Prospectiva Estratégica

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Prospectiva Estratégica

  1. 1. DE LA PLANEACION ESTRATEGICA A LA PROSPECTIVA ESTRATEGICA MAURICIO LOZANO DUARTE CODIGO: 200511980 EDISSON ROMERO CODIGO: 200511___ GINNA CONSTANZA SANCHEZ CODIGO: 200511___ C O COCIVILES LTDA CONSORCIO DE OBRAS CIVILES LTDA CONSTRUIMOS INFRAESTRUCTURA PROMOVIENDO MEJORAS EN LA CALIDAD DE VIDA
  2. 2. O C FASE I. DEFINICION DEL SISTEMA
  3. 3. MISION Contribuir a mejorar la calidad de vida de las personas mediante el diseño, construcción, mantenimiento de obras civiles , con énfasis en infraestructura y proyectos de ingeniería a empresas del sector publico y/o privado a nivel nacional, involucrando un equipo humano idóneo con altos valores éticos y morales , con la infraestructura física necesaria para satisfacer las necesidades del cliente, con los mejores estándares de calidad buscando una retribución justa a nuestros empleados, rentabilidad a sus accionistas y bienestar no solo a todos los involucrados con la organización, sino también a la sociedad. VISION Posicionarnos en el mercado y ser reconocidos en el año 2009 como una empresa líder en construcción de obras civiles a nivel nacional, respetuosa del recurso humano, y de los estamentos jurídicos, promoviendo el desarrollo integral de la comunidad, preservando el medio ambiente, dentro del marco de mejoramiento continuo. OBJETIVOS CORPORATIVOS DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO GARANTIZAR RENTABILIDAD A LOS ACCIONISTAS ESTABLECER UNA CULTURA DE SERVICIO AL CLIENTE CONTRIBUIR AL DESARROLLO SOCIAL C O CORE BUSSINES
  4. 4. C O CORE COMPETENCES COMPETENCIAS ESENCIALES (RECURSOS INTANGIBLES) CORE BUSINESS (RECURSOS TANGIBLES) SEGMENTOS DE MERCADOS (LINEAS DE PRODUCTOS) PRODUCTOS <ul><li>Personal Idóneo (Know How) </li></ul><ul><li>Clima Laboral </li></ul><ul><li>Cultura del Servicio </li></ul><ul><li>Cultura Organizacional </li></ul><ul><li>Responsabilidad Social </li></ul><ul><li>Instalaciones apropiadas , la planta física consta de una bodega de más de 500 m2 con oficinas. </li></ul><ul><li>La organización gestiona los recursos de Hardware y Software necesarios para desempeñar las actividades, contamos con tecnología necesaria como red de computadores, taller de metalistería, almacén, sala de juntas, oficinas etc. </li></ul><ul><li>La empresa mantiene asigna los recursos necesarios para mantener una excelente comunicación. Contamos con servicio de red de área local, Internet, Avantel, Teléfonos celulares y fax. </li></ul><ul><li>La empresa dispone con con la Maquinaria y la herramienta necesaria para ejecutar nuestros proyectos. </li></ul><ul><li>Construcción y mantenimiento de redes de servicios. </li></ul><ul><li>Construcción de obras de urbanismo y obras lineales. </li></ul><ul><li>Construcción de edificaciones y reparaciones locativas. </li></ul><ul><li>Cajas de inspección </li></ul><ul><li>Sondeos de ducteria </li></ul><ul><li>Canalización de redes de servicios </li></ul><ul><li>Diseño de planes de manejo de trafico peatonal y vehicular </li></ul><ul><li>Andenes </li></ul><ul><li>Obras de arte </li></ul><ul><li>Acabados </li></ul><ul><li>Construcción de vías </li></ul><ul><li>Estructuras </li></ul><ul><li>Infraestructura </li></ul><ul><li>Superestructura </li></ul>
  5. 5. C O Cajas de inspección Sondeos de ducteria Canalización de redes de servicios Diseño de planes de manejo de trafico peatonal y vehicular Andenes Acabados Construcción de Vías Infraestructura PRODUCTOS
  6. 6. C O QUE Necesidades satisface A QUIEN Satisface Necesidades COMO Satisface Necesidades DONDE Satisface Necesidades <ul><li>Construcción y mantenimiento de cajas de inspeccion </li></ul><ul><li>Construcción y mantenimiento de redes de servicios </li></ul><ul><li>Mantenimiento de subestaciones y obras de metalistería </li></ul><ul><li>Construcción y mantenimiento de Obras de Urbanismo </li></ul><ul><li>Intervención en espacio publico y planes de manejo de tráfico </li></ul><ul><li>Desarrollando el talento humano. </li></ul><ul><li>Creando un ambiente de cordialidad y optimismo </li></ul><ul><li>Satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes con Calidad , Organización ,Compromiso y Seriedad. </li></ul><ul><li>Con el mejoramiento continuo </li></ul><ul><li>Incrementando nuestro Patrimonio , mediante la consecución de nuevos clientes. </li></ul><ul><li>Con el alineamiento orientada al logro. </li></ul><ul><li>Mejorando las condiciones del trabajador. </li></ul><ul><li>Implementando nuevas tecnologías. </li></ul><ul><li>A entidades privadas. </li></ul><ul><li>A entidades publicas. </li></ul><ul><li>A entidades de economía mixta </li></ul><ul><li>A clientes particulares </li></ul>En el territorio Nacional MATRIZ DE MACROSEGMENTACION
