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DFSS

  1. 1. DFSS P. Reyes /Enero 2008
  2. 2. El cliente <ul><li>1) Se requiere conocer muy bien las necesidades y preferencias del cliente </li></ul><ul><li>2) Se cree conocer al cliente mejor de lo que es real </li></ul><ul><li>3) A veces el cliente no sabe cuales son sus necesidades y preferencias </li></ul><ul><li>4) El conocimiento que se tiene del cliente es subjetivo, cualitativo, reducido e inexacto. </li></ul>
  3. 3. Un CTQ es <ul><li>Característica de calidad que especifica como el producto o servicio cumple requerimientos del cliente </li></ul><ul><li>Medida cuantitativa para el desempeño de la característica de calidad </li></ul><ul><li>Valor objetivo del nivel deseado de desempeño que debe tener la carcaterística </li></ul><ul><li>Límites de especificación que definen los límites de desempeño que aceptan los cliente </li></ul>
  4. 4. El proceso <ul><li>Se requiere el conocimiento profundo de los procesos y las relaciones entre las variables y operaciones </li></ul><ul><li>Se creen conocer los procesos mejor de lo que es real </li></ul><ul><li>Se conoce el proceso de manera superficial o sea de forma cualitativa, reducida e inexacta </li></ul><ul><li>4) Muchos procesos son ineficientes, lentos y costosos </li></ul>
  5. 5. La tecnología y la curva S Tiempo Capacidad Funcional Nacimiento Crecimiento Maduréz Declinación
  6. 6. Seis Sigma y los costos Fallas Costo Cantidad de defectos Costo por controlar 3  4  5  6  El enfoque de Seis Sigma es la Ingeniería y/o reingeniería de los procesos para desplazarse de curva, logrando mayor calidad a menor costo.
  7. 7. Seis Sigma y los costos Diseño de Producto Diseño de Proceso Manufactura Campo/cliente Diseño Optimización 1 – 200 PPM 200 – 6,000 PPM 6,000 – 70,000 PPM > 70,000 PPM Costos por tratar con Pobre Calidad ($) Prevención de defectos Detección y corrección De defectos Control
  8. 8. Seis Sigma <ul><li>DMAIC se enfoca a mejorar los procesos y tecnologías actuales </li></ul><ul><li>10-30% de defectos son originados por la operación </li></ul><ul><li>DFSS se enfoca a los nuevos productos y tecnologías </li></ul><ul><ul><li>70-90% de defectos son originados y/o pueden evitarse desde el Diseño </li></ul></ul>
  9. 9. DMAIC <ul><li>El proceso Definir – Medir – Analizar – Mejorar – Controlar (DMAIC) se utiliza para la mejora incremental de procesos, productos y servicios actuales . </li></ul>
  10. 10. DMAIC <ul><li>Identificar los factores clave del proceso, que pueden tener influencia en el cumplimiento de los CTQs de procesos, productos y servicios </li></ul>
  11. 11. DMADV <ul><li>El proceso Definir – Medir – Analizar –Diseñar – Verificar (DMADV) se utiliza cuando se requiere un nuevo proceso, producto o servicio, o cuando alguno de estos requiere un cambio mayor significativo donde una mejora no es suficiente </li></ul>
  12. 12. DMADV <ul><li>Identificar los procesos que pueden ser diseñados para cumplir con los CTQs de los nuevos productos y servicios </li></ul>
  13. 13. DMAIC y DMADV <ul><li>Definir el proyecto </li></ul><ul><ul><li>Desarrollar una definición clara del proyecto </li></ul></ul><ul><ul><li>Colectar información de antecedentes del proceso actual y las necesidades y requerimientos de clientes </li></ul></ul><ul><li>Definir el proyecto </li></ul><ul><ul><li>Desarrollar una definición clara del proyecto </li></ul></ul><ul><ul><li>Desarrollar planes de cambio organizacional, planes de administración del riesgo, y planes de proyecto </li></ul></ul>
