Seis Sigma en la Pequena y Mediana Empresa

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Seis Sigma en la Pequena y Mediana Empresa

  1. 1. 6 – sigma En la Pequeña y Mediana Empresa David Herrera Gómez
  2. 2. Antecedentes <ul><li>En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableció el objetivo de mejorar 10 veces el desempeño en un periodo de 5 años. </li></ul><ul><li>En 1985 Bill Smith en Motorola concluyó que si un producto se reparaba durante la producción, otros defectos quedarían escondidos y saldrían con el uso del cliente. </li></ul><ul><li>Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre de errores, no fallaba en el campo. </li></ul>
  3. 3. Antecedentes <ul><li>En 1988 Motorola ganó el premio Malcolm Baldrige, y las empresas se interesaron en analizarla. </li></ul><ul><li>Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el “Six Sigma Research Institute” con la participación de IBM, TI, ASEA y Kodak. </li></ul><ul><li>La metodología se expandió a Allied Signal, ASEA, GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed Martin, ABB, Polaroid y otras. </li></ul>
  4. 4. Definiciones <ul><li>Definiciones de Seis Sigma </li></ul><ul><ul><li>Es un proceso altamente disciplinado enfocado a desarrollar y entregar productos y servicios casi perfectos consistentemente </li></ul></ul><ul><ul><li>Es una estrategia de gestión que usa herramientas estadísticas y métodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y utilidades significativas </li></ul></ul><ul><ul><li>Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos de negocio enfocándose a los resultados que son de importancia crítica para el cliente </li></ul></ul>
  5. 5. Enfoque de procesos Proceso Entrada Salida Nº 1 Producto No conforme Reproceso Salida Nº 2 Producto Conforme Salida Nº 3 Desecho
  6. 6. Desempeño del proceso <ul><li>Ley de la conservación de la materia y de la energía </li></ul><ul><li>Entradas iguales que las salidas; entonces tenemos 100% eficiencia, pero en realidad: </li></ul><ul><li>Entra = Conformes +No conformes + Desechos = 100% - Reparación % -Desechos % </li></ul><ul><li>Objetivo del proceso = 95% de desempeño – 5% (no conformes, desechos) </li></ul>
  7. 7. Indicadores para el desempeño del proceso <ul><li>Quejas </li></ul><ul><li>Incumplimientos </li></ul><ul><li>Retrasos </li></ul><ul><li>Sanciones </li></ul><ul><li>Reprocesos </li></ul><ul><li>Mermas </li></ul><ul><li>Desechos (desperdicio) </li></ul><ul><li>Accidentes </li></ul><ul><li>Tiempos muertos </li></ul>Retrabajo Reparaciones Correcciones
  8. 8. Diagrama de la tortuga ¿Con quien? Personal involucrado ¿Con qué? Recursos, cap. ¿Cómo? Procedimientosy métodos ¿Cuánto, Cuáles Indicadores, eficiencia, eficacia
  9. 9. Sistegrama Proceso Nº 1 Control de documentos y registros Proceso N° 2 &quot;Responsabilidad de la Dirección &quot; Proceso Nº 6 “Medición, Análisis y Mejora ” Proceso Nº 4 “Realización del Producto ” Proceso N° 3 &quot;Gestión de Recursos&quot; Proceso N° 5 “Fabricación ” Requisitos     Satisfacción  
  10. 10. Indicadores para el desempeño de Sistema <ul><li>Costos de Calidad </li></ul><ul><li>Rentabilidad </li></ul><ul><li>Utilidades </li></ul><ul><li>Crecimiento </li></ul><ul><li>Participación de mercado </li></ul><ul><li>Permanencia </li></ul>
  11. 11. Costos de Calidad Costo de Oportunidad Perdida Desprestigio de organización Costo de Falla en Campo Costo de reproceso y desecho Costo de Gestión de la Calidad + 6 σ Costo de seguimiento
  12. 12. Punto de equilibrio
  13. 13. Productos No conformes <ul><li>¿Cuál es la causa de los productos o servicios no conformes? </li></ul>
  14. 14. La variación Todo trabajo tiene variación datos sin variación son datos falsos … . “Ishikawa”
  15. 15. 9 Ms que causan Variación <ul><li>Mercados </li></ul><ul><li>Management (Administración) </li></ul><ul><li>Money </li></ul><ul><li>Materiales </li></ul><ul><li>Maquina </li></ul><ul><li>Método e información moderna </li></ul><ul><li>Medio ambiente </li></ul><ul><li>Mano de Obra </li></ul>Motivación
  16. 16. 6 Principios de la variación <ul><li>No existen dos productos exactamente iguales. </li></ul><ul><li>Las cosas varían de acuerdo a un patrón definido. </li></ul><ul><li>La variación de un proceso o producto es medible. </li></ul><ul><li>Cada vez que se miden cosas del mismo tipo, una parte importante de las mediciones se agrupa en torno a una parte media. </li></ul><ul><li>Es posible determinar la forma de la curva de distribución con las medidas obtenidas por cualquier proceso. </li></ul><ul><li>Las variaciones debidas a causas no normales tienden a deformar la curva de distribución normal. </li></ul>
