Herramientas de Creación de Valor El Plan de Negocios
¿Qué es un Plan de Negocio?
Plan de Negocio Un plan de negocio es un documento que le señala a una organización un camino de ejecución especifico y co...
La Bola de Cristal y el Plan de Negocio <ul><li>El Plan de Negocios es una forma de poder hacer una predicción racional de...
Componentes NIVEL DE HIPOTESIS: “ QUE ” Ideas de Valor Preliminares Derivación de primeras ideas de manera primariamente s...
Componentes Plan De Marketing:  Se detalla la implementación hacia los clientes del concepto de negocio en la forma de un ...
<ul><li>La única forma  que tiene una empresa  de generar valor en un mercado muy competitivo es la de tener  un producto ...
2.- Plan De Marketing <ul><li>E l  P lan de  M arketing  es una estructura estrategia lógica que define todas las dimensio...
3.- Plan Financiero <ul><li>El plan financiero resume como se utilizarán recursos y los retornos que se lograran con la im...
4.- Plan De Implementación <ul><li>El plan de implementación señala un cronograma lógico donde se asignan objetivos y sus ...
Ejemplo de Índice de Plan de Negocio <ul><li>Carta de Presentación </li></ul><ul><li>Resumen Ejecutivo </li></ul><ul><li>A...
Escribiendo un Plan De Negocio <ul><li>En un mundo con tiempos escasos, es vital tener una capacidad de síntesis. En esta ...
Componentes Ideas de Valor Preliminares Derivación de primeras ideas de manera primariamente subjetiva y secundariamente o...
Nivel De Hipotesis: ¿Qué? <ul><li>Concepto de Negocio </li></ul><ul><li>Ejercicio de Creatividad </li></ul>
Concepto de Negocio
Concepto de Negocio Para el desarrollo del plan de negocio es fundamental lograr poner en una oración a que se refiere el ...
Concepto de Negocio <ul><li>Ejemplos de “Conceptos de Negocio de Una Oración”: </li></ul><ul><li>Un PC para todos los hoga...
Concepto de Negocio <ul><li>Recomendaciones para un buen Concepto de Negocio : </li></ul><ul><li>Enfocarse:  El enemigo de...
Concepto de Negocio y Creatividad La búsqueda de satisfacer necesidades de mejor forma que la competencia para crear mayor...
ESENCIA 1. Los Negocios como un arte Aprender a conocer nuestros recursos internos PREPARACION 2. Si al principio no se es...
“ La imaginación es más importante que el conocimiento” Albert Einstein “ Los negocios son mi arte” Robert Marcus CEO, Alu...
“ El arte es básicamente la producción de orden dentro del caos. El caos es el ambiente natural de los negocios” <ul><li>T...
Características de la “esencia” creativa individual: <ul><li>Intuición : Un conocimiento que se produce directamente sin u...
¿Por qué la creatividad no ha estado presente en mi vida de una mayor forma?. Tu creatividad ha estado inhibida por: <ul><...
<ul><li>Ejercicios Recomendados :  </li></ul><ul><li>¡Eureka! </li></ul><ul><li>Conversando con nuestro guía interno </li>...
<ul><li>¡Eureka!: </li></ul><ul><li>Sentarse cómodamente con las manos en sus estómagos </li></ul><ul><li>Comiencen a resp...
<ul><li>Conversando con nuestro guía interno: </li></ul><ul><li>Escojan un personaje importante en sus vidas. Puede ser al...
Dimensionamiento de Ideas de Negocio Ideas de Valor Preliminares Derivación de primeras ideas de manera primariamente subj...
<ul><li>Con el fin de no gastar recursos en el desarrollo de un plan de negocios con baja aporte de valor, se busca identi...
Dimensionamiento de Ideas de Negocio Discriminación de Ideas de Negocio :
Dimensionamiento de Ideas de Negocio Discriminación de Ideas de Negocio : CONCEPTO DE NEGOCIO : <ul><li>Satisfacción de un...
Dimensionamiento de Ideas de Negocio Discriminación de Ideas de Negocio : EVALUACIÓN DE LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO : <ul><l...
Dimensionamiento de Ideas de Negocio Discriminación de Ideas de Negocio : RENTABILIDAD ESPERADA : <ul><li>Medidas de retor...
¿Donde, Cuando? Diagnostico Competitivo de la empresa y de la propuesta de valor se deriva de dos análisis: Nivel Externo ...
Proceso de Diagnostico Competitivo
Paciente:  “Doctor me siento mal, creo que tengo un resfrio” Doctor:  “Antes que nada tengo que saber exactamente lo que t...
Doctor:  Después de los examenes, le puedo decir que usted esta muy bien en términos generales, en especial tiene un bajo ...
Doctor:  Ahora, hableme de su trabajo y su vida familiar Gerente o Consultor:  Ahora analizaremos externamente a la empres...
Doctor:  Después del examen psicologico, le puedo decir que su falta de vitamina z y su tendencia a resfriarse se debe en ...
Doctor:  Ahora, ya tengo un diagnostico completo de lo que le sucede. Por tanto voy a darle un tratamiento para que se mej...
<ul><li>Doctor:  Este es el tratamiento: </li></ul><ul><li>Tomar cápsulas de vitamina z.  </li></ul><ul><li>Tomar estos an...
Examen Externo Oportunidades Amenazas Proceso de Diagnostico Competitivo Del Análisis a la Estrategia: Examen Interno Fort...
<ul><li>No Alcanza las Ramas </li></ul><ul><li>Los con Cuello Bajo Mueren </li></ul>Los con Cuello Alto Prosperan Proceso ...
<ul><li>Los Mejores Trepadores Subsisten </li></ul><ul><li>Capacidad de Recolección </li></ul><ul><li>Capacidad de Esconde...
¿Donde, Cuando? Diagnostico Competitivo de la empresa y de la propuesta de valor se deriva de dos análisis: Nivel Externo ...
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<ul><li>La información recaudada en cuanto a Clientes, Sustitutos y Potenciales Entrantes debe ser complementada con la si...
Clientes: Segmentación de acuerdo a variables claves a la naturaleza del negocio. Poder de negociación (número de comprado...
<ul><li>En base a la información obtenida en los estudios de mercado, se debe buscar definir la intensidad de la rivalidad...
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Una herramienta para entender a la competencia son los “Mapas de Posicionamiento Competitivo”: Competidores: Proceso de Di...
Proceso de Diagnostico Competitivo Investigación de Mercado : Para poder hacer un análisis concreto de las cinco fuerzas e...
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P ROBLEMA INVESTIGACION EXPLORATORIA POSIBLES CAUSAS DEL PROBLEMA INVESTIGACION DESCRIPTIVA INVESTIGACION CAUSAL CAUSAS PO...
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Utilizados generalmente para investigaciones descriptivas. Muy utilizado en la determinación de la demanda. Proceso de Dia...
<ul><li>Existen empresas y gremios que entregan generalmente este tipo de información. </li></ul><ul><li>Por los tamaños m...
¿Donde, Cuando? Diagnostico Competitivo de la empresa y de la propuesta de valor se deriva de dos análisis: Nivel Externo ...
Análisis Interno <ul><li>El análisis interno de la U.E.N., persigue determinar la situación que actualmente se tiene para ...
Análisis Interno <ul><li>Tome ordenadamente cada una de las capacidades consideradas relevantes y analícelas o descompónga...
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Infraestructura de la firma Logística de entrada Opera-ciones Logística de  Salida Marketing y  Ventas Servicio Post Venta...
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Análisis Interno ANÁLISIS FUNCIONAL : El análisis de las capacidades internas que se desarrolla con la cadena del valor ta...
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Querer En base al diagnostico competitivo se desarrolla una estrategia para lograr apalancar las oportunidades y fortaleza...
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El diagnostico competitivo resumido en el análisis FODA, nos brinda información clave sobre las oportunidades, amenazas, d...
El estudio y clasificación de los competidores y el sector nos permite sacar conclusiones acerca de las Oportunidades y Am...
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<ul><li>Aspectos Positivos: </li></ul><ul><ul><li>Flujos de caja balanceados </li></ul></ul><ul><ul><li>Foco de la atenció...
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<ul><li>Aspectos Positivos </li></ul><ul><ul><li>Destaca aquellas áreas que se cree son criticas para el éxito </li></ul><...
Como Plan De Marketing:  Se detalla la implementación hacia los clientes del concepto de negocio en la forma de un product...
El Plan de Marketing
<ul><li>El Plan de Marketing es una estructura estratégica lógica que define todas las dimensiones de cómo se debe ejecuta...
Contenidos Recomendados: <ul><li>Resumen Ejecutivo de los Principales Objetivos y Recomendaciones </li></ul><ul><li>Índice...
El Plan de Marketing Contenidos Recomendados: <ul><li>Situación Actual del Marketing </li></ul><ul><li>B.  Situación del P...
<ul><li>Situación Actual del Marketing </li></ul><ul><li>C.  Situación Competitiva </li></ul><ul><ul><li>Competidores más ...
<ul><li>Diagnóstico Competitivo </li></ul><ul><li>A.  Externo : </li></ul><ul><ul><li>Oportunidades </li></ul></ul><ul><ul...
<ul><li>Diagnóstico Competitivo </li></ul><ul><li>Los costos de un pobre servicio al cliente en una startup: </li></ul><ul...
<ul><li>Objetivos </li></ul><ul><li>A.  Impacto Financiero </li></ul><ul><ul><li>Retorno sobre inversión </li></ul></ul><u...
<ul><li>Estrategia de Marketing </li></ul><ul><ul><li>Segmentos de mercado objetivos </li></ul></ul><ul><ul><li>Posición d...
<ul><li>Programas de Acción </li></ul><ul><li>Detalle de lo que se va a hacer para implementar cada parte de la estrategia...
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<ul><li>Precios y modelo de ingresos </li></ul><ul><li>Estructura de costos y márgenes </li></ul><ul><li>Análisis de  punt...
<ul><li>Estructura de Costos : Entender cuáles son fijos y cuáles variables </li></ul><ul><li>Posición Competitiva : ¿Pued...
$ Factores Financieros del Concepto de Negocio <ul><li>Estructura de Costos y  Márgenes: </li></ul>$ Costo Fijo Volumen $ ...
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<ul><li>Ejemplo : </li></ul><ul><li>C ostos  F ijos   = $ 5.000.000 </li></ul><ul><li>P recio de Venta  = $ 5.000 (unitari...
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El Plan de Negoicios
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    1. 1. Herramientas de Creación de Valor El Plan de Negocios
    2. 2. ¿Qué es un Plan de Negocio?