  7. 7. O C FASE II. ANALISIS DEL SISTEMA COMPETITIVIDAD
  8. 8. ANALISIS DE COMPETITIVIDAD C O 1. DETERMINAR A LOS COMPETIDORES: 11. Modelo de Phillip Kotler: NECESIDAD DESEO PRODUCTO MARCA CONSTRUCCION DE INFRAESTRUCTURA EJECUCION DE NUEVAS OBRAS DE CANALIZACION DE SERVICIOS PUBLICOS OBRAS DE INFRAESTRUCTURA ELECTRICA Y DE TELECOMUNICACIONES COCIVILES LTDA NOMINAS Y PAGO DE MANO DE OBRA DIRECTA MANTENIMIENTO DE SUBESTACIONES , ESTACIONES DE BOMBEO Y /O REDES DE SERVICIOS OBRAS DE INFRAESTRUCTURA ELECTRICA Y DE TELECOMUNICACIONES SERVINGE E.U INVERSIONES EN RESONSABILIDAD SOCIAL COMPRA DE MATERIALES OBRAS DE INFRAESTRUCTURA ELECTRICA Y DE TELECOMUNICACIONES CONSORCIO CONSTRUIR INVERSIONES EN EL PARQUE AUTOMOTOR ADECUACION DE INFRAESTRUCTURA ISISCA OTRAS OBRAS CIVILES OBRAS Y DISEÑOS S.A INVERSIONES EXTRANJERAS INVERSION EN NUEVAS TECNOLOGIAS PERFORACION NEUMATICA OPERA OMNIA
  9. 9. ANALISIS DE COMPETITIVIDAD C O 1.2. Modelo de competencia Ampliada. Michael Porter: <ul><li>SERVINGE E.U </li></ul><ul><li>CONSORCIO CONSTRUIR </li></ul><ul><li>OBRAS Y DISEÑOS S.A </li></ul><ul><li>OPERA OMNIA S.A </li></ul>COMPETIDORES ACTUALES COMPETIDORES POTENCIALES <ul><li>CONSTRUSECO LTDA </li></ul><ul><li>ORTIZ REY </li></ul><ul><li>PAVIOBRAS LTDA </li></ul><ul><li>AINPRO S.A </li></ul>CLIENTES FINALES <ul><li>HOGARES </li></ul><ul><li>COMUNIDAD </li></ul>PRODUCTOS SUSTITUTOS PROVEEDORES Empresas de Servicios Públicos Empresas Contratistas (Contratos Marco) <ul><li>NUEVAS TECNOLOGIAS SIN ZANJA </li></ul><ul><li>CEMENTERAS </li></ul><ul><li>CANTERAS </li></ul><ul><li>MATERIALES PETREOS </li></ul><ul><li>INDUSTRIA METALMECANICA </li></ul>COMPLEMENTADORES
  10. 10. ANALISIS DE COMPETITIVIDAD C O 1.3. Mapa de Competidores: COMPETENCIA INDIRECTA ORTIZ REY HIDROOBRAS LTDA UNION ELECTRICA INGCOCIVIL HERNANDEZ BOHMER CONSTRUCCIONES CONSTRUSECO LTDA COMPETENCIA DIRECTA SERVINGE E.U CONSORCIO CONSTRUIR OBRAS Y DISEÑOS S.A OPERA OMNIA S.A COCIVILES LTDA Ofrecer servicios y/o pagar pliegos Firmar Contrato Liquidación De Obra Suscribir Acta de Entrega Desarrollo del Contrato Suscribir Acta de Inicio Presentar propuesta
  11. 11. C O 2. AVERIGUAR LAS ESTRATEGIAS DE LOS COMPETIDORES ANALISIS DE COMPETITIVIDAD ESTRATEGIAS COCIVILES LTDA (COC) SERVINGE E.U (SER) CONSORCIO CONSTRUIR (CONCO) OBRAS Y DISEÑOS S.A( OYD ) OPERA OMNIA S.A (OSA) ESTRUCTURA DE MARCA Marca Única Marca Única Marca Única Marca Única Marca Única EXTENSION DE LA LINEA Amplia Amplia Amplia Muy Amplia Limitada COBERTURA DE MERCADO Selectiva Intensiva Intensiva Selectiva Selectiva COMUNICACION PUSH PUSH PUSH PULL PULL ESTRATEGIA GENERICA Diferenciación Liderazgo (Costos) Liderazgo (Costos) Nicho Diferenciación
  12. 12. C O 2. AVERIGUAR LAS ESTRATEGIAS DE LOS COMPETIDORES (Mapa Estratégico) ANALISIS DE COMPETITIVIDAD COBERTURA DEL MERCADO Local/Región Nacional Internacional PRECIO Bajo Medio Alto SERVINGE E.U CONSORCIO CONSTRUIR OBRAS Y DISEÑOS S.A OPERA OMNIA S.A COCIVILES LTDA GRUPO ESTRATEGICO
  13. 13. C O 3. DETERMINAR LA POSICION RELATIVA DE LA EMPRESA ANALISIS DE COMPETITIVIDAD POSICION RELATIVA DE LA EMPRESA N° FACTOR INTERNO CRITICO COCIVILES LTDA (COC) SERVINGE E.U (SER) CONSORCIO CONSTRUIR (CONCO) OBRAS Y DISEÑOS S.A( OYD ) OPERA OMNIA S.A (OSA) 1 IMAGEN DE MARCA 4 2 2 5 5 2 CALIDAD 4 3 2 4 4 3 ESTADO TECNOLOGICO 3 2 2 4 5 4 COBERTURA DE MERCADO 2 2 2 3 4 5 PORTAFOLIO DEL PRODUCTO 3 2 4 5 3 6 CARACTERISTICAS FINANCIERAS 4 2 3 4 4 7 PROMOCION 3 3 3 4 4 8 PRESUPUESTO PUBLICIDAD 3 2 2 4 3 9 LOGISTICA 4 3 3 4 4 10 SERVICIO AL CLIENTE 4 2 2 4 4 11 PARTICIPACION EN EL MERCADO 2 2 1 4 3 12 PRECIO 3 3 3 3 2 TOTAL 39 28 29 48 45 PORCENTAJE 65% 47% 48% 80% 75%
  14. 14. C O 3. DETERMINAR LA POSICION RELATIVA DE LA EMPRESA ANALISIS DE COMPETITIVIDAD BAJA MEDIA
  15. 15. C O CONTRATITAS MANO DE OBRA ALQUILER DE EQUIPOS ANALISIS DE VENTAJA COMPETITIVA CAMPOS DE GESTION NIVEL DE COMPETITIVIDAD Gran debilidad Leve debilidad Equilibrado Leve Fortaleza Gran Fortaleza MARKETING           Cuota de mercado     OYD   Calidad del servicio   CONCO SER OSA OYD COC   Imagen de marca         OYD   Diferenciación del servicio   SER CONCO   COC OYD OSA   Extensión de la distribución             Tamaño del equipo de ventas   SER CONCO COC OSA OYD   Calidad de los vendedores   CONCO   SER COC OYD   Nivel de la formación de ventas         OYD OSA   Soporte a la venta     SER OSA OYD COC   Precio     CONCO OSA COC SER OYD   Clientes principales   SER OSA COC CONCO OYD   Presupuesto de publicidad CONCO COC SER OSA   OYD   Eficacia de la publicidad CONCO COC SER OSA   OYD   Banco de datos de marketing   COC SER CONCO OYD     Nivel de stocks             Rapidez de la entrega   CONCO OSA SER COC OYD   Soporte a la distribución             Niveles de margen             Tasa de crecimiento del mercado     COC CONCO OSA OYD   Servicio al cliente   CONCO OSA SER   COC OYD   Precisión de la segmentación     OYD CONCO COC OSA   Nivel de satisfacción de los clientes   CONCO OSA SER OYD COC   Extensión de la gama de servicios   COC SER OSA CONCO OYD