  14. 14. DMAIC y DMADV <ul><li>Medir la situación actual </li></ul><ul><ul><li>Colectar información de la situación actual para clarificar el enfoque del esfuerzo de mejora </li></ul></ul><ul><li>Medir los requerimientos del cliente </li></ul><ul><ul><li>Colectar datos de la voz del cliente (VOC) </li></ul></ul><ul><ul><li>Traducir la VOC a requerimientos de diseño (CTQs) </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificar los CTQs más importantes </li></ul></ul><ul><ul><li>Desarrollar un programa por fase si es necesario </li></ul></ul>
  15. 15. DMAIC y DMADV <ul><li>Analizar para identificar causas: </li></ul><ul><ul><li>Identificar causas raíz o defectos </li></ul></ul><ul><ul><li>Confirmarlos con datos </li></ul></ul><ul><li>Analizar conceptos </li></ul><ul><ul><li>Generar, evaluar, y seleccionar el concepto que mejor cumpla con los CTQs dentro del presupuesto y restricciones de recursos </li></ul></ul>
  16. 16. DMAIC y DMADV <ul><li>Mejorar: </li></ul><ul><ul><li>Desarrollar, probar, e implementar soluciones que eliminen las causas raíz </li></ul></ul><ul><ul><li>Usar datos para evaluar los resultados de las soluciones y hacer los planes para su implementación </li></ul></ul><ul><li>Diseño: </li></ul><ul><ul><li>Desarrollo del diseño de alto nivel y diseño detallado </li></ul></ul><ul><ul><li>Probar los componentes del diseño </li></ul></ul><ul><ul><li>Prepararse para la producción piloto y a gran escala </li></ul></ul>
  17. 17. DMAIC y DMADV <ul><li>Control: </li></ul><ul><ul><li>Mantener las ganancias que se han logrado, con métodos y procesos estandarizados </li></ul></ul><ul><ul><li>Anticiparse a mejoras futuras y hacer planes para preservar las lecciones aprendidas del esfuerzo de mejora </li></ul></ul><ul><li>Verificar el desempeño del diseño: </li></ul><ul><ul><li>Realizar la corrida piloto, someter a esfuerzo y mejorar el prototipo </li></ul></ul><ul><ul><li>Implementar el diseño en producción normal </li></ul></ul><ul><ul><li>Hacer la transición al dueño del proceso correspondiente </li></ul></ul><ul><ul><li>Cierre del proyecto </li></ul></ul>
  18. 18. DMADV <ul><li>Con la metodología DMAIC se puede pasar de niveles de 3 sigma a 5 – 5.5 sigmas, continuar con esfuerzos de mejora en este punto es inadecuado </li></ul><ul><li>Para mejorar el desempeño del proceso, producto o servicio, deben ser rediseñados , para asegurar un alto nivel de desempeño, es la aplicación de DMADV </li></ul>
  19. 19. DMADV <ul><li>Esta metodología requiere un gran esfuerzo en el diseño, sin embargo en el largo plazo es más efectiva en costo, evitando la corrección de problemas ya en producción normal </li></ul>
  20. 20. Evolución de DFSS Estándares de Producto Métodos Estadísticos Básicos Mejora por Proyectos Participación y Desarrollo de quien opera los procesos Círculos de Calidad Control de Calidad Análisis de Procesos Enfoque al Cliente Ingeniería de Calidad Aseguramiento de Calidad Enfoque en la Optimización Métodos Estadísticos Avanzados Control Total de Calidad (CTC ó TQC) Estrategias de Negocio (Enfoque de la Dirección) Gestión Total de la Calidad (ATC ó TQM) Diseño Robusto Ingeniería de Sistemas/ Pensamiento Sistémico Seis Sigma (TMQ) Administración del Cambio Enfoque en el Diseño Paramétrico de los Procesos Ingeniería Estadística Aplicada Diseño Axiomático Patrones de Evolución Inventiva Diseño Para Seis Sigma (DFSS)
  21. 21.
