tenemos aqui el aprendizaje con Visión compartida por todos en la organización. Proceso 2. Proceso de Política Básica
  18. 18. mrjapon@ekonom.com 18 • Sistema de información auditoria • Sistema de documentación y rastreabilidad • Código de documentación general • Benchmarking • Tecnologia crítica • Reclamación de clientes • Control de registros de calidad Proceso 3. Proceso de Información
  19. 19. mrjapon@ekonom.com 19 En este Sistema se define lo que es necesario para fijar una política, como: • Shake down, • Actuación de la competencia, • Nuevas tecnologías, • Políticas de los proveedores claves, • Legislación, • Reclamaciones de los clientes, etc.. Proceso 4. Proceso de Despliegue de Políticas y Planeación
  20. 20. mrjapon@ekonom.com 20
  21. 21. mrjapon@ekonom.com 21 Definición del formato de Administración, como: • Administración por Políticas, • Uso de PDCA en todos los niveles de la organización • Definición del formato de gerenciamiento de la Mejora • Gerenciamiento de la Rutina por los Funcionários, • Kaizen y Gerenciamento Horizontal ( Cross Management ). • Definición de Lenguaje Básico del Sistema de Gestión El aprendizaje aquí se dirije al Pensamiento Sistémico. Proceso 5. Proceso de Gerenciamiento General Efectivo
  22. 22. mrjapon@ekonom.com 22
  23. 23. mrjapon@ekonom.com 23 •OBJETIVO: Es una dirección a seguir entre diversas posibilidades. • En la empresa no es posible hacer todo lo que sería necesario de una sola vez. Por esto es necesario seleccionar que cosas debenos atacar en el momento. •Objetivo es un foco de atención para el período programado; •Ejemplos de objetivos: Reducir costos, mejorar la calidad, aumentar las ventas, mejorar el plazo de entrega, etc.
  24. 24. mrjapon@ekonom.com 24 La meta es la transformación del objetivo en un formato que permita su medición para que sean tomadas las medidas correctivas. Básicamente la mesa es fijada en números y plazos. En el caso de la meta de entrega de un balance o de un balance o de una relación, es suficiente con la fecha para ver si se cumplió o no. Ejemplos de metas: Reducción de los costos en 5% antes del día 30 de enero; Aumento de las ventas en 10% entes del día 30 del mes; VENTASFECHADECOMPROMISO
  25. 25. mrjapon@ekonom.com 25 MÉTODO: Es el camino para llegar a la meta y al objetivo. Se hace con acciones claras que permitan confirmar la ejecución o no; Un punto clave del método es su montaje, basándose en acciones lo suficientemente fuertes para llegar a la meta. El método muestra el nivel de creatividad del equipo y su grado de madurez. Con el montaje del método la fase “P”del PDCA queda terminada.
  26. 26. mrjapon@ekonom.com 26 PUNTO A DESTACAR: Es responsabilidad de los Superiores la fijación del objetivo y de la meta. El método es compuesto y presentado por el equipo que ejecutará las acciones. El objetivo y meta van de la cima hacia abajo y el método de abajo hacia la cima.
  27. 27. mrjapon@ekonom.com 27 Un estándar está completo cuando responde a las preguntas superiores!
  28. 28. mrjapon@ekonom.com 28 Aqui se define “Ir al Encuentro del Cliente”, • Definiendo el Área de Influencia de la Organización, • Sus segmentos en curva ABC con las respectivas necesidades de cada Segmento, también en curva ABC, • Definición de los níveles de contacto como : • Clientes de la dirección para contactos directos, • Clientes de los gerentes para contactos diretos, etc; • Gestión de Marketing. Proceso 6. Proceso de Cobertura y Actuación junto al Mercado
  29. 29. mrjapon@ekonom.com 29 Para sentir la necesidad del cliente necesitamos abandonar el confort del escritorio e ir al encuentro del cliente! Solamente el “SENTIR” es capaz de dar un verdadero poder de decisión. Ir al Encuentro del CLIENTE
  30. 30. mrjapon@ekonom.com 30 • Que necesidades atender, que el cliente pueda pagar. • QFD inicia por la investigación de la voz del cliente para productos existentes. • Para productos nuevos la base es la vivencia de la empresa junto a las necesidades de los clientes; • Punto de partida para la aplicación de ISO 9000, definición del contrato informal o formal con el cliente. Proceso 7. Proceso de Definición de Producto Adecuado
  31. 31. mrjapon@ekonom.com 31 Producir con costos bajos y productividad. A partir de lo definido en el Proceso 7, se definen las metas de costos para cada etapa, para lograrlo las herramientas clave son: • Las matrizes de correlación de QFD. • Alianzas con proveedores • Fijación de todos los indicadores de trabajo, para actuación con hechos y datos • Implementación de los Procedimientos Operacionales e Instrucciones de Trabajo, • Aplicación de las técnicas FMEA y FTA, Aseguramiento de Calidad, TPM, Administración Visible, Just in Time-Kanban, Taguchi, Gestión Financiera, Gestión de Producción. Proceso 8. Proceso de Producción Austera
