Diseño Seis Sigma

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  1. 1. ‘’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’ Diseño para Seis Sigma P. Reyes
  2. 2. Contenido <ul><li>Introducción </li></ul><ul><li>El proceso DMADV </li></ul><ul><li>Fase 1: D efinir Proyecto </li></ul><ul><li>Fase 2: M edir requerimientos </li></ul><ul><ul><li>Herramientas: diagrama de afinidad y QFD </li></ul></ul><ul><li>Fase 3: A nalizar Diseño </li></ul><ul><ul><li>Herramientas: Diseño de experimentos </li></ul></ul><ul><li>Fase 4: Generar D iseño </li></ul><ul><ul><li>Herramientas: Tolerancia estadística </li></ul></ul><ul><ul><li>Herramientas: Confiabilidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Herramientas: AMEF y árbol de falla </li></ul></ul><ul><ul><li>Herramientas: Tiempo de ciclo y DPU </li></ul></ul><ul><li>Paso 5: V erificar (Implementar) Diseño </li></ul>
  3. 3. Modelo DMADV <ul><li>Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente </li></ul><ul><li>Medir: Identificar necesidades del cliente y especificaciones </li></ul><ul><li>Analizar: Determinar y evaluar las opciones del diseño </li></ul><ul><li>Diseñar: Desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del cliente </li></ul><ul><li>Verificar: Validar y verificar el diseño </li></ul>
  4. 4. D efinir Proyecto D iseñar Producto M edir Necesidades del cliente A nalizar Conceptos de Diseño V erificar Diseño Definir Proyecto Actividades clave Definir Proyecto
  5. 5. Definición del proyecto <ul><li>Propósito </li></ul><ul><ul><li>Desarrollar el Project Charter </li></ul></ul><ul><ul><li>Desarrollar el plan de administración del proyecto </li></ul></ul><ul><ul><li>Desarrollar un plan de cambio organizacional </li></ul></ul><ul><li>Metas y salidas </li></ul><ul><ul><li>Desarrollar una definición clara del proyecto </li></ul></ul><ul><ul><li>Salidas </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Project Charter </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Plan del proyecto </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Plan de cambio organizacional </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Revisión del plan </li></ul></ul></ul>
  6. 6. Definición del proyecto <ul><li>¿Cuáles son los motivadores estrategicos del proyecto? </li></ul><ul><li>¿Cuál es el problema que se está tratando de atender? </li></ul><ul><li>¿Porqué no es adecuda una mejora o PDCA? </li></ul><ul><li>¿Cuál es el alcance del proyecto? </li></ul>
  7. 7. Definición del proyecto <ul><li>¿Cuál el plazo de terminación? </li></ul><ul><li>¿Qué recursos de equipo se requieren? </li></ul><ul><li>¿Cuáles son los prinicipales riesgos asociados con el proyecto? </li></ul><ul><li>¿Cómo podemos asegurar que la organización compre y soporte el cambio resultante del diseño? </li></ul>
  8. 8. Herramientas para la Definición del proyecto <ul><li>Análisis de mercado </li></ul><ul><ul><li>Herramientas de pronóstico </li></ul></ul><ul><ul><li>Análisis de valor del cliente </li></ul></ul><ul><ul><li>Pronóstico tecnológico y visión </li></ul></ul><ul><ul><li>Análisis competitivo </li></ul></ul><ul><li>Análisis de proceso </li></ul><ul><ul><li>Cartas de tendencia </li></ul></ul><ul><ul><li>Diagrama de Pareto </li></ul></ul><ul><ul><li>Cartas de administración de proceso </li></ul></ul>
  9. 9. Herramientas para la Definición del proyecto <ul><li>Planeación de proyectos y software </li></ul><ul><ul><li>Actividades detalladad (Work Breakdown Structure) </li></ul></ul><ul><ul><li>Diagrama de PERT </li></ul></ul><ul><ul><li>Diagrama de Gantt </li></ul></ul><ul><li>Alcance del proyecto </li></ul><ul><ul><li>Dentro de alcance / Fuera de alcance </li></ul></ul>
  10. 10. Definición del proyecto Actividades clave <ul><li>1.1 Desarrollar el Project Charter </li></ul><ul><li>1.2 Desarrollar el plan del proyecto </li></ul><ul><li>1.3 Desarrollar el plan de cambio organizacional </li></ul><ul><li>1.4 Identificar riesgos </li></ul><ul><li>1.5 Revisar requerimientos de la barrera (Toll Gate) </li></ul>
  11. 11. 1.2 Desarrollar Planes del proyecto 1.3 Desarrollar plan de cambio organiza- cional 1.4 Identificar Riesgos 1.5 Revisar requeri- mientos de Tollgate 1.1 Desarrollar el Project Charter D iseñar Producto D efinir Proyecto M edir Necesidades del cliente A nalizar Conceptos de Diseño V erificar Diseño Definir Proyecto Actividades clave
  12. 12. 1.2 Desarrollar Planes del proyecto 1.3 Desarrollar plan de cambio organiza- cional 1.4 Identificar Riesgos 1.5 Revisar requeri- mientos deTollgate Definir Proyecto Actividades clave 1.1 Desarrollar El Charter
  13. 13. Desarrollo del Project Charter <ul><li>El Charter es un acuerdo entre el grupo directivo y el equipo del proyecto sobre lo que se espera del proyecto </li></ul><ul><li>El Charter </li></ul><ul><ul><li>Clarifica lo que se espera del equipo </li></ul></ul><ul><ul><li>Mantiene al equipo enfocado </li></ul></ul><ul><ul><li>Mantener al equipo alineado con las prioridades de la organización </li></ul></ul><ul><ul><li>Transferir el proyecto del equipo directivo y promotores (sponsor) al equipo del proyecto </li></ul></ul>
  14. 14. Elementos del Project Charter <ul><li>Declaración del problema o retos del cliente </li></ul><ul><li>Declaración de la oportunidad en el mercado </li></ul><ul><li>Importancia </li></ul><ul><li>Expectativas / entregables </li></ul><ul><li>Alcance del proyecto </li></ul><ul><li>Programa </li></ul><ul><li>Recursos del equipo </li></ul>
  15. 15. Declaración del problema <ul><li>Describe donde estamos ahora y atiende las siguientes preguntas: </li></ul><ul><ul><li>¿qué está mal o no está trabajando? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cuándo y donde ocurre el problema? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cuáles son los impactos con los clientes, negocio o empleados? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿cuál será el impacto de cambios en el mercado o negocio? </li></ul></ul>
  16. 16. Declaración de la oportunidad <ul><li>Describe la oportunidad de mercado y atiende las siguientes preguntas: </li></ul><ul><ul><li>¿quiénes son los clientes objetivo? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Si se atiende el problema qué beneficios o o valor se agregan, se expanden los segmentos de mercado? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Los clientes empezaran a comprar o incrementarán sus compras? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Si se reducen los costos se puede ganar mercado? </li></ul></ul>
  17. 17. Importancia <ul><li>Describe por qué es importante realizar ahora el proyecto y atiende las siguientes preguntas: </li></ul><ul><ul><li>¿Por qué debe hacerse ahora el proyecto? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cómo se conecta el proyecto a las estrategias y objetivos a corto y largo plazo? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cuál es el programa principal del cual es parte el proyecto? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cómo contribuye el proyecto a la misión de la organización? </li></ul></ul>
  18. 18. Expectativas / Entregables <ul><li>Describe la meta del proyecto sin su solución específica y atiende las siguientes preguntas: </li></ul><ul><ul><li>¿Cuál es el producto del proyecto de diseño? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cuáles son los aspectos claves a atender en el proyecto (procesos, TI, tecnologías, gente, etc.? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cómo sabemos cuando el diseño está terminado? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cómo sabemos que el proyecto es exitoso (ppm, metas de satisfacción del cliente, utilidades, etc.)? </li></ul></ul>
  19. 19. Alcance <ul><li>Describe las fronteras del proyecto y atiende las siguientes preguntas: </li></ul><ul><ul><li>¿Cuáles son los puntos de inicio y fin? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué partes del negocio se incluyen y cuáles no? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué está fuera de los límites del proyecto? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cuáles son las restricciones al equipo (recursos, $)? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cuáles son los aspectos no negociables (tiempo de lanzamiento al mercado, etc.) </li></ul></ul>
  20. 20. Programa <ul><li>Describe las metas y fechas intermedias clave del proyecto y atiende las siguientes preguntas: </li></ul><ul><ul><li>¿Cuáles son las metas intermedias clave del proyecto? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué fechas deben cumplirse y pro qué? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué revisiones deben ser programadas y cuándo? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué otras restricciones del negocio deben ser tomadas en cuanta para programar el proyecto? </li></ul></ul>
  21. 21. Recursos del equipo <ul><li>Preguntas clave a contestar : </li></ul><ul><ul><li>¿Quiénes son los miembros del equipo? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué funciones de negocio o áreas de expertos se requieren y en que etapas? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cuánto tiempo dedica cada persona al proyecto y como manejará sus actividades normales? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cuáles son las responsabilidades de los miembros? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cómo se liga el proyecto a la gerencia media? </li></ul></ul>
  22. 22. Definir los roles del equipo <ul><li>Clarificar los roles en el proyecto tales como: </li></ul><ul><ul><li>Equipo directivo </li></ul></ul><ul><ul><li>Promotor (sponsor) </li></ul></ul><ul><ul><li>Líder del proyecto </li></ul></ul><ul><ul><li>Miembros del equipo </li></ul></ul><ul><ul><li>Miembros adjuntos del equipo </li></ul></ul><ul><ul><li>Facilitador </li></ul></ul>
  23. 23. El equipo directivo <ul><li>Funciones: </li></ul><ul><ul><li>Establecer dirección estratégica </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificar motivadores del mercado para nuevos productos o servicios </li></ul></ul><ul><ul><li>Seleccionar proyectos de diseño claves y promotores </li></ul></ul><ul><ul><li>Asegurar el involucramiento del dueño del proceso </li></ul></ul><ul><ul><li>Aprobar Charters, coordinar / integrar proyectos </li></ul></ul><ul><ul><li>Revisión de avances </li></ul></ul><ul><ul><li>Aprobar soluciones recomendadas y fondos </li></ul></ul><ul><ul><li>Asegurar el soporte del sistema gerencial </li></ul></ul><ul><ul><li>Reconocer y comunicar esfuerzos </li></ul></ul>
  24. 24. Rol del promotor (I) <ul><li>Funciones: </li></ul><ul><ul><li>Asegurar que el proyecto se ligue a las estrategias clave del negocio </li></ul></ul><ul><ul><li>Bosquejar el Project Charter </li></ul></ul><ul><ul><li>Seleccionar al líder del equipo y con el a los miembros del equipo y facilitador </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificar otros recursos necesarios requeridos </li></ul></ul><ul><ul><li>Orientar al equipo en el proyecto junto al líder </li></ul></ul><ul><li>Durante el proyecto </li></ul><ul><ul><li>Revisar los avances frecuentemente </li></ul></ul><ul><ul><li>Proporcionar guía, dirección y soporte </li></ul></ul>
  25. 25. Rol del promotor (II) <ul><li>Durante el proyecto </li></ul><ul><ul><li>Cuando sea necesario remover barreras para el éxito </li></ul></ul><ul><ul><li>Asegurar que los enlaces multifuncionales y multidisciplinarios funciones adecuadamente </li></ul></ul><ul><ul><li>Monitorear otras actividades para identificar duplicaciones o conflictos potenciales </li></ul></ul><ul><ul><li>Informar al equipo directivo y otros los avances y aprendizaje </li></ul></ul><ul><ul><li>Apoyar a la transición de responsabilidad del equipo de proyecto a la organización durante su implementación </li></ul></ul>
  26. 26. Rol del promotor (III) <ul><li>Después del proyecto </li></ul><ul><ul><li>Celebrar la conclusión del proyecto </li></ul></ul><ul><ul><li>Asegurar que los diseños sean implementados </li></ul></ul><ul><ul><li>Asegurar que los resultados del proyecto sean cuantificados y documentados </li></ul></ul><ul><ul><li>Asegurar el monitoreo continuo de procesos y mediciones clave </li></ul></ul><ul><ul><li>Preservar y aplicar las lecciones aprendidas </li></ul></ul>
  27. 27. Rol del líder del equipo (I) <ul><li>Gerentes de proyecto senior experimentados y con habilidades multidisciplinarias </li></ul><ul><ul><li>Autoridad sobre el personal involucrado en el proyecto </li></ul></ul><ul><ul><li>Responsabilidad directa para el éxito del proyecto </li></ul></ul><ul><ul><li>Concepto y método de Champion </li></ul></ul><ul><li>Antes: </li></ul><ul><ul><li>Project charter y recursos del equipo </li></ul></ul><ul><li>Durante: Dirigir el proyecto </li></ul><ul><li>Después: Asegurar cierre del proyecto </li></ul><ul><ul><li>Documentación completa y disponible a otros </li></ul></ul>
  28. 28. Importancia del equipo multifuncional <ul><li>Un factor crítico es incluir todas las funciones clave y habilidades representadas en el equipo </li></ul><ul><li>Verificar la composición del equipo para: </li></ul><ul><ul><li>Representación multifuncional </li></ul></ul><ul><ul><li>Áreas de habilidades clave </li></ul></ul><ul><ul><li>Niveles de experiencia </li></ul></ul>
