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Estrategia Empresarial

  1. 1. Estrategia Empresarial
  2. 2. Estrategia Militar “ Es una herramienta útil para enfocar el futuro deseable. Se puede prepara desde el presente con ayuda del desarrollo de métodos adecuados de pensamientos estratégicos” Es un método de pensamiento que permite clasificar y jerarquerizar los acontecimientos para luego escoger los procedimientos más eficaces para resolver un problema.
  3. 3. Estrategia Empresarial “ Política de Negocios” “… un enfoque más orientado a cuestiones intelectuales que en problemas prácticos …” Alfred Chandler Separa el pensamiento estratégico de la gerencia de línea Igor Ansoff Administración Estratégica Arch Shaw 60’s
  4. 4. <ul><li>Penetración del mercado: Aumentar las ventas de los productos actuales a los segmentos actuales sin variación del producto. </li></ul><ul><li>Desarrollo de mercados: Identificar y desarrollar nuevos segmentos de mercado para los actuales productos. </li></ul><ul><li>Desarrollo de productos: Productos nuevos o modificados a los actuales segmentos de mercado. </li></ul><ul><li>Diversificación : Comenzar o comprar negocios ajenos a los productos y mercados actuales. </li></ul>Desarrollo de las estrategias de crecimiento
  5. 5. Caso General Electric UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS Estrategia Corporativa Estrategia de Negocios Fred Borch <ul><li>Nacido en 1910 </li></ul><ul><li>42 años trabajando para General Electric </li></ul><ul><li>Presidente de la compañía 1963 -1967 </li></ul><ul><li>CEO de la compañía 1967 - 1972 </li></ul>“… datos financieros …” McKinsey, Boston Consulting Group
  6. 6. Participación Mercado Crecimiento del Mercado Alto Bajo Bajo Alto Matriz BCG
  7. 7. Caso Shell “ ... la adaptación continua y el crecimiento en un ámbito cambiante dependen del aprendizaje institucional, que es el proceso mediante el cual los equipos de gerencia modifican modelos mentales compartidos acerca de la empresa, sus mercados y sus competidores...” Arie de Geus Crisis Post-Segunda Guerra Mundial. Estrategias Alternativas
  8. 8. 70’s Karl Weick James March Anteponen la iniciativa individual y la evolución sobre los formulismos &quot;...la organización en vez de empujarse se debe gobernar como un barco de vela y la eficiencia del liderazgo depende de su capacidad de regular las pequeñas intervenciones de modo que la fuerza de los procesos naturales de organización las amplifique en lugar de ahogarlas. La administración se parece a una barrera de nieve para desviar la ventisca …” Ejemplo de las abejas y las moscas
  9. 9. IGOR ANSOFF &quot;El padre de la administración estratégica&quot; 1918 2002
  10. 10. <ul><li>Nació en Vladivostok, Rusia. </li></ul><ul><li>Emigró a los Estados Unidos donde: </li></ul><ul><ul><li>Estudió ingeniería. </li></ul></ul><ul><ul><li>Se doctoró en matemáticas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Se especializó en planificación (Lockeed Aircraft Corporation). </li></ul></ul><ul><li>Enseñó en diversas universidades de Europa y USA. </li></ul><ul><ul><li>“ Lanzó a la moda la planeación estratégica” </li></ul></ul>
  11. 11. Propone varias categorías de estrategias para objetivos a LP: <ul><li>Máximo rendimiento actual. </li></ul><ul><li>Utilidades de capital. </li></ul><ul><li>Liquidez de patrimonio. </li></ul><ul><li>Responsabilidad social. </li></ul><ul><li>Filantropías. </li></ul><ul><li>Actitud ante los riesgos. </li></ul>Planes y presupuestos a CP =
  12. 12. ¿Porqué es esencial la estrategia? <ul><li>El entorno se ha vuelto más variable e imprevisible. </li></ul><ul><li>El éxito  </li></ul><ul><li>“ Está determinado por decisiones estratégicas” </li></ul>
  13. 13. Simplificó su concepto en dos oraciones: <ul><li>“ La clave de la estrategia es reconocer que si una compañía está funcionando, entonces es parte del ambiente” </li></ul>
