Proceso DMAIC para la Calidad

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Proceso DMAIC para la Calidad

  1. 1. Revisión DMAIC
  2. 3. <ul><li>Definir Metas </li></ul><ul><ul><li>Para desarrollar y documentar el problema, el proceso y las demandas de los clientes. </li></ul></ul><ul><li>Definir herramientas </li></ul><ul><ul><li>Charter </li></ul></ul><ul><ul><li>Diagrama de Pareto </li></ul></ul><ul><ul><li>SIPOC </li></ul></ul><ul><ul><li>QFD / Casa de la Calidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Árbol de CTQ’s </li></ul></ul><ul><ul><li>Diagrama de Afinidad. </li></ul></ul>
  3. 4. <ul><li>Un charter es un acuerdo entre la dirección y el equipo sobre lo que se espera. </li></ul><ul><li>El charter: </li></ul><ul><ul><li>Clarifica que se espera del equipo </li></ul></ul><ul><ul><li>Mantiene al equipo enfocado </li></ul></ul><ul><ul><li>Mantiene al equipo alineado con las prioridades organizacionales </li></ul></ul><ul><ul><li>Transfiere el proyecto de el equipo líder y los patrocinadores al equipo del proyecto </li></ul></ul><ul><li>El charter tiene seis elementos </li></ul><ul><ul><li>Propósito </li></ul></ul><ul><ul><li>Alcance </li></ul></ul><ul><ul><li>Importancia </li></ul></ul><ul><ul><li>Financieros /Entregables </li></ul></ul><ul><ul><li>Mediciones (Indicadores) </li></ul></ul><ul><ul><li>Recursos accesibles para el equipo </li></ul></ul>
  4. 5. <ul><li>En la fase de Definición, el diagrama de Pareto ayuda a seleccionar proyectos y manejar el alcance de este. </li></ul><ul><li>Diagrama de Pareto </li></ul><ul><ul><li>Define la oportunidad del proyecto </li></ul></ul><ul><ul><li>Provee el impacto medible de las acciones correctivas </li></ul></ul>
  5. 6. <ul><li>SIPOC es usado para desarrollar un alto nivel de comprensión del proceso </li></ul><ul><li>SIPOC deberá: </li></ul><ul><ul><li>Identificar el enlace de arriba hacia abajo </li></ul></ul><ul><ul><li>Definir los límites del proceso </li></ul></ul><ul><ul><li>Describe donde recolectar la información </li></ul></ul><ul><ul><li>Identifica proveedores y clientes </li></ul></ul><ul><ul><li>Ayuda a mantener el pensamiento del proceso </li></ul></ul>
  6. 7. <ul><li>QFD es un proceso estructura que identifica las demandas de los clientes y la Casa de la calidad es una herramienta para entender a QFD. </li></ul><ul><li>QFD/Casa de la Calidad </li></ul><ul><ul><li>Representa la voz del Cliente </li></ul></ul><ul><ul><li>Alinea CTQ’s con CTP’S </li></ul></ul><ul><ul><li>Comunica las necesidades del cliente </li></ul></ul><ul><li>Para crear la Casa de Calidad se deben seguir 7 pasos: </li></ul><ul><ul><li>Identificar a los clientes y sus demandas (¿Qué?) </li></ul></ul><ul><ul><li>Rango de Importancia </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificar las características tecnológicas clave (¿Cómo?) </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificar las relaciones de celdas </li></ul></ul><ul><ul><li>Calcular los rangos (¿Qué?) </li></ul></ul><ul><ul><li>Calcular los rangos (¿cómo?) </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificar a que rangos enfocarse (¿Qué?) y (¿Cómo?) </li></ul></ul>
  7. 8. CTQ= característica crítica para la calidad, cualquier característica del producto es importante para los clientes. CTP= variable crítica para el proceso, cualquier variable de proceso que afecta significativamente la capacidad de cumplir el CTQ.