  29. 29. Rol de miembros del equipo <ul><li>Antes del proyecto </li></ul><ul><ul><li>Prepararse para participar </li></ul></ul><ul><li>Durante el desarrollo del proyecto </li></ul><ul><ul><li>Lograr los objetivos y entregables del proyecto </li></ul></ul><ul><ul><li>Aportar su experiencia en la materia o tema </li></ul></ul><ul><ul><li>Comunicar aspectos que puedan afectar al equipo </li></ul></ul><ul><ul><li>Cumplir con metas y objetivos por función / área </li></ul></ul><ul><ul><li>Comunicación entre el equipo y las áreas funcionales </li></ul></ul><ul><ul><li>Rol de sublíder del equipo en su área de especialidad </li></ul></ul><ul><li>Después del proyecto </li></ul><ul><ul><li>Usar / entregar un producto mejorado </li></ul></ul>
  30. 30. Rol del coach <ul><li>Antes del proyecto </li></ul><ul><ul><li>Revisar el Charter con promotor y líder del equipo </li></ul></ul><ul><li>Durante el proyecto </li></ul><ul><ul><li>Dirigir y guiar al equipo en métodos de diseño y herramientas </li></ul></ul><ul><ul><li>Ayudar al equipo en recolección de datos y su interpretación </li></ul></ul><ul><ul><li>Apoyar al líder del equipo con dinámicas de grupo </li></ul></ul><ul><ul><li>Apoyar a promotores y equipo a prepararse para revisiones </li></ul></ul><ul><li>Después del proyecto </li></ul><ul><ul><li>Dar soporte conforme sea necesario </li></ul></ul>
  31. 31. Plantilla del Project Charter Establecimiento del problema Establecimiento de la oportunidad Expectativas / Entregables Alcance Importancia Recursos / equipo
  32. 32. 1.3 Desarrollar plan de cambio organiza- cional 1.4 Identificar Riesgos 1.5 Revisar requeri- mientos deTollgate Definir Proyecto Actividades clave 1.2 Desarrollar Planes del proyecto 1.1 Desarrollar el Charter
  33. 33. Desarrollo de planes de proyecto <ul><li>Los planes de proyecto del equipo deben incluir: </li></ul><ul><ul><li>Programa del proyecto y metas intermedias </li></ul></ul><ul><ul><li>Plan de cambio organizacional </li></ul></ul><ul><ul><li>Plan de gestión de riesgos </li></ul></ul><ul><ul><li>Programa de revisiones </li></ul></ul>
  34. 34. Asignación de tiempo en proyectos de diseño Proyectos mejor caso Proyectos típicos 1. Definir 10% 10% 2. Establecer requerimientos 25% 15% 3. Selección del concepto 15% 5% 4. Diseño 35% 60% 5. Implementación 15% 10%
  35. 35. Planes de administración de proyectos <ul><li>Los proyectos complejos pueden requerir una administración más detallada </li></ul><ul><li>La administración de proyectos puede servir para: </li></ul><ul><ul><li>A nivel detallado permite organizar las actividades diarias del equipo </li></ul></ul><ul><ul><li>A nivel de resumen de tareas, sirve para que la administración revise programas y metas </li></ul></ul><ul><ul><li>A nivel de metas intermedias, se puede revisar el avance del proyecto por los ejecutivos </li></ul></ul><ul><li>Es buena idea usar software de apoyo como el Microsoft Project </li></ul>
  36. 36. Desarrollo de metas intermedias <ul><li>Primero identificar metas intermedias clave </li></ul><ul><ul><li>Representan puntos de decisión importantes </li></ul></ul><ul><li>La terminación de cada fase del proceso de diseño es una meta intermedia </li></ul><ul><li>El equipo debe participar en el establecimiento de fechas de metas intermedias (10 a 15) </li></ul><ul><li>Una vez definidas las metas intermedias, agruparlas en una secuencia lógica </li></ul><ul><ul><li>Usar Gantts, PERTs, diagramas de flechas para mostrar la relación entre metas intermedias, definir la ruta crítica y formar el programa del prpyecto </li></ul></ul>
  37. 37. Desarrollo de una estructura de tareas <ul><li>Después de las metas intermedias hacer una planeación detallada, listando las actividades que deben ser concluidas en el proyecto, incluyendo: </li></ul><ul><ul><li>Tareas de trabajo </li></ul></ul><ul><ul><li>Actividades de coordinación </li></ul></ul><ul><ul><li>Actividades de comunicación </li></ul></ul><ul><ul><li>Reuniones </li></ul></ul><ul><ul><li>Reportes de avance y administración del programa </li></ul></ul><ul><ul><li>Revisiones de diseño </li></ul></ul>
  38. 38. Establecer relaciones entre tareas <ul><li>Usar las preguntas siguientes: </li></ul><ul><ul><li>¿ésta actividad da una salida requerida por otra? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿qué entradas requiere ésta actividad y de donde se obtienen? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Puede la actividad A ser terminada independientemente de la actividad B? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿qué actividades deben completarse de manera que ésta actividad se complete? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Dónde o cómo se usan las salidas de esta actividad? </li></ul></ul>
  39. 39. Identificar la ruta crítica <ul><li>Para estimar la fecha de terminación de cada meta intermedia, el equipo necesita estimar: </li></ul><ul><ul><li>Las tareas que son necesarias </li></ul></ul><ul><ul><li>Los tiempos reales requeridos para las tareas </li></ul></ul><ul><ul><li>Los recursos disponibles para cada tarea </li></ul></ul><ul><ul><li>Entender las relaciones entre las tareas </li></ul></ul><ul><ul><li>Con la información anterior determinar la duración total de la meta intermedia y del proyecto </li></ul></ul>
  40. 40. Controles de la administración del proyecto <ul><li>Identificar los controles para las partes más vulnerables del proyecto, éstos deben: </li></ul><ul><ul><li>Ajustar las necesidades del proyecto </li></ul></ul><ul><ul><li>Enfocarse en los pocos vitales </li></ul></ul><ul><ul><li>Ser revisados y acordados con el equipo </li></ul></ul><ul><ul><li>Ser probados y comprendidos antes que se requieran </li></ul></ul>
  41. 41. Controles de la administración del proyecto <ul><li>Elementos a controlar del proyecto </li></ul><ul><ul><li>Un plan o estándar para cada elemento </li></ul></ul><ul><ul><li>Un método para dar seguimiento a cambios </li></ul></ul><ul><ul><li>Alguien responsable del estándar y el sistema de control </li></ul></ul><ul><li>Mecanismos de control </li></ul><ul><ul><li>Pizarrón de problemas indicando el estatus y la acción requerida </li></ul></ul><ul><ul><li>Control de documentos </li></ul></ul>
  42. 42. Control de documentos <ul><li>Es crítica la administración de cambios de diseño cuando otros grupos trabajan en forma concurrente, debe incluir: </li></ul><ul><ul><li>Un repositorio centralizado de documentos </li></ul></ul><ul><ul><li>Cada documento se marca con la fecha de creación y número de versión </li></ul></ul><ul><ul><li>Los documentos en el repositorio deben estar accesibles pero no deben poder modificarse </li></ul></ul>
  43. 43. 1.4 Identificar Riesgos 1.5 Revisar requeri- mientos deTollgate Definir Proyecto Actividades clave 1.3 Desarrollar Plan de cambio organizacional 1.1 Desarrollar el Charter 1.2 Desarrollar planes del proyecto
  44. 44. Plan de cambio organizacional <ul><li>Los planes del proyecto deben incluir actividades relacionadas con la preparación de la organización para soportar el proyecto </li></ul><ul><li>Un plan de cambio organizacional ayuda a asegurar que los recursos estén disponibles cuando los requiera el proyecto </li></ul><ul><li>Deben estar ligados el plan de cambio organizacional, plan de comunicación y plan del proyecto </li></ul><ul><li>Comunicar al personal por qué las cosas deben cambiar y atender sus miedos y preocupaciones </li></ul>
  45. 45. Pasos del plan de cambio <ul><li>Pasos: </li></ul><ul><ul><li>1. Evaluación de la aceptabilidad del cambio </li></ul></ul><ul><ul><li>2. Visualización de la ruta del cambio </li></ul></ul><ul><ul><li>3. Creación del cambio y administración </li></ul></ul>
  46. 46. Evaluación de la aceptabilidad del cambio <ul><li>Herramientas </li></ul><ul><ul><li>Mapa de grupos impactados por el cambio </li></ul></ul><ul><ul><li>Mapa de aceptabilidad del cambio </li></ul></ul><ul><ul><li>Identifica el soporte organizacional al cambio </li></ul></ul><ul><ul><li>Escala de compromiso hacia el cambio de grupos impactados </li></ul></ul>
  47. 47. Evaluación de la aceptabilidad del cambio 80 10% A. Mapa de impacto Organización % afec-tado Impac-to del cambio Ventas 50% Alto Marketing Alto Operaciones 75% Bajo B. Mapa de aceptabilidad Organización % adopta-dores iniciales % adopta- dores tardíos % no adopta- dores Ventas 20 50 30 Marketing 10 10 Operaciones 50 40 10
  48. 48. Evaluación de la aceptabilidad del cambio Stakeholders Grupos Afectados Nivel de compromiso Ventas Mfra. Servicio cliente Soporte entusiasta Req. Req. Apoya al trabajo Req. Apoya con reservas Indiferente X real No cooperativo X real Se opone X real Hostil
  49. 49. Visualización de la ruta del cambio <ul><li>En caso paso preguntarse: </li></ul><ul><ul><li>¿Qué funciona aquí? </li></ul></ul><ul><li>¿Qué no funciona aquí? </li></ul><ul><ul><li>¿Qué mantiene a la gente aquí? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué sucedería si nos quedamos aquí? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Por qué la gente no quiere estar aquí? </li></ul></ul><ul><li>Usar esta información para planear el movimiento hacia el siguiente paso hasta el final </li></ul>Estado actual Transición Estado 1 Transición Estado 2 Transición Estado 3 Estado deseado
  50. 50. Creación del cambio y administración <ul><li>Los 8 principios de Kotter </li></ul><ul><ul><li>Establecer sentido de urgencia </li></ul></ul><ul><ul><li>Crear una coalición guía </li></ul></ul><ul><ul><li>Desarrollar una visión y estrategia </li></ul></ul><ul><ul><li>Comunicar la visión del cambio </li></ul></ul><ul><ul><li>Facultamiento en base a la acción </li></ul></ul><ul><ul><li>Generar ganancias a corto plazo </li></ul></ul><ul><ul><li>Consolidar ganancias </li></ul></ul><ul><ul><li>Integrar los nuevos enfoques a la cultura </li></ul></ul>
  51. 51. Planes de comunicación <ul><li>La comunicación es una parte importante del plan de cambio organizacional </li></ul><ul><li>Comunicación normal </li></ul><ul><ul><li>Mantener informados a los grupos impactados sobre los avances del proyecto </li></ul></ul><ul><ul><li>Motivarlos a que planeen la asignación de recursos </li></ul></ul><ul><ul><li>Asesorarlos en la alineación del proyecto con otras iniciativas </li></ul></ul><ul><ul><li>Lograr la compra y soporte al diseño </li></ul></ul><ul><ul><li>Evitar malos entendidos que afecten al proyecto </li></ul></ul>
  52. 52. 1.4 Identificar Riesgos 1.5 Revisar requeri- mientos deTollgate Definir Proyecto Actividades clave 1.4 Identificar riesgos 1.1 Desarrollar el Charter 1.2 Desarrollar planes del proyecto 1.3 Desarrollar plan
  53. 53. ¿por qué fallan los nuevos productos? Opiniones de empresas <ul><li>Análisis inadecuado de mercado 45% </li></ul><ul><li>Problemas o defectos con el producto 29% </li></ul><ul><li>Esfuerzo inadecuado de mercadotecnia 25% </li></ul><ul><li>Altos costos no anticipados 19% </li></ul><ul><li>Reacción y fortalezas de la competencia 17% </li></ul><ul><li>Salir tarde al mercado 14% </li></ul><ul><li>Problemas técnicos o de producción 12% </li></ul><ul><li>Otros factores 24% </li></ul>
  54. 54. Nuevos productos Entre mayor sea el cambio mejor prospecto es para DMADV Objetivos del producto Sin cambio tecnológico Tecnología mejorada Nueva tecnología Sin cambios en el mercado Reformulación Reemplazo Mercado fortalecido Re mercadeo Mejorar producto Extender líneas de producto Nuevo mercado Nuevo uso Mercado extendido Diversidad
  55. 55. Plan de administración de riesgos <ul><li>Los proyectos de diseño encaran varios riesgos </li></ul><ul><li>Es importante que el equipo identifique los riesgos potenciales de falla y desarrolle planes para atenderlos </li></ul><ul><li>En el paso 1: Definir proyecto, el equipo debe: </li></ul><ul><ul><li>Identificar riesgos conocidos y potenciales para el proyecto </li></ul></ul><ul><ul><li>Indicar cómo y cuándo serán atendidos los riesgos </li></ul></ul>
  56. 56. Categorías de riesgo Impacto en el proyecto si se materializa el riesgo Bajo Medio Alto Probabilidad de ocurrencia de que el riesgo Baja Luz amarilla, proceder con precaución Luz Roja, atender antes de seguir Luz roja, no proceder Se materialice Media Luz amarilla, proceder con precaución Luz amarilla, proceder con precaución Luz roja, reevaluar el proyecto Alta Luz verde, proceder Luz amarilla, proceder con precaución Luz Roja, atender antes de seguir
  57. 57. Reduciendo los riesgos <ul><li>Cada riesgo en luz amarilla o roja debe ser atendido en el proceso de diseño </li></ul><ul><ul><li>Los Amarillos se pueden ir atendiendo </li></ul></ul><ul><ul><li>Los Rojos de alto impacto DEBEN ser atendidos conforme se vayan identificando </li></ul></ul><ul><li>Para continuar con el siguiente paso en el proyecto, los riesgos en rojo deben ser convertidos a amarillo o verde </li></ul>
  58. 58. Ejemplo de plan de administración de riesgos Descripción del riesgo Categoría Acción Mercado con crecim. incierto Colectar inf. De compra en VOC Cambio rápido en tecnología Reevaluar tecnología antes del diseño del concepto Éxito depende del soporte de direcc. Campaña de concientización y cambio organizacional Recursos clave muy solicitados Obtener apoyo del Champion antes de continuar Proyecto traslapado con esfuerzos de ing. Reevaluar alcances e identificar aspectos comunes Clientes no obvios para el proyecto Detener el proyecto
  59. 59. Plan de comunicación Quien Principales preocupaciones Notas de comunciación (cuando y como se dará la comunicación)
