Introducción a la Planeación Estratégica

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Introducción a la Planeación Estratégica

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  • Hola, me gustaría saber de favor algunas de las fuentes de su trabajo :) gracias me ayudó demasiado.
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  • mUY BUENA PRESENTACIÒN.

    jUAN cARLOS: gRACIAS POR COMPARTIRLA.
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  • Buenos días! Juan Carlos estoy realizand un trabajo de investigación y me gustaría tener el material que mencionas para seguir documentándome sobre la importancia que tene la planificación estratégica para el funcionamiento de una fundación. mi email es rafael.beckles@gmail.com

    De antemano gracias!
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  • Profesor Militar de Altos Estudios Militares y Superior, Republica Dominicana.
    Este es un trabajo de alta profesionalidad y tecnicismo, el cual, tambien me gustaria descargar, pero es practicamente imposible. a continuacion voy a poner mi email para que este o cualquier otro trabajo de la misma categoria, por favor me sea enviado, para fines docentes. Reciprocamente, puedo enviar trabajos relacionados con otros temas militares de interes en el campo de la enseñanza moderna, si lo desean y me envian sus emails. gracias por adelantado
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  • Know more:
    http://al-bernardes.sites.uol.com.br/
    http://www.slideshare.net/bernardes/bsc-balanced-scorecard
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  • Introducción a la Planeación Estratégica

    1. 1. Introducción a la Planificación Estratégica Fernando Vega Holm
    2. 2. I.- INTRODUCCIÓN PREVIA AL CONCEPTO DE ESTRATEGIA.
    3. 3. Introducción a la Planificación Estratégica. INTRODUCCIÓN Esta sección es una introducción para comenzar a discutir, asentar conceptos. A lo largo de todo el seminario iremos teniendo una noción más precisa de lo que significa la palabra estrategia, conforme vayamos utilizando herramientas.
    4. 4. Introducción a la Planificación Estratégica. INTRODUCCIÓN La planificación estratégica es “pensar a largo plazo” . La característica principal es que el pensamiento estratégico es proactivo , princial diferencia respeto a la gestión operativa. GESTIÓN ESTRATÉGICA tiempo CORTO PLAZO Largo plazo GESTIÓN OPERATIVA GESTIÓN ESTRATÉGICA <ul><li>Reactiva / inercia </li></ul><ul><li>Decisiones repetitivas </li></ul><ul><li>Visión funcional </li></ul><ul><li>Orientada hacia la empresa </li></ul><ul><li>Información cuantitativa </li></ul><ul><li>Proactiva / cambio </li></ul><ul><li>Decisiones no repetitivas </li></ul><ul><li>Visión global de la empresa </li></ul><ul><li>Orientada hacia el entorno </li></ul><ul><li>Información cualitativa y cuantitativa </li></ul>
    5. 5. Introducción. <ul><li>Ámbito de los temas estratégicos y ámbito de los temas operativos. </li></ul><ul><ul><li>Dirección Estratégica Vs Administración. </li></ul></ul><ul><ul><li>Ventaja competitiva Vs Eficiencia. </li></ul></ul>Introducción a la Planificación Estratégica.
    6. 6. Introducción. <ul><li>Definiciones de estrategia (Fuente: Profesor Garralda, IE). </li></ul><ul><ul><li>1.- Enfoque militar </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estrategia es el plan global para desplegar recursos con el fin de alcanzar una posición favorable. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Táctica es un esquema para una acción específica. (El qué, dónde, cómo, cuándo y con qué medios). </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>¡Atención: no se trata de acabar con el enemigo. Es ser más fuerte! </li></ul></ul></ul>Introducción a la Planificación Estratégica.
    7. 7. Introducción. <ul><li>Definiciones de estrategia (Fuente: Profesor Garralda, IE). </li></ul><ul><ul><li>2.- Definición clásica </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estrategia es el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para conseguir dichas metas. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>(Kenneth Andrews, Harvard 1971). </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>¡Atención: obsérvese que estamos ante un concepto mucho más cercano a la eficiencia (administración) ! </li></ul></ul></ul>Introducción a la Planificación Estratégica.
    8. 8. Introducción. <ul><li>Definiciones de estrategia (Fuente: Profesor Garralda, IE). </li></ul><ul><ul><li>3.- La perspectiva de Michael Porter </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Es el conjunto de acciones ofensivas o defensivas de la empresa para posicionarse (influir o anticiparse frente a las cinco fuerzas competitivas), con el fin de desarrollar y crear una ventaja competitiva sostenible a largo plazo. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>(Michael Porter, 1980). </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>¡Atención: obsérvese que el énfasis pasa ahora a la competencia) ! </li></ul></ul></ul>Introducción a la Planificación Estratégica.
    9. 9. Introducción. <ul><li>Definiciones de estrategia (Fuente: Profesor Garralda, IE). </li></ul><ul><ul><li>4.- La aproximación japonesa </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estrategia es lo que determina el marco de las actividades de la empresa, y que provee de directrices para coordinar las actividades, de tal forma que la empresa puede enfrentarse e influenciar a su entorno. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>(Hiroyuka Itami, 1985). </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>¡Atención: obsérvese que el enfoque es completamente interno. La estrategia delimita los límites de la organización, señalando lo que es y lo que no es. Énfasis en las capacidades internas más que en el análisis de la competencia! </li></ul></ul></ul>Introducción a la Planificación Estratégica.
    10. 10. Introducción. <ul><li>Definiciones de estrategia (Fuente: Profesor Garralda, IE). </li></ul><ul><ul><li>5.- Enfoque basado en recursos y capacidades. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Los recursos y capacidades de una empresa son las consideraciones centrales para la formulación de la estrategia, ya que establecen su identidad y enmarcan su estrategia. Son las fuentes primarias de rentabilidad de la empresa. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Los recursos pueden ser tangibles o intangibles. Ejemplo: financieros, físicos, humanos, reputacionales, tecnológicos, organizativos. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>La capacidad es algo más. Presupone una compleja estructura de coordinación entre personas y entre personas y otros recursos que permiten mantener un alto nivel de excelencia en esas actividades. Perfeccionar esa coordinación supone el aprendizaje por repetición (rutinas organizativas). </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>(Robert Grant, 1991). </li></ul></ul></ul>Introducción a la Planificación Estratégica.
    11. 11. Introducción. <ul><li>Reflexiones. </li></ul><ul><ul><li>¿Es lo mismo formular una estrategia en un documento escrito llamado Plan Estratégico, que comunicarla con pasión para motivar a las personas y otorgar a la organización un sentido de dirección? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Es lo mismo formular una estrategia en un documento escrito que tomar decisiones estratégicas? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cómo se formula realmente la estrategia en una organización? (Enfoques analítico Vs Emergente) </li></ul></ul>Introducción a la Planificación Estratégica.
    12. 12. Introducción a la Planificación Estratégica. INTRODUCCIÓN. LA VENTAJA COMPETITIVA Y LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS (I) <ul><li>El objetivo final de un proceso de reflexión estratégica es conseguir una ventaja competitiva. </li></ul>VENTAJA ESTRATÉGICA OBJETIVO ESTRATÉGICO TODO EL SECTOR PARTE DEL SECTOR ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIÓN ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO EN COSTES ESTRATÉGIAS DE ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN EXCLUSIVIDAD PERCIBIDA POR EL CLIENTE POSICIÓN DE BAJO COSTE <ul><li>Las estrategias que una Entidad aplica están ideadas para dotarla de una ventaja competitiva . </li></ul><ul><li>Michael Porter en 1982 realizó una clasificación de los posibles tipos de estrategias </li></ul>
    13. 13. Introducción a la Planificación Estratégica. ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIÓN Las estrategias de diferenciación consisten en “realizar algo apreciado y percibido por los clientes, mejor que la competencia”. SUPONE ASUMIR INICIALMENTE COSTES ADICIONALES FORMAS PARA DIFERENCIARSE: CALIDAD INNOVACIÓN, IMAGEN, ETC... AL DIFERENCIARSE DE LAS EMPRESAS RESTANTES, SE ASUME QUE EL CLIENTE ASUME PAGARA MÁS POR DICHOS PRODUCTOS ALGUNOS ASPECTOS IMPORTANTES A B C INTRODUCCIÓN. LA VENTAJA COMPETITIVA Y LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS (II)
    14. 14. Introducción a la Planificación Estratégica. ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO EN COSTES Las estrategias de liderazgo en costes consisten en “comercializar productos o servicios, sin diferenciarse de los productos o servicios ofrecidos por la competencia, con unos costes inferiores al del resto de compañías” ES IMPORTANTE SABER QUE LA VENTAJA COMPETITIVA DE DICAH ESTRATEGIA NO RADICA EN EL BAJO PRECIO DE VENTA AL PÚBLICO DEL PRODUCTO O SERVICIO EN CUESTIÓN, SINO EN EL BAJO COSTO DE SU PRODUCCIÓN INTRODUCCIÓN. LA VENTAJA COMPETITIVA Y LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS (III)
    15. 15. Introducción a la Planificación Estratégica. ESTRATEGIAS DE ENFOQUE O ESPECIALIZACIÓN Las estrategias de enfoque o especialización consisten en “orientarse a una parte del mercado” DENTRO DE CADA SEGMENTO DE ESPECIALIZACIÓN, LA EMPRESA PUEDE COMPETIR UTILIZANDO ALGUNAS DE LAS ESTRATEGIAS MENCIONADAS EN APARTADOS ANTERIORES INTRODUCCIÓN. LA VENTAJA COMPETITIVA Y LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS (IV)
    16. 16. Introducción a la Planificación Estratégica. INTERRELACIÓN DE ESTRATEGIAS GENERALMENTE NO SE PUEDEN PERSEGUIR TODAS LAS ESTRATEGIAS SIMULTÁNEAMENTE CADA ESTRATEGIA REQUIERE UNA ESTRUCTURA DE EMPRESA DISTINTA Y HASTA CULTURAS DIFERENTES NO SE PUEDE SER EL MEJOR EN TODO ASPECTOS IMPORTANTES INTRODUCCIÓN. LA VENTAJA COMPETITIVA Y LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS (V)
    17. 17. II.- HERRAMIENTAS.
    18. 18. II.- HERRAMIENTAS. II-1) ¿Cómo articular una visión? (Resumido a partir de J.C. Collins y J. Porras)
    19. 19. ¡Hablemos de la visión! <ul><ul><li>“ There is more to business than making money. Profit maximization is not the goal that causes Bill Gates to continue working at Microsoft rather than retiring to enjoy his billions of dollars of personal wealth. Nor does making money for shareholders provide motivation or direction to the thousands of employees of Microsoft” </li></ul></ul><ul><ul><li>(Robert M. Grant). </li></ul></ul>Introducción a la Planificación Estratégica.