  22. 22. Selección de proyectos
  23. 23. 1. Generar ideas de proyectos y criterios con base en el negocio <ul><li>Dirección estratégica </li></ul><ul><li>Información del cliente </li></ul><ul><li>Competencia y situación de la industria </li></ul><ul><li>Tableros de indicadores </li></ul><ul><li>Cuellos de botella para el éxito actuales </li></ul>
  24. 24. 1. Generar ideas de proyectos y criterios con base en el negocio <ul><li>Otros aspectos: </li></ul><ul><ul><li>¿Qué otros productos, servicios o capacidades se pueden crear para incrementar el valor a los clientes? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cuáles procesos son los más caros o problemáticos? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué obstáculos se tienen para la lograr la satisfacción al cliente? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué nuevas necesidades del cliente se ven en el horizonte? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué ideas tienen los empleados? </li></ul></ul>
  25. 25. 1. Generar ideas de proyectos Una idea es muy endeble, es muy fácil cancelarla
  26. 26. Seleccionar proyectos DMADV <ul><li>2. Revisar y combinar la lista de proyectos con otras listas de proyectos desarrolladas </li></ul><ul><li>3. Seleccionar criterios a usar para reducir la lista </li></ul><ul><ul><li>Clarificar alineación a la estrategia de negocio </li></ul></ul><ul><ul><li>Los recursos disponibles a asignar </li></ul></ul><ul><ul><li>Impacto en utilidades a través de ingresos o menor costo </li></ul></ul>
  27. 27. Seleccionar proyectos DMADV <ul><li>3. Seleccionar criterios a usar para reducir la lista </li></ul><ul><ul><li>Disponibilidad de datos de clientes o facilidad para colectar datos </li></ul></ul><ul><ul><li>Potencial del proyecto para mejorar el desempeño </li></ul></ul><ul><ul><li>Capacidad del promotor del proyecto para proporcionar tiempo y recursos </li></ul></ul><ul><ul><li>Presupuesto disponible para soluciones </li></ul></ul><ul><ul><li>Tiempo del proyecto adecuado (3 a 6 meses) </li></ul></ul>
  28. 28. Seleccionar proyectos DMADV <ul><li>4. Ponderar los criterios </li></ul><ul><li>5. Calificar cada proyecto potencial contra los criterios </li></ul><ul><li>6. Revisar los resultados para asegurar congruencia </li></ul><ul><li>7. Seleccionar el proyecto inicial </li></ul>
  29. 29. La metodología DMADV <ul><li>Es un método de cinco pasos para diseñar nuevos procesos, productos o servicios, o rediseñar completamente uno existente </li></ul><ul><li>Consta de las siguientes fases: </li></ul><ul><ul><li>Definición </li></ul></ul><ul><ul><li>Medición </li></ul></ul><ul><ul><li>Análisis </li></ul></ul><ul><ul><li>Diseño </li></ul></ul><ul><ul><li>Verificación </li></ul></ul>
  30. 30. Fase de Definición
  31. 31. Fase de Definición <ul><li>Su propósito es desarrollar una clara descripción del proyecto que incluye planes de proyecto, planes de gestión de riesgo, y planes organizacionales de cambio. </li></ul><ul><li>A continuación se indican las herramientas y los entregables de esta fase </li></ul>
  32. 32. Preguntas clave <ul><li>¿Cuáles son los impulsores estratégicos del proyecto? </li></ul><ul><li>¿Cuál es el problema u oportunidad que se está tratando de atender? </li></ul><ul><li>¿Por qué DMAIC o el ciclo PDCA no son adecuados? </li></ul><ul><li>¿Cuál es el alcance del proyecto? </li></ul>
  33. 33. Preguntas clave <ul><li>¿Cuál es el programa del proyecto y las fechas de conclusión? </li></ul><ul><li>¿Qué recurso de equipo se requieren? </li></ul><ul><li>¿Cuáles son los principales riesgos asociados con el proyecto? </li></ul><ul><li>¿Cómo se asegura que la organización abrace y soporte los cambios resultantes del diseño? </li></ul>
  34. 34.
  35. 35. 1. Definición <ul><li>1. Definir el proyecto </li></ul><ul><li>Desarrollar una definición clara del proyecto </li></ul><ul><li>Desarrollo de planes de cambio organizacional y planes del proyecto </li></ul><ul><li>Herramientas de mercado: </li></ul><ul><li>Pronósticos ventas </li></ul><ul><li>Análisis valor cliente </li></ul><ul><li>Pronóstico de la tecnología </li></ul><ul><li>Análisis de la competencia </li></ul><ul><li>Salidas </li></ul><ul><li>Contrato del proyecto </li></ul><ul><li>Plan del proyecto </li></ul><ul><li>Plan de cambio organizacional </li></ul><ul><li>Plan de administración del riesgo </li></ul><ul><li>Revisión de metas y tablero </li></ul>