  14. 14. <ul><li>“ Cuando un administrador entiende el ambiente, y reconoce que el ambiente está en constante cambio, entonces puede tomar las decisiones correctas liderando las organizaciones hacia el futuro” </li></ul>
  15. 15. La acción empresarial supuso: <ul><li>La aparición de la dimensión externa o de complejidad. </li></ul><ul><li>Preparó el camino para la distinción entre: </li></ul><ul><ul><li>Planeación corporativa </li></ul></ul><ul><ul><li>Dirección estratégica </li></ul></ul>
  16. 16. Surgieron conflictos <ul><li>Conflictos sobre la distinción entre: </li></ul><ul><ul><li>Formulación estratégica </li></ul></ul><ul><ul><li>Ejecución estratégica </li></ul></ul><ul><li>Problema de: </li></ul><ul><li>“ Parálisis por análisis” </li></ul>
  17. 17. Los tres pilares de la administración estratégica <ul><li>Planeamiento estratégico. </li></ul><ul><li>Capacidad de la empresa para convertir planes escritos en hechos concretos dentro del mercado. </li></ul><ul><li>Dificultad para manejar la resistencia al cambio. </li></ul>
  18. 18. Matriz de Crecimiento Producto - Mercado
  19. 19. Penetración en el mercado <ul><li>Aumento del consumo por los clientes/usuarios actuales: </li></ul><ul><ul><li>Mayor unidad de compra. </li></ul></ul><ul><ul><li>Menor vida útil del producto. </li></ul></ul><ul><ul><li>Nuevos usos del producto. </li></ul></ul><ul><ul><li>Incentivos económicos para aumentar el consumo. </li></ul></ul>
  20. 20. <ul><li>Captación de clientes de la competencia: </li></ul><ul><ul><li>Publicidad. </li></ul></ul><ul><ul><li>Promoción. </li></ul></ul><ul><li>Captación de no consumidores actuales: </li></ul><ul><ul><li>Esfuerzo promocional dirigido a provocar la prueba. </li></ul></ul><ul><ul><li>Cambio de imagen y niveles de precios para acceder a nuevos segmentos de consumidores o usuarios. </li></ul></ul><ul><ul><li>Nuevos usos del producto. </li></ul></ul>
  21. 21. Desarrollo del mercado <ul><li>Apertura de mercados geográficos adicionales. </li></ul><ul><ul><li>Expansión regional. </li></ul></ul><ul><ul><li>Expansión nacional. </li></ul></ul><ul><ul><li>Expansión internacional. </li></ul></ul><ul><li>Atracción de otros sectores del mercado: </li></ul><ul><ul><li>Desarrollo de nuevas versiones/envasados. </li></ul></ul><ul><ul><li>Nuevos canales de distribución. </li></ul></ul><ul><ul><li>Publicidad en otros medios. </li></ul></ul>
  22. 22. Desarrollo del producto <ul><li>Desarrollo de nuevos valores del producto: </li></ul><ul><ul><li>Modificaciones </li></ul></ul><ul><ul><li>Ampliaciones </li></ul></ul><ul><ul><li>Disminuciones </li></ul></ul><ul><ul><li>Sustitución </li></ul></ul><ul><ul><li>Remedado </li></ul></ul><ul><ul><li>Combinación </li></ul></ul><ul><li>Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas). </li></ul><ul><li>Desarrollo de nuevos modelos y/o tamaños. </li></ul>
  23. 23. Diversificación <ul><li>Nuevos productos en nuevos mercados. </li></ul><ul><li>“ No es una estrategia de crecimientos intensiva” </li></ul><ul><li>Tipos de estrategias de diversificación: </li></ul><ul><ul><li>Estrategia de diversificación horizontal </li></ul></ul><ul><ul><li>Estrategia de integración vertical </li></ul></ul><ul><ul><li>Estrategia de diversificación concéntrica </li></ul></ul><ul><ul><li>Estrategia de diversificación conglomerada </li></ul></ul>
  24. 24. Obras realizadas <ul><li>Corporate Strategy (1965) </li></ul><ul><li>Business Strategy (1969) </li></ul><ul><li>Strategic Management (1984) </li></ul><ul><li>The Firm: Meeting The Legacy Challenge (1986) </li></ul><ul><li>The New Corporate Strategy (1989) </li></ul>
  25. 25. <ul><li>“ Harry Igor Ansoff Murió por complicaciones de neumonía en san diego, California, el 14 de julio del 2002” </li></ul>
  26. 26. Honorarios <ul><li>Premio Igor Ansoff. </li></ul><ul><li>La sociedad japonesa de administración – premio anual en su nombre. </li></ul><ul><li>La Universidad de Vanderbilt – Ansoff MBA scholarship. </li></ul>