    20. 20. ¡Hablemos de la visión! <ul><ul><li>Las empresas que disfrutan de un éxito duradero tienen unos valores esenciales y un objetivo esencial que permanecen invariables, mientras que sus estrategias y prácticas empresariales se adaptan incesantemente a un mundo cambiante. </li></ul></ul><ul><ul><li>(J. Porras). </li></ul></ul><ul><ul><li>Las empresas genuinamente superiores comprenden la diferencia entre lo que no debe cambiar nunca y lo que puede ser susceptible de cambio. (Conservar lo esencial y promover la innovación). </li></ul></ul>Introducción a la Planificación Estratégica.
    21. 21. Introducción a la Planificación Estratégica. ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN! EL MUNDO CAMBIA, EL ENTORNO CAMBIA, LAS ESTRATEGIAS CAMBIAN, ....................................................... PERO LAS EMPRESAS QUE TIENEN UN ÉXITO DURADERO PRESENTAN UNOS VALORES ESENCIALES Y UN OBJETIVO ESENCIAL QUE PERMANECEN INVARIABLES.
    22. 22. ¡Hablemos de la visión! Introducción a la Planificación Estratégica. Articular una visión <ul><li>Ideología esencial </li></ul><ul><li>Valores esenciales </li></ul><ul><li>Propósito esencial </li></ul><ul><li>Futuro imaginado </li></ul><ul><li>OGAD en una perspectiva de 10 a 30 años </li></ul><ul><li>(objetivos Grandes, Audaces y Retadores) </li></ul><ul><li>Descripción vivida </li></ul>
    23. 23. Introducción a la Planificación Estratégica. <ul><li>IDEOLOGÌA ESENCIAL : </li></ul><ul><li>Es una identidad coherente que permanece, que va más allá de los ciclos vitales de producto o de mercado, de los avances tecnológicos, de las modas de gestión, de las personas. </li></ul><ul><li>Es el aglutinante que mantiene unida a la organización a medida que crece, se descentraliza. </li></ul><ul><li>TODA VISIÓN DEBE INCLUIR UNA IDEOLOGÍA ESENCIAL. </li></ul>¡HABLEMOS DE LA VISIÓN!
    24. 24. Introducción a la Planificación Estratégica. VALORES ESENCIALES PROPÒSITO ESENCIAL. LA IDEOLOGÌA ESENCIAL A B ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN!
    25. 25. Introducción a la Planificación Estratégica. VALORES ESENCIALES A Son los postulados primordiales y duraderos de una organización, de importancia intrínseca, y la empresa los mantendrá aunque en un momento dado el mercado los penalice o no supongan una ventaja competitiva. NO PROVIENEN DEL MERCADO NO EXISTE UN CONJUNTO UNIVERSAL DE VALORES VÁLIDO PARA TODA EMPRESA. SON ESENCIALES: NO DEBEN SER MÁS DE 4 Ó 5. LA IDEOLOGÍA ESENCIAL SON EL “CÓDIGO GENÉTICO” DE LA EMPRESA. ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN!
    26. 26. Introducción a la Planificación Estratégica. EJEMPLOS DE DEFINICIÓN DE VALORES ESENCIALES MERCK <ul><li>Responsabilidad social de la empresa </li></ul><ul><li>Inequívoca excelencia en todos los aspectos de la empresa </li></ul><ul><li>Innovación basada en la ciencia </li></ul><ul><li>Honradez e integridad </li></ul><ul><li>Beneficios, pero a partir de un trabajo que beneficie a la comunidad. </li></ul>PHILIP MORRIS <ul><li>El derecho a la libertad de elegir. </li></ul><ul><li>Imponerse a los demás en buena lid </li></ul><ul><li>Fomentar la iniciativa persona. </li></ul><ul><li>Oportunidad basada en el mérito: nadie tiene sin más derecho a nada. </li></ul><ul><li>Esfuerzo denodado y continua automejora </li></ul>LA IDEOLOGÍA ESENCIAL A VALORES ESENCIALES ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN!
    27. 27. Introducción a la Planificación Estratégica. EJEMPLOS DE DEFINICIÓN DE VALORES ESENCIALES WALT DISNEY <ul><li>Promover y divulgar los “valores íntegros americanos” </li></ul><ul><li>Creatividad, sueños e imaginación. </li></ul><ul><li>Atención obsesiva a la coherencia y el detalle. </li></ul><ul><li>Conservación y control de la “magia Disney” </li></ul>SONY <ul><li>Progreso de la cultura japonesa y de la situación del país. </li></ul><ul><li>Ser pionero. Conseguir lo imposible. </li></ul><ul><li>Fomentar la capacidad y la creatividad individual. </li></ul>A VALORES ESENCIALES ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN! LA IDEOLOGÍA ESENCIAL
    28. 28. Introducción a la Planificación Estratégica. ¿CÓMO IDENTIFICARLOS? <ul><li>Escoger un grupo de personas de la organización: los de mayor compromiso, que tengan mayor credibilidad entre los colegas y de más competencia. </li></ul><ul><li>Redactar, con sinceridad, una lista inicial reducida. </li></ul><ul><li>Pasarlos por el tamiz de la pregunta: si las circunstancias cambiasen, y nos penalizasen por defender estos valores, ¿lo seguiríamos haciendo? </li></ul><ul><li>Pasarlos por el tamiz de la pregunta: ¿los visualiza igual de válidos dentro de 50 años? </li></ul><ul><li>Pasarlos por el tamiz de la pregunta: ¿son valores que usted le contaría a sus hijos como valores que respeta en el trabajo y que le gustaría que ellos mañana respetasen en el suyo? </li></ul>A VALORES ESENCIALES ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN! LA IDEOLOGÍA ESENCIAL
    29. 29. Introducción a la Planificación Estratégica. Es la razón de ser de la empresa, refleja las motivaciones idealistas para hacer el trabajo de la empresa (las empresas son algo más que simplemente ganar dinero). NO DEBE SER CONFUNDIDO CON ESTRATEGIAS EMPRESARIALES O CON OBJETIVOS ESPECÍFICOS NO CAMBIA PERO INSPIRA EL CAMBIO. NO DEBE CONFUNDIRSE EN SU FORMULACIÓN CON SUS ACTUALES LÍNEAS DE PRODUCTOS O SUS ACTUALES SEGMENTOS DE CLIENTES. A PROPÓSITO ESENCIAL ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN! LA IDEOLOGÍA ESENCIAL
    30. 30. Introducción a la Planificación Estratégica. EJEMPLOS DE FORMULACIÓN CORRECTA O DEFICIENTE. Asociación Federal Hipotecaria de EEUU “ Existimos para cumplir nuestros estatutos y para actuar en el mercado secundario, convirtiendo las Hipotecas en títulos de inversión” “ Reforzar el tejido social democratizando constantemente la propiedad de residencias” Consultora McKinsey “ Hacer asesoría de gestión” “ Ayudar a las empresas y a los gobiernos a tener más éxito” Walt Disney “ Hacer dibujos animados” “ Hacer felices a las personas” A PROPÓSITO ESENCIAL ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN! LA IDEOLOGÍA ESENCIAL
    31. 31. Introducción a la Planificación Estratégica. ¿CÓMO IDENTIFICARLO? <ul><li>A) Utilizar una cadena secuencial de ¿por què?. </li></ul><ul><li>Parta de los productos y servicios que presta y comience a preguntarse ¿por </li></ul><ul><li>qué eso es importante? </li></ul><ul><li>Ejemplo: Empresa de Estudios de Mercado. </li></ul><ul><li>Proporcionar los mejores datos de investigación de mercado disponibles </li></ul><ul><li>Facilitar los mejores datos de investigación de mercado a nuestros clientes para que estos comprendan mejor los mercados que si no los tuvieran. </li></ul><ul><li>Contribuir al éxito de nuestros clientes ayudándolos a comprender mejor sus mercados. </li></ul>A PROPÓSITO ESENCIAL ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN! LA IDEOLOGÍA ESENCIAL
    32. 32. Introducción a la Planificación Estratégica. ¿CÓMO IDENTIFICARLO? B) Imaginemos que no tuviéramos que trabajar................... Tomemos al grupo de personas que nos ayudaban a identificar los valores. Imaginemos que tuviéramos suficiente dinero para no tener que trabajar. ¿Cómo podríamos estructurar el propósito esencial de nuestra Caja de Crédito o Banco de los Trabajadores para que siguiéramos dedicando nuestro tiempo, nuestra energía a la Entidad? O dicho de otra forma: ¿Por qué van los empleados a dar lo mejor de sí mismos en nuestra Entidad? A PROPÓSITO ESENCIAL ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN! LA IDEOLOGÍA ESENCIAL
    33. 33. Introducción a la Planificación Estratégica. EJEMPLOS DE DEFINICIÓN DE PROPÓSITOS ESENCIALES MERCK <ul><li>Conservar y mejorar la vida humana. </li></ul>Wal-Mart <ul><li>Ofrecer a las personas corrientes la posibilidad de comprar lo mismo que los ricos </li></ul>Nike Walt Disney Sony <ul><li>Experimentar la emoción de la competición, la victoria y el aniquilamiento de la competencia. </li></ul><ul><li>Hacer felices a las personas </li></ul><ul><li>Experimentar la alegría de mejorar y aplicar la tecnología a beneficio de las personas. </li></ul>A PROPÓSITO ESENCIAL ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN! LA IDEOLOGÍA ESENCIAL
    34. 34. Introducción a la Planificación Estratégica. IDEAS PARA LA REFLEXIÓN (1) LA IDEOLOGÌA ESENCIAL NO SE CREA DE FORMA VOLUNTARIA, NI SE DETERMINA CON UN ANÁLISIS FORMAL: SE DESCUBRE. SE COMPRENDE ANALIZANDO EL INTERIOR. DESCUBRIR LA IDEOLOGÌA ESENCIAL NO ES UN EJERCICIO INTELECTUAL. ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN! LA IDEOLOGÍA ESENCIAL