  17. 17. Histograma Las estaturas de la gente varían de acuerdo a un patrón, si es estable se denomina distribución Normal LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN: Estatura UBICACIÓN Variación FORMA Estatura Estatura Intervalos
  18. 18. La variación se puede medir Distribución normal estándar Variación σ sigma o desviación estándar Es la distancia de la media al punto de inflexión de la curva normal z 0 1 2 3 -1 -2 -3 x x+  x+2  x+  3 x-  x-2  x-3  X
  19. 19. Que es 6 - sigma <ul><li>Sigma es un concepto estadístico que representa cuanta variación hay en un proceso respecto a los requerimientos del cliente, se selecciono a la 18ª letra del alfabeto griego. </li></ul><ul><ul><li>0 – 2 σ (sigmas), dificultades para cumplir especs. </li></ul></ul><ul><ul><li>2 – 4.5 σ , se cumple la mayoría de especs. </li></ul></ul><ul><ul><li>4.5 – 6 σ cumplimiento total a requerimientos. Un proceso 6  tiene rendimiento del 99.9997% </li></ul></ul>
  20. 20. Conceptos estadisticos <ul><li>LE = Limite de especificación </li></ul><ul><li>Especificación a cumplir </li></ul><ul><li>PNC = Probabilidad de producto no conforme, probabilidad de que un servicio o producto salga de los limites de especificación. </li></ul><ul><li>PPM (partes por millon): probabilidad de productos no conformes multiplicada por un millon. </li></ul>
  21. 21. Área de bajo de la curva normal 3.4 ppm Fuera de LSE 4.5  X = Media  LSE Límite Superior de Especificación 99.999943% 99.9937% 99.73% 95.45% 68.27% +4  +5  +6  +1  +2  +3  -2  -1  -4  -3  -6  -5  0
  22. 22. Conceptos de 6 σ <ul><li>6 σ es una metodología para: </li></ul><ul><li>Eliminar los productos y servicios no conformes y sus costos asociados. </li></ul><ul><li>Mejorar el desempeño de los procesos. </li></ul><ul><li>Mejorar sistemas de producción y de servicios. </li></ul>
  23. 23. Requerimientos para implantar la metodología 6 σ <ul><li>Sistema de Gestión de la Calidad. </li></ul><ul><li>Conocimiento de las filosofías de calidad. </li></ul><ul><li>Conocimiento de la metodología 6 σ Conocimiento profundo de las herramientas estadísticas básicas y avanzadas. </li></ul><ul><li>Equipos entrenados6 σ . </li></ul>
  24. 24. Filósofos de la Calidad Gurus Guru Contribución Philip B. Crosby Involucramiento de la dirección ID, 4 absolutos de la calidad, evaluar costo de calidad. W. Edwards Deming Ciclo de mejora PHRA, enfoque a mejorar el sistema, constancia de propósito. Armand v. Feigenbaum Control total de calidad / Gestión e ID Kaoru Ishikawa Diagrama causa efecto, CWQC, enfoque al cliente Joseph Juran ID, trilogía de la calidad, mejoramiento por proyecto, medir costo de calidad, Pareto Walter A. Shewhart Causas asignables vs comunes, Cartas de control, ciclo PHVA, usar estadística para mejora Genichi Taguchi Función de pérdida, relación señal a ruido, Diseños de experimentos, diseños robustos
  25. 25. Gurus de la Calidad Guru Contribución Philip B. Crosby Involucramiento de la dirección ID, 4 absolutos de la calidad, evaluar costo de calidad. W. Edwards Deming Ciclo de mejora PHRA, enfoque a mejorar el sistema, constancia de propósito. Armand Feigenbaum Control total de calidad / Gestión e ID Kaoru Ishikawa Diagrama causa efecto, CWQC, enfoque al cliente Joseph Juran ID, trilogía de la calidad, mejoramiento por proyecto, medir costo de calidad, Pareto Walter A. Shewhart Causas asignables vs comunes, Cartas de control, ciclo PHVA, usar estadística para mejora Genichi Taguchi Función de pérdida, relación señal a ruido, Diseños de experimentos, diseños robustos
  26. 26. Philip B. Crosby 1926 - 2001
  27. 27. Philip B. Crosby <ul><li>Filosofía de calidad: </li></ul><ul><ul><li>Calidad es conformidad con los requisitos </li></ul></ul><ul><li>Cuatro absolutos: </li></ul><ul><ul><li>Calidad significa conformidad a los requerimientos </li></ul></ul><ul><ul><li>La calidad viene de la prevención </li></ul></ul><ul><ul><li>El desempeño estándar en calidad es cero defectos </li></ul></ul><ul><ul><li>La medición de la calidad es el costo de la no conformidad </li></ul></ul><ul><li>Los 14 pasos: </li></ul><ul><ul><li>Compromiso de la dirección </li></ul></ul><ul><ul><li>Equipos de mejora de calidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Medición </li></ul></ul><ul><ul><li>Costo de calidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Concientización en calidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Acción correctiva </li></ul></ul><ul><ul><li>Planeación cero defectos </li></ul></ul><ul><ul><li>Educación de los empleados </li></ul></ul><ul><ul><li>Día cero defectos </li></ul></ul><ul><ul><li>Establecimiento de metas </li></ul></ul><ul><ul><li>Remoción de causa de error </li></ul></ul><ul><ul><li>Reconocimiento </li></ul></ul><ul><ul><li>Consejos de calidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Repetir el ciclo </li></ul></ul>