  36. 36. 1. Definición <ul><li>1. Definir el proyecto </li></ul><ul><li>Desarrollar una definición clara del proyecto </li></ul><ul><li>Desarrollo de planes de cambio organizacional y planes del proyecto </li></ul><ul><li>Herramientas de proceso: </li></ul><ul><li>Control de proceso </li></ul><ul><li>Diagrama de Pareto </li></ul><ul><li>Herramientas de Planeación del proyecto </li></ul><ul><li>PERT, Gantt, Redes </li></ul><ul><li>Herramientas especiales </li></ul><ul><li>Contrato proyecto </li></ul><ul><li>Alcance/sin alcance </li></ul><ul><li>Plan de cambio org. </li></ul><ul><li>Salidas </li></ul><ul><li>Contrato del proyecto </li></ul><ul><li>Plan del proyecto </li></ul><ul><li>Plan de cambio organizacional </li></ul><ul><li>Plan de administración del riesgo </li></ul><ul><li>Revisión de metas y tablero </li></ul>
  37. 37. 1.1 Desarrollo del Contrato del proyecto <ul><li>El contrato es un acuerdo ente Champion y equipo de diseño, con relación a los que se espera del proyecto y del equipo </li></ul><ul><li>Mantiene al equipo enfocado y alineado con las metas organizacionales </li></ul><ul><li>Transfiere el proyecto del equipo directivo al equipo de diseño </li></ul>
  38. 38. 1.1 Desarrollo del Contrato del proyecto <ul><li>Definir el problema, describiendo la situación actual y la necesidad del diseño. Constestar: </li></ul><ul><ul><li>¿Qué está mal o no funciona? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cuándo y donde ocurre el problema? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué amplitud tiene el problema? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cuál es el impacto de los cambios en los clientes, negocio y empleados? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cuál es el impacto de los cambios en el mercado o negocio? </li></ul></ul>
  39. 39. 1.1 Desarrollo del Contrato del proyecto <ul><li>2. Crear la oportunidad en el mercado del nuevo producto, servicio o proceso: </li></ul><ul><ul><li>¿Quiénes son los clientes intencionados? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué valor se agrega con el proyecto? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Se incrementan las compras de los clientes? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Se adquieren nuevos segmentos o ampliarlos? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Nuevos clientes empezarán a comprar? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Si se reducen los costos se amplía el mercado? </li></ul></ul>
  40. 40. 1.1 Desarrollo del Contrato del proyecto <ul><li>3. Definir la importancia del proyecto: </li></ul><ul><ul><li>¿Por qué hacer este proyecto ahora? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cómo se conecta el proyecto a los objetivos y estrategias del proyecto a corto y a largo plazo? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿De que parte mayor es parte del proyecto? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cómo contribuye este proyecto a la misión de la organización? </li></ul></ul>
  41. 41. 1.1 Desarrollo del Contrato del proyecto <ul><li>4. Listar las expectativas y entregables </li></ul><ul><ul><li>¿Cuál es el resultado del proyecto de diseño? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cuáles son los aspectos clave que el proyecto requiere atender – procesos, información, tecnologías, gente? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cómo sabemos cuando el diseño está completo? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cómo sabemos que el diseño es exitoso (tasas de defectos, utilidades, satisfacción del cliente, o crecimiento en ventas)? </li></ul></ul>
  42. 42. 1.1 Desarrollo del Contrato del proyecto <ul><li>5. Determinar el alcance del proyecto </li></ul><ul><ul><li>¿Cuáles son los límites del proyecto (puntos inicial y final)? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué partes del negocio se incluyen? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué partes del negocio no son están incluidos? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué pasa si algo está fuera del alcance del equipo? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Con qué restricciones se trabajará (tecnología, etc.)? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cuáles son los aspectos no negociables (tiempo en el mercado, etc.)? </li></ul></ul>