    35. 35. Introducción a la Planificación Estratégica. NO SE DEBEN CONFUNDIR LOS VALORES QUE UNO CREE QUE DEBERÍA TENER LA ORGANIZACIÓN, AUNQUE NO LOS TENGA, CON LOS AUTÈNTICOS VALORES ESENCIALES. ESTA CONFUSIÓN LLEVA AL CINISMO GENERALIZADO Y LA FALTA DE CONFIANZA EN LA COMUNICACIÓN DE LA ALTA DIRECCIÓN. NO OBSTANTE, LOS VALORES ESENCIALES AUTÉNTICOS QUE SE HAYAN PERDIDO O DEBILITADO PUEDEN CONSIDERARSE UN ELEMENTO LEGÌTIMO DE LA IDEOLOGÌA, SIEMPRE QUE SE RECONOZCA QUE HAY QUE LUCHAR MUCHO PARA REVIVIRLOS. IDEAS PARA LA REFLEXIÓN (2) ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN! LA IDEOLOGÍA ESENCIAL
    36. 36. Introducción a la Planificación Estratégica. LA AUTENTICIDAD, LA DISCIPLINA Y LA COHERENCIA CON LA QUE SE VIVE LA IDEOLOGÌA – NO SU CONTENIDO – SON LOS FACTORES QUE MARCAN LAS DIFERENCIAS ENTRE LAS EMPRESAS VISIONARIAS Y EL RESTO. DEBE TENER SENTIDO E INSPIRAR A LAS PERSONAS QUE FORMAN PARTE DE LA ORGANIZACIÓN. IDEAS PARA LA REFLEXIÓN (3) ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN! LA IDEOLOGÍA ESENCIAL
    37. 37. Introducción a la Planificación Estratégica. LA IDEOLOGÌA ESENCIAL DESEMPEÑA UNA FUNCIÓN MUY IMPORTANTE: DETERMINAR QUIÈN PERTENECE Y QUIÈN NO A LA ENTIDAD. UNA IDEOLOGÌA CLARA Y BIEN ARTICULADA ATRAERÁ A LA EMPRESA A PERSONAS CUYOS VALORES PERSONALES SEAN COMPATIBLES CON LOS VALORES ESENCIALES DE LA EMPRESA. NO SE PUEDEN IMPONER NUEVOS VALORES O PROPÒSITOS ESENCIALES A LAS PERSONAS. NO SE LOS PUEDE CONVENCER DE QUE LOS ACEPTEN: SE QUEDARÁN LOS QUE LOS COMPARTEN. UNA IDEOLOGÌA ESENCIAL COMPARTIDA NO SIGNIFICA QUE TODOS PENSEMOS IGUAL: SIEMPRE DEBE HABER DIVERSIDAD DE OPINIONES Y DE FORMAS DE ACTUAR. IDEAS PARA LA REFLEXIÓN (4) ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN! LA IDEOLOGÍA ESENCIAL
    38. 38. Introducción a la Planificación Estratégica. ¡LO IMPORTANTE DE LA IDEOLOGÌA ESENCIAL NO ES LA REDACCIÓN! (TANTAS HORAS DEDICADAS A REDACTAR VISIONES BONITAS...........................) LO IMPORTANTE ES IDENTIFICAR LOS VALORES Y EL PROPÓSITO ESENCIAL. INCLUSO MÁS: LA REDACCIÓN PUEDE VARIAR CON EL PASO DE LOS AÑOS, PERO EL FONDO SEGUIRÁ SIENDO EL MISMO (SI ES AUTÈNTICA). IDEAS PARA LA REFLEXIÓN (6) ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN! LA IDEOLOGÍA ESENCIAL
    39. 39. Introducción a la Planificación Estratégica. NO HAY QUE CONFUNDIR IDEOLOGÌA ESENCIAL CON COMPETENCIA ESENCIAL. COMPETENCIAS ESENCIALES: CONCEPTO ESTRATÉGICO QUE SE REFIERE A UNAS CAPACIDADES EXCEPCIONALES DE LA ORGANIZACIÓN. NORMALMENTE HAY UNA CIERTA COHERENCIA LÒGICA ENTRE ELLAS. IDEAS PARA LA REFLEXIÓN (7) ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN! LA IDEOLOGÍA ESENCIAL
    40. 40. Introducción a la Planificación Estratégica. ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN! Articular una visión <ul><li>Ideología esencial </li></ul><ul><li>Valores esenciales </li></ul><ul><li>Propósito esencial </li></ul><ul><li>Futuro imaginado </li></ul><ul><li>OGAD en una perspectiva de 10 a 30 años </li></ul><ul><li>(objetivos Grandes, Audaces y Retadores) </li></ul><ul><li>Descripción vivida </li></ul>
    41. 41. Introducción a la Planificación Estratégica. <ul><li>FUTURO IMAGINADO : </li></ul><ul><li>Es el segundo componente de la estructura de la visión. </li></ul><ul><li>Tiene dos componentes: </li></ul><ul><li>Un Objetivo audaz, visionario, a conseguir en unos 10 años. </li></ul><ul><li>Una descripción vívida, gráfica de lo que se requiere. </li></ul>¡HABLEMOS DE LA VISIÓN!
    42. 42. Introducción a la Planificación Estratégica. OBJETIVOS GRANDES, AUDACES Y VISIONARIOS DESCRIPCIÓN VÍVIDA. EL FUTURO IMAGINADO A B ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN!
    43. 43. Introducción a la Planificación Estratégica. OBJETIVOS GRANDES, AUDACES Y VISIONARIOS A EL FUTURO IMAGINADO <ul><li>Todas las empresas tienen objetivos, a distintos niveles y a distintos plazos, pero hay una diferencia entre tener objetivos y sacar adelante desafíos tremendos. </li></ul><ul><li>Los OGAV tienen que ser extraordinarios, tangibles, energizantes, orientados hacia el futuro. </li></ul><ul><li>Las empresas necesitan OGAV que se perciban como una visión, son objetivos para la empresa en su conjunto y pensados para un período de unos 10 o más años. </li></ul><ul><li>Obsérvese que adentrarse tanto en el tiempo significa reflexionar sobre unas capacidades futuribles que trascienden las posibilidades actuales de la organización y del entorno presente. </li></ul>¡HABLEMOS DE LA VISIÓN!
    44. 44. Introducción a la Planificación Estratégica. <ul><li>Los OGAV no han de verse como una apuesta segura (se podrá o no alcanzarlos), pero han de ser creíbles. La organización ha de creer que estos objetivos son alcanzables. Alcanzarlos requerirá de que lo demos todo y............ De un poco de suerte. </li></ul><ul><li>Crear OGAV es un proceso creativo. No es un ejercicio de análisis: estamos creando el futuro, no prediciéndolo. </li></ul><ul><li>Para inventar un futuro hay que tener un nivel de compromiso y de confianza que trascienda en cierto sentido lo puramente racional y objetivo. </li></ul>OBJETIVOS GRANDES, AUDACES Y VISIONARIOS A EL FUTURO IMAGINADO ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN!
    45. 45. Introducción a la Planificación Estratégica. IDEAS PARA LA REFLEXIÓN (1) ES IMPORTANTE NO CONFUNDIR LOS OGAV CON EL PROPÓSITO ESENCIAL DE UNA EMPRESA. EL PROPÓSITO ESENCIAL NUNCA SE ALCANZA (NO ES UN ESTADO A ALCANZAR), ES UNA GUÍA. EL PROPÓSITO ESENCIAL CONTIENE Y DEFINE LA RAZÓN POR LA QUE EXISTE LA EMPRESA. EL FUTURO IMAGINADO ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN!
    46. 46. Introducción a la Planificación Estratégica. LA DESCRIPCIÓN VÍVIDA B <ul><li>Un futuro visionado necesita lo que denominamos una descripción vívida: una descripción vibrante, con fuerza, específica de lo que supondrá alcanzar los OGAV. </li></ul><ul><li>La descripción vívida ha de crear una imagen poderosa que esté en la mente de todos los empleados. </li></ul><ul><li>¿Qué debe tener? </li></ul><ul><li>Pasión </li></ul><ul><li>Emoción </li></ul><ul><li>Fuerza </li></ul><ul><li>Convicción </li></ul>EL FUTURO IMAGINADO ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN!
    47. 47. Introducción a la Planificación Estratégica. POSIBLES EJES PARA FIJARLOS Cuantitativos <ul><li>Alcanzar un volumen de activos de XXXX </li></ul><ul><li>Alcanzar una cuota de mercado de XXX </li></ul>Contra la competencia <ul><li>Tener más cuota de mercado que ......................... </li></ul><ul><li>Ser más conocida que .............................. </li></ul>A OBJETIVOS GRANDES, AUDACES Y VISIONARIOS De transformación interna De modelos de actuación <ul><li>Proveer de todos los productos y servicios que actualmente ofrece la Banca. </li></ul><ul><li>Tener agencias en todas las ciudades de El Salvador. </li></ul><ul><li>Llegar a ser una Calpiá. </li></ul>EL FUTURO IMAGINADO ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN!
    48. 48. Introducción a la Planificación Estratégica. EJEMPLO DE FUTURO IMAGINADO: FORD. OGAV: Democratizar el automóvil (principios del siglo XX). DESCRIPCIÓN VÍVIDA: “ Construiré el automóvil de las multitudes. Será tan barato que ninguna persona que tenga un buen salario tendrá que privarse de uno y de disfrutar con su familia de la bendición de horas de placer en los grandes espacios naturales creados por Dios...... Cuando haya acabado, todo el mundo podrá tener un coche y todo el mundo tendrá un coche. El caballo habrá desaparecido de nuestras carreteras, y el coche será lo más normal del mundo, y daremos empleo a miles de personas con buenos salarios” EL FUTURO IMAGINADO ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN!
    49. 49. Introducción a la Planificación Estratégica. ¿Y SI NO SE ALCANZA EL FUTURO IMAGINADO? LAS EMPRESAS VISIONARIAS TIENDEN A ALCANZAR SUS OBJETIVOS CON MUCHA MÁS FRECUENCIA QUE LAS QUE NO LO SON. PERO NO DEBEMOS OLVIDAR QUE LA CLAVE ES CONSTRUIR Y POTENCIAR LA ORGANIZACIÓN Y LAS PERSONAS COMO FORMA PRINCIPAL DE CREAR ESE FUTURO QUE HEMOS DIBUJADO EL FUTURO IMAGINADO ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN!
    50. 50. Introducción a la Planificación Estratégica. HABLEMOS DE LA VISIÓN. NO SE EXPRESA EN TÉRMINOS NUMÉRICOS PUEDE NO ESTAR ESCRITA AMPLIA E INSPIRADORA CONOCIDA POR TODOS INTEGRADORA REQUIERE DE LÍDERES SITUACIÓN ACTUAL FUTURO DESEADO TENSIÓN CREATIVA CARACTERÍSTICAS DE LA VISIÓN Algunas observaciones personales:
    51. 51. II. 2 El análisis DAFO Introducción a la Planificación Estratégica.
    52. 52. DAFO <ul><li>DAFO es el acrónimo de: </li></ul><ul><ul><li>Debilidades </li></ul></ul><ul><ul><li>Amenzas </li></ul></ul><ul><ul><li>Fortalezas </li></ul></ul><ul><ul><li>Oportunidades. </li></ul></ul><ul><li>Es la herramienta más simple de análisis estratégico. Su popularidad ha hecho que se emplee para diversos ámbitos de la vida. </li></ul><ul><li>Permite valorar la posición competitiva de una empresa en un sector. </li></ul>Introducción a la Planificación Estratégica.
