Matriz De La Estrategia Principal

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Matriz de la Estrategia Principal de la Empresa

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Matriz De La Estrategia Principal

  1. 1. MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL (MEP) MATRIZ DE PLANEACION ESTRATÉGICA CUANTITATIVA (MPEC) Humberto Domínguez Alejandra Flores Roberto Hernández Margarita Ortigoza
  2. 2. DEFINICIÓN Y ALTERNATIVAS DE ESTRATEGIAS <ul><li>INTEGRACIÓN HACIA DELANTE Obtención de la propiedad o aumento del control sobre los distribuidores o vendedores minoristas </li></ul><ul><li>INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS Búsqueda de la propiedad o del aumento del control sobre los proveedores. </li></ul><ul><li>INTEGRACIÓN HORIZONTAL Búsqueda de la propiedad o del aumento del control sobre los competidores. </li></ul><ul><li>PENETRACIÓN EN EL MERCADO Búsqueda del aumento en la </li></ul><ul><li>participación en el mercado de </li></ul><ul><li>los productos o servicios </li></ul><ul><li>actuales a través de esfuerzos </li></ul><ul><li>de mercadotecnia. </li></ul><ul><li>DESARROLLO DEL MERCADO Introducción de los productos </li></ul><ul><li>o servicios actuales en nuevas </li></ul><ul><li>áreas geográficas. </li></ul>
  3. 3. DEFINICIÓN Y ALTERNATIVAS DE ESTRATÉGIAS <ul><li>DESARROLLO DE PRODUCTOS Incremento de ventas por medio </li></ul><ul><li>de mejoramiento de productos o servicios ó desarrollo de nuevos productos. </li></ul><ul><li>DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA Adición de productos ó servicios nuevos, pero relacionados. </li></ul><ul><li>DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL Adición de productos ó servicios nuevos, pero no relacionados </li></ul><ul><li>para los clientes actuales. </li></ul><ul><li>RECORTE DE GASTOS Reagrupación a través de </li></ul><ul><li>recorte de costos y activos para </li></ul><ul><li>revertir disminución de ventas y utilidades. </li></ul><ul><li>ENAJENACIÓN Venta de una división o parte de una empresa. </li></ul><ul><li>LIQUIDACIÓN Venta de activos de una empresa en partes, por su valor tangible. </li></ul>
  4. 4. MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL <ul><li>Herramienta para formular alternativas de estrategias. </li></ul><ul><li>Presenta cuatro escenarios. </li></ul><ul><li>DOS DIMENSIONES DE EVALUACIÓN: </li></ul>Posición Competitiva Crecimiento del Mercado
  5. 5. MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO POSICIÓN COMPETITIVA SÓLIDA POSICIÓN COMPETITIVA DÉBIL CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO CUADRANTE I <ul><li>Desarrollo de mercados. </li></ul><ul><li>Penetración en el mercado. </li></ul><ul><li>Desarrollo de productos. </li></ul><ul><li>Integración hacia delante. </li></ul><ul><li>Integración hacia atrás. </li></ul><ul><li>Integración horizontal. </li></ul><ul><li>Diversificación concéntrica. </li></ul>CUADRANTE II <ul><li>Desarrollo de mercados. </li></ul><ul><li>Penetración en el mercado. </li></ul><ul><li>Desarrollo de productos. </li></ul><ul><li>Integración horizontal. </li></ul><ul><li>Enajenación. </li></ul><ul><li>Liquidación. </li></ul>CUADRANTE III <ul><li>Recorte de gastos. </li></ul><ul><li>Diversificación concéntrica. </li></ul><ul><li>Diversificación horizontal. </li></ul><ul><li>Diversificación de conglomerados. </li></ul><ul><li>Enajenación. </li></ul><ul><li>Liquidación. </li></ul>CUADRANTE IV <ul><li>Diversificación concéntrica. </li></ul><ul><li>Diversificación horizontal. </li></ul><ul><li>Diversificación de conglomerados. </li></ul><ul><li>Alianzas estratégicas. </li></ul>