  60. 60. 1.4 Identificar Riesgos 1.5 Revisar requeri- mientos deTollgate Definir Proyecto Actividades clave 1.5 Revisar requeri- mientos de Tollgate 1.1 Desarrollar el Charter 1.2 Desarrollar planes del proyecto 1.3 Desarrollar plan
  61. 61. Revisión de proyectos <ul><li>Las revisiones periódicas son clave para tener éxito en el proyecto y deben incluirse en su programa, hay diferentes niveles de revisión: </li></ul><ul><ul><li>Revisión de metas intermedias o Tollgates </li></ul></ul><ul><ul><li>Revisiones semanales </li></ul></ul><ul><ul><li>Revisiones diarias </li></ul></ul><ul><li>En forma adicional los proyectos de diseño se revisan en: </li></ul><ul><ul><li>Revisión de concepto </li></ul></ul><ul><ul><li>Revisión de diseño de alto nivel </li></ul></ul><ul><ul><li>Revisión del diseño detallado </li></ul></ul>
  62. 62. Importancia de revisiones a Tollgate <ul><li>Estas revisiones permiten: </li></ul><ul><ul><li>Establecer una comprensión común de los esfuerzos actualizada </li></ul></ul><ul><ul><li>Asegurar alineamiento y reforzar prioridades </li></ul></ul><ul><ul><li>Proporcionar guía y dirección </li></ul></ul><ul><ul><li>Demostrar soporte al proyecto </li></ul></ul><ul><ul><li>Proporcionar instrucción y asesoría </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificar fortalezas y debilidades en el proyecto para una mejor planeación y soporte </li></ul></ul><ul><ul><li>Asegurar el avance </li></ul></ul>
  63. 63. Revisión de Tollgate al final de la fase de Definición <ul><li>Al final del paso 1: Definir el proyecto, el equipo debe revisar su trabajo con el promotor o Champion </li></ul><ul><li>Esta revisión de Tollgate se enfoca a: </li></ul><ul><ul><li>La definición y el charter del proyecto </li></ul></ul><ul><ul><li>Plan del proyecto </li></ul></ul><ul><ul><li>Plan de cambio organizacional </li></ul></ul><ul><ul><li>Plan de administración de riesgos </li></ul></ul>
  64. 64. Lista de verificación <ul><li>Preparar los temas siguientes para revisión: </li></ul><ul><ul><li>Charter </li></ul></ul><ul><ul><li>Plan de proyecto </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Planes detallados para el siguiente paso; plan de alto nivel para el resto del proyecto </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Cambio organizacional </li></ul></ul><ul><ul><li>Plan de administración de riesgos </li></ul></ul>
  65. 65. D iseñar Producto D efinir Proyecto M edir Necesidades del cliente A nalizar Conceptos de Diseño V erificar Diseño Medir requerimientos del cliente Actividades clave D efinir Proyecto Medir Requeri- mientos del cliente
  66. 66. Propósitos y salidas <ul><li>Propósitos </li></ul><ul><ul><li>Colectar la información de la Voz del cliente (VOC) </li></ul></ul><ul><ul><li>Traducir la VOC a requerimientos de diseño (KQCs) </li></ul></ul><ul><li>Salidas </li></ul><ul><ul><li>Priorizar KQCs </li></ul></ul>
  67. 67. Preguntas clave <ul><li>¿Quiénes son los clientes del servicio? </li></ul><ul><li>¿Quiénes son los clientes más importantes? </li></ul><ul><li>¿Tienen todos los clientes las mismas necesidades? </li></ul><ul><li>¿Cómo podemos segmentar a los cliente? </li></ul><ul><li>¿Cómo se pueden colectar los datos de las necesidades de los clientes? </li></ul><ul><li>¿Cómo podemos entender cuales son sus principales necesidades? </li></ul><ul><li>¿Qué metas de desempeño deberá alcanzar el diseño para satisfacer las necesidades del cliente? </li></ul><ul><li>¿Cuáles son los riesgos asociados de no cumplir con los requerimientos de desempeño inmediatamente? </li></ul><ul><li>¿Se requiere un enfoque de etapas para cumplir con todas las KQCs? </li></ul>
  68. 68. Herramientas <ul><li>Planes de colección de datos </li></ul><ul><li>Segmentación de cliente </li></ul><ul><li>Investigación de mercados </li></ul><ul><ul><li>Encuesta contextual </li></ul></ul><ul><ul><li>Entrevistas </li></ul></ul><ul><ul><li>Grupos de enfoque </li></ul></ul><ul><ul><li>Encuestas </li></ul></ul><ul><li>Mesa de Voz del Cliente </li></ul><ul><li>Modelo Kano </li></ul><ul><li>Diagrama de afinidad </li></ul><ul><li>Benchmarking </li></ul><ul><li>QFD (Despliegue de la Función de Calidad) </li></ul>
  69. 69. 2.2 Traducir necesida- des VOC a requerims. KQCs 2.3 Priorizar KQCs 2.4 ReevaluarRiesgos 2.1 Identificar la voz del cliente D iseñar Producto D efinir Proyecto M edir Necesidades del cliente A nalizar Conceptos de Diseño V erificar Diseño Requerimientos de Medición Actividades clave
  70. 70. 2.2 Traducir necesida- des VOC a requerims. KQCs 2.3 Priorizar KQCs 2.4 ReevaluarRiesgos 2.1 Identificar la voz del cliente 2.1 Voz del cliente 2.1 Identificar La voz del cliente A. Identificar Clientes B. Colectar inf. De las Necesidades del cliente C. Analizar inf. De necesidades del cliente
  71. 71. ¿Qué es la voz del cliente? <ul><li>VOC se usa para describir las necesidades de los clientes y sus percepciones del producto o servicio </li></ul><ul><li>Incluye todas las formas de interacción entre la organización y los clientes </li></ul><ul><li>¿Por qué es crítico? </li></ul><ul><li>Reflexionar sobre algunos diseños que no consideraron la VOC </li></ul>
  72. 72. 2.2 Traducir necesida- des VOC a requerims. KQCs 2.3 Priorizar KQCs 2.4 ReevaluarRiesgos 2.1 Identificar la voz del cliente Actividades para la VOC A. Identificar Clientes B. Colectar inf. De las Necesidades del cliente C. Analizar inf. De necesidades del cliente ID. Clientes potenciales ID. Segmentos potenciales Priorizar segmentos
  73. 73. A1. Identificar clientes potenciales <ul><li>Iniciar con los que sus intereses son clave y cuyas perspectivas puedan agregar valor </li></ul><ul><ul><li>Los clientes que compran los productos y servicios </li></ul></ul><ul><ul><li>Los que dejaron de comprar los productos y servicios </li></ul></ul><ul><ul><li>Los que compran productos o servicios alternativos </li></ul></ul><ul><ul><li>Líderes de opinión y otros expertos </li></ul></ul><ul><ul><li>Líderes tecnológicos en la industria </li></ul></ul><ul><ul><li>Socios estratégicos </li></ul></ul><ul><ul><li>Clientes internos </li></ul></ul><ul><ul><li>Grupos impactados internos y externos </li></ul></ul>
  74. 74. A2. Identificar segmentos potenciales <ul><li>Frecuentemente no hay una voz del cliente única </li></ul><ul><li>Diferentes tipos de clientes normalmente tienen necesidades y prioridades diferentes </li></ul><ul><li>Los tipos de clientes diferentes se refieren principalmente como segmentos de clientes </li></ul>
  75. 75. Determinar viabilidad de segmentación <ul><li>Contestar las preguntas siguientes: </li></ul><ul><ul><li>¿Pueden clasificarse a los clientes en orden de importancia? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Son los segmentos potenciales de tamaño realistico? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Son accesibles los clientes en cada segmento de mercado? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Responden los clientes a esfuerzos de investigación de mercados? </li></ul></ul>
  76. 76. Segmentación de clientes – Un enfoque anidado <ul><li>Proceder desde el interior del nido </li></ul><ul><ul><li>Exterior del nido: geográfico, demográfico – información fácil de obtener sin entrevistas </li></ul></ul><ul><ul><li>Mitad del nido: variables operativas, métodos de compra – más difícil de obtener pero públicemente disponible </li></ul></ul><ul><ul><li>Interior del nido: factores situacionales, características personales – información más difícil de conseguir pero más útil </li></ul></ul><ul><li>Mantener un balance entre simplicidad y riqueza </li></ul>
  77. 77. A3. Priorizar segmentos <ul><li>Los factores que ayudan a la segmentación de clientes son: </li></ul><ul><ul><li>Tamaño de los segmentos de clientes </li></ul></ul><ul><ul><li>Márgenes de utilidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Frecuencia y volumen de transacciones </li></ul></ul><ul><li>Enfocarse al segmento cuyas necesidades se alinien con las estrategias del negocio </li></ul><ul><li>Fortalezas y estrategias actuales: </li></ul><ul><ul><li>Ingresos de clientes actuales </li></ul></ul><ul><ul><li>Nuevos retos y direcciones de la empresa </li></ul></ul><ul><ul><li>Crecimiento al servir a clientes nuevos </li></ul></ul>
  78. 78. Ejercicio <ul><li>En equipos </li></ul><ul><ul><li>Determinar si la segmentación es una opción viable para el proyecto </li></ul></ul><ul><ul><li>Si la respuesta es afirmativa, hacer una tormenta de ideas para las dimensiones de segmentación potencial </li></ul></ul><ul><ul><li>Usar un diagrama de árbol para identificar como se anidan esas dimensiones del segmento </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificar cuales de esos segmentos pueden ser más importantes </li></ul></ul><ul><ul><li>Discutir los hallazgos con los otros grupos </li></ul></ul><ul><li>Tiempo límite 20 min. </li></ul>
  79. 79. 2.2 Traducir necesida- des VOC a requerims. KQCs 2.3 Priorizar KQCs 2.4 ReevaluarRiesgos 2.1 Identificar la voz del cliente Actividades para la VOC A. Identificar Clientes B. Colectar inf. De las Necesidades del cliente C. Analizar inf. De necesidades del cliente Analizar datos actuales ID datos adicionales requeridos Hacer planes de recolección de datos Colectar datos
  80. 80. B1. Analizar datos existentes <ul><li>1. Colectar y resumir datos existentes </li></ul><ul><ul><li>Pueden ya existir datos pero no sus resúmenes </li></ul></ul><ul><li>2. Analizar los datos con herramientas adecuadas: Diagramas de Pareto, cartas de control, etc. </li></ul><ul><ul><li>Sacar conclusiones preliminares a partir de los datos relevantes </li></ul></ul><ul><li>3. Identificar que conclusiones deben ser validadas con nuevas investigaciones de mercado </li></ul><ul><ul><li>¿Se obtuvieron las conclusiones adecuadas de los datos actuales? </li></ul></ul><ul><li>3. Considerar preguntas adicionales a los clientes </li></ul><ul><ul><li>¿Qué otra cosa necesitamos aprender? </li></ul></ul>
  81. 81. Escuchar su voz de forma reactiva <ul><li>Iniciada por el cliente </li></ul><ul><li>La información llega a la empresa se tome o no acción </li></ul><ul><li>Quejas, devoluciones, garantías, descuentos </li></ul><ul><li>Con este se inicia </li></ul>
  82. 82. Sistemas de VOC reactivos <ul><li>Colectar información de clientes anteriores y actuales sobre problemas, cuestionamientos, necesidades no cubiertas, intereses en productos y servicios específicos </li></ul><ul><ul><li>Quejas de clientes, llamadas a soporte técnico </li></ul></ul><ul><ul><li>Reclamaciones, créditos, pagos </li></ul></ul><ul><ul><li>Información de devoluciones, problemas de servicio </li></ul></ul><ul><ul><li>Llamadas de servicio de los clientes </li></ul></ul><ul><ul><li>Reportes de ventasç </li></ul></ul><ul><ul><li>Reclamación de garantías y actividad de la página Web </li></ul></ul>
  83. 83. Escuchar su voz de forma proactiva <ul><li>Se busca la información con el cliente </li></ul><ul><li>Investigación de mercados, entrevistas a clientes, encuestas </li></ul><ul><li>Identificar las caract. Importantes para el cliente </li></ul>
  84. 84. Sistemas de VOC proactivos <ul><li>Se recolectan datos de grupos selectos de clientes, como clientes anteriores, clientes actuales, no clientes y clientes de la competencia </li></ul><ul><ul><li>Observación directa del cliente </li></ul></ul><ul><ul><li>Entrevistas </li></ul></ul><ul><ul><li>Grupos de enfoque </li></ul></ul><ul><ul><li>Encuestas </li></ul></ul><ul><ul><li>Tarjetas de comentarios </li></ul></ul><ul><ul><li>Datos recolectados durante visitas o llamadas </li></ul></ul><ul><ul><li>Investigación de mercados </li></ul></ul><ul><ul><li>Análisis de la competencia y Benchmarking </li></ul></ul>
  85. 85. B2. Identificar datos adicionales requeridos <ul><li>Evaluar que otra información es necesaria </li></ul><ul><li>Considerar como avanzar de donde estas a donde quieres estar con base en: </li></ul><ul><ul><li>Nivel de certeza de lo que se quiere lograr y costo $$ </li></ul></ul><ul><ul><li>Nivel de incertidumbre de lo que puede ser riesgoso </li></ul></ul>Sin información del cliente Mínimo nivel de certidumbre Riesgo muy alto Requerimientos del cliente Cuantificados y prioritizados Máximo nivel de certidumbre
  86. 86. B3. desarrollar un plan para colectar datos adicionales <ul><li>Algunas preguntas a hacerse son: </li></ul><ul><ul><li>¿Cuál es el nivel de detalle en el cual queremos colectar datos? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cómo colectaremos verdaderamente información de “necesidades”? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué métodos deberemos usar para colectar datos? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cuál es el tamaño de muestra apropiado? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿cuánto esfuerzo en pilotos y análisis preliminar es requerido? </li></ul></ul>
  87. 87. Desarrollar un plan para colectar datos adicionales <ul><li>* Revisar metas * Decidir como colectar * Reducir fuentes </li></ul><ul><li>y Propósitos datos de error y variación en </li></ul><ul><li> la colección de datos </li></ul><ul><li>* Revisar análisis de * Decidir como registrar </li></ul><ul><li>datos existentes datos </li></ul><ul><li>* Determinar datos </li></ul><ul><li>adicionales </li></ul><ul><li>a colectar </li></ul>Claridad de objetivos Desarrollo de Procesos y procedimientos Colección Consistente De datos