    53. 53. Introducción a la Planificación Estratégica. ANÁLISIS DAFO <ul><li>Este análisis de la posición competitiva puede ser un punto de partida para definir estrategias (ya que parte de un adecuado conocimiento de la situación inicial): </li></ul>DEBILIDADES FORTALEZAS OPORTUNIDADES AMENAZAS DAFO.
    54. 54. DAFO <ul><li>La matriz DAFO se articula sobre dos perspectivas: </li></ul><ul><ul><li>(Delimitar punto temporal del análisis) </li></ul></ul>Introducción a la Planificación Estratégica. Punto de vista externo Punto de vista interno. O y A D y F
    55. 55. DAFO <ul><li>Análisis externo: </li></ul><ul><ul><li>Se trata de descubrir las tendencias y factores que están afectando al sector y condicionando su situación futura, y que pueden clasificarse como amenazas u oportunidades. </li></ul></ul><ul><ul><li>Lógicamente siempre se hace desde una perspectiva de la empresa. </li></ul></ul><ul><ul><li>Por su propia naturaleza, tiene un enfoque dinámico (hacia dónde va el sector). </li></ul></ul>Introducción a la Planificación Estratégica.
    56. 56. DAFO <ul><li>Algunos consejos prácticos : </li></ul><ul><li>La oportunidad siempre hay que unirla al mercado. (Ejemplo de pésima formulación: “oportunidad de innovar”). </li></ul><ul><li>El análisis de la oportunidad debe permitir: </li></ul><ul><li>Identificar necesidades y su intensidad. </li></ul><ul><li>Identificar Mercado: </li></ul><ul><li>Segmentos. </li></ul><ul><li>Zonas. </li></ul><ul><li>Factor tiempo: (antes oportunidad y ahora estándar de competencia). </li></ul>Introducción a la Planificación Estratégica.
    57. 57. DAFO <ul><li>Algunos consejos prácticos : </li></ul><ul><li>La competencia como amenaza: mejor fijarse en las empresas más que en productos. Las peligrosas son las empresas. </li></ul><ul><li>Vigilar de cerca los cambios legales. </li></ul><ul><li>Otras formas de cubrir la necesidad: hay que acotar bien el segmento. </li></ul>Introducción a la Planificación Estratégica.
    58. 58. DAFO <ul><li>Observaciones: </li></ul><ul><ul><li>Muchas veces se limita a ser un brainstorming sin ordenación. </li></ul></ul><ul><ul><li>Elevada dosis de subjetividad (defendiendo los directivos intereses personales). </li></ul></ul><ul><ul><li>Dificultad de clasificar determinados elementos en un epígrafe u otro. </li></ul></ul><ul><ul><li>Ausencia de sistemática para buscar toda la información relevante. </li></ul></ul><ul><ul><li>Puede ser muy útil como punto de partida para definir estrategias. </li></ul></ul>Introducción a la Planificación Estratégica.
    59. 59. Introducción a la Planificación Estratégica. DAFO El análisis DAFO contiene dos perspectivas de análisis: ANÁLISIS INTERNO y ANÁLISIS EXTERNO. PERSPECTIVA INTERNA DEL ANÁLISIS DAFO POTENCIALES FORTALEZAS INTERNAS POTENCIALES DEBILIDADES INTERNAS <ul><li>Una competencia esencial . </li></ul><ul><li>Excelentes recursos humanos. Capacidad de atraer grandes profesionales. </li></ul><ul><li>Adecuados recursos financieros. </li></ul><ul><li>Adecuados productos y servicios. </li></ul><ul><li>Tecnología propia (por ejemplo: una tecnolo gía crediticia propia y bien desarrollada). </li></ul><ul><li>Una buena calidad de gestión: objetivos claros en toda la organización, existencia de una planificación que oriente a toda la organización. </li></ul><ul><li>Buena gestión de los riesgos. </li></ul><ul><li>Imagen de marca. </li></ul><ul><li>Permanencia en el mercado: imagen de entidad solvente. </li></ul><ul><li>Una estructura organizativa coherente con los factores de éxito que demanda el mercado. </li></ul><ul><li>Buenos sistemas informáticos. </li></ul><ul><li>Calidad de servicio. </li></ul><ul><li>Buenas instalaciones. </li></ul><ul><li>Buenos técnicos de proyectos. </li></ul><ul><li>Excelentes relaciones institucionales con empresas y Sector público. </li></ul><ul><li>Ausencia de una dirección estratégica clara. </li></ul><ul><li>Infraestructuras obsoletas. </li></ul><ul><li>Baja visibilidad de los proyectos. </li></ul><ul><li>Recursos humanos de baja calidad. </li></ul><ul><li>Problemas operativos internos graves. </li></ul><ul><li>Deficientes sistemas de información. </li></ul><ul><li>Alta morosidad. </li></ul><ul><li>Baja capacidad de retención de donantes. </li></ul><ul><li>Mala imagen en el mercado.. </li></ul><ul><li>Falta de fuentes de recursos financieros que limitan las posibilidades de crecimiento. </li></ul><ul><li>Bajas habilidades relativas al marketing. </li></ul><ul><li>Concentración de los donantes de recursos. </li></ul><ul><li>Muy poco trabajo en red. Aislamiento. </li></ul><ul><li>............................... </li></ul>ANÁLISIS INTERNO
    60. 60. Introducción a la Planificación Estratégica. ANÁLISIS EXTERNO PERSPECTIVA INTERNA DEL ANÁLISIS DAFO POTENCIALES OPORTUNIDADES EXTERNAS POTENCIALES AMENAZAS EXTERNAS <ul><li>Nuevos segmentos de donantes. </li></ul><ul><li>Expansión geográfica (nuevos mercados no aprovechados) </li></ul><ul><li>Grupos de clientes con necesidades no satisfechas. (Crecimiento interno: crecimiento sobre la base actual de clientes). </li></ul><ul><li>Rápido crecimiento del mercado. </li></ul><ul><li>Poca competencia en los mercados en que actúa. </li></ul><ul><li>.......................... </li></ul><ul><li>Entrada de nuevos competidores en sus segmentos principales. </li></ul><ul><li>Estancamiento del mercado. </li></ul><ul><li>Cambios desfavorables en las tasas de interés. </li></ul><ul><li>Incremento del poder de los clientes. </li></ul><ul><li>Recesión demográfica en su zona geográfica de actuación. </li></ul><ul><li>....................... </li></ul>DAFO
    61. 61. II. 3 La cadena de valor Introducción a la Planificación Estratégica.
    62. 62. La cadena de valor <ul><li>La cadena de valor es una herramienta analítica que, mediante la desagregación y análisis de las actividades de una empresa, ayuda comprender los fundamentos de la ventaja competitiva de una empresa. </li></ul><ul><li>Es una herramienta más refinada que el análisis DAFO. </li></ul><ul><li>Como las restantes herramientas del análisis estratégico, no es “mágica”. </li></ul>Introducción a la Planificación Estratégica.
    63. 63. La cadena de valor <ul><li>Existen múltiples cadenas de valor. Lo relevante es utilizar una que de verdad ayude a comprender las actividades críticas que soportan la ventaja competitiva de la empresa. </li></ul><ul><ul><li>Cadena de valor del sector. </li></ul></ul><ul><ul><li>Cadena de valor de la empresa (incluso en industrias maduras existen diversas formas de competir): </li></ul></ul>Introducción a la Planificación Estratégica.
    64. 64. La cadena de valor <ul><li>Principales modelos. </li></ul><ul><ul><li>Cadena de valor de Porter. </li></ul></ul><ul><ul><li>Cadena de valor de Mckinsey. </li></ul></ul><ul><ul><li>Cadena de valor del Instituto de Empresa. </li></ul></ul>Introducción a la Planificación Estratégica.
    65. 65. La cadena de valor <ul><li>Cadena de valor de Porter </li></ul>Introducción a la Planificación Estratégica. Actividades de apoyo Actividades primarias Infraestructura de la Compañía Gestión de Recursos Humanos Desarrollo de la Tecnología Aprovisionamiento Logística de entrada Operaciones Logística de salida Marketing y ventas Servicio
    66. 66. La cadena de valor <ul><li>Definiciones Cadena de Valor de Porter. </li></ul><ul><ul><li>Inbound logistics (logística de entrada): actividades relativas a la recepción, inventario y distribución interna de los distintos inputs. </li></ul></ul><ul><ul><li>Operations (operaciones): actividades de los procesos de transformación de los inputs en los productos finales. </li></ul></ul><ul><ul><li>Outbound logistics (logística de salida): almacenamiento producto terminado, inventario y distribución física a los compradores. </li></ul></ul><ul><ul><li>Marketing y ventas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Servicio: actividades que aumentan la percepción de valor por parte del comprador. (Servicio post-venta, instalación, etc.) </li></ul></ul>Introducción a la Planificación Estratégica.
    67. 67. La cadena de valor <ul><li>Definiciones Cadena de Valor de Porter. </li></ul><ul><ul><li>Procurement (Aprovisionamiento): actividades vinculadas a la función de compra de los distintos inputs empleados en la empresa. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>¡Ojo! Esta función puede estar dispersa por toda la empresa. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Desarrollo Tecnológico: actividades relativas a las distintas tecnologías que emplea la empresa. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>¡Ojo! Estas actividades son un conjunto más amplio que las funciones que desarrolla I+D </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Gestión de los Recursos Humanos: reclutamiento, formación, desarrollo, retribución. </li></ul></ul><ul><ul><li>Infraestructura de la empresa. No se refiere sólo a la infraestructura física. Incluye actividades relativas a funciones como: Dirección, finanzas, contabilidad, auditoría interna, asesoría jurídica, relaciones institucionales y con la administración pública, etc. </li></ul></ul>Introducción a la Planificación Estratégica.
    68. 68. La cadena de valor <ul><li>Observaciones cadena de valor de Porter. </li></ul><ul><ul><li>Se cita en numerosísimos libros pero saber utilizarla es complejo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Comenzando por las actividades genéricas se tiene que identificar las actividades individuales que soportan la creación de valor en la empresa. </li></ul></ul><ul><ul><li>Porter utiliza dos criterios para agrupar las actividades que soportan la ventaja competitiva de la empresa: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Son actividades que utilizan la misma tecnología. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Los factores que condicionan el coste de la realización de la actividad (los cost drivers) son los mismos. </li></ul></ul></ul>Introducción a la Planificación Estratégica.