    3. 3. Plan de Negocio Un plan de negocio es un documento que le señala a una organización un camino de ejecución especifico y coordinado para la creación de nuevo valor. <ul><li>ESQUELETO DE UN PLAN DE NEGOCIOS : </li></ul><ul><li>Concepto de Negocio = La Columna Vertebral : Proposición de valor que se le hace al cliente y que le permite a la organización dejarse un remanente para remunerar el uso de diversos factores productivos. </li></ul><ul><li>Plan de Marketing = Cráneo : La forma particular con la que la organización satisface la necesidades del cliente. Si el remanente de valor es superior a lo normal, se dice que la empresa tiene una “Ventaja Competitiva”. </li></ul><ul><li>Plan Financiero = Piernas :La evolución que tendrá el uso de recursos y el pago a los factores productivos durante la ejecución del plan de negocio y en el futuro. </li></ul><ul><li>Plan de Implementación = Brazos : Las etapas de utilización de factores productivos para llevar al concepto de negocio a la realidad. </li></ul>
    4. 4. La Bola de Cristal y el Plan de Negocio <ul><li>El Plan de Negocios es una forma de poder hacer una predicción racional del futuro con el fin de preparar a la organización a optimizar el uso de recursos de manera de generar el mayor valor posible. Por tanto, debemos lograr definir en dicho plan una visión clara acerca de: </li></ul><ul><ul><li>Cómo se verá su industria/sector? </li></ul></ul><ul><ul><li>En qué mercados estará compitiendo? </li></ul></ul><ul><ul><li>Qué tipo de competencia enfrentará? </li></ul></ul><ul><ul><li>Qué productos o servicios usted ofrecerá? </li></ul></ul><ul><ul><li>Qué valor le entregará a sus clientes? </li></ul></ul><ul><ul><li>Qué ventajas de largo plaza desarrollará? </li></ul></ul><ul><ul><li>Qué tan grande y rentable será su empresa? </li></ul></ul>
    5. 5. Componentes NIVEL DE HIPOTESIS: “ QUE ” Ideas de Valor Preliminares Derivación de primeras ideas de manera primariamente subjetiva y secundariamente objetiva. Dimensionamiento de Ideas de Valor Se filtran ideas preliminares con el fin de ver cuales tienen mayor potencialidad y racionalidad de desarrollo. 1 NIVEL DE INVESTIGACIÓN “ DONDE, CUANDO ” Diagnostico Competitivo de la empresa y de la propuesta de valor se deriva de dos análisis: Nivel Externo: Análisis para concluir oportunidades y amenazas de la idea de valor Nivel Interno: Análisis de cómo la organización actual puede responder a la ejecución real de la idea de negocio. Por tanto, se logran concluir las fortalezas y las debilidades de la empresa actual 2 NIVEL ESTRATEGICO: “ QUERER” En base al diagnostico competitivo se desarrolla una estrategia para lograr apalancar las oportunidades y fortalezas y tratar de disminuir el efecto de las debilidades y amenazas. El objetivo del diseño estratégico esta en lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo. La estrategia integrada en la idea de valor original produce que esta se transforme en un “ Concepto de Negocio ” concreto 3
    6. 6. Componentes Plan De Marketing: Se detalla la implementación hacia los clientes del concepto de negocio en la forma de un producto o servicio para hacer realidad lo estipulado en la estrategia. Plan Operacional: En este plan se detalla como la organización implementará el nuevo concepto de valor estipulado en la estrategia. Incluye, entre otros, la logística , la arquitectura organizacional y los mecanismos de control de gestión estratégica NIVEL DE IMPLEMENTACIÓN : “ COMO” 4 NIVEL DE RETORNO: “ CUANTO ” Análisis Financiero: Se derivan las necesidades de financiamiento del proyecto, la mezcla de instrumentos financieros y el retorno sobre los recursos invertidos. 5 NIVEL DE ATRACCION DE CAPITAL: “ CONVENCER ” Como Convencer a los Inversionistas: Finalmente se dan las diferentes técnicas que permiten diferenciar al plan de negocio con el fin de obtener los recursos de inversionistas y atraer al capital humano necesario 6
    7. 7. <ul><li>La única forma que tiene una empresa de generar valor en un mercado muy competitivo es la de tener un producto ó servicio que satisfaga las necesidades de los clientes de una forma superior. Por tanto, el concepto de negocio debe ser coherente con las capacidades de la organización y la realidad competitiva externa que enfrenta. </li></ul><ul><li>Para poder diseñar un concepto de negocio como el descrito, es necesario tener un “diagnostico competitivo” de lo que enfrenta la empresa. En esta línea, el modelo básico utilizado es el análisis FODA: </li></ul><ul><li>Modelo Básico Utilizado: </li></ul><ul><li>Análisis Externo (Oportunidades, Amenazas) </li></ul><ul><li>Análisis Interno (Fortalezas, Debilidades) </li></ul>1.- Concepto de Negocio <ul><li>Ambiente Externo : </li></ul><ul><li>Oportunidades </li></ul><ul><li>Amenazas </li></ul><ul><li>Empresa : </li></ul><ul><li>Fortalezas </li></ul><ul><li>Debilidades </li></ul>
    8. 8. 2.- Plan De Marketing <ul><li>E l P lan de M arketing es una estructura estrategia lógica que define todas las dimensiones de cómo se debe ejecutar el concepto de negocio para lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo. Este plan lleva la creatividad creadora de valor a acciones concretas: </li></ul><ul><li>F ácil D ecir : “Q ueremos ” </li></ul><ul><li>D ifícil decir : “C omo lo Haremos” </li></ul><ul><li>Las dimensiones que ve el plan de marketing son las estrategias de: </li></ul><ul><li>Atributos de Producto </li></ul><ul><li>Estrategia de Precio </li></ul><ul><li>Estrategia de Distribución </li></ul><ul><li>Estrategia de Promoción </li></ul><ul><li>Los componentes anteriores deben ser coherentes entre sí. Es decir, no vender un Mercedes a precio de Lada. </li></ul>
    9. 9. 3.- Plan Financiero <ul><li>El plan financiero resume como se utilizarán recursos y los retornos que se lograran con la implementación del nuevo concepto de negocio. Es una de las partes más importante para los inversionistas ó accionistas, ayuda a evaluar la viabilidad del negocio. </li></ul><ul><li>Parte delicada debido a los supuestos que se toman. Por tanto, es vital tener un buen diagnostico competitivo para tener supuestos sólidos. </li></ul><ul><li>Moralejas : </li></ul><ul><li>Jamás decir “Yo creo que”. Decir: “La prestigiosa empresa de estudios, dice que en futuro la demanda por nuestro producto será xxx.” </li></ul><ul><li>Números, Números, Números, Números, Números, Números, Números, Números, NO POESIA. </li></ul>
    10. 10. 4.- Plan De Implementación <ul><li>El plan de implementación señala un cronograma lógico donde se asignan objetivos y sus responsables. Además, señala el uso de recursos y el control de gestión que se realizará para velar por que la creación de valor se produzca. </li></ul><ul><li>Dentro de las herramientas que se utilizan están : </li></ul><ul><li>Definición de la estructura organizacional y/o de responsabilidades </li></ul><ul><li>Carta Gantt </li></ul><ul><li>Mecanismos de Incentivo alineados con los objetivos </li></ul><ul><li>Mecanismos de control de gestión </li></ul>
    11. 11. Ejemplo de Índice de Plan de Negocio <ul><li>Carta de Presentación </li></ul><ul><li>Resumen Ejecutivo </li></ul><ul><li>Análisis de la Industria </li></ul><ul><li>Descripción del Producto o Servicio </li></ul><ul><li>Diagramas o Imágenes del Producto </li></ul><ul><li>Clientes </li></ul><ul><li>Competencia </li></ul><ul><li>Marketing, Ventas y Distribución </li></ul><ul><li>Desarrollo del Negocio (gantt) </li></ul><ul><li>Estructura Organizacional y Administración </li></ul><ul><li>Análisis Financiero </li></ul><ul><li>Documentación de Apoyo: Estudios Internos y de Terceros </li></ul>
    12. 12. Escribiendo un Plan De Negocio <ul><li>En un mundo con tiempos escasos, es vital tener una capacidad de síntesis. En esta línea, un gerente de alto nivel debe ser capaz de entender rápidamente el plan de negocio y poder explorar mayor información si lo desea. Por tanto, una buena estrategia de escritura es hacer un plan de negocio a modo de una página WEB: </li></ul><ul><li>Resumen Ejecutivo : es el “home page” del plan de negocio </li></ul><ul><li>Anexos : Los anexos son consultados por los inversionistas en la medida que lo estimen conveniente al igual que las páginas internas de un web. </li></ul>
    13. 13. Componentes Ideas de Valor Preliminares Derivación de primeras ideas de manera primariamente subjetiva y secundariamente objetiva. Dimensionamiento de Ideas de Valor Se filtran ideas preliminares con el fin de ver cuales tienen mayor potencialidad y racionalidad de desarrollo. NIVEL DE HIPOTESIS: “ QUE ” 1
    14. 14. Nivel De Hipotesis: ¿Qué? <ul><li>Concepto de Negocio </li></ul><ul><li>Ejercicio de Creatividad </li></ul>
    15. 15. Concepto de Negocio
    16. 16. Concepto de Negocio Para el desarrollo del plan de negocio es fundamental lograr poner en una oración a que se refiere el negocio. Debe capturar la esencia del producto y contener una forma de medir las claves del éxito del mismo. Scott Cook fundador de la exitosa empresa Intuit, tuvo la visión de que las personas podrían usar un software para administrar su dinero más rápido que con un papel y un lápiz. Así le dio a su producto estrella el nombre que encapsula el atributo principal: “Quicken” (Rápido)
    17. 17. Concepto de Negocio <ul><li>Ejemplos de “Conceptos de Negocio de Una Oración”: </li></ul><ul><li>Un PC para todos los hogares : Desarrollo de un PC multimedia para el hogar que cueste menos de US$ 150. </li></ul><ul><li>Un aparato que combine una ampolleta y un detector de movimiento: Una ampolleta que se apaga automáticamente cuando no hay nadie en la pieza. </li></ul><ul><li>Una cerradura de seguridad para niños : Diseñar una cerradura irrompible para muebles que se instale sin herramientas. </li></ul>
    18. 18. Concepto de Negocio <ul><li>Recomendaciones para un buen Concepto de Negocio : </li></ul><ul><li>Enfocarse: El enemigo de un buen plan de negocio es tratar de hacer todo. La modestia es fundamental. Los recursos escasos y la dinámica competitiva nos obligan a enfocarnos en iniciativas de producto y segmento limitadas. Solo después de lograr un primer éxito nos podemos expandir. Por ejemplo, l a gran mayoría de las empresas web fracasó por la falta de modestia y las necesidades de capital que esto trae aparejado. </li></ul><ul><li>Detectar claramente la necesidad: Enfocarse en la necesidad a satisfacer y basar todo en el producto. </li></ul><ul><li>Detectar claramente a los clientes : Quienes son nuestros clientes potenciales. Donde los encuentro. Cuantos son y como se comportan. </li></ul>Años para break even: 0.5 Años para break even: 5
    19. 19. Concepto de Negocio y Creatividad La búsqueda de satisfacer necesidades de mejor forma que la competencia para crear mayor valor requiere la mezcla de una buena capacidad técnica con el ingrediente de la creatividad. La creatividad permite encontrar valor donde otros no lo ven. Sin embargo, la creatividad pura sin la base de la ejecución se transforma sólo en buenas intenciones.
    20. 20. ESENCIA 1. Los Negocios como un arte Aprender a conocer nuestros recursos internos PREPARACION 2. Si al principio no se es exitoso con la idea, “bajar” la idea. Aprender a tener fe en la creatividad propia 3. Destruir el Juicio, Crear Curiosidad Hacer un ataque masivo a las barreras contra su creatividad 4. Estar Atento Sentir, mirar y escuchar en los negocios 5. Hacer Preguntas Tontas Encuentre su propia sabiduría INSPIRACION E IMPLEMENTACION 6. Haga solo aquello que es fácil, de bajo esfuerzo y disfrutable Descubra el propósito de su vida 7. No evalúe mucho si hacerlo o no Destruya el problema de tiempo y stress 8. Pregúntese así mismo si el negocio es un Si ó un NO Experimente el balance en su vida 9. Sea Sencillo Sea un creativo natural todo el tiempo 10. Hacer realidad los sueños sin temor egoísta Traiga su creatividad y compártala con su organización. Concepto de Negocio y Creatividad Libro recomendado: Michael L. Ray Profesor MBA Stanford
    21. 21. “ La imaginación es más importante que el conocimiento” Albert Einstein “ Los negocios son mi arte” Robert Marcus CEO, Alumax, Inc. “ No vale la pena vivir una vida sin creatividad” Ted Nierenberg Fundador Dansk International Designs, Ltd. Concepto de Negocio y Creatividad
    22. 22. “ El arte es básicamente la producción de orden dentro del caos. El caos es el ambiente natural de los negocios” <ul><li>Theresa Amabile en su libro “The Social Psychology of Creativity”: </li></ul><ul><li>Una respuesta será considerada como creativa si </li></ul><ul><li>Es al mismo tiempo una forma nueva, apropiada, utíl, correcta y valiosa de responder a una tarea pendiente. </li></ul><ul><li>La tarea es heurística más que algorítmica. Heurística del Griego EUREKA! </li></ul>Una tarea es algorítmica es aquella que impone su propio proceso de solución (de prueba-verdad) Una tarea es heurística no ofrece ningún camino preestablecido de acción. El camino de acción es definido por la creatividad en cada caso. “ La creatividad no es un destino sino un viaje” “ La creatividad tiene más que ver con la intuición que con el cálculo” Concepto de Negocio y Creatividad
    23. 23. Características de la “esencia” creativa individual: <ul><li>Intuición : Un conocimiento que se produce directamente sin un razonamiento continuo. </li></ul><ul><li>Deseo : Es la parte de la esencia creativa de la cual podemos tomar responsabilidad. La gente creativa en los negocios siempre tiene una importante misión ó visión de la vida que refleja el deseo de logro. </li></ul><ul><li>Satisfacción : El lograr soluciones creativas a problemas nos da seguridad y regocijo de nuestra propia capacidad intelectual. Cuando algo nos apasiona el costo percibido es más bajo. Hacer de la creatividad un hobby. </li></ul><ul><li>Fortaleza : No tener temor al fracaso ó a la critica de innovar. </li></ul><ul><li>Compasión : Reconocer la capacidad creativa propia y la de los demás. </li></ul>“ Es Muy Fácil Criticar Lo Difícil Es Crear” Concepto de Negocio y Creatividad
    24. 24. ¿Por qué la creatividad no ha estado presente en mi vida de una mayor forma?. Tu creatividad ha estado inhibida por: <ul><li>Temor : Al fracaso, al ridículo. </li></ul><ul><li>Un Juicio Personal Negativo: Inseguridad, no entender que los fracasos son excelentes fuentes de enseñanza. </li></ul><ul><li>Censura del “Ser Externo”: Del ser que queremos proyectar a la sociedad más no del ser real. Es decir, “La Personalidad Falsa”. </li></ul>“ La clave de la creatividad en los negocios es romper el conflicto entre la personalidad falsa y la esencia. Estar Enamorado del proceso creativo es una buen ejercicio para romper este conflicto. Cuando estamos enamorados, el temor, el juicio personal negativo y el ser extremo no nos afecta tanto” Concepto de Negocio y Creatividad
    25. 25. <ul><li>Ejercicios Recomendados : </li></ul><ul><li>¡Eureka! </li></ul><ul><li>Conversando con nuestro guía interno </li></ul>Concepto de Negocio y Creatividad
    26. 26. <ul><li>¡Eureka!: </li></ul><ul><li>Sentarse cómodamente con las manos en sus estómagos </li></ul><ul><li>Comiencen a respirar tranquilamente y profundamente hacia sus estómagos </li></ul><ul><li>Piensen como el aire fluye desde sus narices hacia sus pulmones y hacia sus estómagos al exhalar </li></ul><ul><li>Ahora viajen en el tiempo y piensen en algún momento en que tuvieron una gran idea para resolver un problema. No tiene por que ser un problema de la universidad ó de negocios. </li></ul><ul><li>Manteniendo los ojos cerrados y la respiración profunda recuerden como se sintieron cuando encontraron la idea. </li></ul><ul><li>¿Cuál era el problema? </li></ul><ul><li>¿Por cuánto tiempo estuvieron con el problema tratando de solucionarlo? </li></ul><ul><li>¿Cuál era el esfuerzo racional? </li></ul><ul><li>¿Cómo fue la sensación del momento ¡Eureka!? </li></ul><ul><li>¿Qué pasaba en su vida cuando llegaron al ¡Eureka!? </li></ul><ul><li>¿Qué pasó con ustedes y su idea posteriormente? </li></ul><ul><li>¿Cómo utilizaron finalmente su idea para solucionar el problema? </li></ul><ul><li>Abran sus ojos y mantengan la sensación lograda </li></ul><ul><li>Exploren más acerca de esta experiencia en sus casas. </li></ul>Concepto de Negocio y Creatividad
    27. 27. <ul><li>Conversando con nuestro guía interno: </li></ul><ul><li>Escojan un personaje importante en sus vidas. Puede ser alguien relacionado a alguna religión (Jesús, Buda), algún genio (Eisntein) ó alguna persona familiar que es importante para ustedes y en la que sienten pueden confiar en su sabiduría. </li></ul><ul><li>Sentarse cómodamente con las manos en sus estómagos </li></ul><ul><li>Comiencen a respirar tranquilamente y profundamente hacia sus estómagos </li></ul><ul><li>Piensen como el aire fluye desde sus narices hacia sus pulmones y hacia sus estómagos al exhalar </li></ul><ul><li>Traten de alcanzar la máxima tranquilidad </li></ul><ul><li>Ahora, rodeen su cuerpo con una luz blanca que les brinda tranquilidad y satisfacción completa. </li></ul><ul><li>Piensen que se encuentran caminando en su lugar favorito </li></ul><ul><li>Piensen en los detalles de este lugar, como huele, que temperatura hace que colores tiene. </li></ul><ul><li>En este momento, su guía interno viene a conversar con ustedes </li></ul><ul><li>Piensen en esta persona mientras se acerca a ustedes. </li></ul><ul><li>Mírenlo a la cara, ¿Qué ven en su expresión, en sus ojos? </li></ul><ul><li>¿Cuáles son las reacciones suyas mientras el guía se acerca? </li></ul><ul><li>Ahora díganle con sus propias palabras a esta persona: “Se mi guía, ayúdame a tomar decisiones inteligentes, llévame a la fuente de mi creatividad” </li></ul><ul><li>Ahora dejen que su guía les converse. Dejen 30 segundos para la conversación. </li></ul><ul><li>Terminen la conversación con el guía y hagan que les diga “llámame cuando quieras. Siempre estaré para ayudarte” </li></ul><ul><li>Siéntanse confiados en que podrán acudir a su guía interno cuando quieran. </li></ul>Concepto de Negocio y Creatividad
    28. 28. Dimensionamiento de Ideas de Negocio Ideas de Valor Preliminares Derivación de primeras ideas de manera primariamente subjetiva y secundariamente objetiva. Dimensionamiento de Ideas de Valor Se filtran ideas preliminares con el fin de ver cuales tienen mayor potencialidad y racionalidad de desarrollo. NIVEL DE HIPOTESIS: “ QUE ” 1
    29. 29. <ul><li>Con el fin de no gastar recursos en el desarrollo de un plan de negocios con baja aporte de valor, se busca identificar a priori el atractivo de una hipótesis de concepto de negocio: </li></ul><ul><li>Credo central: “Una buena idea de negocio no es necesariamente un buen negocio” </li></ul><ul><li>La pregunta central es: “Por qué creemos que nuestra idea de negocio puede llegar a ser un negocio rentable y sostenible en el largo plazo”. </li></ul><ul><li>Al igual que en el método científico, buscamos definir las hipótesis que pondremos a prueba en el análisis externo e interno ( Diagnostico Competitivo ) </li></ul>Dimensionamiento de Ideas de Negocio Concepto de Negocio e Hipótesis de Ventajas Competitivas :
    30. 30. Dimensionamiento de Ideas de Negocio Discriminación de Ideas de Negocio :
    31. 31. Dimensionamiento de Ideas de Negocio Discriminación de Ideas de Negocio : CONCEPTO DE NEGOCIO : <ul><li>Satisfacción de una Necesidad Real : </li></ul><ul><li>¿Cuál es nuestro negocio? </li></ul><ul><li>Cuál es nuestro producto ó servicio </li></ul><ul><li>Quienes son nuestros clientes </li></ul><ul><li>Ventaja Competitiva : </li></ul><ul><li>Mayor valor ofrecido a los clientes </li></ul><ul><li>Sostenimiento en el tiempo de esa ventaja </li></ul>1 Tranvías en San Francisco CA.