  88. 88. B4. Colección de datos <ul><li>Se recomiendan estas guías: </li></ul><ul><ul><li>Proceder de lo general al detalle particular </li></ul></ul><ul><ul><li>Proceder de caulitativo a cuantitativo </li></ul></ul>
  89. 89. Clarificar metas: identificar necesidades reales <ul><li>Los clientes no siempre expresan sus necesidades reales, a veces la VOC se puede confundir con lo siguiente: </li></ul><ul><ul><li>Necessidades establecidas o percibidas </li></ul></ul><ul><ul><li>Usos no intencionados </li></ul></ul><ul><ul><li>Accesorios y funciones </li></ul></ul><ul><ul><li>Características de calidad / mediciones </li></ul></ul><ul><ul><li>Metas </li></ul></ul><ul><li>Es impotante enfocar la VOC a las necesidades reales </li></ul><ul><ul><li>Preguntando continuamente hasta revelar las necesidades que resaltan lo que los clientes expresan </li></ul></ul>
  90. 90. Tipos de necesidades: establecidas y latentes <ul><li>Las necesidades se pueden caracterizar como </li></ul><ul><ul><li>Necesidades establecidas </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Entrevistas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Grupos de enfoque </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Encuestas </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Necesidades latentes </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Encuesta contextual </li></ul></ul></ul>
  91. 91. Proceso de colección de datos Analizar datos existentes y desarrollar el plan Colectar necesidades Latentes con encuesta contextual Colectar necesidades Establecidas con entrevistas Clarificar puntos clave usando grupos de enfoque Colectar datos cuantitativos de encuestas Mas detallado Menos detallado Cualitativo Cuantitativo
  92. 92. Encuesta contextual <ul><li>Hacer tareas de detalle visibles al diseñador </li></ul><ul><li>Las preguntas surgen de la curiosidad con una actitud de aprendiz observando la tarea </li></ul><ul><ul><li>Contexto – observar como se desarrolla la tarea con el cliente </li></ul></ul><ul><ul><li>Asociación – colaborar con el cliente al comprender como como se usa el producto </li></ul></ul><ul><ul><li>Interpretación – Interpretar los hallazgos de las observaciones </li></ul></ul><ul><ul><li>Enfoque – cada entrevistador mantiene una perspectiva distinta y después se combinan para formar una visión global </li></ul></ul>
  93. 93. Encuesta contextual: Ventajas y desventajas <ul><li>Ventajas </li></ul><ul><ul><li>Puede descubrir nuevos usos y características para el producto / servicio </li></ul></ul><ul><ul><li>Puede explorar usos reals vs. Intencionados, reales vs. Necesidades establecidas </li></ul></ul><ul><li>Desventajas </li></ul><ul><ul><li>No es útil si los productos / servicios actuales no están conectados con el diseño </li></ul></ul><ul><ul><li>Tamaño de muestra pequeño </li></ul></ul>
  94. 94. Proceso de colección de datos Analizar datos existentes y desarrollar el plan Colectar necesidades Latentes con encuesta contextual Colectar necesidades Establecidas con entrevistas Clarificar puntos clave usando grupos de enfoque Colectar datos cuantitativos de encuestas Mas detallado Menos detallado Cualitativo Cuantitativo
  95. 95. Necesidades establecidas - entrevistas <ul><li>Usos </li></ul><ul><ul><li>Identificar perspectivas de clientes sobre una gran variedad de aspectos relacionados con el producto, servicio o proceso </li></ul></ul><ul><ul><li>Capturar la información en palabras del cliente </li></ul></ul><ul><li>Proceso </li></ul><ul><ul><li>Seleccionar un grupo muestra de clientes potenciales incluyendo clientes de los segmentos clave </li></ul></ul><ul><ul><li>Planear y realizar entrevistas </li></ul></ul>
  96. 96. Prepararse para las entrevistas <ul><li>Definir el objetivo de las entrevistas </li></ul><ul><li>Determinar que información es necesaria </li></ul><ul><li>Decir específicamente a quién entrevistar </li></ul><ul><li>Poner un tiempo límite para las entrevistas </li></ul><ul><li>Escribir las preguntas </li></ul><ul><li>Desarrollar una guía de entrevistas </li></ul><ul><li>Capacitar a los entrevistadores </li></ul><ul><li>Programar las entrevistas </li></ul>
  97. 97. Realizar las entrevistas <ul><li>Apertura: Describir los antecedentes y el propósito </li></ul><ul><li>Establecer el contexto </li></ul><ul><li>Preguntar preguntas abiertas </li></ul><ul><li>Resumir los problemas </li></ul><ul><li>Solicitar que se categoricen en una escala </li></ul><ul><li>Cerrar la entrevista </li></ul><ul><li>Resumir los hallazgos </li></ul><ul><li>Ser claro con el propósito de la entrevista permitir que el entrevistado comente de manera amplia y escucharlo activamente </li></ul>
  98. 98. Entrevistas <ul><li>Ventajas </li></ul><ul><ul><li>Se puede descubrir información nueva e inesperada </li></ul></ul><ul><ul><li>Permite obtener detalles y aclaraciones </li></ul></ul><ul><ul><li>Permite que participe la gente que pudiera no participar en otros métodos de colección de datos </li></ul></ul><ul><ul><li>Alta tasa de pregunta / respuesta </li></ul></ul><ul><li>Desventajas </li></ul><ul><ul><li>El entrevistador puede introducir sesgo </li></ul></ul><ul><ul><li>Tamaño de muestra pequeño </li></ul></ul><ul><ul><li>El análisis de datos requiere herramientas cualitativas y puede consumir tiempo </li></ul></ul><ul><ul><li>Las entrevistas cara a cara pueden ser costosas si se requieren muchas y muy dispersas </li></ul></ul>
  99. 99. Proceso de colección de datos Analizar datos existentes y desarrollar el plan Colectar necesidades Latentes con encuesta contextual Colectar necesidades Establecidas con entrevistas Clarificar puntos clave usando grupos de enfoque Colectar datos cuantitativos de encuestas Mas detallado Menos detallado Cualitativo Cuantitativo
  100. 100. Grupos de enfoque <ul><li>Son discusiones planeadas que capturan interacciones sociales, que pueden revelar factores que tienen influencia en los participantes como actitudes, sentimientos, y comportamiento </li></ul>
  101. 101. Grupos de enfoque <ul><li>Usos </li></ul><ul><ul><li>Definir y entender los requerimientos de cada segmento de clientes </li></ul></ul><ul><ul><li>Definir las prioridades de cada segmento de clientes </li></ul></ul><ul><ul><li>Probar conceptos de diseño con cada segmento de clientes </li></ul></ul><ul><li>Proceso </li></ul><ul><ul><li>Planear los grupos de enfoque </li></ul></ul><ul><ul><li>Realizar los grupos de enfoque </li></ul></ul><ul><ul><li>Resumir y analizar los hallazgos </li></ul></ul>
  102. 102. Planear los grupos de enfoque <ul><li>1. Planear el grupo de enfoque </li></ul><ul><ul><li>Propósito </li></ul></ul><ul><ul><li>Participantes cuidadosamente seleccionados (7 a 13) </li></ul></ul><ul><ul><li>Número limitado de preguntas probadas </li></ul></ul><ul><ul><li>Estructura y flujo de discusión </li></ul></ul><ul><ul><li>Localidades y programas (2 a 4 hrs.) </li></ul></ul><ul><ul><li>Recursos requeridos </li></ul></ul><ul><ul><li>Se discuten pocos tópicos a profundidad </li></ul></ul>
  103. 103. Planear los grupos de enfoque <ul><li>2. Moderar el grupo de enfoque </li></ul><ul><ul><li>Int. el propósito, los participantes, el tema y las expectativas </li></ul></ul><ul><ul><li>Establecer las reglas del juego </li></ul></ul><ul><ul><li>Facilitar la discusión </li></ul></ul><ul><li>Resumir y analizar hallazgos del grupo de enfoque </li></ul>
  104. 104. Escribir preguntas para los grupos de enfoque <ul><li>Las preguntas como en las entrevistas deben ser: </li></ul><ul><ul><li>Predeterminadas </li></ul></ul><ul><ul><li>Con mente abierta </li></ul></ul><ul><ul><li>Lógicamente secuenciadas </li></ul></ul><ul><ul><li>No amenazantes </li></ul></ul><ul><ul><li>Claras y simples </li></ul></ul><ul><li>Adicionalmente </li></ul><ul><ul><li>Pasar de preguntas generales a específicas </li></ul></ul><ul><ul><li>Cerrar la discusión de las ideas clave con la pregunta ¿Hay algún punto importante que no se haya tocado? </li></ul></ul>
  105. 105. Grupos de enfoque <ul><li>Ventajas </li></ul><ul><ul><li>Sinergia de participantes en ideas comunes estimula nuevas ideas </li></ul></ul><ul><ul><li>Los comentarios abiertos permiten ver las opiniones, actitudes y cambios de opinión </li></ul></ul><ul><ul><li>Pueden proporcionar una visión de comportamientos complejos o motivaciones </li></ul></ul><ul><ul><li>Puede profundizar la comprensión de los participantes en todo el proceso </li></ul></ul>
  106. 106. Grupos de enfoque <ul><li>Desventajas </li></ul><ul><ul><li>El entrevistador tiene menos control de las interacciones que en las entrevistas individuales </li></ul></ul><ul><ul><li>Requiere moderadores con experiencia </li></ul></ul><ul><ul><li>El análisis de datos requiere habilidades en investigación cualitativa interactiva </li></ul></ul><ul><ul><li>La logística puede ser un reto </li></ul></ul>
  107. 107. Proceso de colección de datos Analizar datos existentes y desarrollar el plan Colectar necesidades Latentes con encuesta contextual Colectar necesidades Establecidas con entrevistas Clarificar puntos clave usando grupos de enfoque Colectar datos cuantitativos de encuestas Mas detallado Menos detallado Cualitativo Cuantitativo
  108. 108. Encuestas <ul><li>Usos </li></ul><ul><ul><li>Colectar y cuantificar de manera eficiente información de una población muy grande </li></ul></ul><ul><ul><li>Verificar y prioritizar las necesidades identificadas por medio de otros métodos de colección de datos </li></ul></ul>
  109. 109. Encuestas <ul><li>Proceso </li></ul><ul><ul><li>Determinar los objetivos y tipo de encuesta apropiado (mail, teléfono, Web, individual o de grupo) </li></ul></ul><ul><ul><li>Determinar el tamaño de muestra </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificar la información requerida </li></ul></ul><ul><ul><li>Escribir preguntas y desarrollar escalas de medición </li></ul></ul><ul><ul><li>Especificar requerimientos de codificación </li></ul></ul><ul><ul><li>Crear la encuesta </li></ul></ul><ul><ul><li>Probar, hacer piloto y formalizar la encuesta </li></ul></ul>
  110. 110. Muestreo <ul><li>Muestreo es la colección de una porción de los datos para obtener conclusiones y hacer inferencias </li></ul><ul><li>Propósito: </li></ul><ul><ul><li>Reducir los costos </li></ul></ul><ul><ul><li>Reducir los tiempos </li></ul></ul><ul><ul><li>Permitir hacer pruebas destructivas </li></ul></ul><ul><li>Se pueden obtener conclusiones adecuadas de una pequeña cantidad de datos </li></ul>
  111. 111. Enfoques de muestreo <ul><li>Muestreo aleatorio </li></ul><ul><ul><li>Cada unidad tiene la misma probabilidad de ser seleccionada </li></ul></ul><ul><li>Estratificado aleatorio </li></ul><ul><ul><li>Obtener un número proporcional de cada grupo seleccionando aleatoria las unidades dentro del grupo </li></ul></ul><ul><li>Muestreo sistemático </li></ul><ul><ul><li>Cuando se toma la muestra ordenada, por ejemplo una unidad de cada 3 o 9, etc. </li></ul></ul><ul><li>Muestreo de conglomerados (subgrupos) </li></ul><ul><ul><li>Muestrear K estratos o conglomerados y entrevistar n unidades dentro de cada conglomerado </li></ul></ul>
  112. 112. Escribir preguntas de encuestas <ul><li>Evitar sesgo en las respuestas evitando </li></ul><ul><ul><li>Preguntas orientadas </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>¿apoyas esto que es ridículo? </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Preguntas guiadas </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>¿es cierto que a los hombres les gusta más la velocidad que a las mujeres? </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Ambigüedad </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>¿qué tan frecuentemente compras comida rápida? </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Demasiado o poco específicas </li></ul></ul><ul><ul><li>Más de un tópico o tema por pregunta </li></ul></ul>
  113. 113. Escribir preguntas de encuestas <ul><li>Asegurar que las preguntas puedan ser contestadas significativamente con opciones o escalas específicas </li></ul><ul><ul><li>Las Escalas de intervalo son las más utilizadas para medir el nivel de acuerdo (desde acuerdo a desacuerdo completo), satisfacción, importancia, etc. </li></ul></ul><ul><ul><li>Introducir una escala (1=bajo 5= alto) y asegurarse que las diferencias de un punto al siguiente sean significativas. Siempre incluir un punto neutral en la escala </li></ul></ul><ul><li>Limitar el número de preguntas abiertas </li></ul>
  114. 114. Encuestas <ul><li>Ventajas </li></ul><ul><ul><li>Facilidad de cuantificar datos </li></ul></ul><ul><ul><li>Se pueden verificar y rpioritizar hallazgos de métodos anteriores de colección de datos </li></ul></ul><ul><ul><li>Pueden recolectarse datos de grandes poblaciones </li></ul></ul><ul><ul><li>Es posible el anonimato </li></ul></ul><ul><li>Desventajas </li></ul><ul><ul><li>Baja tasa de respuesta </li></ul></ul><ul><ul><li>El desarrollo de preguntas adecuadas es un reto </li></ul></ul><ul><ul><li>Puede ser caro </li></ul></ul>