  43. 43. 1.1 Desarrollo del Contrato del proyecto <ul><li>5. Dentro de alcance / fuera de alcance </li></ul><ul><ul><li>Lluvia de ideas de los elementos del proyecto </li></ul></ul><ul><ul><li>Dibujar un círculo en un pizarrón para indicar los límites del proyecto </li></ul></ul><ul><ul><li>Poner las notas en el pizarrón </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>En el círculo si el elemento está dentro del alcance </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Fuera del círculo si el elemento está fuera del proyecto </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Sobre el círculo si no se está seguro </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Revisar la carta con el promotor </li></ul></ul>
  44. 44. 1.1 Desarrollo del Contrato del proyecto <ul><li>6. Crear un programa del proyecto </li></ul><ul><ul><li>Incluir metas intermedias clave y sus fechas </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>¿Cuáles son las metas intermedias del proyecto+ </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>¿Qué fechas deben cumplirse y por que? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>¿Qué revisiones deben programarse y cuando? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>¿Qué otras restricciones de negocio deben considerarse en el programa del proyecto? </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Enfocarse en las fechas clave de los entregables del equipo </li></ul></ul><ul><ul><li>A veces los proyectos son muy complejos e involucran a varios equipos trabajando en forma concurrente </li></ul></ul>
  45. 45. 1.1 Desarrollo del Contrato del proyecto <ul><li>7. Listar los recursos del equipo </li></ul><ul><ul><li>¿Quiénes son los miembros del equipo – líder, promotor, afectados clave, expertos y sus responsabilidades? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué funciones del negocio y experiencia se requiere y en que etapas? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cuánto tiempo puede dedicar cada persona al proyecto? ¿Cómo manejará sus actividades normales durante el desarrollo del proyecto? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cuál es la estructura del proyecto? ¿Quién es responsable de quien y de que? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cómo se enlaza el proyecto a las metas de la empresa? </li></ul></ul>
  46. 46. 1.1 Desarrollo del Contrato del proyecto <ul><li>7. Listar los recursos del equipo? </li></ul><ul><li>6. Seleccionar líderes con habilidades para lograr resultados de manera analítica </li></ul><ul><li>7. Seleccionar promotores que manejen equipos multifuncionales, faciliten recursos, eliminen obstáculos, guíen al equipo y sean Champions </li></ul><ul><li>8. Asegurar que el equipo medular represente todas las funciones y área de conocimiento necesarias para el arranque del proyecto </li></ul>
  47. 47. 1.1 Desarrollo del Contrato del proyecto
  48. 48. 1.1 Ejemplo de Contrato del proyecto <ul><li>Definición del problema </li></ul><ul><ul><li>Como los clientes se hacen más móviles, tienen necesidad de poner pedidos en cualquier momento y lugar, nuestro sistema de pedidos es incapaz de cubrir esta necesidad </li></ul></ul><ul><li>Descripción de la oportunidad </li></ul><ul><ul><li>El 50% de clientes tienen acceso a más de un canal de pedidos. Dando un acceso flexible multicanal permitirá deleitar a nuestros clientes y da una ventaja competitiva </li></ul></ul><ul><li>Importancia </li></ul><ul><ul><li>Los pedidos por multicanal están ganado mucha atención en los negocios, esto es el centro de los seminarios. La rapidez de entrada a este mercado determinará la ventaja competitiva </li></ul></ul>
  49. 49. 1.1 Ejemplo de Contrato del proyecto <ul><li>Expectativas / entregables </li></ul><ul><ul><li>Diseñar y construir los procesos, sistemas, y recursos humanos necesarios para soportar pedidos multicanal flexibles </li></ul></ul><ul><li>Alcance </li></ul><ul><ul><li>El proceso inicia cuando el cliente pone un pedido, y termina cuando el pedido ingresa a producción y se le confirma al cliente </li></ul></ul><ul><ul><li>Los pedidos se limitan a losproductos terminados locales y no se aplica a pedidos directos de materias primas </li></ul></ul><ul><li>Programa del proyecto </li></ul><ul><ul><li>El proyecto debe terminarse a lo más en 30 agosto </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Definición 15 feb. Diseño 1 de julio </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Medición 1 de abril Verificación 25 de agosto </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Análisis 1 de mayo </li></ul></ul></ul><ul><li>Equipo </li></ul><ul><ul><li>Promotor Coach Líder del equipo </li></ul></ul><ul><ul><li>Vantas Operaciones Finanzas Producción </li></ul></ul>