  28. 28. Dr. William Edwards Deming
  29. 29. Dr. William Edwards Deming <ul><li>Fundador de la tercera ola de la revolución industrial </li></ul><ul><ul><li>Un producto o servicio tiene calidad si proporciona valor y goza de un mercado sustentable </li></ul></ul><ul><li>14 obligaciones de la dirección </li></ul><ul><ul><li>Constancia de propósito para mejora de productos </li></ul></ul><ul><ul><li>Adoptar la nueva filosofía, estamos en la nueva era </li></ul></ul><ul><ul><li>Cesar la dependencia de la inspección </li></ul></ul><ul><ul><li>Finalizar la práctica de negocios basadas en precios </li></ul></ul><ul><ul><li>Continuamente mejorar los procesos y sistemas </li></ul></ul><ul><ul><li>Instituir entrenamiento en el puesto </li></ul></ul><ul><ul><li>Instituir una supervisión con liderazgo </li></ul></ul><ul><ul><li>Eliminar el miedo a participar por los empleados </li></ul></ul><ul><ul><li>Eliminar barreras entre departamentos </li></ul></ul><ul><ul><li>Eliminar eslogans sin proporcionar los métodos </li></ul></ul><ul><ul><li>Eliminar cuotas numéricas </li></ul></ul><ul><ul><li>Eliminar los obstáculos que impiden a los empleados sentirse orgullosos de su trabajo </li></ul></ul><ul><ul><li>Instituir programas de educación y reentrenamiento </li></ul></ul><ul><ul><li>Enfatizar lo anterior para transformar a la organización </li></ul></ul>
  30. 30. Dr. William Edwards Deming <ul><li>Las 7 enfermedades que deben curarse: </li></ul><ul><ul><li>Falta de constancia de propósito para planear y mantener productos y servicios </li></ul></ul><ul><ul><li>Énfasis en utilidades a corto plazo </li></ul></ul><ul><ul><li>Evaluación de desempeño del personal </li></ul></ul><ul><ul><li>Movilidad de los gerentes </li></ul></ul><ul><ul><li>Uso de figuras no conocidas por la gerencia </li></ul></ul><ul><ul><li>Costos médicos excesivos </li></ul></ul><ul><ul><li>Costos de garantía y legales excesivos </li></ul></ul><ul><li>Otras aportaciones: Ciclo Deming, concepto de 85% de la mejora por la administración y 15% por el operario </li></ul>
  31. 31. Dr. William Edwards Deming <ul><li>La reacción en cadena: </li></ul><ul><ul><li>La calidad del producto se incrementa; decrece el costo </li></ul></ul><ul><ul><li>Se reduce el tiempo de desarrollo y producción </li></ul></ul><ul><ul><li>Se tiene un sistema de costos </li></ul></ul><ul><ul><li>Se hace división de tareas y especialización </li></ul></ul><ul><ul><li>El futuro cercano es más predecible </li></ul></ul><ul><ul><li>Mejora el nivel de vida </li></ul></ul><ul><ul><li>El sistema proporciona más y mejores empleos </li></ul></ul>
  32. 32. Dr. William Edwards Deming <ul><li>Respuesta del mercado a la reacción en cadena: </li></ul><ul><ul><li>El cliente obtiene precios reducidos </li></ul></ul><ul><ul><li>Hay cooperación del cliente </li></ul></ul><ul><ul><li>Se proporcionan nuevos productos y servicios </li></ul></ul><ul><ul><li>Se logra mayor satisfacción de clientes </li></ul></ul><ul><ul><li>Hay una reducción de la competencia </li></ul></ul>
  33. 33. Dr. William Edwards Deming <ul><li>Proporciona una guía para la mejora de procesos </li></ul><ul><ul><li>Conocimiento del sistema y de la interdependencia de sus componentes </li></ul></ul><ul><ul><li>Conocimiento de la variación y el poder del pensamiento estadístico y sus métodos </li></ul></ul><ul><ul><li>Teoría del conocimiento, la llave esencial del aprendizaje </li></ul></ul><ul><ul><li>Sicología, los poderosos efectos del factor humano en el desempeño del sistema </li></ul></ul>
  34. 34. Dr. Armand V. Feigenbaum
  35. 35. Dr. Armand V. Feigenbaum <ul><li>Define al Total Quality Control como: </li></ul><ul><ul><li>El TQC es un sistema efectivo para integrar el desarrollo, mantenimiento y mejora de la calidad por los diversos grupos de la organización de tal manera de poder producir productos u ofertar servicios en los niveles más económicos enfocados a obtener la satisfacción plena del cliente </li></ul></ul><ul><li>Factores de éxito del TQC: </li></ul><ul><ul><li>Es un proceso que involucra a todas las funciones </li></ul></ul><ul><ul><li>La calidad es eso que el cliente dice que es </li></ul></ul><ul><ul><li>Los costos de calidad y de producción están relacionados, a mayor calidad menores costos </li></ul></ul><ul><ul><li>Se requiere el compromiso individual y de equipo </li></ul></ul><ul><ul><li>La calidad es una forma de dirección por liderazgo </li></ul></ul><ul><ul><li>La calidad y la innovación pueden trabajar juntos en el desarrollo del producto </li></ul></ul><ul><ul><li>Por ética todos los gerentes deben estar involucrados en la calidad y no solo los especialistas </li></ul></ul><ul><ul><li>Requiere mejora continua, con el uso de tecnologías actuales y nuevas </li></ul></ul><ul><ul><li>Es la ruta más económica hacia la productividad implementada con clientes y proveedores </li></ul></ul>