  6. 6. <ul><li>Cuadrante I </li></ul><ul><li>Excelente posición estratégica. </li></ul><ul><li>Concentración en Mercados Actuales y productos. </li></ul><ul><li>Toma riesgos agresivos cuando es necesario. </li></ul>MATRIZ DE ESTRATEGIA PRINCIPAL
  7. 7. MATRIZ DE ESTRATEGIA PRINCIPAL <ul><li>Cuadrante II </li></ul><ul><li>Evaluar el acercamiento actual seriamente. </li></ul><ul><li>Cómo cambiar para mejorar competitividad. </li></ul><ul><li>Rápido crecimiento de mercado requiere estrategias intensivas. </li></ul>
  8. 8. MATRIZ DE ESTRATEGIA PRINCIPAL <ul><li>Cuadrante III </li></ul><ul><li>Competir en Industrias de lento crecimiento. </li></ul><ul><li>Débil posición competitiva. </li></ul><ul><li>Rápidos cambios drásticos. </li></ul><ul><li>Indicada reducción de costos y activos. (Enajenación) </li></ul>
  9. 9. MATRIZ DE ESTRATEGIA PRINCIPAL <ul><li>Cuadrante IV </li></ul><ul><li>Fuerte posición competitiva. </li></ul><ul><li>Lento crecimiento de la industria. </li></ul><ul><li>Diversificación indicada para generar más áreas de crecimiento. </li></ul>
  10. 10. FORMA DE EVALUACIÓN DE ESTRATEGIA MEP <ul><li>Buscar información de la industria en la que te encuentras así </li></ul><ul><li>como la información de tu competencia. </li></ul><ul><li>- Cámara de Comercio </li></ul><ul><li>- www.siem.gob.mx </li></ul><ul><li>- Mandar hacer el perfil del sector </li></ul><ul><li>- Revistas con información empresarial ej. Business week, Expansión </li></ul><ul><li>Definir el tipo de información que quieres analizar. </li></ul><ul><li>Volumen, Producción, Tecnología, Utilidades, Ventas </li></ul><ul><li>Evalúas a tu empresa y a la industria por separado. Obtienes </li></ul><ul><li>una coordenada ( x, y ). </li></ul><ul><li>Localizas la coordenada en el cuadrante que indica la estrategia </li></ul><ul><li>más viable para tu empresa. </li></ul>
  11. 11. Empresa Kroger Crecimiento de las Ventas y las Utilidades de la empresa / industria (%) Industria Alimentos +7 , +42 +5 , +10 EJEMPLO MEP Busiess Week (primavera del 2002): 87 - 114
  12. 12. CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO CUADRANTE I CUADRANTE II CUADRANTE III CUADRANTE IV POSICIÓN COMPETITIVA DÉBIL POSICIÓN COMPETITIVA SÓLIDA +7 + 42 MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL
  13. 13. CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO CUADRANTE I CUADRANTE II CUADRANTE III CUADRANTE IV POSICIÓN COMPETITIVA DÉBIL POSICIÓN COMPETITIVA SÓLIDA Alimentos +5 +10 MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL
  14. 14. CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO CUADRANTE I CUADRANTE II CUADRANTE III CUADRANTE IV POSICIÓN COMPETITIVA DÉBIL Alimentos POSICIÓN COMPETITIVA SÓLIDA MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL
  15. 15. ETAPAS DE FORMULACIÓN DE ESTRATÉGIA <ul><li>Etapa 1 </li></ul><ul><li>APORTACIÓN DE INFORMACIÓN </li></ul><ul><li>(EFE, MPC, EFI) </li></ul><ul><li>Etapa 2 </li></ul><ul><li>AJUSTE </li></ul><ul><li>(FODA, PEEA, BCG, IE, MEP) </li></ul><ul><li>Etapa 3 </li></ul><ul><li>EVALUACIÓN Y DECISIÓN </li></ul><ul><li>(MPEC) </li></ul>
  16. 16. MATRIZ DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITATIVA (MPEC) <ul><li>Técnica diseñada para evaluar la atracción relativa </li></ul><ul><li>de las acciones propuestas. </li></ul><ul><li>Utiliza la información inicial de la etapa 1 para evaluar </li></ul><ul><li>con objetividad las alternativas de estrategias en la etapa 2. </li></ul><ul><li>Requiere intuición, e indica en forma cuantitativa que </li></ul><ul><li>alternativa de estrategia es la mejor. </li></ul>