  115. 115. Plan de colección de datos <ul><li>El Formato debe contener: </li></ul><ul><ul><li>¿Qué se necesita conocer? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Ya se tienen esos datos?, si es así ¿dónde? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿De que fecha se tienen los datos? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué debe hacerse para localizar y resumir los datos? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué nos dicen los datos? </li></ul></ul><ul><li>El plan de acción debe contener </li></ul><ul><ul><li>Tareas - ¿qué información adicional es necesaria? </li></ul></ul><ul><ul><li>Personas responsables </li></ul></ul><ul><ul><li>Fechas de entrega </li></ul></ul>
  116. 116. 2.2 Traducir necesida- des VOC a requerims. KQCs 2.3 Priorizar KQCs 2.4 ReevaluarRiesgos 2.1 Identificar la voz del cliente Actividades para la VOC A. Identificar Clientes B. Colectar inf. De las Necesidades del cliente C. Analizar inf. De necesidades del cliente Depurar datos de VOC Organizar los datos Asegurar que estan completos Priorizar necesidades
  117. 117. C. Proceso de análisis de datos de necesidades <ul><li>1. Checar la información colectada en el paso anterior </li></ul><ul><ul><li>Revisar los datos y eliminar duplicados </li></ul></ul><ul><ul><li>Revisar las palabras en los datos para que reflejen frases consistentes (traducir negativos a positivos) </li></ul></ul><ul><li>2. Separar necesidades de soluciones, metas, mediciones, etc. </li></ul><ul><ul><li>Completar la tabla de la VOC </li></ul></ul><ul><li>3. Organizar las necesidades </li></ul><ul><ul><li>Categorizar las necesidades a un nivel común de detalle por medio del diagrama de afinidad </li></ul></ul>
  118. 118. C. Proceso de análisis de datos de necesidades <ul><li>4. Asegurar que no se han omitido necesidades críticas </li></ul><ul><ul><li>Aplicar el modelo Kano y completar la lista de necesidades </li></ul></ul><ul><li>5. Establecer prioridades cuantitativas para las necesidades </li></ul><ul><ul><li>Usar ponderaciones establecidas por los clientes </li></ul></ul>
  119. 119. C1. Limpiar y ordenar los datos de VOC <ul><li>Los clientes muchas veces indican soluciones en vez de necesidades </li></ul><ul><ul><li>Ejemplo: necesito un reporte de desempeño cada semana </li></ul></ul><ul><li>Usar la tabla VOCT para ordenar los datos </li></ul><ul><li>Separar las afirmaciones en la VOC de </li></ul><ul><ul><li>Necesidades </li></ul></ul><ul><ul><li>Funciones / soluciones </li></ul></ul><ul><ul><li>Indicadores / Características de calidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Metas </li></ul></ul><ul><li>Sólo se usan las necesidades en esta etapa </li></ul>
  120. 120. Tabla de Voz del cliente (VOCT) PETICIÓN DEL CLIENTE SOLUCIÓN INDICADOR META NECESIDAD Nec. Agente que llame después de recibir la orden X Nec. Que la orden se llene en 24Hrs X Nec. Una alta tasa de llenado de pedidos X Nec. Que el inventario se surta antes de iniciar la producción X Etc.
  121. 121. Diagrama de afinidad <ul><li>Después de obtener las necesidades de la tabla VOCT organizarlas en un diagrama de afinidad como el que se muestra en el slide de la página siguiente </li></ul><ul><li>Ayuda a simplificar problemas muy complejos </li></ul><ul><li>Motiva a pensar en nuevas formas </li></ul><ul><li>Encuentra patrones en montañas de datos </li></ul><ul><li>Organiza ideas, problemas, opiniones </li></ul>
  122. 122. DERROTA DE UN TORNEO DEPORTIVO SALUD Descanso Relajamiento Diversión Comida Nutrición Calorías Cantidad Dormir Tiempo Qué tan bien ANIMO Cuidado Concentración Paciencia Calma Confianza Entusiasmo Orgullo Devoción Compostura Espíritu de lucha Planeación Juicio de la situación Teoría Reglas Sentido común Observación Experiencia en partidos Modelo Repetición Consejo Análisis Información Estudio del oponente Trabajo en equipo Forma Función Cooperación Calidad ESTRATEGIA Cantidad Itinerario Velocidad Potencia Movimiento Ejercicio TECNICA
  123. 123. Diagrama de árbol <ul><li>Es un diagrama de afinidad horizontal </li></ul><ul><li>Los datos se presentan en orden decreciente </li></ul><ul><li>Sirve para alimentar a la matriz del QFD </li></ul>
  124. 124. Mostrando datos ordenados Necesidad 1er. Nivel 2do. Nivel 3er. nivel Necesito poner Pedidos de forma fácil Necesito acceso A menú Pedidos Necesito un Proceso simple De pedidos Nec. Poner pedidos cuando quiera Nec. Poner pedidos desde cualquier parte Nec. Poner pedidos usando diferentes tecnologías Nec. Entender el proceso fácil Nec. No navegar a través de muchos pasos Nec. Obtener ayuda si la necesito al poner pedidos
  125. 125. Cómo preparar un diagrama de árbol Para resolver un problema, necesita hacer un plan para eliminar los factores que impiden la solución del mismo. Presentamos un procedimiento para crear un diagrama sistemático de desarrollo de planes. También se puede utilizar para desglosar requerimientos del cliente Primer nivel Segundo nivel Tercer nivel Cuarto nivel Meta Medio Meta Meta Medio Medio Meta u objetivo Medios o planes Medios o planes Medios Medios Medios
  126. 126. Modelo de Kano (Noriaki Kano – TQM) <ul><li>Comprender lo que los clientes quieren puede clasificarse en tres categorías en este modelo </li></ul><ul><ul><li>Insatisfactores </li></ul></ul><ul><ul><li>Satisfactores </li></ul></ul><ul><ul><li>Deleitadores </li></ul></ul>Satisfactores Satisfacción Del cliente Deleitadores Desempeño Insatisfactores
  127. 127. Modelo Kano y VOC Categorías de requerimientos de clientes <ul><li>Obligatorios </li></ul><ul><ul><li>Son requerimientos esperados por el cliente, si no están generan mucha insatisfacción y si están completos no mejoran satisfacción (seguridad aérea) </li></ul></ul><ul><li>Satisfactores </li></ul><ul><ul><li>Tienen un efecto lineal en la satisfacción del cliente (boletos de avión más baratos) </li></ul></ul>
  128. 128. Modelo Kano y VOC Categorías de requerimientos de clientes <ul><li>Deleitadores </li></ul><ul><ul><li>No causan insatisfacción cuando no están presentes, pero satisfacen al cliente cuando están presentes (chocolate servido en la línea aérea) </li></ul></ul><ul><li>Preguntas a realizar </li></ul><ul><ul><li>¿cuáles son las necesidades que los clientes mencionan poco? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cómo se relacionan esas categorías con la ventaja competitiva? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué se piensa que sean las tendencias en necesidades? </li></ul></ul>
  129. 129. C4. Prioritización de necesidades Escala cuantitativa Escala cualitativa ESCALA DESCRIPCIÓN Importancia absoluta (aritmética) Calificar del 1 (menos importante) al 5 (más importante) Importancia relativa Calificar del 1 (menos importante) al 5 (más importante) Importancia ordinal Calificar en orden de importancia DESCRIPCIÓN Escala Bajo Medio y Alto Extraer prioridades en base a la frecuencia de mención Uso de la clasificación de Kano: obligatorios, satisfactores, deleitadores
  130. 130. Ejemplo de Prioritización Necesidad 1er. Nivel 2do. Nivel 3er. nivel Necesito poner Pedidos de forma fácil Necesito acceso A menú Pedidos Necesito un Proceso simple De pedidos Nec. Poner pedidos cuando quiera Nec. Poner pedidos desde cualquier parte Nec. Poner pedidos usando diferentes tecnologías Nec. Entender el proceso fácil Nec. No navegar a través de muchos pasos Nec. Obtener ayuda si la necesito al poner pedidos Imp. 4.3 3.9 4.6 4.9 4.7 4.2
  131. 131. 2.2 Traducir necesida- des VOC a requerims. KQCs 2.3 Priorizar KQCs 2.4 ReevaluarRiesgos 2.1 Identificar la voz del cliente 2.2 Traducir necesidades A. Generar KQC s B. Establecer metas y especificaciones
  132. 132. A. Generar KQCs <ul><li>Normalmente las necesidades de los clientes se expresan en su lenguaje cotidiano </li></ul><ul><li>Por otra parte los requerimientos de diseño deben ser expresados en términos técnicos precisos </li></ul><ul><li>Se requiere por tanto un proceso de traducción para convertir las necesidades de los clientes al lenguaje del equipo de diseño </li></ul><ul><li>Los requerimientos ya traducidos a lenguaje de negocios o de ingeniería se denominan “características clave de calidad” (KQCs) </li></ul>
  133. 133. Elementos de KQC <ul><li>Un KQC debe tener los elementos siguientes: </li></ul><ul><ul><li>Una característica de calidad que especifica como se cumplirá con la necesidad del cliente por el producto o servicio </li></ul></ul><ul><ul><li>Una medición cuantitativa para el desempeño de la característica de calidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Un valor meta que representa el nivel deseado de desempeño de la característica </li></ul></ul><ul><ul><li>Límites de especificación que serán toleradas por los clientes </li></ul></ul><ul><li>Pueden haber varias KQCs para cada necesidad (1-3) </li></ul>
  134. 134. Ejemplo de KQC <ul><li>Servicio de entrega de Pizzas </li></ul><ul><ul><li>Necesidad clave del cliente: “Pizza caliente” </li></ul></ul><ul><ul><li>Característica de calidad: Temperatura de la Pizza </li></ul></ul><ul><ul><li>Medición: Temperatura en ºC </li></ul></ul><ul><ul><li>Meta: 125ºC </li></ul></ul><ul><ul><li>Límites de especificación: 120ºC a 130ºC </li></ul></ul>
  135. 135. Ejemplo de KQC <ul><li>Sabor de la cerveza </li></ul><ul><ul><li>Necesidad clave del cliente: “cerveza con sabor no metálico” </li></ul></ul><ul><ul><li>Característica de calidad: Espesor y cobertura del recubrimiento interno de la lata </li></ul></ul><ul><ul><li>Medición: mA de corriente pasando por el recubrimiento </li></ul></ul><ul><ul><li>Meta: 32 mA o menos </li></ul></ul><ul><ul><li>Límites de especificación: no mayor a 100 mA </li></ul></ul>
  136. 136. Método para generar KQCs <ul><li>Seleccionar el nivel adecuado de análisis </li></ul><ul><ul><li>Normalmente en tercer nivel </li></ul></ul><ul><li>Para cada necesidad en el nivel seleccionado, hacer lluvia de ideas para una de las tres características de calidad que cumplirán con la necesidad </li></ul><ul><ul><li>Enfocándose a las críticas </li></ul></ul><ul><li>Desarrollar medidas para cuantificar la característica </li></ul><ul><ul><li>Enfocándose a las críticas </li></ul></ul>
  137. 137. B. Establecer metas y especificaciones <ul><li>En los KQCs críticos las metas deben exceder los benchmarks de la competencia, balanceado contra los costos y las capacidades internas de la organización </li></ul><ul><li>Cualitativamente </li></ul><ul><ul><li>Información de desempeño de la competencia </li></ul></ul><ul><ul><li>Datos internos de capacidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Importancia de los KQCs </li></ul></ul><ul><li>Cuantitativamente </li></ul><ul><ul><li>Modelos matemáticos de la relación entre satisfacción y desempeño </li></ul></ul>
  138. 138. Estableciendo metas de desempeño Desempeño Satisfacción Desempeño de la competencia Desempeño Satisfacción KQC 1 KQC 2 Los esfuerzos de mayor Desempeño son más benéficos para 1 que para 2
  139. 139. Estableciendo metas de desempeño <ul><li>Estimar la función de satisfacción / desempeño </li></ul><ul><li>Análisis conjunto – Un experimento hipotético </li></ul><ul><ul><li>Cada diseño se considera como paquete con atributos predefinidos </li></ul></ul><ul><ul><li>Los atributos son establecidos en diferentes niveles de desempeño </li></ul></ul><ul><ul><li>A los clientes se les presentan varios diseños usando un marco de referencia de diseño de experimentos </li></ul></ul><ul><ul><li>Los clientes califican la satisfacción con cada diseño </li></ul></ul><ul><ul><li>Se estima por rangos el nivel de importancia de cada atributo </li></ul></ul><ul><li>Requiere la ayuda de un experto </li></ul>
  140. 140. Estableciendo metas de desempeño <ul><li>Se desea encontrar la importancia relativa de tres marcas de café en: </li></ul><ul><ul><li>Tamaño (#tasas tomadas) – 10, 12 y 15 </li></ul></ul><ul><ul><li>Tiempo de bebida – 6, 8 y 10 min. </li></ul></ul><ul><ul><li>Costo - $15, $20 y $25 </li></ul></ul><ul><ul><li>Se tienen 27 diseños posibles (3 x 3 x 3) </li></ul></ul><ul><ul><li>Se les presentan a los clientes las 27 combinaciones o un subgrupo de estas y se les pide que califiquen en base a un rango su satisfacción con el diseño </li></ul></ul><ul><ul><li>Analizando la importancia de los rangos se puede estimar la importancia de los atributos </li></ul></ul>
  141. 141. Estableciendo metas de desempeño Benchmarking <ul><li>Hay dos tipos de Benchmarking </li></ul><ul><li>Benchmarking de desempeño </li></ul><ul><ul><li>Examina productos, procesos, y servicios de líderes de mercado para ver que tan bien se desempeñan </li></ul></ul><ul><li>Benchmarking de proceso </li></ul><ul><ul><li>Examina procesos clave de negocio de organizaciones de clase mundial para entender sus mejores prácticas que puedan ser incorporadas en las funciones de la organización </li></ul></ul>
  142. 142. Categorías de Benchmarking <ul><li>Hay 10 categorías genéricas de oportunidades de benchmarking </li></ul><ul><ul><li>Desempeño en servicio al cliente </li></ul></ul><ul><ul><li>Desempeño del producto / servicio </li></ul></ul><ul><ul><li>Desempeño del proceso central de negocio </li></ul></ul><ul><ul><li>Desempeño de procesos de soporte y servicios </li></ul></ul><ul><ul><li>Desempeño de los empleados </li></ul></ul><ul><ul><li>Desempeño de los proveedores </li></ul></ul><ul><ul><li>Desempeño tecnológico </li></ul></ul><ul><ul><li>Desempeño en innovación de nuevos productos </li></ul></ul><ul><ul><li>Desempeño en costo </li></ul></ul>