  16. 16. C O CONTRATITAS MANO DE OBRA ALQUILER DE EQUIPOS ANALISIS DE VENTAJA COMPETITIVA CAMPOS DE GESTION NIVEL DE COMPETITIVIDAD Gran debilidad Leve debilidad Equilibrado Leve Fortaleza Gran Fortaleza PRODUCCION             Capacidad de la producción     SER CONCO COC OYD   Localización de unidades Productivas             Posibilidad de ampliación     COC   OYD   Antigüedad de las instalaciones   SER CONCO COC OYD     Edad de los equipos   COC   OSA     Versatilidad de los equipos     OSA       Disponibilidad de mano de obra   SER CONCO COC   OSA     Calidad de la mano de obra   SER CONCO COC OSA OYD   Disponibilidad de materias primas     SER CONCO COC       Costos de fabricación             Control de stocks             Control de calidad     SER CONCO COC OSA OYD   Relaciones sindicales          
  17. 17. C O CONTRATITAS MANO DE OBRA ALQUILER DE EQUIPOS ANALISIS DE VENTAJA COMPETITIVA CAMPOS DE GESTION NIVEL DE COMPETITIVIDAD Gran debilidad Leve debilidad Equilibrado Leve Fortaleza Gran Fortaleza GESTION ADMINISTRATIVA             Competencia de los empleados     CONCO COC SER OYD   Oficinas   SER CONCO COC OYD     Procesos administrativos CONCO SER COC   OYD   Costos de funcionamiento   SER CONCO COC OYD     Servicio a la clientela   CONCO SER   OYD COC   Rotacion de personal CONCO SER OYD   COC   Competencia administrativa   CONCO COC SER OYD     Costos de formación       COC SER OYD   Equipo de oficina   SER CONCO COC   OYD   Ofimática   SER COC   OYD   Tratamiento de datos   CONCO COC SER   OYD
  18. 18. C O CONTRATITAS MANO DE OBRA ALQUILER DE EQUIPOS ANALISIS DE VENTAJA COMPETITIVA ANALISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA CAMPOS DE GESTION NIVEL DE COMPETITIVIDAD Gran debilidad Leve debilidad Equilibrado Leve Fortaleza Gran Fortaleza GESTION TECNOLOGICA             Edad de la tecnología   COC SER CONCO OYD OSA   Edad del proceso tecnológico       OSA     Capacidad de ingeniería   SER CONCO COC OYD OSA   Informe de servicios             Informes de procesos   COC SER   OYD   Bondad de la I + D     OYD OSA   Gestión de la I + D     OYD OSA     Nivel de Gasto en I + D             Realizaciones de I + D             Patentes            
  19. 19. C O SISTEMA GENERAL DEL VALOR ANALISIS DE COMPETITIVIDAD HOGARES PROVEEDORES DE MATERIA PRIMAS PROVEEDORES DE EQUIPOS Y HERRAMIENTAS SUBCONTRATISTAS ESPECIALIZADOS MANO DE OBRA EMPRESAS DE SERVICIOS PUBLICOS CONTRATISTAS SUBCONTRATISTAS ESPECIALIZADOS
  20. 20. C O PATRONES DE REACCION DE LOS COMPETIDORES MANO DE OBRA ALQUILER DE EQUIPOS APOSENTADOS SELECTIVO TIGRE OBRAS Y DISEÑOS S.A CONSORCIO CONSTRUIR COCIVILES LTDA SERVINGE E.U OPERA OMNIA S.A ALEATORIO N° PATRON DE REACCION COCIVILES LTDA SERVINGE E.U CONSORCIO CONSTRUIR OBRAS Y DISEÑOS S.A OPERA OMNIA S.A 1 APOSENTADO     X     2 SELECTIVO X       X 3 ALEATORIO   X       4 TIGRE       X  
  21. 21. O C FASE II. ANALISIS DEL SISTEMA ATRACTIVIDAD
  22. 22. C O HOGARES CONTRATISTAS PROVEEDORES DE MATERIA PRMAS MANO DEOBRA ALQUILER DE ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER Fuerza No.1. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES. Factor Factores Competitivos Calificación ATRACTIVIDAD Calificación   Muy Poca Poca Neutral Alta Muy alta   1 Número de competidores igualmente equilibrados. Grande   X       Pequeño 2 Crecimiento de la industria relativo a la industria de construcción. Lento       X   Rápido 3 Ritmo en que se incrementa la demanda del servicio. Lento       X   Rápido 4 Costo fijo o de almacenaje. Elevado     X     Bajo 5 Características del producto Genérico   X       Producto único 6 Incrementos capacidad Pequeños       X   Grandes 7 Diversidad de competidores Elevada   X       Baja 8 Compromisos estratégicos Grandes       X   Pequeños 9 Estrategias rivales Agresivas       X   Defensivas 10 Peligro de salir del sector Grande       X   Pequeño   TOTAL     3 1 6    