  50. 50. 1.2 Desarrollo del plan del proyecto <ul><li>El plan del proyecto es una descripción detallada del programa del proyecto y las metas intermedias. Incluye: </li></ul><ul><li>Un plan de manejo del cambio, </li></ul><ul><li>Un plan de administración del riesgo y </li></ul><ul><li>Un programa de revisión </li></ul>
  51. 51. 1.2 Desarrollo del plan del proyecto <ul><li>1. Integrar DMADV con los procesos relacionados en la organización </li></ul><ul><li>2. Desarrollar el programa del proyecto </li></ul><ul><li>Iniciar con metas intermedias o puntos de decisión, definir de 10 a 15 </li></ul><ul><li>Organizar las metas intermedias en una secuencia lógica (Gantt, PERT, diagrama de actividades, identificar la ruta crítica) </li></ul>
  52. 52. 1.2 Desarrollo del plan del proyecto <ul><li>3. Desarrollar una estructura detallada de tareas. Incluye: </li></ul><ul><li>Tareas de trabajo </li></ul><ul><li>Actividades de coordinación </li></ul><ul><li>Actividades de comunicación </li></ul><ul><li>Reuniones </li></ul><ul><li>Reportes de avance y revisiones de programas </li></ul><ul><li>Revisiones de diseño </li></ul><ul><li>Revisiones de Tollgate </li></ul>
  53. 53. 1.2 Desarrollo del plan del proyecto <ul><li>4. Establecer las relaciones entre tareas, preguntar: </li></ul><ul><li>¿Qué entradas requiere esta actividad y de donde vienen? </li></ul><ul><li>¿Esta actividad produce salidas requeridas en otra actividad? </li></ul><ul><li>¿Qué actividades deben completarse para que esta actividad se complete? </li></ul><ul><li>¿Dónde o como se usan las salidas de esta actividad? </li></ul><ul><li>¿Puede completarse esta actividad en independencia de otras? </li></ul>
  54. 54. 1.2 Desarrollo del plan del proyecto <ul><li>5. Identificar la ruta critica: </li></ul><ul><li>Estimar las tareas necesarias para cada meta intermedia </li></ul><ul><li>Estimar el tiempo real de trabajo requerido para cada tarea </li></ul><ul><li>Estimar los recursos disponibles para cada tarea </li></ul><ul><li>Considerar descansos, tiempo extra requerido, curva de aprendizaje, reuniones, y tiempo para llegar a consensos </li></ul><ul><li>Comprender las relaciones para lograr las metas intermedias Estimar el tiempo total del proyecto </li></ul>
  55. 55. 1.2 Desarrollo del plan del proyecto - PERT
  56. 56. 1.2 Desarrollo del plan del proyecto – Gantt
  57. 57. 1.2 Desarrollo del plan del proyecto <ul><li>3. Identificar los controles de gestión del proyecto: </li></ul><ul><li>Los controles deben alinearse con las metas del proyecto, se enfocan a los aspectos claves, se revisan y acuerdan por el equipo, se prueban y comprenden antes que se requieran </li></ul><ul><li>Aseguran que los eventos planeados ocurran conforme se planeo y que no ocurran loseventos no planeados. </li></ul><ul><li>Deben ser simples, fáciles de usar y comprensibles </li></ul>
  58. 58. 1.2 Desarrollo del plan del proyecto – Tablero de problemas CATEGORIA ASPECTO LÍDER DÍAS PENDIENTE ROJO Req. Datos de clientes de mercados potenciales Luis 15 VERDE Reprogramar revisiones de Tollgate Pedro 2 AMARILLO Obtener datos de costo / beneficio de finanzas Bety 4
  59. 59. 1.2 Desarrollo del plan del proyecto <ul><li>4. Control de la documentación del proyecto </li></ul><ul><li>Desarrollar o utilizar un método para organizar los documentos </li></ul><ul><li>Área central de almacenamiento (con respaldo) para controlar y administrar la retención de documentos </li></ul><ul><li>Fecha de creación y versión para cada documento </li></ul><ul><li>Documentos disponibles en área central pero no modificables </li></ul>
  60. 60. 1.3 Desarrollo del plan de cambio organizacional <ul><li>Sirve para asegurar que la organización está preparada para soportar el proyecto. </li></ul><ul><li>Se incluyen mapas de evaluación de aceptación de cambios y planes de comunicación </li></ul><ul><li>Asegura que los recursos estén disponibles y con la voluntad de asegurar a todos </li></ul>
  61. 61. 1.3 Desarrollo del plan de cambio organizacional <ul><li>El cambio es difícil para varias personas ya que afecta su nivel de confort, para ayudar al cambio: </li></ul><ul><li>Comunicar de manera clara el por que las cosas deben cambiar (v.gr. Demanda del cliente, insatisfacción, competencia, cambios tecnológicos) </li></ul><ul><li>Proporcionar mecanismos para solicitar opiniones y preocupaciones, eliminar rumores, y atender los temores. Se siguen los siguientes pasos: </li></ul>
