Michael Porter La Ventaja Competitiva de las Naciones

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Michael Porter La Ventaja Competitiva de las Naciones

  1. 1. Generalidades del análisis de Porter. <ul><li>La unidad básica para entender la competencia es el sector. </li></ul><ul><li>Un sector es un grupo de competidores que fabrican productos o prestan servicios y compiten directamente unos con otros. </li></ul><ul><li>Un sector estratégicamente diferenciado comprende productos en que las fuentes de ventaja competitiva son similares. </li></ul><ul><li>Las empresas, por medio de la estrategia competitiva, tratan de definir y establecer un método para competir en su sector que sea rentable y a la vez sostenible. </li></ul><ul><li>Existen dos elementos que sirven de base para la elección de la estrategia competitiva: </li></ul><ul><ul><li>La estructura del sector en el que compite la empresa. </li></ul></ul><ul><ul><li>El posicionamiento dentro del sector. </li></ul></ul><ul><li>Una empresa perteneciente a un sector altamente atractivo puede que no consiga una rentabilidad satisfactoria si ha elegido un posicionamiento competitivo deficiente. </li></ul><ul><li>Tanto la estructura del sector como la posición competitiva son dinámicas. Los sectores pueden evolucionar hacia una mayor o menor atractivo con el transcurso del tiempo. </li></ul><ul><li>La esencia de la formulación de estrategia es hacer frente a la competencia. </li></ul>
  2. 2. El análisis estructural de los sectores. <ul><li>La estrategia competitiva debe ser fruto de una perfecta comprensión de la estructura del sector y de cómo está cambiando. </li></ul><ul><li>En cualquier sector, tanto nacional como internacional, la naturaleza de la competencia se compone de cinco fuerzas competitivas: </li></ul><ul><ul><li>La amenaza de nuevas incorporaciones. </li></ul></ul><ul><ul><li>La amenaza de productos o servicios sustitutivos. </li></ul></ul><ul><ul><li>El poder de negociación de los proveedores. </li></ul></ul><ul><ul><li>El poder de negociación de los compradores. </li></ul></ul><ul><ul><li>La rivalidad entre los compradores existentes. </li></ul></ul><ul><li>La intensidad de las cinco fuerzas varía de un sector a otro y determina su rentabilidad a largo plazo. </li></ul><ul><li>Las cinco fuerzas competitivas determinan la rentabilidad del sector porque conforman: </li></ul><ul><ul><li>Los precios que pueden cobrar las empresas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Los costos que tienen que soportar. </li></ul></ul><ul><ul><li>Las inversiones necesarias para competir en el sector. </li></ul></ul>
  3. 3. <ul><li>La amenaza de nuevas incorporaciones limita el potencial general de obtención de beneficios porque los recién incorporados aportan nueva capacidad y buscan la forma de hacerse con una participación de mercado a base de reducir los márgenes. </li></ul>La presencia de productos sustitutos parecidos limita el precio que pueden cobrar los competidores para no inducir a la sustitución. Poder de negociación de los compradores Poder de negociación de los proveedores Amenaza de nuevos competidores Amenaza de productos o servicios sustitutos Los compradores y proveedores poderosos se dejan gran parte del excedente del productor dado su alto poder de negociación. La feroz rivalidad competitiva erosiona los beneficios al exigir unos costes superiores de la actividad competitiva(publicidad, gastos de venta, I&D, guerra de precios). RIVALIDAD
  4. 4. El análisis estructural de los sectores. La resultante de las cinco fuerzas combinadas determina el potencial de rentabilidad de una industria. Al marcarse como objetivo la entrada en sectores estructuralmente poco atractivos, muchas naciones en vías de desarrollo han hecho un uso erróneo de sus escasos recursos nacionales. Cuanto más débiles sean las fuerzas colectivamente, mayor es la oportunidad de un superior comportamiento. Lo más o menos atrayente que sea un sector es algo que no viene determinado de forma viable por el tamaño, el rápido crecimiento o la novedad de la tecnología, atributos que frecuentemente resaltan los planificadores gubernamentales; sino por la estructura del propio sector.
  5. 5. Posicionamiento dentro de los sectores. <ul><li>El posicionamiento comprende el enfoque general de la empresa en lo que se refiere a su forma de competir. </li></ul><ul><ul><li>Ejemplo: La industria chocolatera. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estados Unidos: compiten mediante la producción y comercialización masivas de unas líneas relativamente limitadas de tabletas y barras de chocolate estandarizadas. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Suiza: venden sobre todo productos selectos a precios superiores, con canales de distribución más limitados y especializados. </li></ul></ul></ul><ul><li>En el centro del posicionamiento está la ventaja competitiva. Los dos tipos fundamentales de ventaja competitiva son: Bajo costo y diferenciación. </li></ul><ul><ul><li>Bajo costo viene dado por la capacidad de una empresa para diseñar, fabricar y comercializar un producto comparable más eficientemente que sus competidores. </li></ul></ul><ul><ul><li>La diferenciación es la capacidad de brindar al comprador un valor superior y singular en términos de calidad, características especiales y servicio posventa del producto. </li></ul></ul>
  6. 6. Posicionamiento dentro de los sectores. <ul><li>La otra variable importante en el posicionamiento es el ámbito competitivo, o la amplitud del objetivo de la empresa dentro del sector. </li></ul><ul><li>Una de las razones de que el ámbito competitivo sea importante se debe a que los sectores están segmentados. </li></ul><ul><li>Servir a diferentes segmentos requiere diferentes estrategias y diferentes capacidades. </li></ul><ul><li>Las fuentes de ventaja competitiva difieren según el segmento, aunque formen parte del mismo sector. </li></ul><ul><ul><li>Taiwán tiene éxito en calzado barato de piel mientras Italia lo tiene en calzado de lujo de piel. </li></ul></ul>
  7. 7. Posicionamiento dentro de los sectores. Liderazgo en costo Diferenciación Centrado en costos Diferenciación centrada VENTAJA COMPETITIVA Coste Inferior Diferenciación ÁMBITO COMPETITIVO Objetivo reducido Objetivo amplio Construcción Naval Las empresas japonesas ofrecen una amplia serie de buques de alta calidad a precios superiores. Los astilleros chinos (nuevos competidores en el sector) ofrecen barcos relativamente sencillos a precios más bajos que los coreanos. Los astilleros coreanos ofrecen muchos tipos de buques de buena calidad, pero no de calidad superior. Los astilleros escandinavos se centran en unos tipos especializados de buques por los que pueden pedirse precios suficientemente altos.
  8. 20. No podemos cambiar la dirección de los vientos... pero si podemos redireccionar la posición de las velas.

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