    32. 32. Dimensionamiento de Ideas de Negocio Discriminación de Ideas de Negocio : EVALUACIÓN DE LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO : <ul><li>Dimensión de la Oportunidad : </li></ul><ul><li>Donde están nuestros clientes, cuantos son y como irán creciendo. </li></ul><ul><li>Recursos Necesarios : </li></ul><ul><li>Recursos Físicos </li></ul><ul><li>Financieros </li></ul><ul><li>Personas (talento necesario y su costo) </li></ul>2
    33. 33. Dimensionamiento de Ideas de Negocio Discriminación de Ideas de Negocio : RENTABILIDAD ESPERADA : <ul><li>Medidas de retorno y riesgo sobre los recursos necesarios. </li></ul><ul><li>Inversión necesaria para empezar y ventas potenciales a grosso modo. </li></ul>3 COMPATIBILIDAD ÉTICA DEL NEGOCIO 4
    34. 34. ¿Donde, Cuando? Diagnostico Competitivo de la empresa y de la propuesta de valor se deriva de dos análisis: Nivel Externo : Análisis para concluir oportunidades y amenazas de la idea de valor. Nivel Interno : Análisis de cómo la organización actual puede responder a la ejecución real de la idea de negocio. Por tanto, se logran concluir las fortalezas y las debilidades de la empresa actual. NIVEL DE INVESTIGACIÓN “ DONDE, CUANDO” 2
    35. 35. Proceso de Diagnostico Competitivo
    36. 36. Paciente: “Doctor me siento mal, creo que tengo un resfrio” Doctor: “Antes que nada tengo que saber exactamente lo que tiene. Comenzaremos por hacer examenes” Empresa: “¿Qué podemos hacer para incrementar las utilidades?” Gerente o Consultor: “Antes de dar un consejo, debo hacer un diagnostico de la situación actual de la empresa ver lo que tiene, dejeme hacer un diágnostico. Comezaremos por hacer un análisis interno y viendo la cadena de valor en detalle. Examen = Análisis Interno Proceso de Diagnostico Competitivo El Doctor y El Diagnostico Competitivo
    37. 37. Doctor: Después de los examenes, le puedo decir que usted esta muy bien en términos generales, en especial tiene un bajo colesterol para su edad. Sin embargo, su nivel de vitamina z es muy bajo. Gerente o Consultor: Después de análizar internamente a la empresa hemos llegado a que existen FORTALEZAS Y DEBILIDADES importantes en la empresa. Tenemos una muy buena posición financiera. Sin embargo, nuestra maquinaria esta obsoleta Conclusión Análisis Interno: Diagnostico Interno <ul><li>Fortalezas: </li></ul><ul><li>Perfil Bioquimico OK </li></ul><ul><li>Debilidades: </li></ul><ul><li>Falta de vitamina z. </li></ul><ul><li>Fortalezas: </li></ul><ul><li>Buena Posición Financiera </li></ul><ul><li>Debilidades: </li></ul><ul><li>Máquinas Viejas </li></ul>Proceso de Diagnostico Competitivo Proceso de Diagnostico Competitivo El Doctor y El Diagnostico Competitivo
    38. 38. Doctor: Ahora, hableme de su trabajo y su vida familiar Gerente o Consultor: Ahora analizaremos externamente a la empresa. Veamos que pasa con los competidores, clientes, sustitutos, los proveedores y el ambiente competitivo. Paciente: En el trabajo me ha ido muy bien. Sin embargo, en casa la situación se ha vuelto muy desagradable desde que tuvimos una pelea muy fuerte con mi señora. Empresa: Nuestros clientes están contentos con nuestros productos, pero nuestro principal competidor ha bajado los precios agresivamente Proceso de Diagnostico Competitivo El Doctor y El Diagnostico Competitivo
    39. 39. Doctor: Después del examen psicologico, le puedo decir que su falta de vitamina z y su tendencia a resfriarse se debe en parte a una depresión que usted tiene por el hecho de no haber solucionado su problema matrimonial Gerente o Consultor: A nivel externo hemos identificado interesantes OPORTUNIDADES a nivel de los clientes. Sin ambargo, existen varias AMENAZAS a nivel de los competidores. <ul><li>Oportunidades: </li></ul><ul><li>Buen desempeño laboral </li></ul><ul><li>Amenazas: </li></ul><ul><li>Problema matrimonial. </li></ul><ul><li>Oportunidades: </li></ul><ul><li>Buena percepción de clientes </li></ul><ul><li>Amenazas : </li></ul><ul><li>Competidores muy agresivos </li></ul>Conclusión Análisis Externo: Diagnostico Externo Proceso de Diagnostico Competitivo El Doctor y El Diagnostico Competitivo
    40. 40. Doctor: Ahora, ya tengo un diagnostico completo de lo que le sucede. Por tanto voy a darle un tratamiento para que se mejore Gerente o Consultor: Ahora, ya tenemos un diagnostico completo, diseñaremos una estrategia para mejorar la rentabilidad Tratamiento = Estrategia Doctor: El tratamiento que le voy a dar hace uso de sus fortalezas internas y de las oportunidades que usted tiene como persona. También, le voy a recetar unos remedios para cubrir su debilidad interna en vitamina z y le daré un consejo para mejorar la amenaza que enfrenta de un rompimiento matrimonial Gerente o Consultor: La estrategia que proponemos hace uso de nuestras fortalezas y de las oportunidades identificadas. También proponemos acciones para mejorar y evitar nuestras debilidades internas y las amenazas externas identificadas. Hacer uso de las Oportunidades y Fortalezas para enfrentar a las Debilidades y Amenazas Proceso de Diagnostico Competitivo El Doctor y El Diagnostico Competitivo
    41. 41. <ul><li>Doctor: Este es el tratamiento: </li></ul><ul><li>Tomar cápsulas de vitamina z. </li></ul><ul><li>Tomar estos antidepresivos e ir a terapia de pareja con su señora. </li></ul><ul><li>En un mes más, vuelva para control </li></ul><ul><li>Gerente o Consultor: La estrategia propuesta se puede resumir en: </li></ul><ul><li>Comprar nueva maquinaria dada nuestra fortaleza financiera y nuestra debilidad tecnologica. </li></ul><ul><li>Con lo anterior, bajaremos los costos de producción y podremos igualar y hasta mejorar los precios de la competencia. </li></ul><ul><li>En un mes más haremos un control de gestión para ver como ha resultado la nueva estrategia. </li></ul>Tratamiento = Estrategia Proceso de Diagnostico Competitivo El Doctor y El Diagnostico Competitivo
    42. 42. Examen Externo Oportunidades Amenazas Proceso de Diagnostico Competitivo Del Análisis a la Estrategia: Examen Interno Fortalezas Debilidades <ul><li>Usarlas </li></ul><ul><li>Mantenerlas </li></ul><ul><li>Mejorarlas </li></ul><ul><li>Evitarlas </li></ul><ul><li>Cambiarlas </li></ul><ul><li>Evitarlas </li></ul><ul><li>Cambiarlas </li></ul><ul><li>Usarlas </li></ul><ul><li>Mantenerlas </li></ul><ul><li>Mejorarlas </li></ul>Proceso Creativo Estratégico Plan Estratégico
    43. 43. <ul><li>No Alcanza las Ramas </li></ul><ul><li>Los con Cuello Bajo Mueren </li></ul>Los con Cuello Alto Prosperan Proceso de Diagnostico Competitivo Comparación con la Evolución de las Especies:
    44. 44. <ul><li>Los Mejores Trepadores Subsisten </li></ul><ul><li>Capacidad de Recolección </li></ul><ul><li>Capacidad de Esconderse </li></ul><ul><li>Los Mejores para Cazar Subsisten </li></ul><ul><li>Capacidad de Comunicarse para Cazar </li></ul><ul><li>Capacidad de Planificar para Cazar </li></ul><ul><li>Capacidad de Hacer Armas para Cazar </li></ul><ul><li>Los Más Inteligentes Subsisten : </li></ul><ul><li>Capacidad de Aprender Mucho: Crecimiento Lento </li></ul><ul><li>Capacidad de Caza </li></ul><ul><li>Capacidad de Socializar </li></ul><ul><li>Ambiente con Abundante Fruta </li></ul><ul><li>Muchos Depredadores </li></ul><ul><li>Sequía /Mar: Necesidad de Diversificar Dieta </li></ul><ul><li>Omnívoro </li></ul><ul><li>Especialización </li></ul><ul><li>Agricultura </li></ul><ul><li>Sociedad Compleja </li></ul>Proceso de Diagnostico Competitivo Comparación con la Evolución de las Especies:
    45. 45. ¿Donde, Cuando? Diagnostico Competitivo de la empresa y de la propuesta de valor se deriva de dos análisis: Nivel Externo : Análisis para concluir oportunidades y amenazas de la idea de valor. Nivel Interno : Análisis de cómo la organización actual puede responder a la ejecución real de la idea de negocio. Por tanto, se logran concluir las fortalezas y las debilidades de la empresa actual. NIVEL DE INVESTIGACIÓN “ DONDE, CUANDO” 2
    46. 46. <ul><li>E l entorno económico, social y gubernamental </li></ul><ul><li>Análisis de la situación de clientes, proveedores, competidores y sustitutos. (5 fuerzas de Porter) </li></ul>Se busca encontrar las OPORTUNIDADES Y AMENAZAS externas que enfrenta nuestro negocio. Para lograr esto, se deben analizar: <ul><li>Con el resultado de este análisis seremos capaces de: </li></ul><ul><li>Cotejar la real oportunidad de negocio (Oportunidades y Amenazas). </li></ul><ul><li>Estimar la demanda. Crucial para análisis financiero </li></ul><ul><li>Hacer los ajustes necesarios al concepto de negocio original </li></ul>Proceso de Diagnostico Competitivo Herramientas para el Análisis Externo:
    47. 47. <ul><li>Industria en General </li></ul><ul><li>Clientes </li></ul><ul><li>Competidores </li></ul><ul><li>Proveedores </li></ul><ul><li>Sustitutos y Potenciales Entrantes </li></ul>Proceso de Diagnostico Competitivo Determinación Oportunidades y Amenazas : Se busca determinar las principales variables de tamaño, características generales y poder de negociación en las siguientes 5 fuerzas:
    48. 48. <ul><li>La información recaudada en cuanto a Clientes, Sustitutos y Potenciales Entrantes debe ser complementada con la siguiente información acerca del sector en general: </li></ul><ul><ul><li>Escenario Económico </li></ul></ul><ul><ul><li>Proyección de tendencias globales en los mercados primarios donde compite la firma </li></ul></ul><ul><ul><li>Estudio de la velocidad de cambio de nuevas tecnologías </li></ul></ul><ul><ul><li>Disponibilidad y calidad de recursos humanos </li></ul></ul><ul><ul><li>Grupos de presión y la autoridad. </li></ul></ul>Industria en General : Proceso de Diagnostico Competitivo
    49. 49. Clientes: Segmentación de acuerdo a variables claves a la naturaleza del negocio. Poder de negociación (número de compradores, sustitutos, costo de cambio etc.). Proveedores: Clasificación de acuerdo a variables claves a la naturaleza del negocio. poder de negociación (número de proveedores, sustitutos, costo de cambio, amenaza de integración hacia adelante, costo debido a proveedores, etc.). Clientes y Proveedores: Proceso de Diagnostico Competitivo
    50. 50. <ul><li>En base a la información obtenida en los estudios de mercado, se debe buscar definir la intensidad de la rivalidad que existe entre los competidores del sector en base a las siguientes características: </li></ul><ul><ul><li>Concentración de la Industria </li></ul></ul><ul><ul><li>Crecimiento de la Industria </li></ul></ul><ul><ul><li>Costos Fijos </li></ul></ul><ul><ul><li>Diferenciación de producto </li></ul></ul><ul><ul><li>Costos de Cambio </li></ul></ul><ul><ul><li>Intereses estratégicos a nivel corporativo </li></ul></ul>Competidores: Proceso de Diagnostico Competitivo
    51. 51. <ul><li>También se deben concluir la principales Barreras de Entrada y Salida: </li></ul><ul><ul><li>Especialización de los Activos </li></ul></ul><ul><ul><li>Costo de Salida por una Vez </li></ul></ul><ul><ul><li>Interrelaciones estratégicas con otros negocios </li></ul></ul><ul><ul><li>Restricciones Gubernamentales y Sociales. </li></ul></ul>Competidores: Proceso de Diagnostico Competitivo
    52. 52. Una herramienta para entender a la competencia son los “Mapas de Posicionamiento Competitivo”: Competidores: Proceso de Diagnostico Competitivo
    53. 53. Proceso de Diagnostico Competitivo Investigación de Mercado : Para poder hacer un análisis concreto de las cinco fuerzas es necesario realizar estudios en los mercados involucrados. Para esto, existen pasos concretos para realizar dichos estudios: <ul><li>Definir el Objetivo de la Investigación : Implica especificar la información que se requiere recolectar para lograr el objetivo de la investigación. </li></ul><ul><li>Desarrollo de Hipótesis : Posibles respuestas a los objetivos de la investigación </li></ul><ul><li>Alcance o Límites de la Investigación : Se refiere al grado de Exactitud (nivel de confianza), Definición de la Población, Tipo de Investigación (Exploratoria, Descriptiva, Causal) </li></ul>
    54. 54. <ul><li>Investigación Exploratoria : Se utiliza cuando se buscan indicios acerca de la naturaleza general de un problema. (Flexibles, no estructurados y cualitativos). </li></ul><ul><li>Investigación Descriptiva: Busca obtener una fotografía exacta de algún aspecto del medio ambiente de mercado. </li></ul><ul><li>Investigación Causal: Se utiliza cuando se quiere demostrar que una variable determina o causa los valores de otra variable. </li></ul>Proceso de Diagnostico Competitivo Tipos de Estudios de Mercado :
    55. 55. P ROBLEMA INVESTIGACION EXPLORATORIA POSIBLES CAUSAS DEL PROBLEMA INVESTIGACION DESCRIPTIVA INVESTIGACION CAUSAL CAUSAS POSIBLES ACOTADAS Proceso de Diagnostico Competitivo Tipos de Estudios de Mercado :
    56. 56. <ul><li>Datos de Expertos o Industrias del Sector </li></ul><ul><li>Datos de Asociaciones de Industriales del Sector </li></ul><ul><li>Datos de la Autoridad (Corfo, Pro Chile, S.I.I. etc.) </li></ul><ul><li>Datos de Censos (Comprender y hacer coherentes con la investigación la metodología del censo) </li></ul>Proceso de Diagnostico Competitivo Investigaciones Exploratorias :