  8. 9. <ul><li>Project Charter o contrato de proyecto </li></ul><ul><li>Comprender los requerimientos del cliente </li></ul><ul><li>Definir los límites del proyecto </li></ul>
  9. 10. <ul><li>Metas de Medición </li></ul><ul><ul><li>Determinar el desempeño actual de la línea de base, recolectar información para el análisis y generar la definición enfocada del problema </li></ul></ul><ul><li>Herramientas de Medición </li></ul><ul><ul><li>Análisis de Sistemas de Medición </li></ul></ul><ul><ul><li>Diagramas de Flujo/ Mapeo de Procesos </li></ul></ul><ul><ul><li>Definiciones operacionales </li></ul></ul><ul><ul><li>Cartas de tendencias / Cartas de series de tiempo </li></ul></ul><ul><ul><li>Diagramas de control </li></ul></ul><ul><ul><li>Sigma del Proceso </li></ul></ul><ul><ul><li>Análisis de la capacidad del proceso </li></ul></ul><ul><ul><li>Gráficas de frecuencia </li></ul></ul><ul><ul><li>5 puntos de vista </li></ul></ul>
  10. 11. <ul><li>Es usado para validar los sistemas de medición y las mejoras del sistema. </li></ul><ul><ul><li>Puede ser introducido un error significativo en el proceso a través del sistema de medición. </li></ul></ul><ul><ul><li>El proceso tal vez están en control estadístico pero el sistema de medición puede introducir una variación inaceptable. </li></ul></ul><ul><ul><li>ASM es usado para validar el sistema de medición completo, no solo el equipo o equipo de medición </li></ul></ul><ul><li>Hay dos tipos de estudios de GR&R: </li></ul><ul><ul><li>Variables: Datos continuos de medición del sistema </li></ul></ul><ul><ul><li>Atribuible: Mediciones por conteo o pasa /no pasa del sistema </li></ul></ul>
  11. 12. <ul><li>Hay muchos tipos de error de medición </li></ul><ul><ul><li>Discriminación: Capacidad para detectar pequeños cambios (resolución) </li></ul></ul><ul><ul><li>Sesgo: Diferencia entre los valores medidos y los valores reales (o referencia) </li></ul></ul><ul><ul><li>Linealidad: variación del sesgo a través del rango de la escala de equipo </li></ul></ul><ul><ul><li>Estabilidad ( o corrimiento): Variación sobre un periodo de tiempo extendido </li></ul></ul><ul><ul><li>Repetibilidad: Variación con un inspector (dentro) </li></ul></ul><ul><ul><li>Reproductibilidad: Variación en diferentes inspectores (entre) </li></ul></ul>
  12. 13. <ul><li>Sigma (o  ) es un concepto estadístico </li></ul><ul><li>que representa cuanta variación hay </li></ul><ul><li>en un proceso respecto a las </li></ul><ul><li>especificaciones del consumidor </li></ul><ul><ul><li>El valor sigma del proceso esta basado en </li></ul></ul><ul><ul><li>“ defectos por millón de oportunidades” </li></ul></ul>
  13. 14. <ul><li>La capacidad del proceso es una medida de que tan bien se desempeña una métrica contra los estándares establecidos (especs.) </li></ul><ul><ul><li>Potencial del proceso (Cp) es una función de que tanto esta dispersa la población </li></ul></ul><ul><ul><li>Capacidad real del proceso (Cpk) es una función de que tanto está centrada y dispersa la población </li></ul></ul>
  14. 15. <ul><li>Las cartas de series de tiempo son usados para medir los datos ordenados en el tiempo, que pueden ayudar a enfocar el problema </li></ul><ul><ul><li>¿Siempre ha ocurrido el problemas? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Hay tendencias o corrimientos? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Está mejorando o empeorando el problema ? </li></ul></ul>
  15. 16. <ul><li>Las cartas de control son una extensión de las cartas de series de tiempo, estas pueden ser usadas para determinar si el proceso es estable (en control) o inestable </li></ul><ul><ul><li>Un proceso estable, es un proceso que esta actuando de manera predecible (o esperado) solamente con variación de causas comunes </li></ul></ul><ul><ul><li>Un proceso inestable puede contener una causa de variación especial que da como resultado combinaciones no naturas o inesperadas. </li></ul></ul>
  16. 17. <ul><li>Minitab puede ser usado para generar todo tipo de cartas de control, y con todas las “pruebas” activadas, señalar todos los puntos de variación por causas especiales </li></ul>