  23. 23. O C ANALISIS FUERZA 1: RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES De acuerdo con la calificación realizada, se puede deducir que la atractividad del sector es ALTA, dado que de diez factores considerados, seis de ellos sugieren una alta atractividad, representada por un rápido crecimiento de la industria de la construcción y un ritmo rápido de incremento en la demanda del servicio de construcción de redes y urbanismo. Los factores que generan poca atractividad del sector son solamente tres: El numero de empresas oferentes del servicio es alta y diversas, el servicio se caracteriza por ser genérico, sin embargo estos factores no logran contrarrestar la atractividad del sector. aunque existe Rivalidad entre los competidores es baja y defensiva . Actualmente existen en Bogota mas de 6 empresas reconocidas que ofrecen el servicio de construcción de redes y urbanismo como contratistas que compiten con volumen y capacidad similares. Se observa la tendencia hacia la implementación del outsourcing como una estrategia para disminuir costos y la especialización de las empresas hacia el desarrollo del Know How específico.
  24. 24. O C ANALISIS FUERZA 1: RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES Una estrategia que están utilizando algunas empresas es la certificación de calidad ISO 9001, que le está dando ventajas competitivas y está obligando a los competidores a iniciar el proceso de implementación de un sistema de gestión de calidad con miras a la certificación. En conclusión, existe un número considerable de empresas que aunque compiten con niveles diferentes de tecnología , calidad, cultura de servicio al cliente y responsabilidad social, ofrecen un servicio genérico y competencia leal en cuanto a precios, favoreciendo la rentabilidad de las empresas del sector.
  25. 25. O C Fuerza No.2. BARRERAS DE ENTRADA Factor Factores Competitivos Calificación ATRACTIVIDAD Calificación   Muy Poca Poca Neutral Alta Muy alta   1 Economías de escala Pequeña       X   Grande 2 Diferenciación de producto Escasa       X   Grande 3 Identificación de marca Baja       X   Elevada 4 Costo de cambio Bajo   X       Elevado 6 Requerimientos de capital yrecursos Bajos   X       Elevados 7 Acceso a tecnología avanzada Amplio   X       Restringido 8 Acceso a materias primas Amplio   X       Restringido 9 Políticas reguladoras Muchas   X       Pocas 10 Efecto de la experiencia No importante   X       Muy importante   TOTAL     6   3    
  26. 26. O C ANALISIS FUERZA 2: BARRERAS A LA ENTRADA En resumen se puede considerar que la atractividad del sector para la entrada de nuevos competidores es baja ya que son mas lo obstáculos para ingresar en este mercado que los factores facilitadores. Este comportamiento se explica por el gran número de normas, ,políticas y licencias a cumplir para la operación; se requiere de un capital elevado, el acceso restringido a tecnología avanzada y la alta importancia de la experiencia para competir en el sector. Se puede hablar de des-economías de escala: tecnología incipiente para ingresar al sector lo que favorece la entrada de competidores. En el sector no existe reconocimiento de marca de servicios , ni lealtad a empresas, lo que genera una oportunidad para ingresar al mercado y para posicionar los servicios y el buen nombre de COCIVILES LTDA. En conclusión el mercado es bastante interesante, ya que está creciendo continuamente debido a la necesidad del sector institucional y privado de enfocarse en su negocio central y subcontratar lo que no genere valor agregado ( construcción de Obras Civiles). Para COCIVILES LTDA puede ser una ventaja la cantidad considerable de barreras de entrada al mercado para nuevos competidores.
  27. 27. O C Fuerza No.3. PODER DE LOS COMPRADORES Factor Factores Competitivos Calificación ATRACTIVIDAD Calificación   Muy Poca Poca Neutral Alta Muy alta   1 Cantidad de compradores importantes Pocos   X       Muchos 2 Disponibilidad sustitutos de productos de la industria Muchos     X     Pocos 3 Costo de cambio del comprador Bajos     X     Altos 4 Amenaza de los compradores de integración hacia atrás Elevada       X   Baja 5 Amenaza de la industria de integración hacia adelante. Elevada   X       Baja 6 Contribución a la calidad o a servicios de compradores Grande       X   Pequeña 7 Contribución de la industria al costo total de los compradores Fracción grande     X     Fracción pequeña 8 Rentabilidad de los compradores Baja       X   Elevada   TOTAL     2 3 3    
  28. 28. O C ANALISIS FUERZA 3: PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES De acuerdo con la calificación de este factor se puede deducir que la atractividad del sector es media ya que hay tres factores competitivos que representan alta atractividad y 2 factores de poca atractividad y tres factores neutrales. El mercado esta compuesto por empresas contratistas del sector eléctrico privado: Obras y Diseños, Consorcio Coduesa , Cenercol S.A.