  36. 36. Algunas frases célebres: <ul><ul><li>La calidad es responsabilidad de todos, pero puede transformarse en la responsabilidad de nadie, sin el liderazgo adecuado en la organización. </li></ul></ul><ul><ul><li>Sin defectos ni problemas, nos estamos moviendo hacia los procesos de trabajo perfecto. </li></ul></ul>
  37. 37. Dr. Kaoru Ishikawa 1915-1989
  38. 38. Dr. Kaoru Ishikawa <ul><li>Define el Control Total de la Calidad como: </li></ul><ul><ul><li>TQC es el desarrollo, diseño, producción y servicio de un producto que es el más económico, más útil, y siempre satisfactorio al cliente </li></ul></ul><ul><li>Algunos estatutos recomendados: </li></ul><ul><ul><li>El siguiente proceso es el cliente </li></ul></ul><ul><ul><li>Entrenamiento de los empleados </li></ul></ul><ul><ul><li>Enfoque a la satisfacción del cliente </li></ul></ul><ul><ul><li>Eliminación de seccionismo (no es mi responsabilidad) </li></ul></ul><ul><ul><li>Supervisión humana </li></ul></ul>
  39. 39. Dr. Kaoru Ishikawa <ul><li>Características distintivas del CWQC japonés: </li></ul><ul><ul><li>Mayor educación y entrenamiento en control de calidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Los círculos de calidad sólo representan el 20% del CWQC </li></ul></ul><ul><ul><li>Participación por todos los miembros de la empresa </li></ul></ul><ul><ul><li>Realizar auditorias de calidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Uso de las 7 herramientas básicas y métodos estadísticos avanzados </li></ul></ul><ul><ul><li>Promoción nacional de actividades de control de calidad </li></ul></ul><ul><li>Aportaciones: Diagrama de Ishikawa, es conocido como el padre del control de calidad japonés </li></ul>
  40. 40. Dr. Joseph M. Juran
  41. 41. Dr. Joseph M. Juran <ul><li>Filosofía de calidad: </li></ul><ul><ul><li>Adoptar una tasa revolucionaria de mejora en calidad, haciendo miles de mejoras año tras año </li></ul></ul><ul><ul><li>Calidad es adecuación al uso </li></ul></ul><ul><li>Recomendaciones para el éxito </li></ul><ul><ul><li>Compromiso de la alta dirección en tiempo y recursos </li></ul></ul><ul><ul><li>Las metas específicas de mejora de la calidad deben estar integradas en el plan de negocios de la empresa </li></ul></ul><ul><ul><li>La responsabilidad de las mejoras debe ser asignada a individuos </li></ul></ul><ul><ul><li>Los trabajadores deben tener empowerment para participar en los proyectos de mejora </li></ul></ul><ul><ul><li>El personal debe ser entrenado para la gestión y la mejora de la calidad </li></ul></ul>
  42. 42. Dr. Joseph M. Juran <ul><li>Trilogía de Juran. Sugiere que la calidad debe atenderse en forma similar que otras funciones: </li></ul><ul><ul><li>Planeación de la calidad: crear los procesos que permitan lograr los objetivos </li></ul></ul><ul><ul><li>Control de la calidad: control y monitoreo de procesos atendiendo problemas esporádicos </li></ul></ul><ul><ul><li>Mejora de la calidad: proyectos de mejora para reducir las pérdidas crónicas y estar en mejor posición </li></ul></ul><ul><li>La dirección debe seguir estos pasos tal como lo hace para los presupuestos financieros, control de costos y mejora de las utilidades </li></ul>
  43. 43. Dr. Walter A. Shewhart
  44. 44. Dr. Walter A. Shewhart <ul><li>Aportación: </li></ul><ul><ul><li>Desarrolló las cartas de control que permiten reconocer cuando actuar sobre el proceso y cuando no actuar. </li></ul></ul><ul><ul><li>Identifica causas especiales y causas comunes de variación en las cartas de control </li></ul></ul><ul><ul><li>Desarrolló el Círculo de mejora PDCA </li></ul></ul>
  45. 45. Dr. Walter A. Shewhart <ul><li>Ciclo de mejora Plan – Do – Check – Act </li></ul><ul><ul><li>Plan: ¿qué cambios de desean?, ¿qué datos se requieren? </li></ul></ul><ul><ul><li>Do: realizar los cambios o pruebas de preferencia en pequeña escala </li></ul></ul><ul><ul><li>Check: Observar los efectos del cambio o prueba. Deming Study ¿Qué aprendimos y qué podemos predecir de lo aprendido? </li></ul></ul><ul><ul><li>Act: En base a lo aprendido, ¿es necesario mejorar todo o parte del proceso para satisfacer a clientes internos o externos?. Puede ser que no se requiera cambio alguno </li></ul></ul>
  46. 46. Dr. Genichi Taguchi
  47. 47. Dr. Genichi Taguchi <ul><li>Es el padre de la Ingeniería de Calidad </li></ul><ul><li>Filosofía de calidad </li></ul><ul><ul><li>La calidad está relacionada con la pérdida financiera a la sociedad causada por un producto durante su ciclo de vida </li></ul></ul>