  27. 27. Michael Porter <ul><li>Nació en Michigan y estudio en Harvard University donde obtuvo tanto el titulo en MBA como el de doctorado de Economia de Empresas . </li></ul><ul><li>Además obtuvo el titulo de ingeniero en aeronáutica en princeton, se incorporo al cuerpo de profesores de Hardvard a los 26 años y estuvo a punto de ser golfista profesional </li></ul><ul><li>Su primer libro fue Estrategia Competitiva, publicado en 1980. </li></ul><ul><li>Su siguiente obra, Ventaja Competitiva explora las posibilidades de una empresa para obtener una ventaja competitiva. </li></ul>
  28. 28. Primera obra: Estrategia Competitiva <ul><li>La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente. Dado que las fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del sector industrial </li></ul><ul><li>La situación de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas. </li></ul><ul><li>El objetivo de la estrategia competitiva es encontrar una posición en dicho sector en la cual pueda defenderse mejor la empresa contra estas fuerzas competitivas o pueda inclinar a su favor. </li></ul><ul><li>Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad competitiva así como la rentabilidad del sector industrial </li></ul>
  29. 29. Las 5 fuerzas competitivas. <ul><li>Amenaza de nuevos ingresos: la amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso que estén presentes aunadas a la reacción de los competidores existentes. </li></ul><ul><li>Las barreras para el ingreso son: </li></ul><ul><li>- Economías de escala: Las economías de escala se refieren a las reducciones en los costos unitarios de un producto en tanto que aumenta el volumen absoluto por periodo. </li></ul><ul><li>- Diferenciación del producto: La diferenciación del producto quiere decir que las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes </li></ul><ul><li>- Requisitos de capital: La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso </li></ul><ul><li>- Costos cambiantes: Una barrera para el ingreso es la creada por la presencia de costos al cambiar de proveedor </li></ul><ul><li>- Acceso a los canales de distribución: Se puede crear una barrera para nuevos ingresos por la necesidad de estos de asegurar la distribución para su producto. </li></ul>
  30. 30. <ul><li>Política gubernamental: El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias con controles tales como los requisitos de licencia y limitaciones. </li></ul><ul><li>Experiencia y escala como barreras al ingreso: Las economías de escala y la experiencia tienen distintas propiedades como barreras al ingreso. </li></ul>
  31. 31. Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes <ul><li>La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posición utilizando tácticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introducción de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garantía </li></ul><ul><li>La rivalidad se presenta porque uno o más de los competidores sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición. </li></ul><ul><li>Alguna forma de competir, en especial la competencia en precios, son sumamente inestables y muy propensas a dejar a un sector industrial peor </li></ul><ul><li>Los costos fijos elevados crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad, lo cual suele conducir a una escala de precios descendentes cuando existe capacidad en exceso. </li></ul><ul><li>Cuando se recibe al producto o servicio como o casi sin diferenciación la elección por parte de los compradores esta basada principalmente en el precio o servicio. </li></ul>
  32. 32. Fuertes barreras de salida <ul><li>Las barreras de salida son factores económicos, estratégicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando estén ganando rendimientos bajos o incluso negativos sobre la inversión. </li></ul><ul><li>Las principales barreras de salida son: </li></ul><ul><li>- Activos especializados: </li></ul><ul><li>- Costos fijos de salida. </li></ul><ul><li>- Interrelaciones estratégicas </li></ul><ul><li>- Barreras emocionales </li></ul><ul><li>Restricciones sociales y gubernamentales. </li></ul>