    69. 69. La cadena de valor <ul><li>Observaciones Cadena de Valor de Porter </li></ul><ul><ul><li>¿Qué actividades? Es una herramienta analítica: ¡todas no! (Relevancia del análisis con relación a la ventaja competitiva) </li></ul></ul>Introducción a la Planificación Estratégica. Actividades que representan una parte importante de los costes (perspectiva de la estrategias genéricas de costes) Actividades que tienen gran importancia para crear los elementos de diferenciación de la empresa
    70. 70. La cadena de valor <ul><li>Observaciones cadena de valor de Porter. </li></ul><ul><ul><li>No basta con identificar las distintas actividades e incluirlas en el correspondiente epígrafe. </li></ul></ul><ul><ul><li>Es muy importante comprender la interrelación entre las distintas actividades: perspectiva global de la empresa. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Optimización. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Coordinación. </li></ul></ul></ul>Introducción a la Planificación Estratégica.
    71. 71. La cadena de valor <ul><li>Observaciones cadena de valor de Porter. </li></ul><ul><ul><li>La principal dificultad de la cadena de valor de Porter es que las actividades no coinciden con la estructura organizativa de la empresa, lo que dificulta notablemente su identificación. </li></ul></ul>Introducción a la Planificación Estratégica.
    72. 72. La cadena de valor <ul><li>Cadena de valor de McKinsey </li></ul>Introducción a la Planificación Estratégica. Tecnología Diseño del producto Producción Marketing Distribución Servicio TEMAS RELEVANTES
    73. 73. La cadena de valor <ul><li>Observaciones cadena de valor de Mckinsey </li></ul><ul><ul><li>La cadena de valor de Mckinsey parte de un enfoque de las funciones internas de la empresa. </li></ul></ul><ul><ul><li>Obsérvese los ítems denominados integración:son actividades que pueden integrarse o no dentro de la empresa (hacer o comprar-subcontratación). Evidentemente, decisiones de este tipo tienen distintos impactos: inversiones necesarias, control de la actividad, costes. </li></ul></ul>Introducción a la Planificación Estratégica.
    74. 74. La cadena de valor <ul><li>Observaciones cadena de valor de Mckinsey </li></ul><ul><ul><li>La forma de trabajar es similar a la de Porter: incluir dentro de cada columna aquellos aspectos que definen la ventaja competitiva de la empresa (en costes o en diferenciación). </li></ul></ul><ul><ul><li>Según los sectores en que nos encontremos, algunos de los apartados de la cadena de valor tendrán más importancia que otros. Y es en éstos apartados críticos donde aparecerán las diferencias entre los competidores. </li></ul></ul>Introducción a la Planificación Estratégica.
    75. 75. La cadena de valor <ul><li>Observaciones cadena de valor de Mckinsey </li></ul><ul><li>Lo relevante es, teniendo en cuenta las variables críticas de éxito, determinar nuestra arquitectura de cadena de valor, para determinar “la sostenibilidad de la misma”. (Ver el ejemplo: Análisis Estratégico de Bankinter). </li></ul>Introducción a la Planificación Estratégica.
    76. 76. La cadena de valor <ul><li>Observaciones cadena de valor de Mckinsey. </li></ul><ul><li>Ventajas de este modelo: </li></ul><ul><ul><li>Sencilla de realizar (ya que coincide con la información que existe sobre el sector). </li></ul></ul><ul><ul><li>Se comunica con facilidad a la organización (ya que coincide con una estructura funcional de la empresa). </li></ul></ul><ul><ul><li>Pone de manifiesto las prioridades en las que se tiene que centrar el análisis estatégico. </li></ul></ul><ul><li>Desventajas: </li></ul><ul><ul><li>Los expertos opinan que es menos rigurosa que la de Porter. </li></ul></ul>Introducción a la Planificación Estratégica.
    77. 77. La cadena de valor <ul><li>Cadena de valor del Instituto de Empresa. </li></ul>Introducción a la Planificación Estratégica. Back-office Marketing Front-office Compras Concepto Localización
    78. 78. La cadena de valor <ul><li>Observaciones cadena de valor del IE. </li></ul><ul><li>Específica para el sector servicios. </li></ul><ul><li>Muy importante son las actividades del recuadro Concepto / Localización. (Definición del servicio y la localización del mismo, refiriéndose ésta última a dónde se obtiene la información del cliente y dónde se le presta el servicio) </li></ul>Introducción a la Planificación Estratégica.
    79. 79. La cadena de valor <ul><li>Observaciones cadena de valor del IE. </li></ul><ul><li>Las actividades del recuadro concepto / localización son quizás las más importantes, ya que determinan en gran medida la percepción de valor por el cliente y el coste del servicio </li></ul>Introducción a la Planificación Estratégica.
    80. 80. La cadena de valor <ul><li>Observaciones cadena de valor del IE. </li></ul><ul><li>Las actividades que se realizan en unión con el cliente constituyen el recuadro de front-office. </li></ul><ul><li>Las actividades del back-office son las repetitivas (las que no se hacen para un cliente en particular). </li></ul>Introducción a la Planificación Estratégica.
    81. 81. La cadena de valor <ul><li>EJERCICIO . </li></ul><ul><li>Agrupación de los alumnos en función de los sectores de procedencia para realizar un análisis de su cadena de valor (Mckinsey). </li></ul><ul><li>Puesta en común. </li></ul><ul><li>Búsqueda compartida de factores críticos de éxito </li></ul>Introducción a la Planificación Estratégica.
    82. 82. Introducción a la Planificación Estratégica. Cadena de valor del sector banca Localización/ Concepto Compras Back Office Marketing Front Office CRM Personalización Comunicación corporativa Estrategia multicanal pivotando sobre oficinas. Tecnología. Recursos Humanos. Gestión del riesgo Acceso a los mercados: Renta variable (recursos Propios). Renta fija (sustituto depósitos) Atención al cliente/ Asesoramiento. Integración canales Modelo IE
    83. 83. II. 4 Las cinco fuerzas de Porter (análisis del atractivo de un sector). Introducción a la Planificación Estratégica.
    84. 84. Las cinco fuerzas de Porter Introducción a la Planificación Estratégica. SUPPLIERS INDUSTRY COMPETITORS Rivalry among existing firms POTENTIAL ENTRANTS SUBSTITUTES BUYERS Porter’s Five Forces (or Six) Model Bargaining power of suppliers Threat of new entrants Threat of substitutes Bargaining power of buyers COMPLEMENTS The supliers of complements can exercise bargaining power
    85. 85. Las cinco fuerzas de Porter. <ul><li>Las cinco fuerzas de Porter es un conocido modelo microeconómico para analizar el atractivo de un sector industrial. </li></ul><ul><li>De una forma sencilla y clara ayuda a comprender la dinámica competitiva del sector a partir de la interrelación de sus cinco componentes. </li></ul><ul><li>Se basa en el conflicto. </li></ul>Introducción a la Planificación Estratégica.
    86. 86. Las cinco fuerzas de Porter. <ul><li>Principales críticas al modelo: </li></ul><ul><ul><li>La competencia es mucho más compleja que el mero conflicto: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Fenómenos de alianzas. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Interrelaciones clientes – proveedores. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>No contempla en su formulación inicial el denominado efecto red. </li></ul></ul>Introducción a la Planificación Estratégica.
    87. 87. III.- INTRODUCCIÓN AL CMI. (Basado en su totalidad en Kaplan y Norton y Horváth y Partners Management consultants). Introducción a la Planificación Estratégica.
    88. 88. El CMI <ul><li>PROBLEMAS CON LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA: </li></ul><ul><ul><li>Muchas veces la estrategia está escrita de forma que no queda claro qué tiene que hacerse. </li></ul></ul><ul><ul><li>No existe un formato único de documento. </li></ul></ul><ul><ul><li>A menudo falta un enfoque con respecto a los objetivos estratégicos importantes y a las acciones estratégicas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Falta de concreción de los objetivos: imposibilidad de control y dificultad para que los trabajadores puedan entenderlos y adecuar su comportamiento para su efectiva consecución. </li></ul></ul>Introducción a la Planificación Estratégica.
    89. 89. El CMI <ul><li>PROBLEMAS CON LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA: </li></ul><ul><ul><li>Escasa o inexistente conexión entre la Planificación Estratégica y la Planificación operativa. Una “auténtica” estrategia debería significar desplazamientos importantes de recursos. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Sin embargo, la planificación operativa se realiza en un proceso ascendente (bottom-up) y se orienta hacia una comparación con el ejercicio anterior. De hecho, se limita a una mejora continua sobre la distribución existente de recursos (no hay cambios de funciones ni de unidades organizativas). </li></ul></ul></ul>Introducción a la Planificación Estratégica.
    90. 90. El CMI <ul><li>PROBLEMAS CON LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA: </li></ul><ul><ul><li>(Muy ligado al anterior): Los objetivos individuales y los sistemas de incentivos no van unidos a la estrategia. (Además, estos sistemas de incentivos se enlazan exclusivamente a variables financieras). </li></ul></ul>Introducción a la Planificación Estratégica.
    91. 91. El CMI <ul><li>¿Y QUÉ ERA UNA ESTRATEGIA? </li></ul><ul><ul><li>El conjunto de objetivos de crecimiento y rentabilidad no constituye por sí solo una estrategia (¡hay que explicar cómo se va a conseguir). </li></ul></ul><ul><ul><li>El concepto de estrategia siempre se refiere a COMPETENCIA ACTIVA. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ser diferentes es lo que garantiza la existencia. Para que una empresa tenga éxito debe definir para los clientes utilidades únicas que nadie más ofrezca en un determinado mercado. </li></ul></ul></ul>Introducción a la Planificación Estratégica.
    92. 92. El CMI <ul><li>¿Y QUÉ ERA UNA ESTRATEGIA? </li></ul><ul><ul><li>Ahora bien, no se pueden aprovechar todas las oportunidades existentes de diferenciación. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Trade-offs técnicos. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Trade-offs de posicionamiento (imagen). </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Trade-offs de cultura organizacional requerida. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>......................... </li></ul></ul></ul>Introducción a la Planificación Estratégica.
    93. 93. El CMI <ul><li>¿Y QUÉ ERA UNA ESTRATEGIA? </li></ul><ul><ul><li>Por tanto, el núcleo de una estrategia debería ser la determinación de un modelo de actuación que permita una ubicación estratégica (es decir, con una serie de elementos diferenciadores) en una posición de mercado única y valiosa. (Adaptado de Mintzberg). </li></ul></ul>Introducción a la Planificación Estratégica. ¡Hay que identificar los factores críticos de éxito!