  48. 48. Dr. Genichi Taguchi <ul><li>Evaluación de la calidad </li></ul><ul><ul><li>La función de pérdida y la relación señal a ruido son formas de evaluar el costo de no cumplir con la meta establecida. El costos se incrementa parabólicamente conforme la característica del producto se aleja del valor meta </li></ul></ul><ul><li>Mejora de la calidad y factores de costo </li></ul><ul><ul><li>Usar métodos estadísticos para el diseño del sistema, diseño de parámetros y diseño de tolerancias del producto, incluyendo QFD, relación S/N y DOE con arreglos ortogonales </li></ul></ul>
  49. 49. Dr. Genichi Taguchi <ul><li>Monitoreo y mantenimiento de la calidad </li></ul><ul><ul><li>Reducir la variabilidad de la línea de producción. Tomar mediciones y usar la información como retroalimentación para la mejora </li></ul></ul><ul><li>Sugiere el diseño de productos y procesos robustos: </li></ul><ul><ul><li>Hacerlos insensibles a aquellas variables que son incontrolables o con control deficiente, deben cumplir la meta establecida </li></ul></ul><ul><ul><li>Sus métodos mejoran productos y procesos </li></ul></ul>
  50. 50. Metodología 6 σ 1 Definir 4 Mejorar 5 Controlar 2 Medir 3 Analizar
  51. 51. Definición de fases de 6 σ <ul><li>Definir : seleccionar las respuestas apropiadas “Y” a ser mejoradas. </li></ul><ul><li>Medir: Recolección de datos para medir la variable de respuesta. </li></ul><ul><li>Analizar: Identificar la causa raíz de los defectos (variables independientes X). </li></ul><ul><li>Mejorar: Reducir la variabilidad o eliminar la causa. </li></ul><ul><li>Control: Seguimiento para mantener mejora. </li></ul>
  52. 52. 1 Definición <ul><li>Definición de problema </li></ul><ul><li>Alcance del proyecto </li></ul><ul><li>Métricas </li></ul>
  53. 53. 2 Medición <ul><li>Hay que saber con precisión qué y como se va a medir, primero se realiza un mapeo de proceso, se identifican las variables críticas que afectan al proceso y se recolectan datos. </li></ul><ul><li>Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente </li></ul><ul><li>Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo </li></ul><ul><li>Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a pesar del cambio </li></ul>
  54. 54. Métricas de desempeño de los procesos <ul><li>Proveedores: costo, calidad, beneficios y disponibilidad </li></ul><ul><li>Máquinas y procesos: costo, calidad, características y disponibilidad </li></ul><ul><li>Rentabilidad; utilidades, crecimiento y participación de mercado, Permanecer. </li></ul>
  55. 55. 2 Medición <ul><li>Propósitos y salidas </li></ul><ul><li>Plan de colección de datos </li></ul><ul><li>Las 7 herramientas estadísticas </li></ul><ul><li>Distribución normal y áreas bajo la curva </li></ul><ul><li>Otras distribuciones de probabilidad </li></ul><ul><li>Capacidad de sistemas de medición </li></ul><ul><li>Capacidad de procesos </li></ul>
  56. 56. 3 Análisis <ul><li>Los datos e información se analizan de manera estadística </li></ul>
  57. 57. 3 Análisis <ul><li>Propósitos: </li></ul><ul><ul><li>Desarrollar las posibles Causas Raíz </li></ul></ul><ul><ul><li>Refinar, rechazar, o confirmar la Causa Raíz </li></ul></ul><ul><ul><li>Seleccionar las Causas Raíz más importantes: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Las pocas Xs vitales </li></ul></ul></ul><ul><li>Salidas: </li></ul><ul><ul><li>Causas raíz validadas </li></ul></ul><ul><ul><li>Factores de variabilidad identificados </li></ul></ul>
  58. 58. Diagrama de variación
  59. 59. Cartas de multivariables <ul><li>. 0.2510” </li></ul><ul><li>0.2500” </li></ul><ul><li>0.2490” </li></ul>Máximo Mínimo Izquierda Derecha 8 AM 9 AM 10 AM 11 AM 12 AM
  60. 60. Tormenta de ideas y Diagrama de pescado
  61. 61. Diagrama de relaciones Programación deficiente Capacidad instalada desconocida Marketing no tiene en cuenta cap de p. Mala prog. De ordenes de compra Compras aprovecha ofertas Falta de com..... Entre las dif. áreas de la empresa Duplicidad de funciones Las un. Reciben ordenes de dos deptos diferentes Altos inventarios No hay control de inv..... En proc. Demasiados deptos de inv..... Y desarrollo Falta de prog. De la op. En base a los pedidos No hay com..... Entre las UN y la oper. Falta de coordinación al fincar pedidos entre marketing y la op. Falta de control de inventarios en compras Influencia de la situación econ del país No hay com..... Entre compras con la op. general No hay coordinación entre la operación y las unidades del negocio Falta de coordinación entre el enlace de compras de cada unidad con compras corporativo Influencia directa de marketing sobre compras Compra de material para el desarrollo de nuevos productos por parte inv..... Y desarrollo’’’ No hay flujo efectivo de mat. Por falta de programación de acuerdo a pedidos Perdida de mercado debido a la competencia Constantes cancelaciones de pedidos de marketing No hay coordinación entre marketing operaciones Falta de comunicación entre las unidades del negocio