    57. 57. Utilizados generalmente para investigaciones descriptivas. Muy utilizado en la determinación de la demanda. Proceso de Diagnostico Competitivo Método de Encuesta: <ul><li>Recomendaciones: </li></ul><ul><li>Se debe buscar tener un tamaño muestral que genere un margen de error aceptable (7,5 a 3,5) </li></ul><ul><li>Un diseño de cuestionario que facilite su aplicación y comprensión: </li></ul><ul><ul><li>Planear lo que se va a medir </li></ul></ul><ul><ul><li>Preguntas deben recoger información necesaria </li></ul></ul><ul><ul><li>Decidir el orden de las preguntas y el esquema físico del cuestionario </li></ul></ul><ul><ul><li>Probar el cuestionario </li></ul></ul><ul><ul><li>Corregir problemas </li></ul></ul><ul><li>Utilización de mecanismos para evitar errores generados por el encuestador y encuestado. </li></ul>
    58. 58. <ul><li>Existen empresas y gremios que entregan generalmente este tipo de información. </li></ul><ul><li>Por los tamaños muestrales involucrados, estas investigaciones son costosas. </li></ul><ul><li>Generalmente se utiliza la experimentación con grupos de control. Por ejemplo, mercados de prueba. </li></ul>Proceso de Diagnostico Competitivo Investigación Causal : Por el tamaño de las muestras poblacionales utilizadas es posible estimar con un alto nivel de confiabilidad, los efectos de cambios en variables clave del concepto de negocio como precios, impuestos, preferencias del cliente, etc.
    59. 59. ¿Donde, Cuando? Diagnostico Competitivo de la empresa y de la propuesta de valor se deriva de dos análisis: Nivel Externo : Análisis para concluir oportunidades y amenazas de la idea de valor. Nivel Interno : Análisis de cómo la organización actual puede responder a la ejecución real de la idea de negocio. Por tanto, se logran concluir las fortalezas y las debilidades de la empresa actual. NIVEL DE INVESTIGACIÓN “ DONDE, CUANDO” 2
    60. 60. Análisis Interno <ul><li>El análisis interno de la U.E.N., persigue determinar la situación que actualmente se tiene para lograr los objetivos y metas definidos como deseables </li></ul><ul><li>Para este análisis se deben considerar cada una de las diversas capacidades que sean significantes para el logro de los objetivos deseados. </li></ul>Objetivos :
    61. 61. Análisis Interno <ul><li>Tome ordenadamente cada una de las capacidades consideradas relevantes y analícelas o descompóngalas en factores que permitan su medición. </li></ul><ul><li>Analice la capacidad y califíquela en término de fortaleza o debilidad , en relación a un competidor predefinido. </li></ul><ul><li>Describa el efecto que esta capacidad calificada como fuerte o débil, tendría en la nueva propuesta de valor </li></ul><ul><li>Estos efectos pueden describirse en término de lo que permitirían hacer, o los frenos que habría si no se cambian. </li></ul>Procedimiento :
    62. 62. Análisis Interno Cadena del Valor : Infraestructura de la firma Logística de entrada Opera-ciones Logística de Salida Marketing y Ventas Servicio Post Venta Actividades de Apoyo Margen Margen Actividades Primarias Manejo de Recursos Humanos Desarrollo de la Tecnología Adquisiciones
    63. 63. <ul><li>Logística Interna : Recepción, almacenaje, manejo de materiales, bodegaje, control de inventario, programación de vehículos y devolución a proveedores. </li></ul><ul><li>Operaciones : transformación de insumos en productos finales (por ej.:, trabajo con máquinas, embalaje, montaje, mantención, control de calidad y funcionamiento de servicios). </li></ul><ul><li>Logística interna : distribución del producto terminado (por ej.: almacenaje, manejo de materiales, operación de vehículo de despacho, procesamiento y programación de pedidos). </li></ul><ul><li>Marketing y ventas : inducir y facilitar a compradores el proceso de compra del producto (por ej.: propaganda, personal de ventas, cotizaciones, selección de canales de distribución, relación con estos canales, determinación de precios). </li></ul><ul><li>Servicio : mantener o acrecentar el valor del producto, después de la venta (por ej,: instalación, reparación, entrenamiento, suministro de repuestos, y ajuste del producto). </li></ul>Análisis Interno Actividades Primarias :
    64. 64. Infraestructura de la firma Logística de entrada Opera-ciones Logística de Salida Marketing y Ventas Servicio Post Venta Actividades de Apoyo Margen Margen Actividades Primarias Manejo de Recursos Humanos Desarrollo de la Tecnología Adquisiciones Análisis Interno Administración de Mercadotecnia Publicidad Administración de la Fuerza de Ventas Operaciones de la Fuerza de Ventas Literatura Técnica Promoción
    65. 65. <ul><li>Adquisiciones : compra de materias primas, suministros y otros ítems tanto consumibles como del activo. </li></ul><ul><li>Desarrollo de Tecnología : conocimiento experto, procedimientos e insumos tecnológicos que precise cada actividad de la cadena de valor. </li></ul><ul><li>Manejo de Recursos Humanos : selección, promoción y colocación, evaluación, recompensas, desarrollo administrativo y relaciones personal a jornal/empleados. </li></ul><ul><li>Infraestructura de la Firma : gestión general, planificación, finanzas, manejo contable, legal, asuntos de gobierno y gestión de calidad. </li></ul>Análisis Interno Actividades de Apoyo :
    66. 66. Análisis Interno ANÁLISIS FUNCIONAL : El análisis de las capacidades internas que se desarrolla con la cadena del valor también se puede complementar con un análisis de las diferentes capacidades internas de creación de valor. <ul><li>Decisión y valoración del riesgo </li></ul><ul><li>Adaptabilidad y flexibilidad de la estructura organizacional </li></ul><ul><li>Eficacia del equipo ejecutivo </li></ul><ul><li>Cumplimiento de metas y planificación operativa </li></ul><ul><li>Capacidad de negociación. </li></ul>Capacidad Ejecutiva :
    67. 67. <ul><li>Personal desarrollado para enfrentar al entorno actual y futuro </li></ul><ul><li>Recursos humanos suficientes en cantidad y calidad </li></ul><ul><li>Nivel de satisfacción y conflicto interno </li></ul><ul><li>Experiencias y habilidades del personal </li></ul><ul><li>Disponibilidad de personal de alta competencia </li></ul>Análisis Interno Capacidad Humana :
    68. 68. Análisis Interno Capacidad Física : <ul><li>Instalaciones </li></ul><ul><li>Edificios, Transporte, etc. </li></ul><ul><li>Flexibilidad de operación y costos fijos y variables </li></ul><ul><li>Productividad y costos totales </li></ul><ul><li>Calidad total y calidad útil </li></ul>
    69. 69. Capacidad Financiera : <ul><li>Asignación de los activos </li></ul><ul><li>Deuda a corto y a largo plazo </li></ul><ul><li>Fuentes de financiamiento interno y externo </li></ul><ul><li>Financiamiento de actividades </li></ul><ul><li>Rentabilidad promedio (margen, económica y financiera) </li></ul><ul><li>Rotación de inventarios </li></ul>Análisis Interno
    70. 70. Capacidad de Marketing : Análisis Interno <ul><li>Enfoque de Marketing </li></ul><ul><li>Experiencia en el mercado </li></ul><ul><li>Segmentación de mercado </li></ul><ul><li>Ventaja competitiva </li></ul><ul><li>Fuerza de ventas </li></ul><ul><li>Posicionamiento en el mercado </li></ul><ul><li>Imagen de marca </li></ul><ul><li>Intermediarios </li></ul><ul><li>Promoción </li></ul>
    71. 71. Capacidad Tecnológica : Análisis Interno <ul><li>Cantidad y Calidad </li></ul><ul><li>Grado de obsolescencia </li></ul><ul><li>Grado de Eficiencia en la utilización de equipos </li></ul><ul><li>Mantención </li></ul><ul><li>Nivel de Economía de Escala </li></ul><ul><li>Nivel de Experiencia </li></ul>
    72. 72. Querer En base al diagnostico competitivo se desarrolla una estrategia para lograr apalancar las oportunidades y fortalezas y tratar de disminuir el efecto de las debilidades y amenazas. El objetivo del diseño estratégico esta en lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo. La estrategia integrada en la idea de valor original produce que esta se transforme en un “Concepto de Negocio” concreto NIVEL ESTRATEGICO: “ QUERER” 3
    73. 73. Readecuación Creativa de Concepto del Negocio
    74. 74. El diagnostico competitivo resumido en el análisis FODA, nos brinda información clave sobre las oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas que enfrenta el concepto de negocio original. Dicha información se debe traducir en una readecuación creativa del concepto de negocio original con el fin de crear claves de entrada y de permanencia que se traduzcan en ventajas competitivas sostenibles en el tiempo . Readecuación Creativa de Concepto del Negocio Competencia , Sector y Ventaja :
    75. 75. El estudio y clasificación de los competidores y el sector nos permite sacar conclusiones acerca de las Oportunidades y Amenazas que enfrenta nuestro negocio. La ventaja competitiva se debe traducir en un elemento que aproveche las oportunidades y enfrente las amenazas. La creatividad es el elemento fundamental para lograr la definición de la ventaja competitiva. La ventaja competitiva se debe componer de una CLAVE DE ENTRADA y de una CLAVE DE PERMANENCIA . Veremos a continuación diversas herramientas para lograr la readecuación de nuestra idea de negocio. Readecuación Creativa de Concepto del Negocio Ventaja Competitiva :
    76. 76. Cadena del Valor : Se debe buscar entregar el mayor VALOR AGREGADO al consumidor respecto de la competencia, para esto, a través de la cadena del valor, se puede estudiar cada una de las actividades que la componen en búsqueda de un mayor margen. Readecuación Creativa de Concepto del Negocio
    77. 77. Matriz BCG Relativo a Industrias: Este modelo es utilizado para clasificar a las industrias de acuerdo al número de ventajas competitivas. En esta línea al ubicar nuestro negocio dentro de esta matriz, podemos definir el marco macro de la readecuación de nuestro concepto de negocio. Readecuación Creativa de Concepto del Negocio Descripción de la Industria: NÚMERO DE MANERAS PARA LOGRAR VENTAJAS Muchas Pocas MAGNITUD DE LA VENTAJA Pequeña Grande Especializada De Volumen Fragmentada Estancada
    78. 78. Industria de Volumen : Buscar alta participación de mercado y tamaño ya que se relaciona con la rentabilidad. Alto nivel de Capital. Industria Estancada: Poca viabilidad del proyecto de negocio. Industria Fragmentada: Buscar aquellas ventajas que generen mayor valor agregado. Industria Especializada: Especializarse en un segmento del mercado donde mayor capacidad de generar valor agregado. Readecuación Creativa de Concepto del Negocio Matriz BCG:
    79. 79. <ul><li>Análisis con Matrices de Portfolio </li></ul><ul><ul><li>Matriz “The Boston Consulting Group” (BCG) </li></ul></ul><ul><ul><li>Matriz “The General Electric-McKinsey” </li></ul></ul>Readecuación Creativa de Concepto del Negocio Modelos de Evaluación de Portfolios:
    80. 80. Readecuación Creativa de Concepto del Negocio Matriz “The Boston Consulting Group” (BCG) 10x Alta 1x Baja 0.1x Participación de Mercado Relativa (participación relativa con el mayor competidor) Tasa de Crecimiento de Mercado 20% Alta 10% Baja 0% Basada en el principio de Flujos de Caja Balanceados Estrella Perro ? Pregunta Vaca Lechera C D A B reinvertir desinvertir invertir Ordeñar
    81. 81. Readecuación Creativa de Concepto del Negocio Matriz “The Boston Consulting Group” (BCG) Tamaño de Torta : Ventas
    82. 82. <ul><li>Aspectos Positivos: </li></ul><ul><ul><li>Flujos de caja balanceados </li></ul></ul><ul><ul><li>Foco de la atención en áreas con alto crecimiento </li></ul></ul><ul><ul><li>Simple </li></ul></ul><ul><li>Aspectos Negativos: </li></ul><ul><ul><li>Los Flujos de Caja no son tan importantes en un mercado más eficiente y con menores tasas de interés </li></ul></ul><ul><ul><li>Muy sencillo (solo dos dimensiones) </li></ul></ul><ul><ul><li>Se volvió tan popular que ya no solo no es efectivo sino que es contraproducente emplearlo. </li></ul></ul>Readecuación Creativa de Concepto del Negocio Matriz “The Boston Consulting Group” (BCG)
    83. 83. ATRACTIVIDAD DEL MERCADO FORTALEZA DEL NEGOCIO 0 5 0 5 Alta Media Baja 1.67 3.33 1.67 3.33 Fuerte Media Débil Readecuación Creativa de Concepto del Negocio Matriz “The General Electric-McKinsey”
    84. 84. Readecuación Creativa de Concepto del Negocio Matriz “The General Electric-McKinsey” Atractividad Del Mercado Volumen de Ventas de Mercado Tasa de Crecimiento de Mercado Intensidad Competitiva Rating Peso 0.4 0.2 0.4 (1-5) 3 5 4 Valor 1.2 1.0 1.6 3.8 Fortaleza Del Negocio Participación de Mercado Reputación de Marca Alcance de Distribución Costos Unitarios Rating Peso 0.2 0.3 0.1 0.4 (1-5) 5 5 4 3 Valor 1.0 1.5 0.4 1.2 4.1
    85. 85. Proteger Posición Invertir Para Construir Desinvertir Expansión Limitada ó Cultivo Administrar Para Ganancias Construir Selectivamente Proteger y Re-enfocar Construir Selectivamente Selectividad/ Administrar Para Ganancias FORTALEZA DEL NEGOCIO 0 0 5 1.67 3.33 Fuerte Media Débil 5 Alta Media Baja ATRACTIVIDAD DEL MERCADO Readecuación Creativa de Concepto del Negocio Estrategias de Matriz “The General Electric-McKinsey
    86. 86. <ul><li>Aspectos Positivos </li></ul><ul><ul><li>Destaca aquellas áreas que se cree son criticas para el éxito </li></ul></ul><ul><ul><li>Ayuda a determinar la alocación de activos </li></ul></ul><ul><ul><li>Incentiva/permite un portfolio diverso de Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) </li></ul></ul><ul><ul><li>Flexible </li></ul></ul><ul><li>Aspectos Negativos </li></ul><ul><ul><li>Muy Sencillo : reducción de la UEN a 2 dimensiones </li></ul></ul><ul><ul><li>Uso de números subjetivos </li></ul></ul><ul><ul><li>Provee una imagen estática del portfolio </li></ul></ul><ul><ul><li>Trata a las UEN como independientes, ignorando las sinergias </li></ul></ul>Readecuación Creativa de Concepto del Negocio Estrategias de Matriz “The General Electric-McKinsey