    94. 94. El CMI Introducción a la Planificación Estratégica. Potenciales para el éxito frente a la competencia (explican por qué una empresa [o una unidad organizativa] tiene éxito frente a sus competidores. Las empresas [unidades] pertenecientes al mismo ramo pueden tener potenciales diferentes para el éxito) Estándares de la competencia (describen el nivel mínimo que deben presentar la empresa [unidad] para poder, por lo menos, participar en la competencia). Potenciales para el éxito y estándares de la competencia Arrastrar a la competencia Modificar reglas de la competencia. Fuente: Horvath & Partners
    95. 95. El CMI <ul><li>¿Y QUÉ ERA UNA ESTRATEGIA? </li></ul><ul><ul><li>Conclusiones: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Competencia: forma de alcanzar una posición en el mercado mediante elementos diferenciadores. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Distribución de recursos. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Herramienta gerencial: traslada sentido de dirección, de impulso. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Focaliza a la organización en los factores críticos de éxito. </li></ul></ul></ul>Introducción a la Planificación Estratégica.
    96. 96. Introducción a la Planificación Estratégica. INTRODUCCIÓN AL CUADRO DE MANDO INTEGRAL <ul><li>El cuadro de mando integral es una herramienta que sirve para que la organización sea consciente de todo lo que hay que hacer para articular una determinada Estrategia </li></ul><ul><li>El cuadro de mando se basa en un conjunto de relaciones causa – efecto , derivadas de la estrategia </li></ul><ul><li>Transforma la estrategia en un conjunto coherente y articulado de acciones en cuatro perspectivas : </li></ul>CLIENTES PROCESOS INTERNOS FORMACIÓN Y CRECIMIENTO FINANZAS
    97. 97. El CMI Introducción a la Planificación Estratégica. El Cuadro de Mando Integral (según Kaplan y Norton) Visión Y Estrategia
    98. 98. El CMI <ul><li>El CMI es una metodología para representar estrategias cuyo objetivo fundamental es lograr una efectiva implementación y un efectivo control de la ejecución de las mismas. </li></ul><ul><li>Mediante un equilibrado conjunto de objetivos estratégicos y financieros, la metodología del CMI permite vincular la estrategia del negocio con la creación de valor (perspectiva financiera) a la vez que provee de una serie de objetivos tangibles para guiar en este proceso. </li></ul>Introducción a la Planificación Estratégica.
    99. 99. El CMI <ul><li>A su vez, el CMI permite derivar la cascada de los objetivos estratégicos en objetivos operativos, combatiendo la separación existente entre la planificación estratégica y la planificación operativa. </li></ul>Introducción a la Planificación Estratégica.
    100. 100. El CMI Los cuadros de mando integral convierten la estrategia de una empresa en acciones concretas Estrategia Posicionamiento del objetivo Sentido de la línea estratégica de impulso Cuadro de mando integral Objetivos estratégicos y cadenas de causa/efecto Finanzas Indicadores y valores de los objetivos Acciones estratégicas Acceso al 2º nivel de dirección Visión Clientes Potenciales Procesos La visión existe La estrategia se ha actualizado y concertado Los objetivos se han definido de forma equilibrada, concreta y se pueden medir Conexión hacia los objetivos estratégicos de las unidades de destino Se han seleccionado los indicadores Se han fijado los valores de los objetivos para los ejercicios siguientes Se han seleccionado, presupuestado y asignado las acciones estratégicas
    101. 101. El CMI <ul><li>La clave del CMI son los objetivos estratégicos, los cuales derivan de la visión y la estrategia </li></ul><ul><li>Objetivos estratégicos son los objetivos críticos para el éxito de la empresa. (No son objetivos operativos). </li></ul><ul><ul><li>¡El CMI no es un mapa de la actividad de la empresa; es un mapa de la estrategia!. </li></ul></ul>Introducción a la Planificación Estratégica.
    102. 102. El CMI <ul><li>ELEMENTOS (Proceso lógico). </li></ul>Introducción a la Planificación Estratégica. 1) Objetivos Estratégicos 2) Indicadores (financieros y no financieros) 3) Valores real / previsto de los indicadores 4) Acciones estratégicas (Con presupuesto / plazo temporal / presupuesto). Análisis de desviaciones
    103. 103. El CMI <ul><li>Ejemplos de objetivos p. financiera : </li></ul><ul><ul><li>Incrementar el rendimiento. </li></ul></ul><ul><ul><li>Incrementar la cuota de mercado. </li></ul></ul><ul><ul><li>Conseguir un resultado de explotación elevado. </li></ul></ul><ul><ul><li>Incrementar sustancialmente las ventas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Incrementar el cash-flow </li></ul></ul><ul><ul><li>Incrementar el valor para el accionista </li></ul></ul><ul><ul><li>Conseguir una elevada rentabilidad del capital, </li></ul></ul><ul><ul><li>Etc. </li></ul></ul>Introducción a la Planificación Estratégica.
    104. 104. El CMI <ul><li>Ejemplos de objetivos p. clientes : </li></ul><ul><ul><li>Construir una imagen como socio del cliente. </li></ul></ul><ul><ul><li>Incrementar la satisfacción del cliente con los productos x,y o con los servicios z. </li></ul></ul><ul><ul><li>Incrementar cuota de retención. </li></ul></ul><ul><ul><li>Disminuir número de clientes compartidos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Incrementar número de consumo de productos por clientes. </li></ul></ul><ul><ul><li>Incrementar la cuota de grandes clientes. </li></ul></ul><ul><li>Esta perspectiva puede tener dos puntos de vista: </li></ul><ul><ul><li>Cómo ve el cliente a la empresa. </li></ul></ul><ul><ul><li>Sobre qué clientes desea la empresa actuar </li></ul></ul>Introducción a la Planificación Estratégica.
    105. 105. El CMI <ul><li>Ejemplos de objetivos p. procesos : </li></ul><ul><ul><li>Acortar tiempo de respuesta al cliente. </li></ul></ul><ul><ul><li>Reducir período de instalación en domicilio. </li></ul></ul><ul><ul><li>Integrar procesos con los proveedores. </li></ul></ul><ul><ul><li>Reducir los gastos generales. </li></ul></ul><ul><ul><li>Reducir los plazos de diseño. </li></ul></ul><ul><ul><li>Incrementar la estandarización de los productos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Crear una red de colaboradores estratégicos. </li></ul></ul><ul><li>En esta perspectiva hay que determinar qué procesos tienen que alcanzar qué prestaciones para conseguir los objetivos estratégicos de las perspectivas financieras y de clientes. </li></ul>Introducción a la Planificación Estratégica.
    106. 106. El CMI <ul><li>Ejemplos de objetivos p. aprendizaje : </li></ul><ul><ul><li>Incrementar las habilidades de ventas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Incrementar el dominio de idiomas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Mejorar la información sobre el cliente a disposición del terminalista. </li></ul></ul><ul><ul><li>Mejorar el conocimiento de la evolución del mercado entre los diseñadores. </li></ul></ul><ul><ul><li>Incrementar el número de técnicos especialistas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Etc. </li></ul></ul><ul><li>Sirven para el desarrollo de la infraestructura estratégica necesaria (cuyos recursos son empleados, conocimiento, tecnología, innovación, sistemas de información e información, capacidad de innovación). </li></ul>Introducción a la Planificación Estratégica.
    107. 107. Introducción a la Planificación Estratégica. EJEMPLO EL CMI ESTRATEGIA: POTENCIAR LA CAPACITACIÓN DE DEPÓSITOS DE SOCIOS PERSPECTIVA DE FINANZAS PERSPECTIVA DE CLIENTES PERSPECTIVA PROCESO INTERNO PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Incremento de depósitos Incremento n° de clientes rentas m/a Alta satisfacción Atención personalizada Mejorar edificio Desarrollo procedimiento a domicilio Procedimientos gestión riesgos financiero y operativos Módulo informático de depósitos Contratar 2 ejecut Banca Cial. Programa de inmersión
    108. 108. El CMI <ul><li>Mapa estratégico: </li></ul><ul><ul><li>La estrategia (y los distintos impulsos estratégicos ) se explica mediante las relaciones causa-efecto entre objetivos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Este mapa tiene un efecto importante de comprensión. </li></ul></ul>Introducción a la Planificación Estratégica.
    109. 109. El CMI <ul><li>1) Metodología para derivar objetivos estratégicos: </li></ul><ul><ul><li>Brainstorming inicial: ¡número elevadísimo! </li></ul></ul><ul><ul><li>Aclarar, definir con más precisión (se eliminan algunos). </li></ul></ul><ul><ul><li>Definir importancia estratégica. </li></ul></ul><ul><ul><li>Concreción: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Demasiado vagos: buscar “promotores del objetivo” </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Demasiado concretos: ¿son realmente acciones? </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Agrupar objetivos estratégicos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Derivar relaciones causa – efecto. </li></ul></ul><ul><ul><li>Explicar la “Historia de la Estrategia” </li></ul></ul>Introducción a la Planificación Estratégica.
    110. 110. El CMI. Introducción a la Planificación Estratégica. Representación de una situación en un seminario para la elección de objetivos (brainstorming) Finanzas Objetivos Estratégicos Acciones Clientes Objetivos Estratégicos Acciones Procesos Objetivos Estratégicos Acciones Empleados Objetivos Estratégicos Acciones
    111. 111. El CMI <ul><li>El ejercicio de derivación de objetivos estratégicos tiene un impacto notable en el equipo directivo: </li></ul><ul><ul><li>Clarifica la estrategia. </li></ul></ul><ul><ul><li>El intercambio crea consensos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Cohesiona al equipo directivo. </li></ul></ul>Introducción a la Planificación Estratégica.
    112. 112. El CMI <ul><li>Ejercicio de derivación de objetivos estratégicos. </li></ul>Introducción a la Planificación Estratégica.
    113. 113. El CMI <ul><li>2) Cuestiones relativas a los indicadores. </li></ul><ul><li>Los indicadores son necesarios para poder medir los objetivos. </li></ul><ul><ul><li>En principio, todo objetivo podría ser medido. (Muchas veces el problema es que el objetivo está formulado con mucha vaguedad). </li></ul></ul><ul><ul><li>Pueden definirse 1-3 indicadores para medir el objetivo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Truco semántico: ¿Basándonos en qué podríamos saber si el objetivo se está cumpliendo? </li></ul></ul>Introducción a la Planificación Estratégica.
    114. 114. El CMI <ul><li>Test de aptitud de Horvath para indicadores: </li></ul><ul><ul><li>¿Se puede ver a través del indicador la efectiva consecución del objetivo? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Por medio del indicador, se influye en el comportamiento de las personas (trabajador) implicado? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Es posible la recogida de datos? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿El indicador está dentro del ámbito de influencia del responsable del objetivo? </li></ul></ul><ul><ul><li>Indicadores de input e indicadores de output </li></ul></ul>Introducción a la Planificación Estratégica.