  17. 18. <ul><li>Los 5 puntos de vista provee un proceso estructurado para la recolección de información y desarrollar un mejor entendimiento del problema </li></ul><ul><ul><li>Autopsia (“tamaño y forma”) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>¿Que se considera un defecto? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>¿Hay diferentes tipos de defectos? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>¿Que tan grande es el problema? </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Productos (Productos Afectados) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>¿El problema afecta cierto tipo de productos, modelos, versiones, tamaños, partes, etc? </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Localización (en producto) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>¿El problema ocurre en lugares específicos del producto?(por ejemplo: frente/lado izquierdo, cavidad en el molde) </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Fuente ( suministro de operaciones) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>¿El problema ocurre en cada maquinaria, suministro, operador, etc? </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Tiempo (sincronización) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>¿El problema siempre ocurre? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>¿Ocurre en un tiempo específico (día, tiempo, estación)? </li></ul></ul></ul>
  18. 19. <ul><li>Hay varias formas para estratificar los datos para un mejor entendimiento del problema y apoyan los 5 puntos de vista: </li></ul>
  19. 20. <ul><li>El Mapa de la cadena de valor liga todos los pasos, desde el consumidor final hasta la materia prima, mostrando el flujo del material, flujo de la información y las ubicaciones del inventario. </li></ul><ul><li>Mapeo de la cadena de valor </li></ul><ul><ul><li>Marcar las actividades que no agregan valor </li></ul></ul><ul><ul><li>Contiene información clave para cada proceso </li></ul></ul><ul><ul><li>Provee el fundamento para la ruta de la mejora </li></ul></ul>
  20. 21. <ul><li>Mapeo de Procesos demuestra detalladamente los pasos de un proceso en específico o serie de procesos </li></ul><ul><li>Mapa de proceso del estado actual : </li></ul><ul><ul><li>Resalta las fuentes de variación en el proceso </li></ul></ul><ul><ul><li>Describe donde recolectar la información </li></ul></ul><ul><ul><li>Establece la línea base los procesos ( antes de la mejora) </li></ul></ul>
  21. 22. <ul><li>Convertir el problema original estipulado en el charter en uno o mas problemas enfocados puede facilitar un mejor uso del tiempo y recursos. </li></ul><ul><li>Cosas claves para considerar cuando se desarrollan las definiciones enfocadas de los problemas </li></ul><ul><ul><li>¿El proceso es estable? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿El proceso es capaz? </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Si no, ¿se debe a dispersión, centrado o ambos? </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Los 5 puntos de vista describen el problema? </li></ul></ul>
  22. 23. <ul><li>Línea base de desempeño identificada </li></ul><ul><li>Definición del problema enfocado </li></ul><ul><li>Estado actual documentado </li></ul>
  23. 24. <ul><li>Analizar las metas </li></ul><ul><ul><li>Para convertir datos a información, encontrar las causas raíz y verificar las relaciones de causa – efecto </li></ul></ul><ul><li>Herramientas para analizar </li></ul><ul><ul><li>Diagramas Causa y efecto </li></ul></ul><ul><ul><li>Diagramas de Árbol </li></ul></ul><ul><ul><li>FMEA (Análisis de Modo de Falla y Efecto) </li></ul></ul><ul><ul><li>Estratificación de datos </li></ul></ul><ul><ul><li>Gráficas de frecuencia estratificadas </li></ul></ul><ul><ul><li>Diagramas de dispersión </li></ul></ul><ul><ul><li>Regresión y correlación </li></ul></ul><ul><ul><li>Pruebas de Hipótesis </li></ul></ul><ul><ul><li>DOE (Diseño de Experimentos) </li></ul></ul>
  24. 25. <ul><li>El Análisis de la causa raíz es un método estructurado para generar una lista de todas las causas potenciales de un problema enfocado </li></ul><ul><li>Dos herramientas para desarrollar el análisis de la causa raíz son el Diagrama de árbol y el Diagrama de Causa – Efecto. Ambas herramientas proveen: </li></ul><ul><ul><li>Organización de todas las causas posibles </li></ul></ul><ul><ul><li>Entender las relaciones entre las causas posible </li></ul></ul><ul><ul><li>Diferenciación de la “causa raíz” de la causa percibida </li></ul></ul>