  62. 62. Diagrama de árbol sistemático Meta u objetivo Medios o planes Medios o planes Medios Medios Medios
  63. 63. Análisis de regresión Correlación Positiva Evidente 0 5 10 15 20 25 0 5 10 15 20 25 X Y Correlación Negativa Evidente 0 5 10 15 20 25 0 5 10 15 20 25 X Y Correlación Positiva 0 5 10 15 20 25 0 5 10 15 20 25 X Y Correlación Negativa 0 5 10 15 20 25 0 5 10 15 20 25 X Y Sin Correlación 10 15 20 25 5 10 15 20 25 X Y 0 5 0
  64. 64. Prueba de hipótesis Variable Atributo Tablas de Contingencia de  Correlación No Normal Normal Varianza Medianas Variancia Medias Prueba-F Homogeneidad de la Variación de Levene Homogeneidad de la Variación de Bartlett Correlación Prueba de signos Wilcoxon Mann- Whitney Kurskal- Wallis Prueba de Mood Friedman Pruebas de t ANOVA Correlación Regresión Muestra-1 Muestra-2 Una vía Dos vías Residuos distribuidos normalmente
  65. 65. Pruebas de Varianzas Homogeneidad de la varianza de Levine : Compara dos o más varianzas de muestras de la misma población. Pruebas de la Mediana Prueba de signos: Prueba si el promedio de la mediana de la muestra es igual a un valor conocido o a un valor a alcanzar. Prueba Wilcoxon : Prueba si la mediana de la muestra es igual a un valor conocido o a un valor hipotético. Prueba Mann-Whitney : Prueba si dos medianas de muestras son iguales. Prueba Kruskal-Wallis : Prueba si más de dos medianas de muestras son iguales. Asume que todas las distribuciones tienen la misma forma. Prueba de la mediana de Mood : Otra prueba para más de dos medianas. Prueba más firme para los valores atípicos contenidos en la información. Prueba Friedman : Prueba si las medianas de las muestras, clasificadas bajo dos categorías, son iguales. Correlación : Prueba la relación lineal entre dos variables. Pruebas de Variancias X 2 : Compara la variancia de una muestra con una variancia de un universo conocido. Prueba F : Compara dos varianzas de muestras. Homogeneidad de la variancia de Bartlett: Compara dos o más varianzas muestras de la misma población. Pruebas de los Promedios Prueba t de 1 muestra : Prueba si el promedio de la muestra es igual a un promedio conocido o meta conocida. Prueba t de 2 muestras : Prueba si los dos promedios de las muestras son iguales. ANOVA de un factor: Prueba si más de dos promedios de las muestras son iguales. ANOVA de dos factores : Prueba si los promedios de las muestras clasificadas bajo dos categorías, son iguales. Correlación : Prueba la relación lineal entre dos variables. Regresión : Define la relación lineal entre una variable dependiente y una independiente. (Aquí la &quot;normalidad&quot; se aplica al valor residual de la regresión) Datos Normales Datos No Normales Pruebas de Hipótesis
  66. 66. 4 Mejora <ul><li>Después del análisis de datos se identifican acciones para mejorar los sistemas y procesos o disminuir la variación de los procesos y las metas de desempeño. </li></ul>
  67. 67. 4 Mejora <ul><li>Propósito: </li></ul><ul><ul><li>Desarrollar, probar e implementar soluciones que atiendan a las causas raíz </li></ul></ul><ul><li>Salidas </li></ul><ul><ul><li>Acciones planeadas y probadas que eliminen o reduzcan el impacto de las causas raíz identificadas </li></ul></ul><ul><ul><li>Comparaciones de la situación antes y después para identificar la dimensión de la mejora, comparar los resultados planeados (meta) contra lo alcanzado </li></ul></ul>
  68. 68. Diseño de experimentos <ul><li>Las X’s con mayor influencia en las Y’s </li></ul><ul><li>Cuantifica los efectos de las principales X’s incluyendo sus interacciones </li></ul><ul><li>Produce una ecuación que cuantifica la relación entre las X’s y las Y’s </li></ul><ul><ul><li>Se puede predecir la respuesta en función de cambios en las variables de entrada </li></ul></ul>
  69. 69. Superficie de respuesta
  70. 70. <ul><li>Sugiere tres pasos que son: </li></ul><ul><li>a) Diseño del sistema </li></ul><ul><li>b) Diseño de parámetros </li></ul><ul><li>c) Diseño de tolerancias </li></ul><ul><li>De estas tres etapas, la más importante es el diseño de parámetros cuyos objetivos son: </li></ul><ul><li>a) Identificar qué factores afectan la característica de calidad en cuanto a su magnitud y en cuanto a su variabilidad. </li></ul><ul><li>b) Definir los niveles “optimos” en que debe fijarse cada parámetro o factor, a fin de optimizar la operación del producto y hacerlo lo más robusto posible. </li></ul><ul><li>c) Identificar factores que no afecten substancialmente la característica de calidad a fin de liberar el control de estos factores y ahorrar costos de pruebas. </li></ul>Diseño de experimentos de Taguchi