  143. 143. Benchmarking de desempeño <ul><li>Puede iniciar con investigación en publicaciones y proporciona información que pueda ayudar a: </li></ul><ul><ul><li>Identificar formas de medir los requerimientos del cliente </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificar las mejores medidas y especificaciones de clase mundial que puedan servir para determinar metas de desempeño </li></ul></ul><ul><ul><li>Comparar el desempeño actual al de otras organizaciones </li></ul></ul>
  144. 144. Usando datos del Benchmarking <ul><li>En base a los aprendido en la investigación, se puede: </li></ul><ul><ul><li>Identificar medidas potenciales para las necesidades del cliente identificadas en entrevistas y grupos de enfoque </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificar valores de Benchmark a ser considerados al establecer metas para las medidas de los KQCs </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificar como los clientes califican la organización en relación al desempeño de la competencia en las medidas clave </li></ul></ul>
  145. 145. Resumen de la VOC <ul><li>El proceso de traducción de la VOC termina con la definición de medidas </li></ul><ul><li>Ahora se tienen los datos siguientes: </li></ul><ul><ul><li>Lista de los segmentos de clientes más importantes </li></ul></ul><ul><ul><li>Necesidades de los clientes expresadas en su voz a primero, segundo y tercer niveles </li></ul></ul><ul><ul><li>Prioridades de las necesidades en el nivel apropiado </li></ul></ul><ul><ul><li>Características de calidad y medidas relacionadas a las necesidades (VOC traducido a lenguaje de diseño) </li></ul></ul><ul><ul><li>Metas y límites de especificación para las medidas </li></ul></ul>
  146. 146. 2.2 Traducir necesida- des VOC a requerims. KQCs 2.3 Priorizar KQCs 2.4 ReevaluarRiesgos 2.1 Identificar la voz del cliente 2.3 Priorizar KQCs A. Resumir Datos (en QFD) B. Priorizar KQCs (con QFD)
  147. 147. ¿Qué es el QFD? <ul><li>QFD (también llamado la casa de la calidad) es una herramienta gráfica que resume muchos de los datos de investigación recolectados en el paso 2: Establecer requerimientos </li></ul><ul><li>El QFD ayuda al equipo de diseño a buscar en una vasta cantidad de información y seleccionar las medias clave que serán utilizadas en el resto del proceso de diseño </li></ul>
  148. 148. ¿Qué es el QFD? <ul><li>La matriz de QFD se basa en la VOC para identificar las necesidades y prioridades de los clientes. También resume el trabajo de Benchmarking para entender las medidas de desempeño de competidores clave </li></ul><ul><li>La mayor parte del trabajo de QFD se realiza colectando la información que se organiza en un esquema denominado “Casa de la calidad” </li></ul><ul><li>El QFD requiere la participación de todas las funciones involucradas </li></ul>
  149. 149. La Casa de la calidad Comparación Competitiva (B)(V) Importancia Del cliente (V) Qué tan Importante (V) de VOC (B) De Benchm. (I) Exp. interna Medidas (COMOs) (B)(V) Req. Cliente QUEs (V) Metas (B)(I) Evaluación técnica (B) Correlación (I) 7 3 2 1 4 6 5 Relaciones QUEs vs. COMOs (I)
  150. 150. Ejemplo: QFD Preparación de lunch
  151. 151.
  152. 152. La casa de la calidad Espacio de la casa Contenido ¿De donde viene la información? 1. Requerimientos del cliente 2. Comparación competitiva 3. Medidas 4. Relaciones 5. Evaluación técnica 6. Metas 7. Correlación <ul><li>Requerimientos clave del cliente </li></ul><ul><li>Calif. del cliente del desempeño de competencia </li></ul><ul><li>Medidas traducción de req. De clientes a KQCs </li></ul><ul><li>Relaciones de medidas identif. a reqs. Cliente </li></ul><ul><li>Desempeño real de competencia en medidas </li></ul><ul><li>Que desempeño se requiere para cumplir req. de clientes </li></ul><ul><li>Correlación entre medidas </li></ul>Voz del cliente Benchmarking Voz del cliente Benchmarking Voz del cliente Exp. interna Benchmarking Benchmarking Exp. interna Exp. interna
  153. 153. A: Resumen de KQCs (en QFD) <ul><li>El espacio 1 lista las necesidades clave del cliente identificadas en la investigación de la VOC- QUEs </li></ul><ul><li>Las necesidades son definidas por los clientes y están en su lenguaje </li></ul><ul><li>La prioritización de necesidades también la hacen los clientes </li></ul><ul><li>Se pueden crear diferentes QFDs para diferentes segmentos de clientes </li></ul><ul><li>Recordar que: </li></ul><ul><ul><li>Las expectativas básicas y los satisfactores deben ser proporcionados por el disño (Modelo Kano) </li></ul></ul><ul><ul><li>Los deleitadores deben proporcionarse de ser posible </li></ul></ul>
  154. 154. Ejemplo: Preparación de Lunch
  155. 155. Espacio 3: Medidas <ul><li>Representa la Voz del diseño COMOs y deben ser medibles durante el diseño y tener una dirección (+ - o meta es mejor) </li></ul><ul><li>Lista las medidas desarrolladas al final del análisis VOC, vienen de: </li></ul><ul><ul><li>El proceso de traducción de las necesidades del cliente en KQCs (incluyendo las medidas) </li></ul></ul><ul><ul><li>Información de Benchmanrking de cómo se miden características similares </li></ul></ul><ul><ul><li>Medias actualmente usadas en otros diseños </li></ul></ul><ul><li>Notas </li></ul><ul><ul><li>Puede haber más COMOs que QUEs </li></ul></ul><ul><ul><li>El equipo debe poder ajustar el valor de la medida durante el diseño </li></ul></ul>
  156. 156. Ejemplo de medidas
  157. 157. B. Priorizar KQCs (con QFD) <ul><li>El espacio 4 resume las relaciones entre medidas potenciales y las necesidades del cliente </li></ul><ul><li>Para determinar las relaciones comparar cada medida con cada necesidad y preguntar: </li></ul><ul><ul><li>El equipo usa su conocimiento y experiencia </li></ul></ul><ul><ul><li>Si el diseño cumple con la meta para esta medida, que tanto se satisface la necesidad del cliente </li></ul></ul><ul><ul><li>Los símbolos utilizados son: </li></ul></ul>Fuerte Moderada Débil Peso 9 3 1
  158. 158. Ejemplo: QFD Preparación de lunch
  159. 159. Espacio 2. Comparación competitiva <ul><li>Muestra como percibe el cliente a la organización comparado con al menos dos competidores directos al satisfacer requerimientos del Cliente </li></ul><ul><li>La información puede venir de VOC y de Benchmark. </li></ul>
  160. 160. Espacio 2. Comparación competitiva Empresa Compet. 1 Compet. 2 Escala 1 2 3 4 5 Importancia Del cliente 4.3 3.9 4.8 4.9 4.7
  161. 161. Espacio 5. Comparación técnica <ul><li>Resume el Benchmarking técnico de datos sobre la comparación de cómo se compara la organización con la competencia con relación al desempeño en las medidas/requerimientos de diseño clave </li></ul><ul><li>Se sugiere hacer esta comparación sólo en aquellas características que son clave </li></ul>
  162. 162. Ejemplo de evaluación técnica Empresa Compet. 1 Compet. 2 Escala 1 2 3 4 5 Importancia de los COMOs 68 49 57 50 51
  163. 163. Espacio 6: Metas técnicas <ul><li>Aquí se resumen las metas establecidas para las medidas / requerimientos de diseño </li></ul><ul><li>Las metas fueron establecidas en análisis de la VOC donde el equipo identificó el nivel de desempeño requerido para cumplir con los requerimientos del cliente </li></ul><ul><li>Factores a tomar en cuenta: </li></ul><ul><ul><li>Información del Benchmarking </li></ul></ul><ul><ul><li>El análisis de los compromisos (espacio 7) de las relaciones entre las medidas </li></ul></ul>
  164. 164. Espacio 6: Metas técnicas Importancia de los COMOs 68 49 57 50 57 51 Metas 100 24 4 75 90 24
  165. 165. Espacio 7: Correlación <ul><li>En el “techo” se resumen las relaciones entre medidas </li></ul><ul><li>Usar símbolos para representar relaciones </li></ul><ul><li>Evaluar los efectos: </li></ul><ul><ul><li>Relaciones positivas indica sinergias </li></ul></ul><ul><ul><li>Relaciones negativas indica conflictos </li></ul></ul><ul><li>Pregunta clave </li></ul><ul><ul><li>¿Si diseñamos para cumplir con KQC1, en qué medida satisfacemos KQC2? </li></ul></ul>
  166. 166. Espacio 7: Correlación
  167. 167. KQCs y especificaciones
  168. 168. Análisis de la casa de la calidad <ul><li>Buscar oportunidades para apalancar esfuerzos de diseño e identificar debilidades </li></ul><ul><li>Los resúmenes son entradas a discusiones del equipo </li></ul><ul><li>La experiencia y el conocimiento del equipo de las necesidades del cliente orienta las decisiones </li></ul>
  169. 169. Análisis de la casa de la calidad <ul><li>Preguntas: </li></ul><ul><ul><li>¿están todas las necesidades al mismo nivel? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿hay medidas múltiples cuando una podría ser suficiente? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿hay renglones vacíos? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿hay columnas vacías? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿es diagonal la matriz de relaciones? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿no coinciden las evaluaciones competitiva y técnica? </li></ul></ul>
  170. 170. Desarrollo de las otras casas Casa de Calidad 1 Casa de Calidad 2 Casa de Calidad 3 Casa de Calidad 4
  171. 171. 2.2 Traducir necesida- des VOC a requerims. KQCs 2.3 Priorizar KQCs 2.4 ReevaluarRiesgos 2.1 Identificar la voz del cliente 2.3 Priorizar KQCs A. Reevaluar alcance y riesgo B. Revisar reqs. de Tollgate
  172. 172. A. Alcance de reevaluación y riesgo <ul><li>Paso 1 </li></ul><ul><ul><li>Listar los KQCs que no se consideraron y describir los riesgos asociados. Asegurar que son aceptables </li></ul></ul><ul><li>Paso 2 </li></ul><ul><ul><li>Listar los KQCs cuyos valores meta no puedan ser alcanzados por ahora y describir los riesgos asociados </li></ul></ul><ul><li>Paso 3 </li></ul><ul><ul><li>Determinar si los riesgos identificados en el paso 2 pueden reducirse adoptando un esquema de etapas </li></ul></ul>
  173. 173. Matriz de riesgos de KQC <ul><li>La matriz de riesgos KQC articula los riesgos asociados de no cumplir con las los requerimientos meta de desempeño </li></ul><ul><ul><li>Inclusión: ¿Se incluirá el KQC en el futuro? </li></ul></ul><ul><ul><li>Complejidad: ¿son los requerimientos tecnológicos muy complejos para desarrollarlos todos a la vez? </li></ul></ul><ul><ul><li>Alcance: ¿Se logrará que los KQCs cumplan los requerimientos de todos los segmentos de clientes simultáneamente? </li></ul></ul>
  174. 174. Ejemplo de matriz de riesgos KQC Medida del KQC ¿Espec. Especial de diseño S/N? Valor meta de desempeño Habilidad para cumplir metas con plataforma base Riesgo asociado Plan de reducción de riesgos % de clientes que quiso tecnologías soportadas S 100% Media Alto Impacto sign. En satisf. Cte. Acelerar habilidad para soportar todas tecnol. % de información histórica no requiriendo captura S 15% Baja Alto Factor clave p. Satisf. Cte. Incluir en plataforma de extensión # de horas en que la ayuda en línea está disponible N N/D N/D Bajo Cumplido con req. Gral. De acceso Ninguno % de información acerca de pedidos históricos disponible N 60% Depende de otros KQCs Medio Puede no ser cubierto por otro KQC Revisar después de sel. del concepto
  175. 175. B. Matriz de plan Multigeneracional <ul><li>Si no se pueden cumplir todos los KQCs se desarrolla una estrategia por fases o en base a plataforma </li></ul><ul><li>Cada fase es un periodo secuencial de tiempo para implementar el diseño </li></ul><ul><li>Se describen las fases del diseño en un Plan Multigeneracional </li></ul><ul><li>La matriz tiene las fases en el eje vertical y los segmentos de clientes en el eje horizontal </li></ul><ul><li>Las celdas de la matriz describen las características del diseño en cada periodo de tiempo y para cada segmento de clientes </li></ul>
  176. 176. Matriz de administración de la plataforma (Plan Multigeneracional) <ul><li>Las celdas de la matriz describen las características del diseño en cada fase y segmento de clientes </li></ul><ul><li>La complejidad del diseño puede variar por fase y por segmento </li></ul><ul><li>Plan Base </li></ul><ul><ul><li>Es el diseño base y típicamente el menos complejo; puede no cumplir con las metas de desempeño de algunos KQCs </li></ul></ul><ul><li>Extensiones del plan </li></ul><ul><ul><li>Son extensiones más complejas del diseño base </li></ul></ul><ul><li>Nuevo plan </li></ul><ul><ul><li>Diseño completamente diferente, fuera del alcance del proyecto </li></ul></ul>
  177. 177. Ejemplo de matriz de Plan multigeneracional Segmento de mercado / Descripción del diseño Segmento 1 (prov. Nacionales) Segmento 2 (prov. Internacionales) Segmento 3 (Usuarios finales) Fase 3 (1T2005) Extensión de plan 2 Extensión de plan 2 Nuevo Plan (nuevo diseño) Fase 2 (4T2004) Extensión de plan 1 Extensión de plan 1 Nuevo Plan Fase 1 (3T2004) Plan base Plan base Nuevo Plan
  178. 178. Paso 2: Revisión de Tollgate <ul><li>Esta revisión se enfoca a </li></ul><ul><ul><li>Estrategia de segmentación de clientes </li></ul></ul><ul><ul><li>Las 10 – 15 necesidades de los clientes principales </li></ul></ul><ul><ul><li>Las 8 – 10 KQCs y metas principales </li></ul></ul><ul><ul><li>Información resumida de Benchmarking </li></ul></ul><ul><ul><li>Matriz de planes Multigeneracionales </li></ul></ul><ul><ul><li>Matriz de logros de KQCs </li></ul></ul><ul><li>La revisión orienta a los pasos siguientes </li></ul><ul><ul><li>Proceder al paso 3: Selección del concepto </li></ul></ul><ul><ul><li>Retrabajar las secciones del paso 2 y hacer otra revisión </li></ul></ul><ul><ul><li>Parar el proyecto </li></ul></ul>