  62. 62. 1.3 Desarrollo del plan de cambio organizacional <ul><li>1. Evaluar la aceptación del cambio por áreas e individuos. Crear un mapa de constituyentes críticos </li></ul><ul><li>Listar en la columna izquierda de la matriz, los grupos involucrados en el cambio </li></ul><ul><li>Determinar el porcentaje de cada grupo que será afectado por el cambio y registrarlo en la columna central </li></ul><ul><li>Listar el impacto del cambio (alto, medio, bajo) en el grupo, en la columna a la derecha </li></ul>
  63. 63. 1.3 Desarrollo del plan de cambio organizacional – Mapa de constituyentes Organización Porcentaje afectado Impacto con el cambio Ventas 50% Alto Mercadotecnia 10% Alto Operaciones 75% Bajo
  64. 64. 1.3 Desarrollo del plan de cambio organizacional <ul><li>2. Crear un mapa de aceptabilidad del cambio de stakeholders </li></ul><ul><li>Listar stakeholders en col. izquierda de la matriz </li></ul><ul><li>Identificar las columnas “% de adoptadores iniciales”, “% de adoptadores finales”, y “% de no adoptadores del cambio” y “razones para resistencia” </li></ul><ul><li>Determinar los porcentajes para cada grupo y registrar </li></ul><ul><li>Identificar por que cada grupo presenta resistencia al cambio </li></ul>
  65. 65. 1.3 Desarrollo del plan de cambio organizacional Grupo % adopt. iniciales % adopt. finales % de no adopta dores Razones de resistencia Ventas 20 50 30 En conflicto con bonos Mercado Tecnia 10 10 80 No cubre mezcla actual Operaciones 50 40 10 Causa una reestruct. menor
  66. 66. 1.3 Desarrollo del plan de cambio organizacional <ul><li>3. Crear una escala de compromiso de stakeholders </li></ul><ul><li>Identificar individuos involucrados o afectados por el cambio </li></ul><ul><li>Identificar el nivel de esfuerzo requerido para llevar a los individuos al nivel de compromiso necesario para implementar el cambio </li></ul><ul><li>Establecer prioridades y planes de acción para los diferentes individuos </li></ul>
  67. 67. 1.3 Desarrollo del plan de cambio organizacional <ul><li>3. Crear una escala de compromiso de stakeholders </li></ul><ul><li>1. Listar los niveles de compromiso en la columna izquierda de la matriz </li></ul><ul><li>2. Listar los stakeholders en la fila superior de la matriz </li></ul><ul><li>3. Usar un círculo para identificar el nivel de compromiso necesario para los stakeholders </li></ul>
  68. 68. 1.3 Desarrollo del plan de cambio organizacional <ul><li>3. Crear una escala de compromiso de stakeholders </li></ul><ul><li>4. Usar una X para identificar el nivel de compromiso real demostrado por stakeholders </li></ul><ul><li>5. Dibujar flechas desde la X al círculo para mostrar el grado de compromiso a lograr de los stakeholders para que ocurra el cambio. Dar prioridad a estos. </li></ul>
  69. 69. 1.3 Desarrollo del plan de cambio organizacional – Matriz de compromiso STAKE HOLDER Nivel de compromiso Director Gerente Cliente Soporte entusiasta Apoya el trabajo Reservado Neutral X Resistente X Opositor X Hostil
  70. 70. 1.3 Desarrollo del plan de cambio organizacional – Ruta de visión del cambio <ul><li>Ruta de la visión del cambio </li></ul><ul><li>Este proceso muestra el cambio en una serie de pasos, con estados intermedios de transición entre los estados actuales y deseados. </li></ul><ul><li>Sirve para comprender las fuerzas que tienen las personas para salir o permanecer en cada etapa </li></ul><ul><li>Permite hacer un plan para administrar el cambio </li></ul>
  71. 71. 1.3 Desarrollo del plan de cambio organizacional – Ruta de visión del cambio <ul><li>1. Desarrollar un proceso de desarrollo de visión </li></ul><ul><li>Preguntar </li></ul><ul><li>- ¿Qué funciona aquí? </li></ul><ul><li>- ¿Qué no funciona aquí? </li></ul><ul><li>- ¿Qué mantiene la gente aquí? </li></ul><ul><li>- ¿Qué sucedería si nos quedamos en esta etapa? </li></ul><ul><li>- ¿Por qué la gente no quiere estar en esta etapa? </li></ul>
  72. 72. 1.3 Desarrollo del plan de cambio organizacional – Ruta de visión del cambio <ul><li>2. Planear el movimiento a la siguiente etapa hasta llegar al nivel deseado </li></ul><ul><li>Preguntar </li></ul><ul><li>- ¿Qué funciona aquí? </li></ul><ul><li>- ¿Qué no funciona aquí? </li></ul><ul><li>- ¿Qué mantiene la gente aquí? </li></ul><ul><li>- ¿Qué sucedería si nos quedamos en esta etapa? </li></ul><ul><li>- ¿Por qué la gente no quiere estar en esta etapa? </li></ul>
  73. 73. 1.3 Desarrollo del plan de cambio organizacional – Ruta de visión del cambio