  25. 26. <ul><li>Varias herramientas pueden ser usadas para explorar las causas potenciales usando información nueva o existente. El tipo de información disponible puede determinar que herramienta puede ser utilizada </li></ul>
  26. 27. <ul><li>Un diagrama de dispersión es una grafica que muestra la relación entre dos variables continuas. Puede ser usada para saber si una variable está relacionada con otra o no y es un método efectivo para comunicar si hay relación una con la otra. </li></ul><ul><li>Buscar la relación entre dos variables para evidencia de la relación de una causal potencial. </li></ul><ul><li>Puede ser estratificada para incluir una tercer variable </li></ul>
  27. 28. <ul><li>Son usadas cuando una variable tiene datos continuos y otra tiene datos discretos o por atributos </li></ul><ul><li>Diferencia los conglomerados como evidencia de una causal potencial. </li></ul>
  28. 29. <ul><li>Cuando ambos datos son discretos, la única opción es una Tabla de Resultados, </li></ul><ul><li>Crea la tabla y busca por modelos. </li></ul>
  29. 30. <ul><li>La correlación y regresión son usadas para cuantificar y describir matemáticamente la relación entre dos variables. </li></ul><ul><li>Correlación muestra que tanto dos variables están correlacionadas </li></ul><ul><li>Regresión es la ecuación matemática que describe dicha relación </li></ul><ul><li>No implica causal, solo describen la relación entre dos variables (como varían una contra otra) </li></ul>
  30. 31. <ul><li>Son usadas para decir si los grupos son realmente diferentes (significantes estadísticamente) o si la diferencia es debida a la variación natural. </li></ul><ul><li>Hay diferentes tipos de hipótesis dependiendo del tipo de datos e hipótesis que serán examinadas: </li></ul><ul><ul><li>Prueba t: 2 grupos de medias </li></ul></ul><ul><ul><li>Prueba t pareada: 2 grupos de medias (datos pareados) </li></ul></ul><ul><ul><li>ANOVA: 2 o más grupos de medias </li></ul></ul><ul><ul><li>Prueba para varianzas iguales: 2 o mas grupos de varianzas </li></ul></ul><ul><ul><li>ANOM: 2 o mas grupos de medias versus la gran media </li></ul></ul><ul><ul><li>Chi-cuadrada: 2 o mas grupos de proporciones </li></ul></ul>
  31. 32. <ul><li>DDE es un forma estructurada para estudiar los efectos de cambiar varias variables simultáneamente </li></ul><ul><li>DOE </li></ul><ul><ul><li>Es efectivo y eficiente para explorar la relación entre variables de procesos múltiples (X’s) y las salidas o las variables de desempeño (Y’s) </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificas fuentes “pocas vitales” de variación (X’s) </li></ul></ul><ul><ul><li>Cuantifica el efecto de las X’s incluyendo sus interacciones </li></ul></ul><ul><ul><li>Predice cuanto se gana o pierde como resultado del cambio en las condiciones del proceso </li></ul></ul>
  32. 33. <ul><li>Causas raíz identificadas y verificadas </li></ul>
  33. 34. <ul><li>Metas de mejora </li></ul><ul><ul><li>Implementar cambios que atiendan las causas raíz y verificar el desempeño del proceso mejorado </li></ul></ul><ul><li>Herramientas de Mejora </li></ul><ul><ul><li>DOE (diseño de experimentos) </li></ul></ul><ul><ul><li>Tormenta de ideas </li></ul></ul><ul><ul><li>Planeación de las tareas en el tiempo </li></ul></ul><ul><ul><li>Planeación de los recursos y presupuesto </li></ul></ul><ul><ul><li>FMEA (Análisis de Modo Falla y Efecto) </li></ul></ul><ul><ul><li>Pruebas de Hipótesis </li></ul></ul><ul><ul><li>Pruebas piloto </li></ul></ul><ul><ul><li>PDCA (Planear, hacer, revisar, actuar) </li></ul></ul><ul><ul><li>Pruebas de hipótesis </li></ul></ul>
  34. 35. <ul><li>Cuando se identifican las posibles soluciones dirigidas a las causas raíz encontradas en la fase de análisis: </li></ul><ul><ul><li>Determinar quien requiere involucrarse </li></ul></ul><ul><ul><li>Lluvia de ideas de soluciones potenciales </li></ul></ul><ul><ul><li>Generar y evaluar criterios de solución </li></ul></ul>
  35. 36. <ul><li>Es usada par comparar alternativas múltiples de solución e identificar la mejor alternativa </li></ul>
  36. 37. <ul><li>FMEA es un proceso estructurado para identificar todas las formas en que un proceso o producto puede no cumplir con los CTQs </li></ul><ul><li>FMEA: </li></ul><ul><ul><li>Identifica los efectos de cada falla (y la severidad de los efectos) </li></ul></ul><ul><ul><li>Lista todas las posibles causas de falla y la ocurrencia de eventos </li></ul></ul><ul><ul><li>Describe los controles para prevenir las causas y su habilidad para detectar la falla </li></ul></ul><ul><ul><li>Provee un camino para dar prioridad y dar seguimiento a acciones correctivas </li></ul></ul>