  33. 33. Presión de productos substitutos: <ul><li>Todas las empresas en un sector industrial están compitiendo con otras empresas que producen productos substitutos. </li></ul><ul><li>La posición frente a los productos sustitutos bien puede ser cosa de acciones colectivas en el sector industrial. </li></ul><ul><li>Los productos sustitutos que merecen mayor atención son aquellos que están sujetos a tendencias que mejorar su desempeño y precio contra el producto del sector industrial o los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos. </li></ul>
  34. 34. Poder negociador de los compradores <ul><li>Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos. Un grupo de compradores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias: </li></ul><ul><li>-Esta concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor. </li></ul><ul><li>- Las materias primas que compra el sector industrial representan una fracción importante de los costos o compras del comprador. </li></ul><ul><li>- Los productos que se compran para el sector industrial son estándares o diferenciados. </li></ul><ul><li>- Si enfrentan costos bajos por cambiar de proveedor </li></ul><ul><li>- Devenga bajas utilidades. </li></ul><ul><li>- El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los productos o servicios del comprador. </li></ul><ul><li>- El comprador tiene información total </li></ul>
  35. 35. Poder de negociación de los proveedores <ul><li>Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un sector industrial amenazando con elevar los pecios o reducir la calidad de los productos . </li></ul><ul><li>Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias: </li></ul><ul><li>-Que este dominado por pocas empresas y mas concentrado que el sector industrial al que vende. </li></ul><ul><li>-Que no estén obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su sector industrial. </li></ul><ul><li>-Que la empresa a la que le provee no es un cliente importante del grupo proveedor. </li></ul><ul><li>-Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador. </li></ul><ul><li>-Que los productos del grupo proveedor están diferenciados o requieren costos por cambio de proveedor. </li></ul><ul><li>-Que el grupo de proveedores represente una amenaza real de integración hacia adelante. </li></ul>
  36. 36. La estrategia competitiva <ul><li>Existen tres estrategias genéricas para crear esta posición defendible y sobresalir por encima de los competidores: </li></ul><ul><li>Liderazgo en costos : Esta estrategia requiere instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, reducción de costos como consecuencia de la experiencia . </li></ul><ul><li>Diferenciación: Consiste en la diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa creando algo que sea percibido en el mercado como único. </li></ul><ul><li>Alta Segmentación : Consiste en enfocarse sobre un grupo de consumidores en particular ya sea nivel de línea de producto o servicio o de zona geográfica. </li></ul>
  37. 37. Análisis Interno: la Cadena de Valor <ul><li>La cadena de valor describe como compite la empresa, no como funciona. </li></ul><ul><li>Según este modelo una empresa supera a otra si tiene más ventaja competitiva. </li></ul><ul><li>Las actividades primarias son las cinco categorías básicas que intervienen en el esquema competitivo de cualquier sector. Ellas son: </li></ul><ul><li>Logística de entrada </li></ul><ul><li>Operaciones </li></ul><ul><li>Logística de salida </li></ul><ul><li>Marketing y Ventas </li></ul><ul><li>Servicio </li></ul><ul><li>están las actividades de apoyo: Infraestructura, Gestión de personal, Tecnología , Abastecimiento. </li></ul>
  38. 38. C. K. Prahalad <ul><li>* 1941 en India </li></ul><ul><li>Estudios de física en la Universidad de Madras/India </li></ul><ul><li>Planta Union Carbide – primer experiencía en dirección, punto de transición </li></ul><ul><li>Indian Institute of Management en Ahmedabad </li></ul><ul><li>Harvard University – PhD en multinational management </li></ul><ul><li>University of Michigan – professor </li></ul>