  29. 29. O C ANALISIS FUERZA 3: PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES La información que proveen las empresas del sector a los contratantes se da por canales tradicionales ( referidos, brochures) pero no se utilizan en general herramientas tecnológicas como la Internet para promocionar e informar los servicios. Se detecta una oportunidad para COCIVILES LTDA que favorecerá la negociación con sus clientes. Es más rentable para las empresas contratantes utilizar el modelo gerencial de outsourcing de servicios de Obras Civiles de Redes Eléctrica puesto que ese no es su core business. La Contribución a la calidad o a servicios de compradores en el sector es alta puesto que se ha dado la cultura de implementar sistemas de gestión de calidad que aportan valor a la cadena.
  30. 30. O C Fuerza No.4. PODER DE LOS PROVEEDORES Factor Factores Competitivos Calificación ATRACTIVIDAD Calificación   Muy Poca Poca Neutral Alta Muy alta   1 Cantidad de proveedores importantes Pocos   x       Muchos 2 Disponibilidad de sustitutos de productos de proveedores Baja   x       Elevada 3 Diferenciación o costo de cambio de productos de proveedores Elevada   x       Bajo 4 Amenaza de proveedores de integración hacia adelante Elevada       x   Baja 5 Amenaza de la industria de integración hacia atrás Baja     x     Elevada 6 Contribución de proveedores a calidad o servicio de productos de la industria Pequeña       x   Elevada 7 Costo total de la industria contribuido por proveedores Fracción grande   x       Fracción pequeña 8 Importancia de la industria / rentabilidad de los proveedores Pequeña       x   Grande   TOTAL     4   3    
  31. 31. O C Fuerza No.4. PODER DE LOS PROVEEDORES Esta industria tiene poca cantidad de proveedores en las diferentes clases de insumo que utiliza para prestar su servicio: Proveedor Insumo Cemex Concretos de Colombia S.A. Cementos, concretos y materiales pétreos Nacional de cortes Hierros y aceros Paviobras Ltda Asfaltos
  32. 32. O C <ul><li>Los proveedores están realizando las siguientes acciones: </li></ul><ul><ul><li>Procesos de certificación de calidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Debido a que los proveedores, están focalizados en la venta de productos especializados para la industria de construcción de obras civiles, las ventas y por ende la rentabilidad de estos depende de la industria. </li></ul></ul><ul><ul><li>En conclusión es importante generar alianzas estratégicas con los pocos proveedores existentes debido a que no hay sustitutos en el mercado con calidad comparable para generar una relación de GANA/GANA. </li></ul></ul>ANALISIS FUERZA 4: PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
  33. 33. O C DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS Factor Factores Competitivos Calificación ATRACTIVIDAD Calificación   Muy Poca Poca Neutral Alta Muy alta   1 Disponibilidad de sustitutos cercanos Grande   X   Pequeña 2 Costos de cambio de usuarios Bajos   X   Elevados 3 Agresividad y rentabilidad de productor de sustitutos Elevada   X   Baja Precio de los sustitutos Elevado X Bajo   TOTAL     0 1 1 2 0   
  34. 34. O C ACCIONES DE GOBIERNO Factor Factores Competitivos Calificación ATRACTIVIDAD Calificación   Muy Poca Poca Neutral Alta Muy alta   1 Protección a la industria Desfavorable   x   Favorable 2 Regulación de la industria Desfavorable   X   Favorable 3 Consistencia de políticas Baja   x   Elevada 4 Movimientos de capital entre países Restringido x Sin restricción 5 Tarifas aduaneras Restringidas X Sin restricción 6 Acceso a divisas extranjeras Restringido X Sin restricción 7 Propiedad extranjera Limitada X Ilimitada 8 Ayuda a competidores Substancial x Ninguna   TOTAL     0 2 4 2 0   
  35. 35. O C Resumen de Atractividad FACTORES COMPETITIVOS FUERZA ATRACTIVIDAD Muy Poca Poca Neutral Alta Muy Alta RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES BAJA 3 1 6             DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS BAJA 1 1 2 ACCIONES DE GOBIERNO BAJA 2 4 2 BARRERAS A LA ENTRADA ALTA   6 0 3             PODER DE NEGOCIACION DE LOS MEDIA 2 3 3   COMPRADORES         PODER DE NEGOCIACION DE LOS MEDIA   4 0 3   PROVEEDORES           TOTALES   18 9 19  
  36. 36. O C CONCLUSION En conclusión luego de analizar las relaciones entre las fuerzas según el modelo de Porter, la rivalidad entre los competidores del sector es baja, la amenaza de ingreso de nuevos competidores es baja, el poder de negociación con clientes y proveedores es alto, la disponibilidad de sustitutos es baja (solo hay un proveedor de tecnología sin zanja) y la influencia del gobierno en este sector es baja; lo que nos permite concluir que la atractividad del sector de la construcción de obras civiles es alta.