  179. 179. Resumen de requerimientos de Medión <ul><li>2.1 Entender la VOC </li></ul><ul><li>A. Identificar clientes </li></ul><ul><ul><li>Clientes potenciales </li></ul></ul><ul><ul><li>Segmentos potenciales </li></ul></ul><ul><ul><li>Priorizar segmentos </li></ul></ul><ul><li>B. Colectar datos de necesidades </li></ul><ul><ul><li>Analizar datos actuales </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificar datos adicionales requeridos </li></ul></ul><ul><ul><li>Desarrollar plan de colección de datos </li></ul></ul><ul><ul><li>Colectar datos </li></ul></ul><ul><li>C. Analizar necesidades de datos </li></ul><ul><ul><li>Depurar y ordenar datos de VOC </li></ul></ul><ul><ul><li>Organizar datos </li></ul></ul><ul><ul><li>Asegurar que esten completos </li></ul></ul><ul><ul><li>Priorizar necesidades </li></ul></ul>
  180. 180. Resumen de requerimientos de Medición <ul><li>2.2 Traducir necesidades en KQCs </li></ul><ul><li>A. Generar KQCs </li></ul><ul><li>B. Establecer metas y especificaciones </li></ul><ul><li>2.3 Priorizar KQCs </li></ul><ul><li>A. Resumir datos </li></ul><ul><li>B. Priorizar KQCs </li></ul><ul><li>2.4 Reevaluar riesgos </li></ul><ul><li>A. Reevaluar alcance y riesgo </li></ul><ul><li>B. Revisión de Tollgate </li></ul>
  181. 181. D iseñar Producto D efinir Proyecto M edir Necesidades del cliente A nalizar Conceptos de Diseño V erificar Diseño Medir requerimientos del cliente Actividades clave D efinir Proyecto Analizar Diseño
  182. 182. Seleccionar concepto: Propósitos y salidas <ul><li>Propósito </li></ul><ul><ul><li>Evaluar y seleccionar el concepto que mejor cumpla con las KQCs dentro del presupuesto y restricciones de recursos </li></ul></ul><ul><li>Salida </li></ul><ul><ul><li>Un concepto seleccionado para análisis y diseño posterior </li></ul></ul>
  183. 183. Modelo DMADV - Analizar <ul><li>Identificar funciones clave </li></ul><ul><li>Dar prioridad a funciones </li></ul><ul><li>Generar conceptos </li></ul><ul><li>Evaluar y seleccionar conceptos </li></ul><ul><li>Revisar conceptos </li></ul>
  184. 184. Definiciones <ul><li>Funciones </li></ul><ul><ul><li>Son las actividades que necesitan ser realizadas por el producto o servicio para proporcionar valor al cliente. Las funciones son prioritizadas al mapearlas vs. Los KQCs </li></ul></ul><ul><li>Conceptos </li></ul><ul><ul><li>Son las ideas o soluciones para el producto o servicio, generadas por medio de una gran variedad de técnicas de visualización creativa </li></ul></ul><ul><ul><li>Los conceptos son analizados usando una matriz de Pugh para seleccionar al mejor y más proemtedor </li></ul></ul>
  185. 185. Preguntas clave <ul><li>¿Cuáles son las funciones más importantes o procesos que deben ser diseñados para cumplir con los requerimientos de diseño? </li></ul><ul><li>¿Cuáles son las entradas y salidas clave de cada proceso? </li></ul><ul><li>¿cuáles funciones requieren diseños innovadores para mantener una ventaja competitiva? </li></ul><ul><li>¿cuáles son las diferentes soluciones disponibles para diseñar cada función o proceso? </li></ul><ul><li>¿qué criterio se puede usar para evaluar las alternativas de diseño? </li></ul><ul><li>¿cómo colectar información en estos criterios que ayudarán a efectivamente evaluar estos diseños? </li></ul><ul><li>¿cómo afecta el concepto seleccionado las caracterìsticas incluidas en el diseño base y en las extensiones a la plataforma? </li></ul>
  186. 186. 3.2 Priorizar funciones 3.3 Generar conceptos 3.4 Evaluar y seleccio- nar conceptos 3.1 Identificar funciones clave D iseñar Producto D efinir Proyecto M edir Necesidades del cliente A nalizar Conceptos de Diseño V erificar Diseño Analizar conceptos de diseño Actividades clave 3.5 Revisión de conceptos
  187. 187. Modelo DMADV - Analizar <ul><li>Herramientas </li></ul><ul><ul><li>Voz del cliente </li></ul></ul><ul><ul><li>Cuestionarios </li></ul></ul><ul><ul><li>Diagrama de afinidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Benchmarking de desempeño </li></ul></ul><ul><ul><li>Casa de la calidad – QFD </li></ul></ul><ul><ul><li>Correlación </li></ul></ul><ul><ul><li>Análisis del sistema de medición </li></ul></ul><ul><ul><li>Análisis competitivo </li></ul></ul>
  188. 188. Modelo DMADV - Analizar <ul><li>Herramientas para selección del concepto </li></ul><ul><ul><li>Casa de la calidad – QFD </li></ul></ul><ul><ul><li>Árboles de la estructura </li></ul></ul><ul><ul><li>Diagramas de bloque </li></ul></ul><ul><ul><li>Tormenta de ideas </li></ul></ul><ul><ul><li>Caja de ideas / Análisis morfológico </li></ul></ul><ul><ul><li>Matriz de desición </li></ul></ul>
  189. 189. La cascada del QFD Estamos aquí MATRIZ DE QFD PASOS DE DISEÑO SALIDAS QFD 1 KQCs Requerimientos del diseño total QFD 2 Funciones Funciones críticas Conceptos Conceptos seleccionados QFD 3 Diseño de Alto nivel Elementos del diseño de alto nivel QFD 4 Diseño detallado Elementos del diseño detallado y variables de control de proceso
  190. 190. 3.2 Priorizar funciones 3.3 Generar conceptos 3.4 Evaluar y seleccio- nar conceptos 3.1 Identificar funciones clave 3.1 Identificar funciones clave 3.5 Revisión de conceptos
  191. 191. ¿Qué son las funciones? <ul><li>Las funciones son las actividades que un proceso, producto o servicio deben satisfacer, no importa que tecnología sea utilizada para el diseño </li></ul>
  192. 192. Procedimiento para identificar las funciones <ul><li>Expresar el producto/servicio a ser diseñado como una “caja negra” con entradas y salidas </li></ul><ul><li>Determinar las tareas que deben ser realizadas en la “caja negra” </li></ul><ul><li>Dibujar un diagrama de bloques mostrando las interacciones entre funciones </li></ul><ul><li>Dibujar los límites del sistema, que define los límites del producto o servicio a ser diseñado </li></ul>
  193. 193. Mapas de producto (Diagrama de bloques) <ul><li>Es una representación visual del producto </li></ul><ul><ul><li>Similar a los mapas de procesos pero aquí se muestran las funciones del producto </li></ul></ul><ul><li>Crear una imagen del diseño conceptual </li></ul><ul><ul><li>Mostrando las funciones </li></ul></ul><ul><ul><li>Como se ligan las funciones </li></ul></ul><ul><ul><li>Carácterísticas importantes </li></ul></ul><ul><li>Proporciona entradas al AMEFD, DOE, etc. </li></ul><ul><li>Documentos de salida: evoluciona y crece conforme el diseño madura </li></ul>
  194. 194. Creando mapas de producto (diagrama de bloques) <ul><li>1. Iniciar con requerimientos del cliente obtenidos en la fase de Medición usando VOC y QFD </li></ul><ul><li>2. Crear un mapa de Caja Negra SIPOC </li></ul><ul><li>Listar salidas importantes funcionales y requerimientos (medidas) </li></ul><ul><li>3. Dentro de la Caja Negra, crear cajas para una de las funciones requeridas </li></ul><ul><li>4. Mostrar enlaces entre funciones, por ejemplo: señales electrónicas, interfases mecáncias, etc. </li></ul><ul><li>Listar salidas importantes funcionales y requerimientos (medidas) </li></ul><ul><li>5. Desplegar el diagrama de bloques al siguiente nivel conforme madure el diseño </li></ul>
  195. 195. Ejercicio: Identificar funciones <ul><li>Hacer el ejercicio siguiente </li></ul>Cortar ingredientes Preparar el horno Cocer ingredientes Etc. Ingredientes Plato preparado Residuos
  196. 196. 3.2 Priorizar funciones 3.3 Generar conceptos 3.4 Evaluar y seleccio- nar conceptos 3.1 Identificar funciones clave 3.2 Priorizar funciones 3.5 Revisión de conceptos
  197. 197. Objetivos: Priorizar funciones <ul><li>Una vez identificadas todas las funciones identificamos las que son críticas para el diseño </li></ul><ul><li>Con esto se determina </li></ul><ul><ul><li>Qué funciones requieren la mayor parte de los recursos </li></ul></ul><ul><ul><li>Qué funciones requeiren diseños innovadores </li></ul></ul><ul><ul><li>Qué funciones pueden usar diseños existentes </li></ul></ul><ul><ul><li>Qué diseños pueden ser copiados de la competencia o estándares induatriales </li></ul></ul><ul><li>Las funciones se prioritizan cuando se mapean a los KQCs por medio del QFD </li></ul>
  198. 198. Desarrollo de las otras casas Casa de Calidad 1 Casa de Calidad 2 Casa de Calidad 3 Casa de Calidad 4 Estamos aquí Medidas KQC QUEs Funciones COMOs Elementos Alto Nivel Diseño Alto nivel
  199. 199. QKCs clave del QFD 1
  200. 200. QFD 2 <ul><li>En la 2a. Matriz de QFD se mapea las medidas KQC a las funciones identificadas para cumplirlas o el servicio. </li></ul><ul><li>Las KQCs y su importancia se obtienen de la primera matriz de QFD </li></ul><ul><li>Las correlaciones en cada celda se llenan con la pregunta “Si yo diseño esta función correctamente que impacto tendrá en mi capacidad para cumplir la CTQ” </li></ul><ul><li>La salida de esta matriz en una prioritización de funciones </li></ul><ul><li>Si hay una KQC no asociada a una función, indica que no se han identificado todas las funciones y viceversa la funci{on es redundante </li></ul>
  201. 201. Relacionando KQCs a funciones
  202. 202. Revisar la Matriz de Administración de Plataforma <ul><li>Se revisa una vez que se han identificado las funciones críticas, hacer las preguntas siguientes: </li></ul><ul><ul><li>¿Cuántas funciones críticas se han identificado en esta primera fase del diseño? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Hay funciones que se consideran hasta otras fases del diseño, cuales son sus implicaciones en riesgo? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Hay funciones que se han quedado fuera de la matriz de administraci{on de plataforma y cómo serán incluidas? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Es necesario revisar la matriz de administración de plataforma para ajustar las descripciones en cada fase? </li></ul></ul>
  203. 203. Ejemplo de matriz de Plan multigeneracional Segmento de mercado / Descripción del diseño Fortune 500 Medios pequeños y medianos Clientes interna- cionales Fase 3 (1T2005) Extensión de plataforma 1 con los historiales requeridos Extensión de plataforma 1 con historiales requeridos Nueva plataforma TBD Fase 2 (4T2004) Plataforma base con todos los canales soportados Plataforma base con todos los canales soport. Nueva plataforma TBD Fase 1 (3T2004) Plataforma base con todos los canales soportados Proceso alin. Acceso y ayuda ilimitados. Alg. canales Nueva Plataforma TBD
  204. 204. 3.2 Priorizar funciones 3.3 Generar conceptos 3.4 Evaluar y seleccio- nar conceptos 3.1 Identificar funciones clave 3.3 Generar conceptos 3.5 Revisión de conceptos
  205. 205. La cascada del QFD Estamos aquí MATRIZ DE QFD PASOS DE DISEÑO SALIDAS QFD 1 KQCs Requerimientos del diseño total QFD 2 Funciones Funciones críticas Conceptos Conceptos seleccionados QFD 3 Diseño de Alto nivel Elementos del diseño de alto nivel QFD 4 Diseño detallado Elementos del diseño detallado y variables de control de proceso
  206. 206. Enlace de Concepto a Diseño CONCEPTO DEL DISEÑO DISEÑO DE ALTO NIVEL DISEÑO DETALLADO Poco detalle Muchas alternativas Más detalle Pocas alternativas Mucho detalle Una alternativa Rediseño
  207. 207. Método: Generar conceptos <ul><li>Una vez mapeados los KQCs a funciones, es necesario generar tantos conceptos alternos como sea posible para cumplir con los requerimientos del cliente </li></ul><ul><li>Después se reduce la selección, se construyen y combinan las ideas en una sóla solución </li></ul>
  208. 208. Método de Abajo a Arriba <ul><li>Generar conceptos función por función (QFD 2) </li></ul><ul><ul><li>Determinar si la función requiere ser diseñada o si un diseño existente es adecuado </li></ul></ul><ul><ul><li>Para cada función que requiere un diseño nuevo, generar tantas descripciones verbales o dibujos de soluciones alternas como sea posible </li></ul></ul><ul><ul><li>Eliminar o combinar alterantivas no factibles para cada función hasta que queden no más de 3 a 5 </li></ul></ul><ul><ul><li>Determinar cuales alternativas se traslaparán con alternativas de otras funciones y cuales no: ensamblar conceptos de alternativas compatibles </li></ul></ul><ul><ul><li>Seleccionar 3 a 5 conceptos para análisis posterior </li></ul></ul>
  209. 209. Palabras gatillo Empujar Mover Flotar Volar Palabra Gatillo “ VERBO” Sinónimos
  210. 210. Palabras gatillo <ul><li>Es una técnica de creatividad que usa sinónimos para hacer preguntas pertinentes para definir el problema </li></ul><ul><li>Se usa durante el diseño conceptual, mientras de está tratando de traducir la necesidad del cliente en algo real </li></ul>
  211. 211. Palabras gatillo <ul><li>Procedimiento </li></ul><ul><ul><li>Usar el verbo en la definición del problema o necesidad del cliente como una palabra gatillo </li></ul></ul><ul><ul><li>Buscar otros verbos que puedan sustituir a la palabra gatillo </li></ul></ul><ul><ul><li>Usar cada palabra nueva para crear ideas de cómo solucionar el problema </li></ul></ul><ul><li>Ejemplo </li></ul><ul><ul><li>Mover un objeto de la posición A a la B. </li></ul></ul><ul><ul><li>Otros verbos a usar son empujar (bulldozer, grupo de hombres), flotar (bote, tubo, colchón de aire), jalar, etc. </li></ul></ul>
  212. 212. Carta Morfológica (Tema: Tener rópa seca antes de lavar) Selección Factor Material Torcido Plástico Papel Etc. Forma Cuadrada Cilíndrica Rectán-gular Etc. Acabado Natural Pintado Claro Etc. Fijación en Piso Cogar del techo Sobre la pared Etc. Etc. Etc. Etc. Etc. Etc.