  32. 32. mrjapon@ekonom.com 32 • Implementación de Trabajo Participativo en Unidades Gerenciales Básicas con autonomía de Gestión. • Implemantación de los CCC (Circulos de Control de Calidad) para participación creativa y ataque de los problemas de la rutina • Creación de Grupos Kaizen, buscando generar un elevado volumen de pequeñas mejoras • Implementación de la Administración de la Mejora con responsabilidad directa de los Directores y Gerentes para alcanzar las políticas Este Sistema fomenta el aprendizaje en grupo y asegura que las necesidades motivadoras: Socialización, Ego y Realización Personal encuentren un Sistema formal para o su atención. Proceso 9. Proceso de Involucramiento de las Personas
  33. 33. mrjapon@ekonom.com 33 • “Es nuestro deseo que, con la implementación de los CCC, consigamos un ambiente de trabajo agradable, donde el ser humano pueda delinear y desarrollar sus habilidades, donde la natureza humana sea respetada y las personas se beneficien de esta atmósfera democrática de trabajo.” Kaoru Ishikawa CCCCÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD
  34. 34. mrjapon@ekonom.com 34 • Fundamentos de las actividades de los CCC: • Contribución para la mejora estructural, organizacional y desarrollo de la empresa; • Creación de un área feliz, en donde exista satisfacción y respeto a la naturaleza humana. • Desarrollo de las posibilidades infinitas, de la capacidad mental humana y permiso para su aplicación. CCCCÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD
  35. 35. mrjapon@ekonom.com 35 El equipo hace uso de las herramientas de control de calidad para estudiar los problemas y proporcionar soluciones! Sin el uso de las herramientas no es CCC. CCCCÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD
  36. 36. mrjapon@ekonom.com 36 Aqui tenemos el gerenciamento del Crecimiento del Ser Humano a través de la creación de espacio para la liberación del potencial personal. •El funcionário utiliza a la empresa como un instrumento para desarrollar sus habilidades. • El funcionário pasa a tener poder sobre la rutina. los Procedimentos Operacionales son implemantados en las actividades críticas, generando no conformidades solamente cuando un requisito no es atendido, no permitiendo una rutina que no estimule la creatividad. Proceso 10. Proceso de Ambiente Propício para el desarrollo de Talentos y Habilidades
  37. 37. mrjapon@ekonom.com 37 Los puntos claves aqui son: • Programa de Desarrollo y Educación • Auto-desarrollo, • Naturaleza Humana y fuentes de motivación •Dominio de los conceptos de organización, control de calidad, ambiente de trabajo con base en las 5S, y conceptos de gestión • Programa de entrenamiento basados en los métodos, y en los procedimientos de trabajo • Plan de Carrera basado en la Certificación etapa por etapa y • Política de Recursos Humanos adecuada El gran aprendizaje aqui es el auto-desarrollo y uso de modelos mentales apropiados al desarrollo del ser humano. Proceso 10. Ambiente Propício Cont.
  38. 38. mrjapon@ekonom.com 38 • Desarrollo de las Personas a través de la fijación de nuevas metas. • Estructuración del trabajo de Liderazgo con base en las necesidades humanas y el nivel de madurez de cada persona • Medición del liderazgo con la evaluacion invertida y el desarrollo de los Circulos de Control de Calidad. • Fortalecimiento del Liderazgo con base en los Workshops • Creación de actividades de Gerenciamiento de las Mejoras evitando el regreso del Gerente al nível de Gerenciamento de la Rutina. Proceso 11. Proceso de Liderazgo
  39. 39. mrjapon@ekonom.com 39 Proceso 12. Proceso de “Shake Down” y Auditorias • El Shake Down es implementado sobre todo el Sistema de Gestión y sobre los Indicadores de Desempeño. • Los problemas detectados son blanco de estudio de sus causas para apoyar la primera fase de desarrollo de las Políticas. • El Shake Down equivale a una auditoria del Sistema de Gestión y fortalece el pensamiento Sistémico. • Otros modelos de auditoria son : Auditoria de Procedimientos que busca las no conformidades ligadas a los requisitos de la rutina. Auditoria de Requisitos de ISO y auditoria sobre el Producto
  40. 40. mrjapon@ekonom.com 40 InnovaciónInnovación Mejora Contínua Innovación mas mejora continua KaizenKaizen RESULTADOS TEMPO KaizenKaizen KaizenKaizen
  41. 41. mrjapon@ekonom.com 41

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