  37. 37. O C ANALISIS DEL MICROENTORNO SECTOR STAKEHOLDER OPORTUNIDADES (+) AMENAZAS (-) INDUSTRIAL PROVEEDORES DE INSUMOS DE CONSTRUCCION Existen gran número de proveedores, lo cual garantiza buena oferta con variedad de precios Elevado costo de cambio de productos de proveedores PROVEEDORES DE EQUIPOS DE CONSTRUCCION Gran contribución de los proveedores a la calidad de productos de COCIVILES Alto costo de compra y mantenimiento de los equipos GUBERNAMENTAL INSTITUTO DE DESARROLLO URBANO Altos presupuestos de inversión para obras de espacio publico e infraestructura La normatividad vigente genera obstáculos que se traducen en altos costos para el funcionamiento de las operaciones. FONDO DE PREVENCION VIAL Las normas para el manejo de las obras civiles permiten minimizar los riegos para la sociedad durante la ejecución de dichas obras Implementar estas medidas preventivas aumenta los costos de una obra 
  38. 38. O C ANALISIS DEL MICROENTORNO SECTOR STAKEHOLDER OPORTUNIDADES (+) AMENAZAS (-) SOCIAL-COMUNITARIO VEEDURIAS CIUDADANAS Reconocen la acción social/responsabilidad social de la Empresa en cuanto a respeto por el medio ambiente Acciones legales contra la Empresa por atentar contra el espacio publico COMUNIDAD Contribuir con la calidad de vida de la comunidad y generación de empleo Incomodidad que ocasionan las obras publicas en la comunidad CONOCIMIENTO UNIVERSIDADES Oferta de cursos de actualización para el sector de la construcción Riesgo de fuga de Know How CONSULTORES Proveer servicios integrales que incluya la etapa de diseño en obras civiles Competencia por fuga de Know How
  39. 39. ANALISIS DEL MACROENTORNO FUERZAS OPORTUNIDADES IMPORTANTES AMENAZAS IMPORTANTES   ECONOSFERA Recuperación del sector de la Construcción de Obras Civiles. Ha mostrado crecimiento en los últimos tres años. Fluctuaciones de la tasa de cambio   En el tercer trimestre de 2005, el producto interno bruto del subsector de obras civiles registró una participación del 35,86 por ciento sobre el PIB del sector de la construcción Las tasas de intereses aunque se han mantenido financieramente tienen un costo muy alto.   Los precios de los materiales de construcción han tendido a bajar por la competencia del mercado.     SOCIOSFERA Disminución tasa de desempleo La inseguridad que existe en Bogota D.C.   Crecimiento de los estratos medio-alto con alto poder adquisitivo Falta de educación de los peatones sobre las señales que indican que se esta realizando una Obra Civil.    Preocupación y compromiso de la comunidad con el medio ambiente Imposición de t utelas y acciones para oponerse a obras civiles   POLITOSFERA La aprobación de la reelección que da estabilidad política al país Falta unificación en la utilización de normas por parte de algunos órganos estatales.(SECRETARIA DE TRANSITO Y TRANSPORTE).   Ajustes a la ley 80 de Contratación, con relación a la anticorrupción.  La corrupción en la asignación de contratos estatales.   La promulgación de un código de Autorregulación por parte del Cámara Colombiana de Infraestructura.(CCI).     TECNOSFERA En el mercado existen software que permite que el trabajo sea mas eficiente. Los altos precios del software.    BIOSFERA Marco normativo ambiental ( IDU y DAMA) establecido para la construcción de Obras Civiles. La contaminación ambiental , auditiva y visual que generan las obras civiles.   Auditoria ambiental por parte de la empresa contratante. Variación de condiciones climáticas principalmente lluvias    
  40. 40. O C ANALISIS ESTRUCTURAL DEL SISTEMA
  41. 41. O C MATRIZ RELACIONAL
  42. 42. O C TABLA DE LA SUMATORIA DE COLUMNAS Y FILAS N° Variable Total number of rows Total number of columns 1 CALIDAD DEL SERVICIO 13 40 2 PRECIO 20 35 3 VELOCIDAD DE RESPUESTA DEL SERVICIO 10 35 4 CALIDAD EQUIPO 19 27 5 DISPONIBILIDAD MANO DE OBRA 25 22 6 DISPONIBILIDAD DE INSUMOS 13 19 7 RENTABILIDAD 17 38 8 ACCESO AL CREDITO 21 14 9 CAPITALES DISPONIBLES 20 5 10 COMPETENCIA DE LOS EMPLEADOS 24 15 11 ROTACION DE PERSONAL 21 19 12 COSTOS DE FORMACION 16 19 13 CAPACIDAD DE INGENIERIA 14 19 14 COMPETENCIA ADMINISTRATIVA 12 10 15 COSTOS DE FUNCIONAMIENTO 14 30 16 PIB 6 0 17 INFLACION 7 1 18 NORMATIVIDAD 17 1 19 PLANES DE DESARROLLO TERRITORIAL 7 6 20 IMPACTO AMBIENTAL 10 4 21 TASA DE CAMBIO 6 4 22 TASA DE INTERES 6 5 23 SEGURIDAD CIUDADANA 25 3 24 VARIACIONES CLIMATICAS 18 0 25 TRATADO DE LIBRE COMERCIO 11 1 Totals 372 372
  43. 43. O C MAPA DE INFLUENCIAS DIRECTAS
  44. 44. O C GRÁFICA DE INFLUENCIAS DIRECTAS