    87. 87. Como Plan De Marketing: Se detalla la implementación hacia los clientes del concepto de negocio en la forma de un producto o servicio para hacer realidad lo estipulado en la estrategia. Plan Operacional: En este plan se detalla como la organización implementará el nuevo concepto de valor estipulado en la estrategia. Incluye, entre otros, la logística , la arquitectura organizacional y los mecanismos de control de gestión estratégica NIVEL DE IMPLEMENTACIÓN: “COMO” 4
    88. 88. El Plan de Marketing
    89. 89. <ul><li>El Plan de Marketing es una estructura estratégica lógica que define todas las dimensiones de cómo se debe ejecutar el concepto de negocio para lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo. Este plan es el que lleva la creatividad creadora de valor a acciones concretas . </li></ul><ul><li>Las dimensiones que ve el plan de marketing son las estrategias de: </li></ul><ul><li>Atributos de Producto </li></ul><ul><li>Estrategia de Precio </li></ul><ul><li>Estrategia de Distribución </li></ul><ul><li>Estrategia de Promoción </li></ul>El Plan de Marketing
    90. 90. Contenidos Recomendados: <ul><li>Resumen Ejecutivo de los Principales Objetivos y Recomendaciones </li></ul><ul><li>Índice de Contenidos </li></ul><ul><li>Situación Actual del Marketing: </li></ul><ul><li>A. Situación del Mercado </li></ul><ul><ul><li>Información Descriptiva de los segmentos de mercado objetivo </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Localización </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tamaño </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tasa de crecimiento </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Necesidades del cliente </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Percepciones del cliente </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tendencias del comportamiento de compra </li></ul></ul></ul>El Plan de Marketing
    91. 91. El Plan de Marketing Contenidos Recomendados: <ul><li>Situación Actual del Marketing </li></ul><ul><li>B. Situación del Producto/Servicio </li></ul><ul><ul><li>Para cada producto/servicio ofrecido </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Segmento objetivo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Precio promedio por unidad vendida </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ventas ($ y unidades) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Costos variables (totales y por unidad) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Costos de comunicación y ventas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Utilidades </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Márgenes de contribución </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Participación de mercado estimada en mercado objetivo </li></ul></ul></ul>
    92. 92. <ul><li>Situación Actual del Marketing </li></ul><ul><li>C. Situación Competitiva </li></ul><ul><ul><li>Competidores más importantes (en total y por segmento) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tamaño </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Objetivos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Participación de mercado </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Calidad del producto </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Percepción del cliente </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estrategias de marketing </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>D. Situación de Distribución </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Tamaño e importancia de cada canal de distribución </li></ul></ul><ul><ul><li>Tendencias más relevantes de mercadeo y operaciones en cada canal de distribución </li></ul></ul>El Plan de Marketing Contenidos Recomendados:
    93. 93. <ul><li>Diagnóstico Competitivo </li></ul><ul><li>A. Externo : </li></ul><ul><ul><li>Oportunidades </li></ul></ul><ul><ul><li>Amenazas </li></ul></ul><ul><li>B. Interno : </li></ul><ul><ul><li>Fortalezas </li></ul></ul><ul><ul><li>Debilidades </li></ul></ul><ul><ul><li>Prestar especial atención a como se están satisfaciendo en especifico las necesidades del cliente </li></ul></ul>El Plan de Marketing Contenidos Recomendados:
    94. 94. <ul><li>Diagnóstico Competitivo </li></ul><ul><li>Los costos de un pobre servicio al cliente en una startup: </li></ul><ul><li>67 % de los clientes que dejan de visitar un nuevo negocio lo hacen por servicio pobre por parte de empleados indiferentes. </li></ul><ul><li>96 % de los clientes insatisfechos no se quejan nunca de un trato rudo, descortés o de un servicio pobre. </li></ul><ul><li>91 % no volverá a comprar del mismo negocio otra vez. </li></ul><ul><li>100 % de esos clientes dirá sus historias de “horror” a por lo menos a otras 9 personas. </li></ul><ul><li>13 % de esos clientes insatisfechos dirá sus historias a por lo menos otras 20 personas. </li></ul><ul><ul><ul><li>Zimmerer & Scarborough, Essentials of Entrepreneurship , 2nd ed., p. 150 </li></ul></ul></ul>El Plan de Marketing Contenidos Recomendados:
    95. 95. <ul><li>Objetivos </li></ul><ul><li>A. Impacto Financiero </li></ul><ul><ul><li>Retorno sobre inversión </li></ul></ul><ul><ul><li>Ventas </li></ul></ul><ul><ul><li>Utilidades </li></ul></ul><ul><ul><li>Flujo de Caja </li></ul></ul><ul><ul><li>B. Marketing </li></ul></ul><ul><ul><li>Ventas totales </li></ul></ul><ul><ul><li>Ventas en unidades </li></ul></ul><ul><ul><li>Participación de mercado </li></ul></ul><ul><ul><li>Resultados comunicacionales en el cliente </li></ul></ul><ul><ul><li>Número de distribuidores </li></ul></ul><ul><ul><li>Precios </li></ul></ul>El Plan de Marketing Contenidos Recomendados:
    96. 96. <ul><li>Estrategia de Marketing </li></ul><ul><ul><li>Segmentos de mercado objetivos </li></ul></ul><ul><ul><li>Posición del producto/servicio en cada segmentos </li></ul></ul><ul><ul><li>Estrategia de la línea de producto </li></ul></ul><ul><ul><li>Estrategia de precio </li></ul></ul><ul><ul><li>Estrategia de distribución </li></ul></ul><ul><ul><li>Estrategia de la fuerza de ventas </li></ul></ul><ul><ul><li>Estrategia de servicio al cliente </li></ul></ul><ul><ul><li>Comunicaciones </li></ul></ul><ul><ul><li>Investigación y desarrollo </li></ul></ul><ul><ul><li>Estudios de mercado </li></ul></ul>El Plan de Marketing Contenidos Recomendados:
    97. 97. <ul><li>Programas de Acción </li></ul><ul><li>Detalle de lo que se va a hacer para implementar cada parte de la estrategia de marketing </li></ul><ul><ul><li>Acciones </li></ul></ul><ul><ul><li>Timing </li></ul></ul><ul><ul><li>Responsables </li></ul></ul><ul><ul><li>Presupuestos </li></ul></ul>El Plan de Marketing Contenidos Recomendados:
    98. 98. <ul><li>Controles </li></ul><ul><ul><li>Objetivos y presupuestos por mes </li></ul></ul><ul><ul><li>Acciones a tomar ante divergencias sobre lo planificado </li></ul></ul><ul><li>Estado de Resultados Proyectados </li></ul><ul><ul><li>Ventas </li></ul></ul><ul><ul><li>Costo de Ventas </li></ul></ul><ul><ul><li>Margen Bruto </li></ul></ul><ul><ul><li>Gastos de Marketing </li></ul></ul><ul><ul><li>Contribución del plan a los gastos y ganancias corporativas </li></ul></ul>Contenidos: El Plan de Marketing
    99. 99. Entrepreneurial Marketing
    100. 100. Entrepreneurial Marketing Criticas al Marketing Tradicional : <ul><li>Análisis Estático de la Planificación de Marketing : Se enfrenta al análisis externo desde un punto de vista reactivo adaptando los objetivos, estrategias y tácticas a las condiciones del ambiente externo. </li></ul><ul><li>“ La Bolsa Sin Fondo ”: Se gastan enormes sumas de dinero en periodos de tiempo relativemnte cortos sin una capacidad concreta de medir el desempeño de ese gasto. </li></ul><ul><li>“ El Silo Funcional”: Los profesionales de marketing tienden a aislarse sin tomar en cuenta las implicaciones de sus decisiones en otras áreas de la empresa. Además tienen enormes dificultades para comunicar y sumar, con sus medidas, a otras areas de la empresa. </li></ul><ul><li>“ Todo para el Cliente Masivo ”: La tendencia de ver el todo unicamente como “el cliente” las lleva a olvidarse del foco de marca y mercado de la firma. Esto produce que los recursos no se aloquen en terminos de productos y segmentos de mercado. </li></ul><ul><li>Toma de Decisiones Basadas en “Reglas de Dedo” y “Formulas Dogmaticas ”: La tendencia en basar las decisiones en reglas preestablecidas que sobregeneralizan la realidad y que fueron derivadas de condiciones de mercado distintas a las actuales. </li></ul>CERO INTERNET Ingresos 2004 de: Ingresos 2004 del 100 % de la TV Abierta en EEUU =
    101. 101. Entrepreneurial Marketing Criticas al Marketing Tradicional : <ul><li>Uso de Herramientas No Adecuadas para Obtener Información del Mercado : Uso de información proveniente de estudios poco confiables ó poco útiles que llevan a importantes transformaciones en el diseño del producto. </li></ul><ul><li>Marketing Como Promoción : Un foco exclusivo del marketing en su dimensión promocional olvidando otras importantes áreas de creación de valor del marketing mix. </li></ul><ul><li>Imitación Sobre Innovación : Una tendencia a copiar las movidas de los competidores más que concentrarse en crear nuevas acciones basadas en las competencias de la firma. En el desarrollo de nuevos productos/servicios, tendencia a buscar mejorías incrementales por sobre el lanzamiento de nuevos productos/servicios. </li></ul><ul><li>Preocupación en Tácticas de Corto Plazo : Tendencia a usar tácticas de corto plazo que no son parte de un plan de ataque de largo plazo. </li></ul>
    102. 102. Entrepreneurial Marketing Nuevas Perspectivas Emergentes del Marketing : JVC’s Rock and Roll Road Trip Marketing de Guerrilla (Levinson) <ul><li>Comunicaciones de bajo costo pero efectivas </li></ul><ul><li>Hacer más con menos </li></ul><ul><li>Usar recursos subutilizados </li></ul><ul><li>Usar medios de comunicación alternativos </li></ul><ul><li>Usar canales de distribución Alternativos </li></ul><ul><li>Uso de menos dinero y más inversión en imaginación </li></ul>Marketing Radical (Hill y Rifkin) <ul><li>Ataduras viscerales con el cliente objetivo </li></ul><ul><li>Departamento de marketing pequeño y plano </li></ul><ul><li>Objetar la estructura de la industria </li></ul><ul><li>Gerente General es dueño de la función de marketing </li></ul><ul><li>Uso cuidadoso de estudios de mercado </li></ul><ul><li>La pasión guía la postura de marketing de la empresa. </li></ul>
    103. 103. Entrepreneurial Marketing Nuevas Perspectivas Emergentes del Marketing : Experimentación continua en múltiples PC más que en pocos servidores Lanzamiento de prototipos cada dos semanas Estrategia de microsoft para transformar el ambiente competitivo a su conveniencia Marketing Expedicionario (Hamel y Prahalad) <ul><li>Escapar a la tiranía del mercado servido y explorar nuevas oportunidades </li></ul><ul><li>Investigación continua para conceptos de producto innovadores </li></ul><ul><li>Ir más allá de los supuestos de precio/desempeño </li></ul><ul><li>Liderar más que seguir a los clientes </li></ul><ul><li>Introducir innovaciones al producto más rápido y apuntar a múltiples nichos </li></ul><ul><li>Tolerancia al fracaso </li></ul>Administración Ambiental del Marketing (Hill y Rifkin) <ul><li>Reducir la dependencia de entidades externas claves </li></ul><ul><li>El rol del marketing es administrar y reducir el impacto de la incertidumbre </li></ul><ul><li>Administración oportunistica y proactiva más que reactiva y adaptativa </li></ul><ul><li>Esfuerzos para iniciar el cambio y redefinir las condiciones operacionales de la firma en el ambiente externo </li></ul><ul><li>Uso cuidadoso de estudios de mercado </li></ul><ul><li>La pasión guía la postura de marketing de la empresa. </li></ul>
    104. 104. Entrepreneurial Marketing Nuevas Perspectivas Emergentes del Marketing : Marketing Subversivo (Bonoma) <ul><li>Poner en segundo termino las estructuras de la firma y privilegiar la implementación de nuevas practicas de marketing </li></ul><ul><li>Comportamiento de la firma orientado a la acción y con carácter agresivo </li></ul><ul><li>Recompensas y recursos basados en el merito </li></ul><ul><li>Apalancar recursos internos y externos a la firma </li></ul><ul><li>Uso creativo de recursos escasos </li></ul><ul><li>Uso de incentivos para obtener información de mercado y monitorear el desempeño </li></ul><ul><li>Confiar en networks informales </li></ul>Marketing Proactivo (Hill y Rifkin) <ul><li>El rol del marketing es afectar y administrar el cambio </li></ul><ul><li>La función del marketero es redefinir el producto y el contexto de mercado en donde la firma opera </li></ul><ul><li>Énfasis en necesidades no probadas, nuevos segmentos de mercado, nuevas tecnologías e innovación continua en todas las áreas del marketing mix. </li></ul><ul><li>Responsabilidad para la identificación de nuevas fuentes de valor para el cliente </li></ul>