  39. 39. C. K. Prahalad <ul><li>Fin de los años 90: interes en luchar contra la pobreza a traves de trabajo para la gente en el „bottom of the pyramid“ en utilizar tecnologías y metodos innovativas. </li></ul><ul><li>Hoy: uno de lo más influente pensadores en el campo de estrategías empresariales, nueva generacíon de pensamiento . </li></ul>
  40. 40. C. K. Prahalad – Obras <ul><li>„ Strategic Intent“, 1989 </li></ul><ul><li>„ Las competencias centrales de la corporación“ </li></ul><ul><ul><li>1990, Gary Hamel </li></ul></ul><ul><li>„ Compitiendo por el futuro“ </li></ul><ul><li>1994, Gary Hamel </li></ul><ul><li>„ The Fortune at the Bottom of the Pyramid: </li></ul><ul><li>Eradicating Poverty through Profits“, 2004 </li></ul>
  41. 41. Gary Hamel <ul><li>Estudió en University of Michigan </li></ul><ul><li>Profesor en London Business School </li></ul><ul><li>Co-autor de Prahalad y autor </li></ul><ul><li>Consultor de importantes empresas </li></ul><ul><li>Presidente de Strategos </li></ul>
  42. 42. Gary Hamel – Obras <ul><li>„ The Core Competence of the Corporation“, 1990 </li></ul><ul><li>„ Strategy as Revolution“, 1996 </li></ul><ul><li>„ Competing for the Future“, 1997 </li></ul><ul><li>„ Leading the Revolution“, 2000 </li></ul>
  43. 43. C. K. Prahalad y Gary Hamel – Strategic Intent <ul><li>Hamel: hay 2 posibilidades para mejorar la rentabilidad: crecimiento y bajar costos. </li></ul><ul><li>Mayoria elige bajar costos = falta de visión </li></ul><ul><li>Solución: desarrollar visión y crear estrategia para alcancar la visión = Strategic Intent </li></ul><ul><li>Exito: conjuntar medios con fines a traves de Strategic Intent. </li></ul>
  44. 44. C. K. Prahalad y Gary Hamel – Strategic Intent <ul><li>„ Sueño ambicioso y que obligatorio que se energiza. Proporciona la energía emocional e intelectual para el viaje al futuro. Si la arquitectura estratégica (modelo de alto nivel para el desarrollo nuevas funcionalidades, la adquisición de nuevas capacidades o la migración de capacidades existentes, y configurar del nuevo el interfaz con los clientes) es el cerebro, el intento estratégico es el corazón.“ </li></ul>
  45. 45. C. K. Prahalad y Gary Hamel – Strategic Intent: Cualidades <ul><li>Dirección: posiciónamiento en el mercado que la empresa quiere alcanzar a largo plazo. </li></ul><ul><li>Descubrimiento: punto de vista competitivo y único en el futuro. </li></ul><ul><li>Fortuna: parte emocional, empleados perciben la fortuna. </li></ul>
  46. 46. C. K. Prahalad y Gary Hamel – Strategic Intent: Proceso <ul><li>Fijar Strategic Intent: identificar las tres cualidades. </li></ul><ul><li>Fijar desafíos: encontrar desafíos y comunicarles a los empleados; desafíos son medio para alcanzar Strategic Intent. </li></ul><ul><li>Enforcar Strategic Intent: clave del proceso de Strategic Intent es que todos esten envueltos en Strategic Intent. </li></ul>
  47. 47. C. K. Prahalad y Gary Hamel – Core Competencies <ul><li>Conjunto de capacidades y tecnologías que permiten a una compañía ofrecer un determinado beneficio a los clientes </li></ul><ul><li>Proceso estrategico empieza con pensamiento sobre competencias esenciales de una organización </li></ul><ul><li>Enfoces tradicionales empiezan el proceso estrategico en el mercado, la competición y los clientes. </li></ul>
  48. 48. C. K. Prahalad y Gary Hamel – Core Competencies <ul><li>En el modelo de Core Competencies (CC) la competición existe de la posibilidad de producir a costos más bajos o Destino: más rapido que competidores. </li></ul><ul><li>Esta ventaja tiene su origen en la tecnología y producción cormporal – ventaja competitiva </li></ul><ul><li>Producto de perfeccionamiento y elevación. </li></ul>