  45. 45. O C TABLA DE LA SUMATORIA DE COLUMNAS Y FILAS N° Variable Total number of rows Total number of columns 1 CALIDAD DEL SERVICIO 3769 12273 2 PRECIO 5361 7093 3 VELOCIDAD DE RESPUESTA DEL SERVICIO 2764 8586 4 CALIDAD EQUIPO 4923 7456 5 DISPONIBILIDAD MANO DE OBRA 6978 3885 6 DISPONIBILIDAD DE INSUMOS 3080 2471 7 RENTABILIDAD 4663 12171 8 ACCESO AL CREDITO 5595 4261 9 CAPITALES DISPONIBLES 5706 2278 10 COMPETENCIA DE LOS EMPLEADOS 6696 5303 11 ROTACION DE PERSONAL 6038 6821 12 COSTOS DE FORMACION 4634 7922 13 CAPACIDAD DE INGENIERIA 3733 6934 14 COMPETENCIA ADMINISTRATIVA 3578 3504 15 COSTOS DE FUNCIONAMIENTO 3952 8732 16 PIB 884 0 17 INFLACION 1326 0 18 NORMATIVIDAD 4056 0 19 PLANES DE DESARROLLO TERRITORIAL 1982 2 20 IMPACTO AMBIENTAL 2782 8 21 TASA DE CAMBIO 1277 0 22 TASA DE INTERES 2017 6 23 SEGURIDAD CIUDADANA 6782 7 24 VARIACIONES CLIMATICAS 4628 0 25 TRATADO DE LIBRE COMERCIO 2509 0 Totals 372 372
  46. 46. O C MAPA DE INFLUENCIAS INDIRECTAS
  47. 47. O C GRÁFICA DE INFLUENCIAS INDIRECTAS
  48. 48. O C VARIABLES SELECCIONADAS PARA LA FASE III VARIABLES CLAVES ESTRATEGICAS INFLUENCIAS DIRECTAS INFLUENCIAS INDIRECTAS 1 PRECIO 1 RENTABILIDAD 2 RENTABILIDAD 2 CALIDAD DEL SERVICIO 3 CALIDAD DEL SERVICIO 3 ROTACION DE PERSONAL 4 DISPONIBILIDAD MANO DE OBRA 4 COSTOS DE FUNCIONAMIENTO 5 CALIDAD EQUIPO 5 COSTOS DE FORMACION 6 VELOCIDAD DE RESPUESTA DEL SERVICIO 6 PRECIO VARIABLES PRECIO RENTABILIDAD CALIDAD DEL SERVICIO ROTACION DE PERSONAL DISPONIBILIDAD MANO DE OBRA COSTOS DE FUNCIONAMIENTO
  49. 49. O C BALANCED SCORE CARD La relación entre las variables seleccionadas y las diferentes perspectivas se encuentra balanceada. MATRIZ BSC   PERSPECTIVAS INFLUENCIAS FINANCIERA APRENDIZAJE PROCESOS CLIENTES PRECIO       X RENTABILIDAD X       CALIDAD DEL SERVICIO     X   ROTACION DE PERSONAL   X     DISPONIBILIDAD MANO DE OBRA     X   COSTOS DE FUNCIONAMIENTO X      
  50. 50. O C FASE III. DISEÑO Y ANÁLISIS DE ESCENARIOS DEL FUTURO
  51. 51. O C ANÁLISIS MORFOLÓGICO <ul><ul><li>Lista de Variables </li></ul></ul><ul><li>PRECIO PROMEDIO DEL MERCADO (PPM) </li></ul><ul><li>UTILIDAD NETA (UTILIDADNETA) </li></ul><ul><li>PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO EN TIEMPO DE EJECUCION DE LAS OBRAS (%CUMTIEMPO) </li></ul><ul><li>INDICE DE ROTACION DE PERSONAL (INDROTAPER) </li></ul><ul><li>PORCENTAJE DE CONTRATACION (%CONTRATACION) </li></ul><ul><li>CAPACIDAD INSTALADA (CAPINSTALADA) </li></ul><ul><ul><li>Tabla de Hipótesis </li></ul></ul>H1 = Deseable H2 = Tendencial H3= Pesimista
  52. 52. O C MAPA DE PROXIMIDAD DE ESCENARIOS
  53. 53. O C GRÁFICA DE PROXIMIDAD DE ESCENARIOS
  54. 54. O C CT: INDICADOR DE COMPATIBILIDAD DEL ESCENARIO MEJORES ESCENARIOS
  55. 55. O C ESCENARIO DESEABLE 1 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 Para el 2009: Conseguir que el precio del servicio este un 2% por debajo del precio Promedio del Mercado + Una utilidad neta del 10 % + Un porcentaje de Cumplimiento de los tiempos de ejecución de las obras del 95% + Un índice de rotación de personal de 5% + Cubrir en un 80% la necesidad de mano de obra no calificada + Un aprovechamiento de la capacidad instalada mayor del 90%
  56. 56. O C FASE IV. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
  57. 57. O C OBJETIVOS ESTRATEGICOS O1 = Para el año 2009 lograr que el precio del servicio de construcción de obras civiles de infraestructura de servicios públicos, que ofrecerá Cociviles Ltda, este un 2% por debajo del precio promedio del mercado. O2= Para el año 2009 alcanzar una utilidad neta del 10 %, para asegurar una rentabilidad atractiva a los accionistas. O3= Para el año 2009 lograr un porcentaje de cumplimiento de los tiempos de ejecución de las obras del 95%, que redundará en la fidelización de los clientes. O4= Para el año 2009 reducir el índice de rotación de personal en un 5%, que permita la continuidad en los programas de capacitación y desarrollo del personal. O5= Para el año 2009 cubrir en un 80% la necesidad de mano de obra no calificada O6= Para el año 2009 obtener un nivel de aprovechamiento de la capacidad instalada mayor del 90%
  58. 58. O C IDENTIFICACIÓN DE LAS ACCIONES OBJETIVO ESTRATÉGICO: Para el año 2009 lograr que el precio del servicio de construcción de obras civiles de infraestructura de servicios públicos, que ofrecerá Cociviles Ltda, este en un 2% por debajo del precio promedio del mercado. <ul><li>ACCIONES POSIBLES: </li></ul><ul><li>Disminuir los imprevistos contemplados actualmente en el 3% , bajarlo a 1% , trasladando este 2% a los costos directos de construcción en el mercado. </li></ul><ul><li>Optimizar los procedimientos internos y de esta manera disminuir los costos fijos de la operacion. </li></ul>OBJETIVO ESTRATÉGICO: Para el año 2009 alcanzar una utilidad neta del 10 %, para asegurar una rentabilidad atractiva a los accionistas. <ul><li>ACCIONES POSIBLES: </li></ul><ul><li>Optimizar los procedimientos internos y de esta manera disminuir los costos fijos de la operación. </li></ul><ul><li>Aumentando el volumen de contratos directos con entidades diferentes a las actuales, entidades especialmente de carácter gubernamental. </li></ul>OBJETIVO ESTRATÉGICO: Para el año 2009 lograr un porcentaje de cumplimiento de los tiempos de ejecución de las obras del 95%, que redundará en la fidelización de los clientes.. <ul><li>ACCIONES POSIBLES: </li></ul><ul><li>Tener mediciones reales de tiempos y movimientos de cada una de la actividades operativas realizadas por la empresa, para de esta manera ofrecer tiempos reales de ejecución. </li></ul><ul><li>Coordinar la correcta disponibilidad de recursos tanto físicos como de mano de obra, para poder cumplir con los tiempos de ejecución. </li></ul>