    105. 105. Entrepreneurial Marketing Ejemplos de Marketing de Guerrilla : <ul><li>Productos Publicitados en los Techos de los Supermercados o en los Bordes de Escaleras Eléctricas </li></ul><ul><li>Generación de Noticias Publicitarias: Una tienda de computadores da clases gratis a niños de escasos recursos </li></ul><ul><li>Publicidad Reciproca : Dos empresas se hacen mutua publicidad en sus anuncios </li></ul><ul><li>Pegatinas en Billetes : Pegar publicidad en billetes de US$ 1 y regalarlos después de un partido de fútbol </li></ul><ul><li>Publicidad en Pins de Bowling : En un bowling se ponen publicidad en algunos de los pines. Mientras más pines con publicidad logre botar el cliente, más descuento tiene. </li></ul>
    106. 106. Entrepreneurial Marketing Concepto de Entrepreneurial Marketing : <ul><li>Intensidad en el Cliente: Meter la pasión y los sentimientos en el análisis y trato de los clientes. </li></ul><ul><li>Innovación Sustentable: La capacidad de una empresa para mantener un flujo continuo externo e interno de nuevas ideas. Llevar estas ideas a la realidad. </li></ul><ul><li>Flexibilidad Estratégica : Capacidad y deseo de rápidamente incorporar creativamente a la estrategia a la luz de los cambios del mercado. </li></ul><ul><li>Asumir Riesgos Calculados : Perseguir nuevas oportunidades que pueden significar perdidas o cambios importantes en el desempeño proyectado. </li></ul><ul><li>Proactividad con el Ambiente Competitivo : No tomar las condiciones del ambiente competitivo como dadas. Tratar de redefinir algunos aspectos del ambiente competitivo de manera de reducir la incertidumbre, la dependencia y vulnerabilidad que enfrenta la firma. </li></ul><ul><li>Apalancamiento de Recursos : Hacer más con menos. No sentirse limitados por el presupuesto sino que usar la creatividad para lograr un mayor impacto con los recursos de que se dispone. </li></ul>Espiritualidad : Concepto para entender las profundas convicciones del rol de los empleados, la naturaleza de la experiencia del cliente y como se interrelacionan. DELL Direct : Venta directa de grandes volúmenes hace a DELL menos vulnerable a las presiones de diversos proveedores limitando el poder de negociación de estos
    107. 107. Entrepreneurial Marketing Concepto de Entrepreneurial Marketing : Intensidad en el Cliente Flexibilidad Estratégica Proactividad con el Ambiente Competitivo Innovación Sustentable Asumir Riesgos Calculados Apalancamiento de Recursos Entrepreneurial Marketing
    108. 108. Entrepreneurial Marketing Contraste Entre Marketing Convencional y Entrepreneurial Marketing : Marketing Convencional Entrepreneurial Marketing <ul><li>Postura esencialmente reactiva respecto del ambiente externo </li></ul><ul><li>El marketing sigue a los clientes </li></ul><ul><li>Se sirve a los mercados existentes </li></ul><ul><li>El punto focal es la administración eficiente del marketing mix </li></ul><ul><li>Se busca minimizar el riesgo </li></ul><ul><li>La empresa trata de influenciar o redefinir aspectos del ambiente externo </li></ul><ul><li>El marketing busca liderar a los clientes </li></ul><ul><li>Crear nuevos mercados </li></ul><ul><li>El punto focal es la creación de nuevo valor para el cliente a través de relaciones, alianzas, la forma de administrar los recursos y el marketing mix </li></ul><ul><li>Se asume que el riesgo es necesario y la labor del marketing es administrar el riesgo de una manera calculada </li></ul>
    109. 109. Entrepreneurial Marketing Contraste Entre Marketing Convencional y Entrepreneurial Marketing : Marketing Convencional Entrepreneurial Marketing <ul><li>El marketing es un objetivo, una ciencia desapasionada. </li></ul><ul><li>Confianza en reglas establecidas y reglas “ a dedo” </li></ul><ul><li>Marketing es un apoyo a las innovaciones de otras áreas de la empresa. </li></ul><ul><li>Marketing como un silo hermético </li></ul><ul><li>Se reconoce la importancia de la ciencia y el aprendizaje. Sin embargo, se le da un valor importante a los roles de la pasión y el compromiso con el éxito de los programas de marketing </li></ul><ul><li>Psicología de poner en tela de juicio a las reglas comúnmente aceptadas </li></ul><ul><li>Marketing es el hogar del proceso de innovación en la organización </li></ul><ul><li>Marketing es una función multidisciplinaria e interfuncional en la organización. </li></ul>
    110. 110. Entrepreneurial Marketing Contraste Entre Marketing Convencional y Entrepreneurial Marketing : Marketing Convencional Entrepreneurial Marketing <ul><li>La promoción y la comunicación al cliente recibe la máxima atención de los marketeros </li></ul><ul><li>El uso de los recursos se basa siempre en la suma cero. </li></ul><ul><li>Una fuerte dependencia en estudios de mercado </li></ul><ul><li>Marketing controla y facilita la transacciones </li></ul><ul><li>La inversión de recursos en cada una de las áreas del mix de marketing es función de cada situación en particular </li></ul><ul><li>Las oportunidades se persiguen independientemente de los presupuestos </li></ul><ul><li>Uso escéptico de los estudios de mercado tradicionales. Uso de fuentes de información alternativas. </li></ul><ul><li>Marketing facilita la velocidad, el cambio, la adaptabilidad y la agilidad </li></ul>
    111. 111. Como Plan De Marketing: Se detalla la implementación hacia los clientes del concepto de negocio en la forma de un producto o servicio para hacer realidad lo estipulado en la estrategia. Plan Operacional: En este plan se detalla como la organización implementará el nuevo concepto de valor estipulado en la estrategia. Incluye, entre otros, la logística , la arquitectura organizacional y los mecanismos de control de gestión estratégica NIVEL DE IMPLEMENTACIÓN: “COMO” 4
    112. 112. Arquitectura Organizacional
    113. 113. Arquitectura Organizacional Ciencia Política Organizacional: <ul><li>Las leyes formales e informales en los países que producen más riqueza se caracterizan por cumplir con tres características: </li></ul><ul><li>Útiles : Son útiles en el sentido que su aplicación produce valor neto para la sociedad </li></ul><ul><li>Claras : La mayoría de la población entiende, por su nivel de educación, la utilidad de estas. </li></ul><ul><li>Se Cumplen : Las dos características anteriores generan los incentivos para que estas leyes sean respectadas por la mayoría de la población. El mayor grado de estabilidad genera menor riesgo que deriva en la creación de más valor. </li></ul><ul><li>Una empresa es una pequeña sociedad que necesita producir el mayor valor posible. Las empresas que producen el mayor valor en el mundo cuentan con leyes y culturas organizacionales que cumplen con las tres características anteriores. </li></ul>
    114. 114. Arquitectura Organizacional La arquitectura organizacional de una empresa equivale a la constitución y cultura de un país. En este sentido, define y fija las relaciones de poder y de uso recursos entre los miembros de una empresa. Una organización ordenada en el uso de recursos produce más valor para la sociedad, los accionistas y sus trabajadores. El orden se produce al introducir incentivos que generen las acciones de valor definidas en la estrategia. Ciencia Política Organizacional: <ul><li>L a arquitectura organizacional define tres factores: </li></ul><ul><ul><li>Jerarquía de Poder </li></ul></ul><ul><ul><li>Incentivos </li></ul></ul><ul><ul><li>Flujo y Uso de I nformación </li></ul></ul>
    115. 115. Arquitectura Organizacional <ul><li>Jerarquía de Poder: </li></ul><ul><ul><li>La capacidad acceder y usar recursos que se define para cada miembro de la organización </li></ul></ul><ul><ul><li>La cultura organizacional también asigna poder informalmente a personas ó unidades de la empresa. </li></ul></ul><ul><li>Incentivos : </li></ul><ul><ul><li>Los incentivos deben estar alineados con los objetivos de creación de valor establecidos </li></ul></ul><ul><ul><li>Deben estar claros las variables a medir, las magnitudes a utilizar y las recompensas asociadas </li></ul></ul><ul><ul><li>Es necesario que la persona reciba un feedback permanente para poder entender como va su desempeño en términos de creación de valor. </li></ul></ul>
    116. 116. Arquitectura Organizacional <ul><li>Flujo y Uso de Información : </li></ul><ul><ul><li>El individuo recibe la información con un formato que puede interpretar fácilmente y realizar acciones creadoras de valor. </li></ul></ul><ul><ul><li>Cada unidad funcional recibe la información con una cronología que coordina a la organización a flexibilizarse constantemente hacia donde están los patrones de mayor creación de valor. </li></ul></ul>La información para ser traducida en acciones concretas de valor necesita ser entendida por los miembros de la organización. Por tanto, es necesario que cumpla:
    117. 117. Arquitectura Organizacional Determinantes de la Arquitectura Incentivos y Acciones Valor de la Firma Ambiente de Negocios Tecnología <ul><li>Computadores </li></ul><ul><li>Telecomunicaciones </li></ul><ul><li>Métodos de Producción </li></ul>Mercados <ul><li>Competidores </li></ul><ul><li>Clientes </li></ul><ul><li>Proveedores </li></ul>Regulación <ul><li>Impuestos </li></ul><ul><li>Leyes Antimonopolios </li></ul><ul><li>Internacional </li></ul><ul><li>Selección de Industrias </li></ul><ul><li>Bases de la competencia </li></ul><ul><li>(precio, calidad, servicio) </li></ul>Estrategia <ul><li>Asignación de derechos de decisión </li></ul><ul><li>Sistema de recompensas </li></ul><ul><li>Sistema de evaluación de desempeño </li></ul>Arquitectura Organizacional
    118. 118. Arquitectura Organizacional <ul><li>Los beneficios de un cambio organizacional deben exceder los costos: </li></ul><ul><ul><li>Directos : Recursos para el diseño organizacional y su comunicación </li></ul></ul><ul><ul><li>Indirectos : Impactos en la formación de capital humano especifico </li></ul></ul><ul><li>Las organizaciones son interdependientes. Por tanto, el cambio debe ser coordinado entre todas las áreas de la empresa. </li></ul>Cambios a la Arquitectura Muchas veces la implementación de un Plan de Negocios requiere un cambio profundo en la estructura organizacional. En esta línea, dicho cambio debe considerar:
    119. 119. Arquitectura Organizacional <ul><li>La cultura es el conjunto de expectativas implícitas y explicitas del comportamiento del ambiente competitivo en la firma </li></ul><ul><li>Comunicación de la cultura </li></ul><ul><ul><li>slogans, rituales, roles modelos </li></ul></ul><ul><li>La arquitectura moldea las expectativas de los empleados </li></ul><ul><li>Los elementos de la arquitectura son complementarios </li></ul>Cultura Corporativa
    120. 120. Plan Operacional
    121. 121. <ul><li>Controles a las Premisas Sobre la que se Diseñó la Estrategia </li></ul><ul><li>Controles a la Implementación </li></ul><ul><li>Vigilancia Estratégica </li></ul><ul><li>Alertas Especiales </li></ul>Plan Operacional El plan operacional es una herramienta que permite a la empresa lograr su ventaja competitiva a través de la implementación de diversos controles asociados a los incentivos descritos en la arquitectura organizacional. Los tipos de controles que establece el Plan Operacional son:
    122. 122. <ul><li>Controles a las Premisas : </li></ul><ul><li>Los controles se deben hacer sistemáticamente y continuamente. </li></ul><ul><ul><li>¿Son las premisas sobre las cuales las estrategias están basadas todavía validas? </li></ul></ul><ul><li>¿Qué premisas deben ser monitoreadas? </li></ul><ul><ul><li>Factores del ambiente competitivo (Sobre los cuales la firma no tiene control) </li></ul></ul><ul><ul><li>Factores de la industria (Aquellos que influyen en el éxito dentro de una industria) </li></ul></ul><ul><li>¿Cómo se deben decretar estos controles? </li></ul><ul><ul><li>Las premisas claves deben ser identificadas durante el proceso de planificación </li></ul></ul><ul><ul><li>Las responsabilidades de monitoreo de esas premisas deben ser asignadas durante el proceso de planificación. Los responsables deben tener acceso a fuentes de información de calidad </li></ul></ul>Plan Operacional
    123. 123. <ul><li>Controles a la Implementación : </li></ul><ul><li>Hay dos tipos de Controles a la Implementación: </li></ul><ul><ul><li>Monitorear el Empuje Estratégico </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Proyectos que necesitan ser completados para hacer realidad la estrategia </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Información del progreso de la estrategia </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Revisión de Logros </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Eventos críticos y la alocación de recursos a través del tiempo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Revisión a toda escala para ver el desempeño de la estrategia </li></ul></ul></ul>Plan Operacional
    124. 124. <ul><li>El monitoreo de eventos dentro y fuera de la empresa que pueden llegar a afectar el resultado final de la estrategia </li></ul>Plan Operacional <ul><li>Vigilancia Estratégica : </li></ul>
    125. 125. ? <ul><li>Controles de Alertas Especiales </li></ul>Plan Operacional La cuidadosa reconsideración de la estrategia de la firma dado que ocurren eventos no esperados !