  17. 17. FORMATO BÁSICO MPEC Factores Clave Valor Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3 ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS Factores externos clave Economía Políticos, legales y gubernamentales Sociales, culturales, demográficos, ambientales. Tecnológicos. Competitivos Factores internos clave Gerencia Mercadotecnia Finanzas y contabilidad Producción y operaciones Investigación y desarrollo Sistemas de información computacionales
  18. 18. LIMITACIONES <ul><li>Requiere de intuición de los actores. </li></ul><ul><li>Analiza solo estrategias de la misma serie. </li></ul><ul><li>La técnica es tan buena como lo hayan sido las anteriores. </li></ul>
  19. 19. ASPECTOS POSITIVOS <ul><li>No limita el numero de estrategias a </li></ul><ul><li>evaluar. </li></ul><ul><li>Puede ser una matriz secuencial en series </li></ul><ul><li>de estrategias. </li></ul><ul><li>Integra factores internos, externos para la </li></ul><ul><li>toma de decisiones. </li></ul>
  20. 20. NUEVOS ASPECTOS EN LA MPEC <ul><li>Puntajes de grado de atracción. </li></ul><ul><li>Puntajes totales del grado de atracción. </li></ul><ul><li>Suma de puntajes totales del grado de atracción. </li></ul>
  21. 21. MATRIZ DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITATIVA (MPEC) <ul><li>Paso 1. Elaborar lista de oportunidades y amenazas externas y de fortalezas y debilidades internas (información obtenida de EFE y EFI). Incluir mínimo 10 factores de éxito crítico externos y 10 factores de éxito crítico internos. </li></ul><ul><li>Paso 2. Asignar valores a cada factor externo e interno (valores idénticos a los de EFE y EFI). Se ubican en una columna vertical al lado derecho de los factores externos e internos. </li></ul><ul><li>Paso 3. Examinar las matrices de la etapa 2 (ajuste) e identificar las alternativas de estratégicas que la empresa debe tomar en cuenta para implantarlas. </li></ul>
  22. 22. <ul><li>Paso 4. Determinar puntajes del grado de atracción (PA), estos puntajes se establecen examinando cada factor clave y planteando la pregunta ¿afecta este factor la selección de las estratégicas? </li></ul><ul><li>Ante una respuesta positiva, las estratégicas deben compararse en relación con ese factor clave. </li></ul><ul><li>Ante una respuesta negativa, no se asignan puntajes al grado de atracción </li></ul><ul><li>El rango de los puntajes varía de 1= sin atractivo; 2= algo atractivo; 3= mas o menos atractivo y 4= muy atractivo </li></ul>MATRIZ DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITATIVA (MPEC)
  23. 23. MATRIZ DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITATIVA (MPEC) <ul><li>Paso 5. Calcular los puntajes totales del grado de atracción (PTA), se obtienen multiplicando los valores (paso 2) por los puntajes del grado de atracción (paso 4) en cada columna. </li></ul><ul><li>Estos puntajes totales indican el grado relativo de atracción de cada estratégica alternativa considerando solo el factor de éxito crítico externo o interno adyacente. </li></ul><ul><li>Paso 6. Calcular la suma del puntaje total del grado de atracción (SPTA) , en esta suma los puntajes altos muestran cuál es la (s) estratégica (s) más atractiva (s) considerando todos los factores externos e internos relevantes. </li></ul>
  24. 24. GRACIAS!

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