    115. 115. El CMI <ul><li>3) Determinar valores para el objetivo. </li></ul><ul><ul><li>Los buenos valores de los objetivos tienen que ser: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Exigentes. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ambiciosos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Creíbles (alcanzables). </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Deben tener relación con la realidad (con el punto de partida y con los recursos necesarios para ser alcanzados). </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Con relación a su calendarización deben fijarse del futuro al pasado. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>En el seguimiento es muy importante la tendencia. </li></ul></ul>Introducción a la Planificación Estratégica.
    116. 116. El CMI <ul><li>4) Determinar acciones estratégicas. </li></ul><ul><ul><li>Las acciones estratégicas son las actividades, DISTINTAS A LAS DEL DÍA A DÍA, que permitirán alcanzar los objetivos estratégicos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Son actividades no ordinarias y que REQUERIRÁN RECURSOS EXTRAORDINARIOS. </li></ul></ul><ul><ul><li>El presupuesto que se asigne a las acciones estratégicas seleccionadas constituye el punto de unión entre la planificación estratégica y la planificación operativa. </li></ul></ul>Introducción a la Planificación Estratégica.
    117. 117. Introducción a la Planificación Estratégica. Un Cuadro de Mando Integral completo tiene la estructura más o menos siguiente : CUADRO DE MANDO INTEGRAL Cómo se articula la estrategia (conjunto de acciones) Lo que queremos alcanzar Cómo medir el objetivo Cuantificación del objetivo (fijación de a cuánto ascenderá el indicador) Programas (cómo, dónde, cuándo y con qué medios ha de hacerse cada una de las acciones) Objetivos Indicador Meta (Valor) Programa PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA DEL CLIENTE PERSPECTIVA DE PROCESOS INT. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE EL CMI
    118. 118. IV.- PLAN ESTRATÉGICO Y PRESUPUESTO (UNA VISIÓN INTEGRADA) Introducción a la Planificación Estratégica.
    119. 119. Introducción a la Planificación Estratégica. PLAN ESTRATÉGICO Y PRESUPUESTO. El Plan Estratégico es la combinación de las distintas estrategias seleccionadas . ¡ Su implantación requiere de recursos ! SITUACIÓN DE PARTIDA SITUACIÓN EN 3 – 4 AÑOS PLAN ESTRATÉGICO RECURSOS
    120. 120. Introducción a la Planificación Estratégica. PRESUPUESTO PLAN OPERATIVO ANUAL OPERATIVIZACIÓN PLAN ESTRATÉGICO PLANIFICACIÓN OK PLAN ESTRATÉGICO Y PRESUPUESTO.
    121. 121. Introducción a la Planificación Estratégica. PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA – PLAN FINANCIERO PLAN ESTRATÉGICO Y PRESUPUESTO. ¿QUÉ QUIERE DECIR ANALIZAR LA COHERENCIA DE LAS ESTRATEGIAS? METAS ANUALES PERSPECTIVAS: • A......... • B......... • C......... PROGRAMAS METAS ANUALES PERSPECTIVA FINANCIERA PLAN FINANCIERO PLAN ESTRATÉGICO CUADRO DE MANDO INTEGRAL PLAN OPERATIVO ANUAL PRESUPUESTO ESTRATEGIAS
    122. 122. Introducción a la Planificación Estratégica. ALGUNAS IDEAS MÁS Todo CMI tiene que poner de manifiesto el impacto financiero (en metas – valores de indicadores) Las relaciones causa – efecto entre los objetivos tiene que plasmarse en la distribución temporal de los mismos Un aspecto crucial en este análisis es la estimación del tiempo de respuesta y la magnitud entre los vínculos que pone de manifiesto las relaciones causa – efecto del Cuadro de Mando Integral PLAN ESTRATÉGICO Y PRESUPUESTO.
    123. 123. Introducción a la Planificación Estratégica. EJEMPLO CUADRO DE MANDO INTEGRAL Cómo se articula la estrategia Lo que queremos alcanzar Cómo medir el objetivo Cuantificación del objetivo (fijación de a cuánto ascenderá el indicador) Programas de Acciones Estratégicas Objetivos Indicador Meta Programa Módulo informático de depósitos (perspectiva de aprendizaje) Que el Sistema Informático tenga un módulo para la operatoria de Depósitos Módulo de Depósitos funcionando en real Octubre 2004 Procedimientos de gestión de riesgos financieros y operativos Modificar manual de procedimientos ( incluir operatoria de depósitos y comunicación a todas las uds. ) Nuevo manual de procedimientos aprobado por Consejo Directivo Septiembre 2004 Alta satisfacción del cliente Conseguir una alta satisfacción del cliente Encuesta satisfacción de serv. depósitos S emestral. Calificación de 1 / 10. Encuesta Feb ´05 Calificación mín. encuesta No empeorar PLAN ESTRATÉGICO Y PRESUPUESTO.
    124. 124. Introducción a la Planificación Estratégica. PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA – PLAN FINANCIERO (I) ARTICULACIÓN DE LA VISIÓN ANÁLISIS DAFO ANÁLISIS CADENA DE VALOR FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CUADRO DE MANDO INTEGRAL ¿SON COHERENTES FINALMENTE LAS ESTRATEGIAS? PLASMACIÓN EN PLAN FINANCIERO APROBACIÓN PLAN ESTRATÉGICO Y PLAN FIANNCIERO A L/P PATRONATO Dificultad de formular estrategias coherentes NO SI SI PLAN ESTRATÉGICO Y PRESUPUESTO.
    125. 125. Introducción a la Planificación Estratégica. DISTRIBUCIÓN TEMPORAL DE LAS ACCIONES, METAS Y RECURSOS SITUACIÓN FINAL RECURSOS METAS Año 1 2 3 4 R R R R 1 2 3 4 M M M M 1 2 3 4 SITUACIÓN FINAL PLAN FINANCIERO ANUALIZADO PLAN ESTRATÉGICO Y PRESUPUESTO.
    126. 126. Introducción a la Planificación Estratégica. PLAN ESTRATÉGICO Y PRESUPUESTO. El Plan Financiero a largo plazo “ es la herramienta de gestión que sirve como soporte para valorar el impacto financiero de la consecución de los objetivos de las diferentes estrategia s” COMPONENTES PREVISIONES DE INGRESOS Y GASTOS POR ACTIVIDADES PREVISIONES DE GASTOS COMERCIALES PREVISIONES DE GASTOS GENERALES PREVISIONES DE INVERSIONES PREVISIONES DE TESORERÍA CUENTA DE RESULTADOS PROYECTADA BALANCE PROYECTADO
    127. 127. Introducción a la Planificación Estratégica. NOTAS DE INTERÉS : El Plan Financiero a largo plazo no puede ser una herramienta muy detallada. Su planificación es en períodos 3 – 4 años Un buen Plan Financiero debe incluir análisis de sensibilidad. O sea, una cuantificación de cómo afectaría a los resultados previstos cambios en alguna (s) de las principales hipótesis manejadas PLAN ESTRATÉGICO Y PRESUPUESTO.
    128. 128. Introducción a la Planificación Estratégica. PLAN ESTRATÉGICO Y PRESUPUESTO. La gestión operativa de la empresa debe estar alineada con la Planificación Estratégica , y debe asegurar la consecución de los objetivos plasmados en ésta y la eficiencia de los medios y recursos utilizados.
    129. 129. Introducción a la Planificación Estratégica. ELEMENTOS (I) El Presupuesto Global resume toda la información de carácter económico-financiera y previsional de la empresa, normalmente para un año, valorada y cuantificada El Presupuesto no es un documento único; se desglosa en varias partes IDEA: Hay muchas formas de realizar un Presupuesto y pueden variar los elementos que puede contener.   Lo importante es que refleje la naturaleza de las actividades que desarrolla la fundación, que ayude a vincular la Planificación Operativa con los objetivos y estrategias de la Planificación Estratégica y que oriente a toda la organización hacia la consecución de los objetivos fijados, asignando responsables y con una utilización eficiente de recursos. PLAN ESTRATÉGICO Y PRESUPUESTO.
    130. 130. Introducción a la Planificación Estratégica. ELEMENTOS DEL PRESUPUESTO PLAN DE MARKETING <ul><li>PRESUPUESTOS OPERATIVOS: </li></ul><ul><li>Presupuesto de gastos comerciales </li></ul><ul><li>Presupuesto de gastos de estructura </li></ul>PRESUPUESTO DE INVERSIONES PRESUPUESTO DE TESORERÍA PRESUPUESTO GLOBAL (consolida gastos de actividades) BALANCE PREVISIONAL Presupuesto de ingresos ELEMENTOS (II) PLAN ESTRATÉGICO Y PRESUPUESTO.
    131. 131. Introducción a la Planificación Estratégica. PRESUPUESTO DE GASTOS COMERCIALES B <ul><li>Recoge todos aquellos gastos comerciales derivados de las actividades previstas en el Plan de Marketing . </li></ul><ul><li>Es recomendable incluir todos los gastos de personal y gastos generales directamente imputables a la actividad comercial. </li></ul><ul><li>Necesario ligarlo al presupuesto de ingresos de la Fundación.. </li></ul>ELEMENTOS DEL PRESUPUESTO PLAN ESTRATÉGICO Y PRESUPUESTO.
    132. 132. Introducción a la Planificación Estratégica. IDEA : Obsérvese la interrelación entre el presupuesto de ingresos y los gastos comerciales con el Plan de Márketing.   En efecto: en el Plan de Márketing se detallan, con una metodología muy precisa, todas las actividades que va a realizar la fundación para impulsar la captación de recursos y donantes. La realización de estas actividades es precisamente lo que va a justificar alcanzar lo establecido en el Presupuesto de Ingresos   No es el objetivo de este seminario analizar el “fund raising” PLAN ESTRATÉGICO Y PRESUPUESTO.
    133. 133. Introducción a la Planificación Estratégica. PRESUPUESTO DE GASTOS DE ESTRUCTURA C Los gastos de estructura son aquellos gastos que necesita la Entidad para podr apoyar su actividad y que no son directamente imputables a la actividad comercial. GASTOS DE ESTRUCTURA POR ÁREAS FUNCIONALES DE LA ENTIDAD GASTOS DE LA ADMINISTRACIÓN SUPERIOR DE LA ENTIDAD SOCIA <ul><li>Gastos por Patronato </li></ul><ul><li>Gerencia General </li></ul><ul><li>Relaciones Públicas de la Administración Superior </li></ul><ul><li>Auditoría Interna </li></ul><ul><li>Asesoría Jurídica </li></ul>FINANZAS, INFORMACIÓN Y PLANIFICACIÓN <ul><li>Dirección Financiera de la Entidad. </li></ul><ul><li>Funciones de Contabilidad, Fiscal y Tesorería </li></ul><ul><li>Auditoría Externa. </li></ul><ul><li>Servicios de profesionales externos (temas fiscales, mercantiles, etc.) </li></ul><ul><li>Planificación. </li></ul><ul><li>Funciones de Control de Gestión. </li></ul>ELEMENTOS DEL PRESUPUESTO PLAN ESTRATÉGICO Y PRESUPUESTO.