  37. 38. <ul><li>Hay varias herramientas para facilitar la tarea de planeación en el tiempo: </li></ul><ul><ul><li>Gráfica de Gantt: muestra el tiempo, duración y la interrelación entre los pasos del plan </li></ul></ul><ul><ul><li>Diagrama de árbol: Se usa para organizar los pasos relacionados en secuencia </li></ul></ul><ul><ul><li>Despliegue del Diagrama de flujo: muestra la secuencia y la responsabilidad de los pasos en el plan </li></ul></ul><ul><ul><li>Rejilla de Planeación: Identifica los recursos y las salidas para cada paso del plan </li></ul></ul>
  38. 39. <ul><li>La matriz FODA enlista las fortalezas y oportunidades, así como las debilidades y amenazas del estado actual y futuro. Es usado para considerar si las fortalezas y debilidades del estado futuro crean la necesidad de cambio cuando se comparan a las fortalezas y debilidades del estado actual. </li></ul><ul><li>Análisis del Campo de Fuerza: es usado para identificar las fuerzas impulsoras y restrictivas alrededor del cambio y provee el punto inicial para la acción. </li></ul>
  39. 40. <ul><li>Una prueba piloto de una solución propuesta tiene las siguientes características: </li></ul><ul><ul><li>Se realiza a pequeña escala </li></ul></ul><ul><ul><li>Usado para evaluar tanto la solución como la implementación de la solución </li></ul></ul><ul><ul><li>Su propósito es hacer una implementación a gran escala mas efectiva </li></ul></ul><ul><ul><li>Da información de los resultados esperados y expone los problemas el plan de implementación </li></ul></ul><ul><li>PDCA es importante para la implementación de cualquier cambio. Primero planear el cambio, hacerlo, revisar los resultados y luego tomar la acción apropiada. Girar este ciclo nos llevara a lograr la excelencia </li></ul>
  40. 41. <ul><li>Hay muchos caminos para mostrar la información del antes (línea base) y después (mejorado) para cuantificar el resultado de la mejora: </li></ul><ul><ul><li>Agregar información a una carta de control/carta de tendencia </li></ul></ul><ul><ul><li>Crear un nuevo diagrama de Pareto </li></ul></ul><ul><ul><li>Crear gráficas de frecuencia estratificados </li></ul></ul><ul><ul><li>Crear diagramas de caja (con antes y despúes) </li></ul></ul>
  41. 42. <ul><li>Prueba de hipótesis puede ser usada para validar que la diferencia entre el desempeño actual de la línea de base y la mejora sean estadísticamente significativas: </li></ul><ul><ul><li>Pruebas t de 2 medias, prueba de igualdad de varianzas, prueba de proporciones. </li></ul></ul><ul><li>La sigma del proceso y la capacidad deben ser recalculada </li></ul><ul><li>Antes de ir a la fase de control, asegúrese de evaluar los resultados y los métodos usados. </li></ul>
  42. 44. <ul><li>Metas de Control </li></ul><ul><ul><li>Para asegurar que se mantengan las mejoras hechas usando procedimientos estandarizados, capacitación y mecanismos a prueba de error. </li></ul></ul><ul><li>Herramientas de control </li></ul><ul><ul><li>Controles visuales </li></ul></ul><ul><ul><li>Poka – Yoke </li></ul></ul><ul><ul><li>TPM (Mantenimiento Preventivo Total) </li></ul></ul><ul><ul><li>Estandarización </li></ul></ul><ul><ul><li>Documentación </li></ul></ul><ul><ul><li>Capacitación, capacitación y capacitación </li></ul></ul><ul><ul><li>Gestión y seguimiento de procesos </li></ul></ul><ul><ul><li>CELEBRAR!!! </li></ul></ul>
  43. 45. <ul><li>Son dispositivos o métodos que hacen que un proceso sea “A prueba – error” </li></ul><ul><li>Los Poka – Yokes pueden ser </li></ul><ul><li>de 2 categorías: </li></ul><ul><ul><li>Dispositivos de prevención </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Hace casi imposible que se pueda cometer un error </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Dispositivos de detección </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Señala cuando un error ya se cometió (o se cometerá) </li></ul></ul></ul>