  213. 213. Carta Morfológica (Dr. F. Zwicky Calif. Inst. Technology) <ul><li>Es el análisis sistemático de alternativas de solución relacionando todas las característica necesarias o funciones requeridas del diseño, a todas las formas posibles de realizarlas </li></ul><ul><li>Se usa durante la fase de diseño conceptual cuando se está buscando un enfoque creativo de satisfacer las necesidades de los clientes </li></ul>
  214. 214. Carta Morfológica (Dr. F. Zwicky Calif. Inst. Technology) <ul><li>Procedimiento </li></ul><ul><ul><li>1. Preparar un establecimiento del problema amplio </li></ul></ul><ul><ul><li>2. Definir tan amplio y competo como sea posible todos los factores a ser considerados tales como forma, tamaño, material, peso, etc. Del producto deseado </li></ul></ul><ul><ul><li>Los factores deben ser: </li></ul></ul><ul><ul><li>Necesarios – sin ellos el diseño no cubre la intención </li></ul></ul><ul><ul><li>Suficientes – no se requieren otros para hacer el diseño </li></ul></ul><ul><ul><li>Distintos – con muy poco traslape entre ellos </li></ul></ul>
  215. 215. Carta Morfológica (Dr. F. Zwicky Calif. Inst. Technology) <ul><li>Procedimiento </li></ul><ul><ul><li>3. Poner cada factor como encabezado de columna </li></ul></ul><ul><ul><li>4. Preparar una especificación contra la cual aceptar o rechazar cada solución posible en términos cualitativos y cuantitativos </li></ul></ul><ul><ul><li>5. Esta especificación hecha en base a las necesidades de los clientes se usa para reducir el campo de soluciones posibles </li></ul></ul><ul><ul><li>6. Generar soluciones de diseños potenciales combinando artículos de cada renglón. Evaluar las ideas vs. Especs. </li></ul></ul>
  216. 216. Método de Abajo a Arriba <ul><li>En este método los conceptos son ensamblados partir de alternativas funcionales </li></ul><ul><li>En la siguiente figura se muestra un ejemplo donde se tienen 2 x 2 x 2 x 2 = 16 conceptos que pueden ser ensamblados a pesar de que varias combinaciones no son factibles </li></ul><ul><li>Funciona mejor para rediseños de un producto o servicio existente </li></ul>
  217. 217. Ejemplo: Método de abajo a arriba Función Poner pedido Alternativa 1 De carta Morfológica Alternativa 2 reemplazos Capturar la orden Por teléfono con el sistema IVR Por Web con navegador Checar errores Chequeo manual El sistema checa los campos Confirmar recepción de la orden Dar seguimiento telefónico E-Mail Transmitir la orden Agente lleva orden a embarques Info de orden acceso en Intranet
  218. 218. Método de Arriba a Abajo <ul><li>Generar conceptos entre funciones </li></ul><ul><ul><li>Generar conceptos amplios a nivel de sistema para todas las funciones </li></ul></ul><ul><ul><li>Escribir descripciones verbales de conceptos o dibujar conceptos en términos de imágenes </li></ul></ul><ul><ul><li>Mapear las descrpciones verbales a o dibujos a las funciones </li></ul></ul><ul><ul><li>Asegurar que ninguna función crítica se pasó por alto </li></ul></ul><ul><ul><li>Marcar las funciones que necesitan un diseño nuevo </li></ul></ul>
  219. 219. Método de Arriba a Abajo <ul><li>Este método es más efectivo para nuevos diseños enfatiza la visualización del problema de diseño desde una perspectiva de sistema </li></ul><ul><li>Aun cuando se debe asegurar que todas las funciones han sido consideradas, no es necesario que todas sean nuevas, pueden usarse partes de diseños actuales </li></ul>
  220. 220. Ejemplo: Proceso de colocación de pedidos <ul><li>Método de Arriba abajo </li></ul><ul><ul><li>Conepto 1: Pedido automatizada por teléfono </li></ul></ul><ul><ul><li>Concepto 2: Pedido por Internet con soporte de Videoconferencia </li></ul></ul><ul><ul><li>Concepto 3: Conexión del Sistema de Compras a un administrador de pedidos </li></ul></ul>
  221. 221. Concepto 1: Pedidos automáticos por teléfono <ul><li>Los clientes pueden llamar las 24 horas al centro de atención telefónica presionando varios botones por teléfono o computadora los clientes pueden colocar su pedido </li></ul><ul><li>La confirmación está disponible al terminar </li></ul><ul><li>Los clientes pueden obtener información verbal acerca del pedido presionando algunas teclas </li></ul><ul><li>Cualquier otra duda o envío por fax puede consultarse con el centro de atención telefónica </li></ul>
  222. 222. Concepto 2: Pedidos por Internet con videoconf. <ul><li>Los clientes tienen una cuenta virtual que pueden accesar por Internet, les proporciona información acerca de pedidos actuales y anteriores y les permite acceso a preguntas sobre como ordenar </li></ul><ul><li>En forma opiconal un agente está disponible para ayuda por Videoconferencia o por teléfono con un cargo adicional </li></ul><ul><li>Los pedidos se almacenan en una Intranet accesible por el departamento de administración de pedidos </li></ul>
  223. 223. Concepto 3: Enlace del sistema de compras con el adm. de Pedidos <ul><li>El administrador de pedidos se enlaza con el sistema de compras del cliente y un pedido se coloca en forma automática dependiendo de los niveles de inventarios. </li></ul><ul><li>La confirmación de pedidos se proporciona automáticamente a los clientes cuando se coloca el pedido </li></ul><ul><li>No estan soportados los pedidos por fax o escritos </li></ul>
  224. 224. Método de arriba abajo Checando que no falte nada Concepto de pedidos automáticos por teléfono Función ¿Cubierto por el concepto? ¿Nuevo diseño? Captura de pedido Si Si Chequeo de errores Si Debe considerarse antes de continuar con el diseño Confimación de recepción de pedidos No Requiere mejorase para incluir Fax y correo Transmisión de pedido Si Base de datos existente – no nuevo diseño
  225. 225. Elementos del conceptos <ul><li>Asegurarse que los elementos aplicables de la lista siguiente se incluyan en la descripción del concepto </li></ul><ul><ul><li>Características del producto </li></ul></ul><ul><ul><li>Todas los procesos clave </li></ul></ul><ul><ul><li>Sistemas de información </li></ul></ul><ul><ul><li>Sistemas humanos </li></ul></ul><ul><ul><li>Materiales </li></ul></ul><ul><ul><li>Equipos </li></ul></ul><ul><ul><li>Instalaciones </li></ul></ul>
  226. 226. Métodos de Generación de conceptos <ul><li>Se usan dos métodos </li></ul><ul><ul><li>Técnicas creativas de generación de nuevas ideas como analogías, conexiones, extrapolación y visualización creativa </li></ul></ul><ul><ul><li>Técnicas de Benchmarking que estudian diseños similares en organizaciones de la competencia y otras </li></ul></ul><ul><ul><li>Ambos métodos se pueden combinar </li></ul></ul>
  227. 227. Generación de conceptos: Componentes de creatividad <ul><li>Habilidades requeridas para la creatividad </li></ul><ul><ul><li>Habilidades relevantes del tema </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Conocimiento y hechos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Habilidades técnicas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Habilidades motoras </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Habilidades relevantes para la creatividad </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Experiencia con herramientas de creatividad </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estilo de trabajo disciplinado </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Motivación a la tarea </li></ul></ul>
  228. 228. Generación de conceptos: Métodos de creatividad <ul><li>Hay varias clases de herramientas de creatividad </li></ul><ul><ul><li>Métodos de asociación: promueve reacción espontanea a ideas expresadas de manera temprana </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tormenta de ideas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tormenta de ideas escritas </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Métodos creativos de confrontación: conectan ideas de manera forzada u orientada </li></ul></ul><ul><ul><li>Métodos sistemáticos analíticos: basado en análisis de datos y generación sistemática de alternativas </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Carta morfológica </li></ul></ul></ul>
  229. 229. Tormenta de ideas <ul><li>Es una técnica para generar muchas ideas en un corto tiempo (Madison Avenue para crear campañas publicitarias excitantes) </li></ul><ul><li>Se usa siempre que se requiera creatividad y exploración de ideas. </li></ul><ul><li>En Diseño y desarrollo es usada por el equipo cuando se trata de identificar características del producto que satisfagan las necesidades del cliente </li></ul>
  230. 230. Tormenta de ideas <ul><li>Procedimiento: </li></ul><ul><ul><li>Todos deben participar aun los introvertidos </li></ul></ul><ul><ul><li>No críticas durante la fase de generación de ideas </li></ul></ul><ul><ul><li>Promover la generación de ideas salvajes o anormales </li></ul></ul><ul><ul><li>Importa la cantidad de ideas generadas, construir sobre las ideas proporcionadas, no parar </li></ul></ul><ul><ul><li>Capturar la esencia de cada idea en una lista escrita, no tratar de detallarla todavía </li></ul></ul><ul><ul><li>Agrupar las ideas en un diagrama de afinidad o árbol </li></ul></ul>
  231. 231. Tormenta de ideas escrita (Brainwriting 6-5-3) <ul><li>Los miembros generan ideas de manera escrita </li></ul><ul><ul><li>Tomar 5 minutos para escribir tres ideas de solución en el primer renglón del formato </li></ul></ul><ul><ul><li>Pasar el formato hacia la derecha </li></ul></ul><ul><ul><li>En el formato recibido del compañero, agregar otras tres ideas en el segundo renglón </li></ul></ul><ul><ul><li>Agregar ideas con base en: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Enriquecer una idea ya escrita </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Agregar una variación de la idea ya escrita </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Agregar una idea completamente nueva </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Repetir el proceso con tantos renglones como miembros del equipo haya </li></ul></ul>
  232. 232. Métodos de confrontación creativa <ul><li>Hacer familiar una situación extraña </li></ul><ul><ul><li>Analogía personal: Me coloco en el problema </li></ul></ul><ul><ul><li>Analogía directa: buscar un problema análogo de otra disciplina (

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