  71. 71. 5 Control <ul><li>Se establecen controles para mantener los resultados por medio de: </li></ul><ul><li>La modificación o actualización de los documentos del sistema de gestión de la calidad (mapeos de procesos, procedimientos, especificaciones de puestos, programas de formación, acciones de motivación y reconocimiento, especificaciones de materiales. </li></ul>
  72. 72. 5 Control <ul><li>Objetivos: </li></ul><ul><ul><li>Mantener las mejoras por medio de control estadístico de procesos, Poka Yokes y trabajo estandarizado </li></ul></ul><ul><ul><li>Anticipar mejoras futuras y preservar las lecciones aprendidas de este esfuerzo </li></ul></ul><ul><li>Salidas: </li></ul><ul><ul><li>Plan de control y métodos de control implementados </li></ul></ul><ul><ul><li>Capacitación en los nuevos métodos </li></ul></ul><ul><ul><li>Documentación completa y comunicación de resultados, lecciones aprendidas y recomendaciones </li></ul></ul>
  73. 73. Cartas de Control “ Escuche la Voz del Proceso” Región de control, captura la variación natural del proceso original Causa Especial identificada El proceso ha cambiado TIEMPO Tendencia del proceso LSC LIC M E D I D A S C A L I D A D
  74. 74. Herramientas de control <ul><li>5S’s (Organización del lugar de trabajo) </li></ul><ul><li>Fábrica visual </li></ul><ul><li>Kaizen </li></ul><ul><li>Kanban </li></ul><ul><li>Poka Yoke </li></ul><ul><li>TPM </li></ul><ul><li>Estándares de trabajo </li></ul>
  75. 75. 5`s <ul><li>Seiko (arreglo adecuado) </li></ul><ul><li>Seiton (orden) </li></ul><ul><li>Seiketso (limpieza personal) </li></ul><ul><li>Seiso (limpieza) </li></ul><ul><li>Shitsuke (disciplina personal) </li></ul><ul><li>En Inglés: </li></ul><ul><ul><li>Sort (eliminar lo innecesario) </li></ul></ul><ul><ul><li>Straighten (poner cada cosa en su lugar) </li></ul></ul><ul><ul><li>Scrub / Shine (limpiar todo </li></ul></ul><ul><ul><li>Systematize (hacer de la limpieza una rutina) </li></ul></ul><ul><ul><li>Standardize (mantener lo anterior y mejorarlo) </li></ul></ul>
  76. 76. Fabrica visual <ul><li>Tiene como propósito mostrar a la administración y empleados lo que está sucediendo en cualquier momento de un vistaso </li></ul><ul><li>Uso de pizarrones para mostrar el estado de: </li></ul><ul><ul><li>La producción </li></ul></ul><ul><ul><li>Los programas </li></ul></ul><ul><ul><li>La calidad del producto </li></ul></ul><ul><ul><li>Los tiempos de entrega </li></ul></ul><ul><ul><li>Requerimientos del cliente y costos </li></ul></ul><ul><li>Tableros de herramientas, dispositivos Jidoka, Tarjetas Kanban </li></ul>
  77. 77. Kaizen Blitz (evento o taller) <ul><li>Involucra una actividad Kaizen (proyecto de mejora) en un área específica por medio de un equipo de trabajo durante 3 a 5 días: </li></ul><ul><ul><li>2 días de entrenamiento </li></ul></ul><ul><ul><li>3 días para colección de datos, análisis e implementación de la solución </li></ul></ul><ul><ul><li>Es necesario el apoyo de la dirección </li></ul></ul><ul><ul><li>Al final el equipo hace una presentación del proyecto </li></ul></ul>
  78. 78. Kaizen Blitz (evento o taller) <ul><li>Resultados: </li></ul><ul><ul><li>Ahorro de espacio </li></ul></ul><ul><ul><li>Flexibilidad de la línea </li></ul></ul><ul><ul><li>Flujo de trabajo mejorado </li></ul></ul><ul><ul><li>Ideas de mejora </li></ul></ul><ul><ul><li>Mejoras en calidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Ambiente de trabajo seguro </li></ul></ul><ul><ul><li>Tiempo que no agrega valor reducido </li></ul></ul>
  79. 79. Muda, los 7 desperdicios <ul><li>El Muda son actividades que no agregan valor en el lugar de trabajo. Su eliminación es esencial para reducir costos y tener calidad en producto: </li></ul><ul><ul><li>Sobreproducción </li></ul></ul><ul><ul><li>Inventarios </li></ul></ul><ul><ul><li>Reparaciones / Retrabajos </li></ul></ul><ul><ul><li>Movimientos </li></ul></ul><ul><ul><li>Esperas </li></ul></ul><ul><ul><li>Transportes </li></ul></ul>
  80. 80. Kanban <ul><li>Kanban = signo . </li></ul><ul><li>Es una señal a los procesos internos para proporcionar productos. </li></ul><ul><li>Normalmente son tarjetas pero pueden ser banderas, espacio en el piso, etc. Proporciona indicación visual de: </li></ul><ul><ul><li>Número de parte, código de barras </li></ul></ul><ul><ul><li>Cantidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Localización </li></ul></ul><ul><ul><li>Frecuencia de embarque </li></ul></ul><ul><ul><li>Tiempo de entrega </li></ul></ul><ul><ul><li>Colores de contenedores en función del destino </li></ul></ul>