  49. 49. C. K. Prahalad y Gary Hamel – Core Comptencies: 3 tests para identificar CC <ul><ul><li>Potencial para entrar una gran variedad de mercados </li></ul></ul><ul><ul><li>Gran contribución a los beneficiós percibidos de los clientes de los productos finales </li></ul></ul><ul><ul><li>CC tiene que ser muy dificial para imitar </li></ul></ul>
  50. 50. C. K. Prahalad y Gary Hamel – Industry Foresight <ul><li>Prevision sobre futuro de la industria para llegar primero y establecer una posición de liderazgo. </li></ul><ul><li>Desafiante pero necesario definir oportunidades y desafíos del futuro. </li></ul><ul><li>Previsión sobre tendencias en tecnología, demografía, regulación y estilo de vida que dan las reglas y espacio nuevo y competitivo. </li></ul>
  51. 51. C. K. Prahalad y Gary Hamel – Industry Foresight <ul><li>Saber con quien competimos, dónde y para que (ahora y futuro) </li></ul><ul><li>Dónde quiero ver mi empresa en 10 años? </li></ul><ul><li>Que soy? </li></ul>
  52. 52. C. K. Prahalad – Bottom of the Pyramid <ul><li>“ Si paramos de pensar que los pobres son victimas o una carga y empezamos a verles como empresarios creativos y consumidores, se abre un mundo nuevo de posibilidades ” </li></ul>
  53. 53. C. K. Prahalad – Bottom of the Pyramid <ul><li>Pobres son fuente de innovaci ó n y bienestar en el futuro </li></ul><ul><li>BOP-mercado ofrece nuevas oportunidades de crecimiento e innovaci ó n </li></ul><ul><li>Mercado esta abierta, capaz del desarrollo </li></ul><ul><li>Consumidores con conciencia de marca, abierta a nuevas tecnolog í as </li></ul>
  54. 54. Henry Mintzberg
  55. 55. Biografía <ul><li>Nació en 1939 en Canadá. </li></ul><ul><li>Estudió Ingeniería mecánica y luego hizo un doctorado en gestión en el M.I.T </li></ul><ul><li>Es profesor en prestigiosas universidades. </li></ul><ul><li>Ganador de diferentes premios. </li></ul><ul><li>Tiene más de 140 artículos y 13 libros. </li></ul><ul><li>Vida diaria. </li></ul><ul><li>Coaching ourselves. </li></ul>
  56. 56. Críticas al planeamiento <ul><li>Falta de práctica en la educación. Obsesión de ciencia. </li></ul><ul><li>Democratización de la estrategia. </li></ul><ul><li>Innovación estratégica. </li></ul><ul><li>Estrategia emergente. </li></ul>
  57. 57. Una opinión <ul><li>Pablo Martín de Holan es un alumno de Mintzberg. </li></ul><ul><li>Importancia de organizaciones. </li></ul><ul><li>Trabajo de gerencia es caótico. Deben planificar y controlar más. </li></ul>
  58. 58. Una opinión <ul><li>En decisiones futuras no se conocen a la perfección las consecuencias. Por lo tanto el planeamiento es un arte. </li></ul><ul><li>Define el trabajo gerencial como: Poner un poco de orden y sentido en el desorden de la vida cotidiana. </li></ul>
  59. 59. Diseño organizacional <ul><li>Es importante en el desarrollo de las organizaciones. </li></ul><ul><li>Coherencia entre los 5 componentes y analiza consecuencias de cambios. </li></ul><ul><li>El propósito fundamental de la estructura es coordinar el trabajo que se ha dividido. </li></ul>
  60. 60. Los componentes básicos <ul><li>Cúspide estratégica o administración superior. </li></ul><ul><li>Centro operativo . </li></ul><ul><li>Línea Media. </li></ul><ul><li>Estructura técnica. </li></ul><ul><li>Personal de apoyo. </li></ul>
  61. 61. Diferentes combinaciones <ul><li>Estructura Simple </li></ul><ul><li>Burocracia Mecánica </li></ul><ul><li>Burocracia Profesional </li></ul><ul><li>Estructura Divisionalizada </li></ul><ul><li>Adhocracia </li></ul>
  62. 62. Algunos escritos <ul><li>“ The nature of managerial work”, en donde realiza un análisis de la función gerencial. </li></ul><ul><li>“ La estructuración de las organizaciones eficientes”, en el cual desarrolla su modelo de diseño de estructuras. </li></ul><ul><li>“ Safari a la estrategia”, sobre estrategia. </li></ul><ul><li>“ El poder en la organización”, en el que analiza el poder como clave en las relaciones dentro del marco organizacional. </li></ul>

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