    134. 134. Introducción a la Planificación Estratégica. GASTOS DE ESTRUCTURA POR ÁREAS FUNCIONALES DE LA ENTIDAD RECURSOS HUMANOS <ul><li>Administración de Recursos Humanos (contratación, elaboración de nóminas, retención de impuestos, etc.) </li></ul><ul><li>Gestión de recursos humanos (Selección, evaluación, gestión de la retribución, gestión de los ascensos y carreras profesionales, etc.) </li></ul><ul><li>Formación. </li></ul>SERVICIOS GENERALES (Administarción de Recursos Materiales) <ul><li>Oficinas, locales, archivos, garajes, etc. </li></ul><ul><li>Seguros </li></ul><ul><li>Correos, mensajeros, alquiler de vehículos </li></ul><ul><li>Suministros: agua, teléfono, fax, internet, etc. </li></ul><ul><li>Material de oficinas, impresos </li></ul><ul><li>Contratos de mantenimiento y gastos por reparaciones. </li></ul>SISTEMAS DE INFORMACIÓN (Informática) <ul><li>Mantenimiento y gastos por reparaciones de hardware y software. </li></ul><ul><li>Servicios de apoyo externo. </li></ul><ul><li>Mejoras en el Sistema (no activables). </li></ul><ul><li>Material de Informática. </li></ul>ELEMENTOS DEL PRESUPUESTO PLAN ESTRATÉGICO Y PRESUPUESTO.
    135. 135. Introducción a la Planificación Estratégica. NOTAS GENERALES (Para elaborar el presupuesto de gastos de Estructura): REPASAR EL PLAN ESTRATÉGICO VERIFICAR LOS GASTOS NECESARIOS PARA CONSEGIR LOS OBJETIVOS DEL PLAN OPERATIVO PARA OTROS GASTOS EL PUNTO DE PARTIDA SERÁ LA HISTORIA DEL PASADO OTROS TIPOS DE GASTOS RECURRENTES Y DE POCA IMPORTANCIA Y VARIABILIDAD: APROXIMACIÓN. LOS GASTOS MÁS IMPORTANTES SE FIJAN POR CADA RESPONSABLE Un último apunte, útil a la hora de realizar el Presupuesto de gastos Generales es realizar el análisis comparativo con los gastos generales del ejercico anterior. ELEMENTOS DEL PRESUPUESTO PLAN ESTRATÉGICO Y PRESUPUESTO.
    136. 136. Introducción a la Planificación Estratégica. IDEA : <ul><li>Cuando se presupuesten los gastos generales, hay que verificar que se han considerado todos los gastos generales necesarios para alcanzar las metas del año derivadas del Plan Estratégico (y que se encuentran plasmadas en el Cuadro de Mando Integral). </li></ul><ul><li>Los gastos generales más importantes (los de mayor cuantía) se deben fijar por cada responsable, ya que ello implicará que después serán objeto de seguimiento y si existen desviaciones serán objeto de explicación. </li></ul>ELEMENTOS (IX) PLAN ESTRATÉGICO Y PRESUPUESTO.
    137. 137. Introducción a la Planificación Estratégica. PRESUPUESTO DE INVERSIONES D Debe contener todos los aspectos económicos, además de un documento justificativo de la inversión que incluya al menos: IMPORTE DE LA INVERSIÓN VALORACIÓN DE LOS AHORROS EN COSTES PLAZOS ALTERNATIVA SELECCIONADA PARA FINANCIAR LA INVERSIÓN ELEMENTOS (X) PLAN ESTRATÉGICO Y PRESUPUESTO.
    138. 138. Introducción a la Planificación Estratégica. VALOR DE LA INVERSIÓN ACTIVO (Balance) FINANCIACIÓN DE LA INVERSIÓN EN EFECTIVO:Salida de Tesorería CON FINANCIACIÓN AJENA: Pasivo (Balance) (Valor de la inversión – Valor residual) / Vida útil expresada en años Gasto que se imputa cada año (ejercicio económico) como consecuencia de la utilización del activo. (Se realiza mediante la amortización del Activo). HECHO ECONÓMICO CONSECUENCIA FINANCIERA IMPLICACIONES FINANCIERAS DE UNA INVERSIÓN : ELEMENTOS (XI) PLAN ESTRATÉGICO Y PRESUPUESTO.
    139. 139. Introducción a la Planificación Estratégica. PRESUPUESTO DE TESORERÍA E Resume los flujos de cobro y pagos del período surgidos como consecuencia de los restantes presupuestos ELEMENTOS (XII) PLAN ESTRATÉGICO Y PRESUPUESTO.
    140. 140. Introducción a la Planificación Estratégica. PRESUPUESTO Y RESPONSABILIDAD En todos los documentos del Presupuesto, no sólo hay que limitarse a fijar correctamente los diferentes objetivos y metas, sino que también deben asignarse los mismos a Responsables concretos dentro de la organización.   Estos Responsables deben tener la efectiva capacidad, por su ubicación en la organización y por sus atribuciones, de actuar sobre las variables que permitirán alcanzar esos objetivos. ELEMENTOS (VIII) PLAN ESTRATÉGICO Y PRESUPUESTO.
    141. 141. Introducción a la Planificación Estratégica. PLAN FINANCIERO PLAN ESTRATÉGICO Y PRESUPUESTO. SITUACIÓN FINAL RECURSOS METAS Año 1 2 3 4 R R R R 1 2 3 4 M M M M 1 2 3 4 SITUACIÓN INICIAL PRESUPUESTO Y PLAN OPERATIVO ANUAL
    142. 142. Introducción a la Planificación Estratégica. RECORDEMOS : El Presupuesto tiene un carácter financiero: Es el resumen Global de los objetivos y metas de carácter económico-financiero para el siguiente ejercicio PLAN ESTRATÉGICO Y PRESUPUESTO.
    143. 143. Introducción a la Planificación Estratégica. CONTENIDOS DEL PLAN OPERATIVO LAS METAS (VALORES DE LOS INDICADORES DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS) PARA EL EJERCICIO EN CURSO DERIVADAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL INCLUSIÓN DE OBJETIVOS DE MEJORA PLAN ESTRATÉGICO Y PRESUPUESTO.
    144. 144. Introducción a la Planificación Estratégica. REQUISITOS PARA UNA CORRECTA ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO Y PLAN OPERATIVO DEBE EXISTIR PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA LA GERENCIA HA DE ESTAR IMPLICADA EN LA REALIZACIÓN DEL PRESUPUESTO COORDINACIÓN Y PARTICIPACIÓN EN LA REALIZACIÓN DEL PRESUPUESTO EL PRESUPUESTO Y EL PLAN OPERATIVO FOCALIZARÁN LOS ESFUERZO DE TODOS EN PRO DE LOS OBJETIVOS A ALCANZAR LOS DATOS UTILIZADOS HAN DE ESTAR DISEÑADOS PARA SU POSTERIOR CONTROL, ANÁLISIS Y TOMA DE DECISIONES EL PRESUPUESTO DEBE REFLEJAR LA REALIDAD DE LA EMPRESA EL PRESUPUESTO Y PLAN OPERATIVO DEBEN CONTEMPLAR DATOS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS, QUE SIRVAN DE CONTROL POSTERIOR EL PRESUPUESTO SE REVISARÁ EN FUNCIÓN DE LOS OBJETIVOS A CUMPLIR PLAN ESTRATÉGICO Y PRESUPUESTO.
    145. 145. Introducción a la Planificación Estratégica. ALGUNOS ERRORES TÍPICOS EN LA ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO (I) ERRORES EN EL CÁLCULO DE LOS INGRESOS ERRORES EN LA PREVISIÓN DE LOS GASTOS GENERALES ERRORES POR NO TENER EN CUENTA DETERMINADOS FACTORES ERRORES AL NO DETECTAR LAS DESVIACIONES MÁS SIGNIFICATIVAS ERRORES POR UTILIZAR SÓLO DATOS HISTÓRICOS PARA REALIZAR EL PRESUPUESTO
    146. 146. Introducción a la Planificación Estratégica. ERRORES POR NO RELACIONAR LOS OBJETIVOS FIJADOS CON LOS RESPONSABLES DE REALIZARLOS ERRORES POR REALIZAR PRESUPUESTOS Y PLANES OPERATIVOS RESTRINGIDOS, CON POCA DESCENTRALIZACIÓN Y POCO PARTICIPATIVOS ERRORES POR NO UTILIZAR EL PRESUPUESTO Y EL PLAN OPERATIVO ANUAL COMO UNA AYUDA PARA LA CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS ERRORES POR UTILIZAR DATOS PARA EL PRESUPUESTO DIFERENTES A LOS REALES O DESCOORDINACIÓN ENTRE AMBOS ERRORES POR NO SEGUIR LOS PRESUPUESTOS Y EL PLAN OPERATIVO ANUAL LOS OBJETIVOS MARCADOS EN LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ALGUNOS ERRORES TÍPICOS EN LA ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO (I)
    147. 147. Introducción a la Planificación Estratégica. EL SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PRESUPUESTO Y DEL PLAN OPERATIVO ANUAL Se define el control presupuestario como la forma en que se van a medir y evaluar la consecución de los distintos objetivos temporales fijados en el Presupuesto y el Plan Operativo Anual, para ir tomando las pertinentes acciones correctoras
    148. 148. V.- BIBLIOGRAFÍA. Introducción a la Planificación Estratégica.
    149. 149. BIBLIOGRAFÍA BÁSICA. <ul><li>Contemporary Strategy Analysis (Robert Grant, 2005). </li></ul><ul><li>Cuadro de Mando Integral (R. Kaplan, D. Norton, 1996). </li></ul><ul><li>Dominar el cuadro de mando integral. (Horváth Partners 2001). </li></ul><ul><li>Making Strategy work (L. Hrebiniak, 2005). </li></ul><ul><li>Execution (L. Bossidy, R. Charan, 2002). </li></ul><ul><li>What’s Strategy (M. Porter, HBR noviembre – diciembre 1996). </li></ul><ul><li>Building your company’s vision (J. Collins, J.L. Porras, HBR september –october 1996). </li></ul>Introducción a la Planificación Estratégica.
    150. 150. ¡FIN! (Gracias por vuestra paciencia y atención) Introducción a la Planificación Estratégica.

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