  81. 81. Kanban <ul><li>Con dispositivos sencillos a Prueba de error se pueden evitar los errores humanos por: </li></ul><ul><ul><li>Olvidos </li></ul></ul><ul><ul><li>Malos entendidos </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificación errónea </li></ul></ul><ul><ul><li>Falta de entrenamiento </li></ul></ul><ul><ul><li>Distracciones </li></ul></ul><ul><ul><li>Omisión de las reglas </li></ul></ul><ul><ul><li>Falta de estándares escritos o visuales </li></ul></ul>
  82. 82. Mantenimiento total predictivo <ul><li>El mantenimiento productivo total incluye la participación de todos para asegurar la disponibilidad del equipo de producción y combina los mantenimientos preventivo, predictivo, mejoras en la mantenabilidad, facilidad de mantenimiento y confiabilidad </li></ul><ul><li>Hay 6 grandes pérdidas que contribuyen en forma negativa a la efectividad del equipo: </li></ul><ul><ul><li>Falla del equipo Preparación y ajustes </li></ul></ul><ul><ul><li>Arranques y paros menores Velocidad reducida </li></ul></ul><ul><ul><li>Defectos de proceso Pérdidas de producto </li></ul></ul>
  83. 83. Estándares de Trabajo <ul><li>Documentan la mejor manera de hacer el trabajo, en forma más fácil y segura. </li></ul><ul><li>Preservan el Know How y experiencia para hacer el trabajo que puede perderse al irse los empleados </li></ul><ul><li>Proporcionar un método de evaluar el desempeño </li></ul><ul><li>Proporcionan una base para mantenimiento y mejora </li></ul><ul><li>Son la base de la capacitación y auditoria </li></ul><ul><li>Método para prevenir la recurrencia de errores </li></ul><ul><li>Minimizan la variabilidad </li></ul>
  84. 84. Estándares de Trabajo <ul><li>Líneas amarillas en el piso </li></ul><ul><li>Códigos de colores </li></ul><ul><li>Pizarrón de control para producción </li></ul><ul><li>Indicadores de nivel mínimo y máximo de inventarios </li></ul><ul><li>Matrices de capacitación cruzada </li></ul><ul><li>Lámparas de falla </li></ul>
  85. 85. Organización de Equipos 6 σ Master Black Belts Black Belts Green Belts Habilidades de asesoría, instrucción educación y promoción Especialistas en la mejora Tiempo completo <ul><ul><li>Promotores de proyectos de mejora Seis Sigma </li></ul></ul><ul><ul><li>Instructores del personal en la empresa </li></ul></ul><ul><ul><li>Apoyo al personal en proyectos locales Seis Sigma </li></ul></ul><ul><ul><li>Identifica oportunidades de mejora </li></ul></ul><ul><ul><li>Influye y promueve el uso de herramientas y estrategias Seis Sigma </li></ul></ul><ul><ul><li>Actúan como asesores y consultores </li></ul></ul>Especialistas de tiempo parcial Conservan sus responsabilidades previas Líderes de proyecto en su área Miembros de equipos multidisciplinarios Seis Sigma Expertos en estadística, a menudo ex cintas negras (black belts) de la organización Reciben entrenamiento por 160 horas a lo largo de 4 meses Reciben 80 semanas de entrenamiento a lo largo de 2 meses Implantan mediciones clave y ayudan a establecer la dirección estratégica del programa Dirigen proyectos de solución de problemas Apoyan con información y análisis a los cintas negras (black belts) Entrenan y asesoran a BB y GB en distintas localidades Entrenan y asesoran a equipos de proyectos Pueden dirigir equipos y dirigir proyectos a su nivel
  86. 86. Organización de equipos 6 σ Champions Ejecutivos Invierten hasta un 80% de su tiempo en seis sigma. Invierten hasta un 25% de su tiempo en seis sigma. Reciben un entrenamiento de 40 horas Asisten a un entrenamiento de 8 horas Apoyan en la dirección del programa; alinean los proyectos con las metas de la organización Dirigen el programa general Dirigen y apoyan a los black belts Establecen metas organizacionales y de negocios para el programa
  87. 87. Conclusiones <ul><li>6-sigma es una metodología que se integra con los sistemas de gestión de la calidad, filosofías de calidad, herramientas estadísticas, herramientas administrativas y equipos de mejora y para establecer mejoras efectivas y permanentes en los procesos y sistemas de los negocios. </li></ul>
  88. 88. Bibliografía <ul><li>Material didáctico para el examen de titulación de la Maestría de Ingeniería de la Calidad de la UIA proporcionado por el Dr. Primitivo Reyes Aguilar </li></ul><ul><li>Control de Calidad y estadística Industrial Duncan ED. Alfaomega. </li></ul><ul><li>Estadística para investigadores George E.P. Box, William G. Hunter y J. Stuart Hunter. </li></ul><ul><li>Juran y la planificación para la calidad, ediciones Díaz de Santos, S.A. </li></ul><ul><li>¿Qué es el control total de calidad KAORU ISHIKAWA – Grupo Editorial norma. </li></ul><ul><li>Control Total de la Calidad A.V. Feigenbaum compañía editorial continental, S.A. de C.V. México </li></ul><ul><li>KAIZEN MASAAKI IMAI –CECSA </li></ul><ul><li>Enciclopedia Práctica de la PYME OCEANO / CENTRUM </li></ul>

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