    126. 126. Tiempo 1 Tiempo 2 Tiempo 3 Formación de la Estrategia 1. Vigilancia Estratégica 2. Control de Premisas 3. Controles de Alertas Especiales 4. Controles a la Implementación Implementación de la Estrategia Plan Operacional Los 4 Tipos de Control Estratégico
    127. 127. Factores Claves de Éxito Timing Presupuestos Plan Operacional Sistemas de Control Operacional
    128. 128. Plan Operacional <ul><li>Presupuestos </li></ul><ul><ul><li>El precursor de la planeación estratégica </li></ul></ul><ul><ul><li>“ Es un plan de alocación de recursos que ayuda a la administración a coordinar las operaciones y las expectativas de desempeño” </li></ul></ul><ul><li>Presupuestos de Ventas </li></ul><ul><ul><li>Usados para monitorear las proyecciones de venta </li></ul></ul><ul><ul><li>Proveen información para las operaciones diarias </li></ul></ul><ul><ul><li>Proveen alarmas tempranas acerca de la efectividad de la estrategia </li></ul></ul>Sistemas de Control Operacional
    129. 129. Plan Operacional <ul><li>Presupuestos de Capital </li></ul><ul><ul><li>Exponen la utilización de recursos de capital en el tiempo </li></ul></ul><ul><ul><li>Asisten en la planificación acerca del tiempo adecuado para la adquisición y uso de fondos </li></ul></ul><ul><li>Timing </li></ul><ul><ul><li>Timing es el factor clave en el éxito de la estrategia </li></ul></ul><ul><ul><li>El timing es una herramienta de planificación para: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Alocar recursos con restricciones de tiempo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Secuenciar actividades independientes </li></ul></ul></ul>Sistemas de Control Operacional
    130. 130. Plan Operacional <ul><li>Factores Claves de Éxito </li></ul><ul><ul><li>Áreas de desempeño que son de gran importancia en la implementación de estrategias </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Productividad con Mejoría Continua </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Alta Moral de los Empleados </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Mejoría Permanente de la Calidad del Producto/Servicio </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ganancias por Acción Crecientes </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Crecimiento en la Participación de Mercado </li></ul></ul></ul>Sistemas de Control Operacional
    131. 131. Puesta en Marcha
    132. 132. Puesta en Marcha PUESTA EN MARCHA Socios Potenciales Instituciones Gubernamentales Instituciones de Protección del medio Ambiente Clientes Potenciales <ul><li>Recurso Humano: </li></ul><ul><li>Directivos </li></ul><ul><li>Profesionales </li></ul><ul><li>Técnicos </li></ul><ul><li>Trabajadores en General </li></ul><ul><li>Proveedores: </li></ul><ul><li>Financiamiento </li></ul><ul><li>Tecnología </li></ul><ul><li>Materias Primas </li></ul><ul><li>Equipos </li></ul>
    133. 133. <ul><li>Instituciones Gubernamentales: </li></ul><ul><li>Formas de Personería Jurídica </li></ul><ul><ul><li>Intuito Persona </li></ul></ul><ul><ul><li>Intuito Capital </li></ul></ul><ul><ul><li>Limitación de Responsabilidad </li></ul></ul><ul><li>Conservador de Bienes Raíces, Registro Comercial. </li></ul><ul><li>Ministerio de Economía (Patentes, Marcas) </li></ul><ul><li>Servicio de Impuestos Internos </li></ul><ul><ul><li>Iniciación de Actividades </li></ul></ul><ul><ul><li>Confirmación de Domicilio </li></ul></ul><ul><ul><li>Patente Municipal </li></ul></ul><ul><ul><li>Confirmación de Domicilio </li></ul></ul><ul><ul><li>Emisión de Boletas y Facturas Autorizadas </li></ul></ul>Puesta en Marcha
    134. 134. <ul><li>Personas: </li></ul><ul><li>Cosas Importantes: </li></ul><ul><ul><li>Generación de valor de la persona v/s su Costo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Definir el perfil optimo de cada empleado. </li></ul></ul><ul><ul><li>Como lograr reclutar a esos empleados y conseguir que se mantengan en la empresa </li></ul></ul><ul><li>Parte Legal: </li></ul><ul><ul><li>AFP, Isapre ó Fonasa </li></ul></ul><ul><ul><li>Seguro de Cesantía </li></ul></ul><ul><ul><li>Retenciones Impositivas </li></ul></ul><ul><ul><li>Vacaciones, Maternidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Indemnización por Años de Servicio </li></ul></ul>Puesta en Marcha
    135. 135. <ul><li>Proveedores: </li></ul><ul><li>Poder de Negociación: </li></ul><ul><ul><li>Se debe utilizar y entender el “poder de negociación” de cada proveedor. </li></ul></ul><ul><li>De Espacio Físico : </li></ul><ul><ul><li>Depende del volumen de operación y naturaleza del negocio </li></ul></ul><ul><ul><li>Ubicación : Negocio, costo terreno, costo transporte, reglamentación, ubicación de clientes y proveedores. </li></ul></ul><ul><li>De Equipo : </li></ul><ul><ul><li>Factores a Considerar : Precio, especificaciones, condiciones, plazos, servicio técnico y garantías . </li></ul></ul>Puesta en Marcha
    136. 136. <ul><li>Proveedores: </li></ul><ul><li>De Materia Prima : Se deben determinar volúmenes de compra y stocks de acuerdo a: </li></ul><ul><ul><li>Volumen de operación, descuentos por volumen. </li></ul></ul><ul><ul><li>Cumplimiento, plazo de entrega, disponibilidad futura </li></ul></ul><ul><ul><li>Financiamiento del proveedor </li></ul></ul><ul><li>En General: </li></ul><ul><ul><li>Determinar condiciones de operación con cada proveedor </li></ul></ul><ul><ul><li>Reflejar los acuerdos logrados en un contrato formal. </li></ul></ul>Puesta en Marcha
    137. 137. Cuanto Análisis Financiero: Se derivan las necesidades de financiamiento del proyecto, la mezcla de instrumentos financieros y el retorno sobre los recursos invertidos. NIVEL DE RETORNO: “ CUANTO” 5
    138. 138. Factores Financieros del Concepto de Negocio
    139. 139. <ul><li>Precios y modelo de ingresos </li></ul><ul><li>Estructura de costos y márgenes </li></ul><ul><li>Análisis de punto de equilibrio </li></ul><ul><li>Desarrollo de proyecciones financieras </li></ul><ul><li>Uso de los estados financieros básicos </li></ul><ul><li>Determinación de necesidades de capital de trabajo. </li></ul><ul><li>Si busca financiamiento, inversión y timing requerido, valorización y estrategias de salida. </li></ul>Factores Financieros del Concepto de Negocio Describir y controlar sistemáticamente el proceso de creación de valor
    140. 140. <ul><li>Estructura de Costos : Entender cuáles son fijos y cuáles variables </li></ul><ul><li>Posición Competitiva : ¿Puede la empresa diferenciarse más allá del factor precio? </li></ul><ul><li>Alineado con Objetivo Estratégico : ¿Queremos maximizar utilidades o maximizar participación de mercado? </li></ul><ul><li>Valor Entregado al Cliente : ¿Se puede ser cuantificar el valor percibido por el cliente? </li></ul><ul><li>Factores Regulatorios : ¿ Existe restricciones gubernamentales para fijación de precios? </li></ul>Factores Financieros del Concepto de Negocio <ul><li>Consideraciones para Determinación de Precio : </li></ul><ul><ul><li>Los siguientes determinantes son estratégicos y son definidos en el plan de marketing: </li></ul></ul>
    141. 141. $ Factores Financieros del Concepto de Negocio <ul><li>Estructura de Costos y Márgenes: </li></ul>$ Costo Fijo Volumen $ Costo Fijo Costos Totales Volumen $ Volumen Ingresos por Ventas Ingresos por Ventas Costos Totales Costo Fijo Volumen
    142. 142. Factores Financieros del Concepto de Negocio <ul><li>Análisis de Punto de Equilibrio </li></ul><ul><li>¿Cuántas unidades debemos vender para no tener pérdidas?. Es decir, utilidad = 0 </li></ul><ul><ul><li>Q*(P – CV) – CF = 0 </li></ul></ul><ul><ul><li>Q*(P – CV) = CF </li></ul></ul><ul><ul><li>Q e = CF / (P – CV) </li></ul></ul><ul><li>¿Cuánto debemos vender en $?: </li></ul><ul><ul><li>(CF / (P – CV) )*P </li></ul></ul><ul><ul><li>CF/(1-CV/P) </li></ul></ul>Q*(P – CV) – CF = U Cantidad Vendida Precio de Venta Costo Fijo Utilidad Costo Variable Margen de Contribución
    143. 143. <ul><li>Ejemplo : </li></ul><ul><li>C ostos F ijos = $ 5.000.000 </li></ul><ul><li>P recio de Venta = $ 5.000 (unitario) </li></ul><ul><li>C osto V ariable = $ 3.000 (unitario) </li></ul><ul><li>¿Cuántas unidades debemos vender para llegar al punto de equilibrio? </li></ul>Factores Financieros del Concepto de Negocio <ul><li>Análisis de Punto de Equilibrio </li></ul>Q e = CF / (P – CV) Q e = $5.000.000 / $2.000 Q e = $ 5.000.000 / ( $ 5.000 – $ 3.000 ) Q e = 2.500 Unidades
    144. 144. <ul><li>Para comenzar una proyección financiera se requiere: </li></ul><ul><li>Estimación de precios </li></ul><ul><li>Estimación de costos (fijos y variables) </li></ul><ul><li>Plazos de pago y recaudación. </li></ul><ul><li>Esta información debe reflejarse en un Flujo de Caja , Estado de Resultados y Balance Proyectado. </li></ul><ul><li>El Flujo de Caja debe incluir las proyecciones de: </li></ul><ul><li>Recaudación (caja) </li></ul><ul><li>Pago de materias primas </li></ul><ul><li>Pagos de todos los gastos </li></ul><ul><li>Remuneraciones, provisiones de finiquito, contingencias, etc. </li></ul><ul><li>Inversiones </li></ul><ul><li>Captación y pago de recursos financieros (préstamos, grants, aportes de capital). </li></ul><ul><li>IVA </li></ul><ul><li>Impuestos </li></ul>Factores Financieros del Concepto de Negocio <ul><li>Proyecciones Financieras </li></ul>
    145. 145. Factores Financieros del Concepto de Negocio <ul><li>Proyecciones Financieras : Flujo de Caja </li></ul>Flujo de Caja 2000 2001 2002 2003 2004 2005 (+) Ingresos Totales Brutos 15.682 1.106.039 2.546.395 4.441.840 6.191.051 8.238.702 (-) Costos Directos 6.950 472.544 1.086.234 1.892.709 2.636.988 3.510.109 (-) Gastos Adm. y Ventas 117.034 923.139 1.402.344 1.938.446 2.394.885 2.941.786 (-) Gastos de Puesta en Marcha 13.424 40.273         Flujo de Caja Bruto -121.727 -329.917 57.817 610.685 1.159.178 1.786.807 Inversiones -1.500 -65.231 -68.308 -68.308 -68.308 -68.308 Flujo de Caja Neto -123.227 -395.147 -10.490 542.377 1.090.870 1.718.500
    146. 146. 12 24 Flujo de Caja Acumulado (U$) 36 meses ¿Cuánto financiaré con capital y cuánto con deuda? ¿Cómo se irán pidiendo los recursos?. ¿De una vez ó según las necesidades? Factores Financieros del Concepto de Negocio <ul><li>Proyecciones Financieras : Necesidades de Capital y Política de Financiamiento </li></ul>0
    147. 147. <ul><li>Valor Presente*(1 + r) = Valor Futuro </li></ul>$1 $1.05 Banco (r = 5%) Factores Financieros del Concepto de Negocio <ul><li>Rentabilidad : El Concepto de Valor Presente </li></ul>
    148. 148. Factores Financieros del Concepto de Negocio <ul><li>Rentabilidad : El Concepto de Valor Presente; Diagramas de Tiempo Valor </li></ul>Un diagrama, el tiempo puede medirse de dos maneras diferentes en sentido positivo (de izquierda a derecha), si se tiene fecha inicial y se cuenta con un valor futuro, en sentido negativo (de derecha a izquierda), si se tiene un fecha de vencimiento o final , y un valor antes del vencimiento Tiempo Valor presente 2 1 3 4 5 Valor futuro P 0 F Tiempo Valor presente 2 1 3 4 5 Valor futuro P 0 F
    149. 149. Factores Financieros del Concepto de Negocio <ul><li>Rentabilidad : El Concepto de Valor Presente; Diagrama de Flujo de Caja </li></ul>Tiempo 2 1 3 B 4 5 6 0 F 7 A,B y C ingresos (+) D,E y F egresos (-) E D - + A Al colocar en un diagrama de tiempo-valor flechas arriba para los ingresos y flechas hacia abajo para los egresos C
    150. 150. Factores Financieros del Concepto de Negocio <ul><li>Rentabilidad : El Concepto de Valor Presente; Ejemplo </li></ul><ul><li>Inversión = 12 millones </li></ul><ul><li>de los cuales: </li></ul><ul><li>- 10 millones en planta y equipo </li></ul><ul><li>- 2 millones en capital de trabajo </li></ul><ul><li>La vida de la planta y equipo necesarios para el nuevo proyecto es igual a 5 años. Por tanto, la depreciación anual es de $ 2 millones </li></ul><ul><li>Flujo de Caja Anual Futuro es igual a $ 5.5 millones </li></ul><ul><li>Tasa de Descuento es igual a 10% </li></ul>
    151. 151. Factores Financieros del Concepto de Negocio ¿Cuál es el VPN del Proyecto? Lógica de flujos Flujos en el Tiempo
    152. 152. Financiamiento de Planes de Negocio
    153. 153. Financiamiento de Planes de Negocio Tipos de Propiedad (Private Equity Securities) <ul><li>En un inicio sólo había acciones comunes (Common Stock) </li></ul><ul><ul><ul><li>Las acciones comunes son la base de propiedad en las bolsas mundiales. Están subordinadas a: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Los derechos del Estado </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Los derechos regulados del empleado (por ej: las obligaciones de pensión) </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Los derechos de los acreedores (cuentas por pagar, bancos) </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Los derechos de los tenedores de acciones especiales (preferred stock) </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Si la firma es liquidada, los tenedores de acciones comunes reciben el valor residual después de cubrir todo lo expuesto arriba </li></ul></ul></ul>
    154. 154. Tipos de Propiedad (Private Equity Securities) <ul><li>¡Los Venture Capital no compran acciones comunes! </li></ul><ul><ul><ul><li>La mayoría de las acciones de los VC tienen (3) características: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Son acciones especiales (preferred stock) </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Invierten comprando las acciones de los fundadores, equipo gerencial y empleados clave. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Tienen convenios especiales y provisiones de “super-mayoría” </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>La base de todas estas características estructurales es el concepto de que los emprendedores deben ganar su patrimonio a través de la creación de valor </li></ul></ul></ul>Financiamiento de Planes de Negocio
    155. 155. Acciones Especiales (Preferred Stock) <ul><li>Las acciones especiales tienen un valor de liquidación superior a las acciones normales: </li></ul><ul><ul><ul><li>Tienen un valor de carátula: el monto que se debe pagar antes de que estas acciones sean transformadas en comunes. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>‘ Acciones Especiales con Liquidez Futura’ (llamadas directamente acciones especiales ( preferred)) no se pueden convertir en patrimonio </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>El valor intrínseco es el valor de carátula más todos los derechos de dividendos </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Las acciones de los venture capital típicamente no llevan dividendos (a los VC les gustan las ganancias de capital) </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Siempre llevan un periodo negociado en donde las acciones deben ser vendidas </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Típicamente cuando la empresa se abre a la bolsa ó 5 a 8 años </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Los VC las usan usualmente en transacciones combinadas con acciones comunes ó warrants </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>La diferencia entre el valor a recuperar al final y el valor de las acciones comunes es vista por los emprendedores como un pago de interés. </li></ul></ul></ul></ul>Financiamiento de Planes de Negocio