  59. 59. O C IDENTIFICACIÓN DE LAS ACCIONES OBJETIVO ESTRATÉGICO: Para el año 2009 reducir el índice de rotación de personal en un 5%, que permita la continuidad en los programas de capacitación y desarrollo del personal. <ul><li>ACCIONES POSIBLES: </li></ul><ul><li>Identificar las competencias de cada uno de los trabajadores especialmente operativos, y de esta manera crear un programa de incentivos para la motivación del empleado. </li></ul><ul><li>Identificar y conocer los programas de inversión de la empresas contratantes , para así poder programar el rendimiento constante de los proyectos a realizar. </li></ul>OBJETIVO ESTRATÉGICO: Para el año 2009 cubrir en un 80% la necesidad de mano de obra no calificada. <ul><li>ACCIONES POSIBLES: </li></ul><ul><li>Identificar con el área de RECURSO HUMANO, la oferta de personal en cada una de la regiones donde potencialmente se llevara a cabo los proyectos. </li></ul><ul><li>Llevar a cabo un programa de reclutamiento de empleados potenciales, donde se evaluaran , sus competencias, con anterioridad de iniciar los proyectos. </li></ul>OBJETIVO ESTRATÉGICO: Para el año 2009 obtener un nivel de aprovechamiento de la capacidad instalada mayor del 90% <ul><li>ACCIONES POSIBLES: </li></ul><ul><li>Desarrollar cronogramas de presentación de ofertas a entidades publicas y privadas , de esta manera se conseguirá la contratación de recursos aprovechando la capacidad instalada y disminuyendo la incidencia de costos fijos en cada uno de los proyectos. </li></ul>
  60. 60. O C ESTRATEGIA BÁSICA O GENÉRICA La estrategia genérica de Cociviles Ltda consiste en buscar estrategias que la diferencien de sus competidores BAJOS COSTOS DIFERENCIACIÓN MERCADO AMPLIO LIDERAZGO EN COSTOS DIFERENCIACIÓN COCIVILES LTDA MERCADO REDUCIDO ENFOQUE
  61. 61. O C OPCIONES ESTRATEGICAS POSICIÓN COMPETITIVA LIDER RETADOR SEGUIDOR NICHO OPERA OMNIA OBRAS Y DISEÑOS S.A CONSORCIO CONSTRUIR SERVINGE E.U COCIVILES LTDA
  62. 62. O C ESTRATEGIA DE DESARROLLO – MATRIZ 2 x 2 MERCADO PRODUCTO ACTUAL NUEVO ACTUAL PENETRACIÓN DEL MERCADO CONSOLIDACIÓN DESARROLLO DE PRODUCTOS COCIVILES LTDA NUEVO DESARROLLO DE MERCADOS DIVERSIFICACIÓN
  63. 63. O C CRECIMIENTO COCIVILES INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE HORIZONTAL CRECIMIENTO CONGLOMERAL
  64. 64. O C FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA ESTRATEGIA BÁSICA POSICIÓN COMPETITIVA DESARROLLO CRECIMIENTO DIFERENCIACIÓN RETADOR MERCADO ACTUAL NUEVO PRODUCTO HORIZONTAL INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE
  65. 65. O C ESTRATEGIA DE DESARROLLO La opción estratégica en cuanto a la relación producto/mercado que ha decidido adoptar COCIVILES LTDA para cumplir con sus objetivos estratégicos al año 2009, es la de DESARROLLO DE PRODUCTOS, que implica mantener el mercado y el servicio actual e innovar ofreciendo un servicio de mayor tecnología usando , directamente, equipos de perforación sin zanja, que actualmente es un producto sustituto; con el fin de tener las dos líneas de servicio para satisfacer las necesidades del mercado.
  66. 66. O C <ul><li>ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO </li></ul><ul><li>En cuanto a la estrategia de crecimiento que COCIVILES LTDA ha formulado queriendo ir más allá de la relación producto/mercado pero manteniéndose dentro de los limites del sector de la construcción de obras civiles, se ha planteado realizar INTEGRACION HORIZONTAL es decir desarrollar actividades que compitan con las actividades actuales de la empresa, como ofrecer servicios de construcción de obras civiles generales (edificios, parques, etc). </li></ul><ul><li>También se ha planteado realizar INTEGRACION HACIA DELANTE que consiste en desarrollar actividades que están más adelante en la cadena de valor y que están relacionadas con la venta del servicio de construcción de obras civiles de infraestructura de redes de servicios público que ofrece COCIVILES LTDA, eliminando los intermediarios (Contratistas) y consiguiendo negociar directamente con las Empresas de servicios públicos. </li></ul>
  67. 67. O C BIBLIOGRAFIA *Serna G. Humberto., “Gerencia Estratégica” 3R Editores, 8 Edicion, 2003 * Garrido B. Santiago, “Direccion Estratégica” McGraw-Hill, 2004 * www.dane.gov.co/prensa/comunicados/cp_PIB_Const_IIItrim05.pdf

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