  44. 46. <ul><li>Los sistemas visuales hacen mucho mas fácil determinar el camino correcto para hacer algo y para identificar cuando existe una violación </li></ul><ul><li>Tratar de buscar sistemas visuales para sustentar los cambios </li></ul><ul><li>Ejemplos de controles visuales: </li></ul><ul><ul><li>Poner métricas (cartas de control) </li></ul></ul><ul><ul><li>Contenedores de diferentes colores </li></ul></ul><ul><ul><li>Niveles min/máx </li></ul></ul><ul><ul><li>Locación de materiales (5s) </li></ul></ul><ul><ul><li>Indicador de status </li></ul></ul>
  45. 47. <ul><li>Se enfoca a la mejora continua de operación del equipo y sistemas a través de actividades proactivas de mantenimiento. </li></ul><ul><li>TPM incluye: </li></ul><ul><ul><li>Mantenimiento autónomo </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Limpieza y lubricación de operadores </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Mantenimiento correctivo </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Identificar e implementar mejoras </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Mantenimiento preventivo </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Actividades programadas </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Prevención del mantenimiento </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Identificar y mejorar especs. del equipo </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Mantenimiento de fallas </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>En el menor tiempo posible </li></ul></ul></ul>
  46. 48. <ul><li>Estandarización es definir en detalle el trabajo en proceso y todos los factores que contribuyen a como debe ser hecho el trabajo. </li></ul><ul><li>Este proceso debe estar bien documentado usando ayudas visuales (fotos, diagramas de flujo, etc) y representar un acuerdo entre los usuarios y la alta dirección </li></ul><ul><li>Los procesos estandarizados deben: </li></ul><ul><ul><li>Reducir la variación sobre grupos e individuos </li></ul></ul><ul><ul><li>Provee el “Saber por qué” para operadores y supervisores en el trabajo </li></ul></ul><ul><ul><li>Proveer las bases para capacitar a gente nueva </li></ul></ul><ul><ul><li>Proveer el camino para rastrear los problemas </li></ul></ul><ul><ul><li>Proveer los medios para capturar y retener conocimiento </li></ul></ul><ul><ul><li>Dar dirección en caso de condiciones inusuales </li></ul></ul>
  47. 49. <ul><li>Capacitación en los nuevos procesos y procedimientos pueden ser desarrollados después de la estandarización de procedimientos </li></ul><ul><li>Cuando se da la capacitación considere: </li></ul><ul><ul><li>La audiencia </li></ul></ul><ul><ul><li>No todos aprenden al mismo ritmo </li></ul></ul><ul><ul><li>Asegure que los aprendices puedan demostrar que comprendieron el desempeño actual al explicarlo por si mismos </li></ul></ul>
  48. 50. <ul><li>Es la documentación, medición y el seguimiento continuo, y el control del proceso. El dueño del proceso tiene la responsabilidad para administrar el proceso- </li></ul><ul><li>Debe seguir el ciclo PDCA </li></ul><ul><ul><li>Actividad y desarrollo del diagrama de flujo que muestra cada paso clave en la operación incluyendo el como debe de hacerse la tarea o la referencia que documenta el paso. </li></ul></ul><ul><ul><li>Lista los indicadores clave del proceso (KPIs), para pasos críticos incluyendo metas / especificaciones y método de medición. </li></ul></ul><ul><ul><li>Descripción de las acciones en responduesta al problema </li></ul></ul>
  49. 51. <ul><li>Es esencial en cuanto a los realizado en el proceso de mejora y debe incluir: </li></ul><ul><ul><li>Seguimiento activo </li></ul></ul><ul><ul><li>Uso de diagrama de administración del proceso </li></ul></ul><ul><ul><li>Auto auditorias </li></ul></ul><ul><li>Las Cartas de control son usadas para monitorear el proceso, por que ellas muestran la historia de cómo el proceso se desarrolla y esta claro cuando algo cambia </li></ul>
  50. 52. <ul><li>Al final del proyecto, debe tomarse tiempo para comunicar el éxito y aprendizaje del equipo así como las responsabilidades para mantener el proceso de mejora. </li></ul><ul><li>Debe incluir: </li></ul><ul><ul><li>Evitar la continuidad innecesaria </li></ul></ul><ul><ul><li>Resumir aprendizajes </li></ul></ul><ul><ul><li>Finalizar documentación </li></ul></ul><ul><ul><li>Resumir planes futuros y recomendaciones </li></ul></ul><ul><ul><li>Comunicar el final </li></ul></ul><ul><ul><li>CELEBRAR!!!! </li></ul></ul>

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