    156. 156. Acciones Especiales Convertibles (Convertible Preferred Stock) <ul><ul><ul><li>Acciones Especiales Convertibles son acciones especiales que se pueden convertir en acciones comunes si el tenedor de las mismas ejerce esta opción </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>El tenedor de la acción especial determina, según retorno, el mejor momento para venderlas o convertirlas en acciones comunes. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>En general, incluyen un periodo de conversión obligatorio en donde se especifica que la firma puede forzar la conversión como parte de una apertura a la bolsa de acuerdo a un volumen de apertura y precio por acción prenegociados. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>En EEUU el monto de la apertura debe ser de, al menos, US$ 30 millones </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>El precio se prenegocia lo suficientemente alto para que los VC tengan el incentivo de convertir sus acciones (más menos 3 veces el precio original de las acciones) </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>A las bolsas les interesa que las empresas tengan estructuras de capital y deuda sencillas </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Los investment bank underwriters demandan casi siempre que todas las acciones de la empresa sean comunes antes de una apertura a la bolsa </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Muchas de estas acciones especiales tienen cláusulas de anti-dilución. Lo que se busca es que los VC no vean disminuida su participación en la firma si se aprueba una apertura a la bolsa por debajo del precio originalmente pagado por los VC </li></ul></ul></ul></ul>Financiamiento de Planes de Negocio
    157. 157. Acciones Especiales Convertibles de Participación (Participating Convertible Preferred ) <ul><ul><ul><li>Acciones Especiales Convertibles de Participación: Son Acciones Especiales Convertibles con la característica adicional de que en el evento de venta ó liquidación de la firma, el tenedor de la acción tiene el derecho a recibir el valor de carátula más su participación en el patrimonio tal y como si la acción fuese convertida. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Estos instrumentos traen una cláusula de conversión obligatoria que se gatilla con una apertura a la bolsa </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>La cláusula dice normalmente: “en el evento de venta ó liquidación” </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Se define “liquidación” cuando se produce una fusión ó transacción que implica un cambio de control de la empresa </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Lo que genera la existencia de estas acciones es cuando un nuevo inversionista esta dispuesto a pagar un alto precio por el control de la empresa </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Cuando entra un nuevo inversionista con un monto alto, la dilución de los accionistas originales es tan grande que requieren un premio por ceder el control de la firma </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Los tenedores actuales y el equipo gerencial aceptan estos tratos si creen que el precio de la apertura a la bolsa es inmejorable. </li></ul></ul></ul></ul></ul>Financiamiento de Planes de Negocio
    158. 158. Generación de propiedad para los emprendedores (Vesting of Entrepreneurs’ Shares) <ul><li>El concepto de “Generación de Propiedad” es simple: </li></ul><ul><ul><ul><li>Las acciones del emprendedor no son de su propiedad hasta que haya estado trabajando en la empresa por un período de tiempo o hasta que un evento de valoración ocurra (por ej: la venta de la empresa) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Se sustenta en el principio de “recompensa por desempeño” </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>El proceso de generación de propiedad se implementa típicamente en un período de tiempo: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>En la costa oeste de EEUU son más menos 4 años </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>En la costa Este son más menos 3 años </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>En algunos casos, se produce una cláusula de aceleración al 25-50% para algunos empleados claves ya que en un adquisición de la empresa pueden perder sus empleos </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Las acciones van siendo propiedad del emprendedor típicamente cada cuarto de año (cada 3 meses) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>La función de esta mecanismo es evitar que empleados claves se vayan de la empresa llevándose un valor desproporcionado al tiempo que estuvieron en la firma </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Crea unas “espozas de oro” que motiva a los empleados a quedarse </li></ul></ul></ul></ul>Financiamiento de Planes de Negocio
    159. 159. Convenios y Cláusulas de “Super Mayoría” ( Covenants & Super-majority Provisions) <ul><li>Los convenios son acuerdos contractuales entre un VC y una compañía. Generalmente caen en dos categorías </li></ul><ul><ul><ul><li>Convenios Positivos son la lista de cosas que la firma se compromete a hacer </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Producir reportes financieros auditados </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Tener reuniones de directorio periódicas </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Pagar los impuestos a tiempo </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Convenios Negativos son las restricciones que imponen los VC para evitar conductas que bajen el valor de la empresa por parte de los emprendedores (para efectuarlas se necesita la aprobación de los VC) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Restricciones en la compra de activos (por sobre un monto) </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Pueden prevenir cambios radicales en la estrategia ó un desperdicio de recursos </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Restricciones en cambios de control de la firma (fusión ó adquisición de la empresa) </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>La transferencia del control es importante para los VC ya que ellos invierten en la gente </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Restricciones en la venta de acciones de los fundadores </li></ul></ul></ul></ul>Financiamiento de Planes de Negocio
    160. 160. Convenios Negativos Mezclados con Cláusulas de “Super Mayoría” ( Negative covenants coupled with super-majority voting provisions ) <ul><ul><ul><li>Cláusulas de votación de Super-Mayoría : La firma se compromete a no hacer ciertas cosas a menos que un 50%+ de los accionistas o directorio vote a favor </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Compra de Acciones Obligatoria Los VC pueden vender sus acciones a la empresa bajo ciertas condiciones </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Los VCs obligan a la empresa a devolverles su inversión en cualquier momento </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Este mecanismo se usa para forzar la liquidación o fusión de la empresa </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Estos derechos se incluyen por dos razones </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>La mayoría de los VC son personas jurídicas con una vida predeterminada. Por tanto, los VC deben poder ejercer la liquidez cuando su vidas terminan </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>La Representación del Directorio usualmente está explicada en un contrato </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Inicialmente la representación de los VC en el directorio es minoritaria. Sin embargo, la mayoría de los miembros se forma de gente externa a la empresa (evitar ejecutivos clave en el directorio) con el fin de aumentar el nivel de credibilidad en una apertura a la bolsa </li></ul></ul></ul></ul>Financiamiento de Planes de Negocio
    161. 161. Valoración de Nuevas Empresas / Nuevos Negocios
    162. 162. Valoraciones Pre y Post Money <ul><li>Las Valoraciones Pre y Post Money son efectuadas solo ante un evento de financiamiento </li></ul><ul><ul><ul><li>La evaluación debe responder la pregunta “¿Cuánto es lo que el VC cree que vale la empresa como mínimo si quieren comprar el X% por $Y?” </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Desde el punto de vista del VC las Valoraciones Pre y Post Money son cuanto están dispuestos a pagar por un porcentaje de la propiedad que les dará una TIR atractiva </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Desde el punto de vista del emprendedor, las Valoraciones Pre y Post Money es la cantidad mínima de patrimonio que esta dispuesto a ceder por un número determinado de acciones </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>El valor final será el resultado de un acuerdo entre las partes. En esta transacción el VC tratará de pagar un monto inferior a su precio de reserva (valoración máxima de la empresa). En el caso del emprendedor, este trata de no aceptar menos que su precio de reserva (mínima valoración) </li></ul></ul></ul></ul>Valoración de Nuevas Empresas / Nuevos Negocios
    163. 163. Valoraciones Pre y Post Money <ul><li>Valoración Pre-Money Nueva: Precio pagado por acción en una nueva ronda de financiamiento multiplicada por el número de acciones existentes antes del evento de financiamiento </li></ul><ul><ul><ul><li>Pre-Money = Valoración post-money menos el monto de la nueva ronda de financiamiento </li></ul></ul></ul><ul><li>Valoración Post-Money Nueva: Precio pagado por acción en una nueva ronda de financiamiento multiplicada por el número de acciones existentes después del evento de financiamiento </li></ul><ul><ul><ul><li>Post-Money = Monto de la nueva ronda de financiamiento más la valoración pre-money </li></ul></ul></ul><ul><li>Valoración Post-Money antes de la Ronda de Financiamiento: Precio pagado por acción en la última ronda multiplicado por el número de acciones existentes antes de la ronda de financiamiento </li></ul><ul><ul><ul><li>Cuando el valor pre-money de una nueva ronda es mayor que el valor post-money de la ultima ronda, la empresa ha creado valor </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Cuando el valor pre-money de una nueva ronda es menos que el valor anterior, la empresa ha perdido valor </li></ul></ul></ul>Valoración de Nuevas Empresas / Nuevos Negocios
    164. 164. Valoración de Acuerdos de VC <ul><li>La valoración de nuevas empresas es difícil y, muchas veces, subjetiva </li></ul><ul><ul><ul><li>Para las empresas que empiezan, se pueden proyectar periodos de retorno negativo con utilidades futuras bastante inciertas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Este flujo de caja es MUY sensible a los supuestos de valoración efectuados </li></ul></ul></ul></ul><ul><li>Técnicas de Valoración </li></ul><ul><ul><li>Métodos de Comparación </li></ul></ul><ul><ul><li>Método del Valor Presente Neto </li></ul></ul><ul><ul><li>Método del Valor Presente Ajustado </li></ul></ul><ul><ul><li>Método del Venture Capital </li></ul></ul><ul><ul><li>Método de Opciones Reales </li></ul></ul>Valoración de Nuevas Empresas / Nuevos Negocios
    165. 165. Métodos de Comparación <ul><li>El método provee una forma de valoración rápida pero inexacta </li></ul><ul><ul><ul><li>Es necesario encontrar empresas con características de valoración similares </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Por ej: riesgo, tasa de crecimiento, tamaño, estructura de capital y la temporalidad de los flujos de caja </li></ul></ul></ul></ul><ul><li>Problemas potenciales del método </li></ul><ul><ul><ul><li>Es difícil determinar el valor de otras empresas que no se han abierto a la bolsa </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>La contabilidad y otra información de desempeño casi siempre no está disponible </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Si se usan firmas abiertas a la bolsa, se debe incluir el efecto de “descuento por liquidez” </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>El tamaño del descuento varia según las circunstancias. Sin embargo, el rango está entre el 25% al 30% </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Varias veces en la historia ha sucedido que las empresas abiertas a la bolsa han sido valoradas a precios injustificables con sus flujos de caja </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Por ej: la burbuja de “La Nueva Economía” </li></ul></ul></ul></ul><ul><li>Se debe ser razonable en la búsqueda de valores de comparación para la valoración </li></ul><ul><ul><ul><li>En una empresa de Internet, el indicador seria el número de subscriptores </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>En una empresa biotech podría ser el número de patentes que posee </li></ul></ul></ul>Valoración de Nuevas Empresas / Nuevos Negocios
    166. 166. Métodos de Comparación <ul><li>Fortalezas </li></ul><ul><ul><li>Rápidos y fáciles de usar </li></ul></ul><ul><ul><li>Fáciles de Entender </li></ul></ul><ul><ul><li>Usados comúnmente en la industria VC (empresas no abiertas a la bolsa) </li></ul></ul><ul><ul><li>Basada en información de mercado </li></ul></ul><ul><li>Debilidades </li></ul><ul><ul><li>Es difícil encontrar información y comparar con empresas cerradas </li></ul></ul><ul><ul><li>Para las empresas abiertas a la bolsa, se necesita efectuar un “ajuste por liquidez” </li></ul></ul>Valoración de Nuevas Empresas / Nuevos Negocios
    167. 167. Valor Presente Neto <ul><li>VPN es el método más común de evaluación de flujos de caja </li></ul><ul><li>Paso 1: Calcular los Flujos de Caja </li></ul><ul><ul><ul><li>CF t =EBIT t (1-t c )+DEPR t -CAPEX t -ChgNWC t +Other t </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>CF = Flujo de Caja </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>EBIT = Ingresos antes de intereses e impuestos </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>t c = Tasa de impuestos a las empresas </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>DEPR = Depreciación </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>CAPEX = Gastos de Inversión </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>ChgNWC

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