  74. 74. 1.3 Desarrollo del plan de cambio organizacional – Implementación y gestión del cambio <ul><li>Liga la aceptabilidad del cambio en la organización con el proceso de visión </li></ul><ul><li>La comunicación es importante para crear y gestionar el cambio, ya que: </li></ul><ul><li>Mantiene a los stakeholders informados de los avances </li></ul><ul><li>Permite a los stakeholders planear la asignación de recursos </li></ul><ul><li>Alinea el proyecto con otras iniciativas </li></ul><ul><li>Crea aceptación y soporte para el diseño </li></ul><ul><li>Evita malos entendidos, que pueden impedir o parar el proyecto </li></ul>
  75. 75. 1.3 Desarrollo del plan de cambio organizacional – Plan de comunicación <ul><li>Preguntar: </li></ul><ul><li>¿Quiénes son los stakeholders? (gerentes cuyos presupuestos, resultados, progrmas, o recursos pueden ser afectado por el proyecto; clientes; proveedores; grupos con flujos de trabajo afectados) </li></ul><ul><li>¿Qué información requiere ser comunicada a ellos? </li></ul><ul><li>¿Cuál es el mejor medio para comunicarse con ellos? (v.vg., correo electrónico, juntas, etc.) </li></ul><ul><li>¿Qué tan frecuente debe ser la comunicación? </li></ul><ul><li>Registrar las respuestas y distribuirlas a los stakeholders </li></ul>
  76. 76. 1.3 Desarrollo del plan de cambio organizacional – Identificar riesgos <ul><li>Los proyectos de diseño encaran un gran número de riesgos, anticiparse a los riesgos de falla y desarrollar planes de acción para atenderlos: </li></ul><ul><li>Identificar riesgos potenciales anticipados y reales para el proyecto </li></ul><ul><li>Indicar cómo y cuando serán atendidos los riesgos. Actualizar la evaluación de riesgos conforme avanza el proyecto </li></ul><ul><li>Entre los riesgos se encuentran: </li></ul><ul><ul><li>Información inadecuada de clientes o negocio </li></ul></ul><ul><ul><li>Entorno de cambios rápidos </li></ul></ul><ul><ul><li>Disponibilidad cambiante de recursos, etc. </li></ul></ul>
  77. 77. 1.3 Desarrollo del plan de cambio organizacional –Plan de mitigación de riesgos <ul><li>El plan de gestión de riesgos incluye una categorización de riesgos conocidos y potenciales Los proyectos de diseño encaran un gran número de riesgos, anticiparse a los riesgos de falla y desarrollar planes de acción para atenderlos: </li></ul><ul><li>1. Lluvia de ideas de todos los riesgos conocidos y potenciales </li></ul><ul><li>2. Categorizar los riesgos por su probabilidad de ocurrencia y su impacto en el proyecto. </li></ul><ul><li>El impacto va de luz roja a luz verde </li></ul>
  78. 78. 1.3 Desarrollo del plan de cambio organizacional –Evaluar la probabilidad e impacto de riesgos Prob. De ocurrencia Alta Proceder sin precaución Atender antes de proceder No proceder Prob. De ocurrenciaMedia Proceder con precaución Proceder con precaución Reevaluar proyecto Prob. De ocurrencia Baja Proceder Proceder con precaución Atender antes de proceder Impacto -> Impacto Bajo Impacto Medio Impacto Alto
  79. 79. 1.3 Desarrollo del plan de cambio organizacional –Plan de mitigación de riesgos <ul><li>3. Cada riesgo en las categorías roja y amarilla, determinan cuando y como atender el riesgo en el proceso de diseño </li></ul><ul><li>Atender los riesgos rojos y convertirlos a riesgos amarillos o verdes antes de proceder a otra etapa del proyecto </li></ul>
  80. 80. 1.3 Desarrollo del plan de cambio organizacional –Plan de mitigación de riesgos Descripción de riesgos Categoría Acción Incertidumbre en la tasa de crecimiento del mercado Colectar información de compras durante VOC Cambios rápidos de tecnología Repetir evaluación de tecnología antes de diseño conceptual El éxito depende del soporte de la dirección Concienciación y cambio organizacional Recursos clave del proyecto muy comprometidos Ganar compromiso de recursos disponibles por el Champion antes
  81. 81. 1.4 Revisión de riesgos <ul><li>Procedimiento : El análisis de riesgos incluye criterios de decisión usados para tomar decisiones sobre el riesgo de no cumplir requerimientos </li></ul><ul><li>Duración máxima del desarrollo </li></ul><ul><li>Costo máximo del desarrollo </li></ul><ul><li>Retorno de la inversión </li></ul><ul><li>Posicionamiento de mercado </li></ul><ul><li>Imagen de la empresa </li></ul><ul><li>Satisfacción del personal </li></ul>
  82. 82. 1.4 Revisión de riesgos <ul><li>Impacto : Se asigna un número de impacto ó importancia a cada uno de los criterios de decisión : </li></ul><ul><ul><li>5 = Muy importante, </li></ul></ul><ul><ul><li>3 = Importancia media, </li></ul></ul><ul><ul><li>1 = Importancia baja. </li></ul></ul><ul><li>Probabilidad : Se asigna un número de probabilidad de cumplir cada criterio para cada alternativa de solución. </li></ul><ul><ul><li>5 = Muy poco probable/ M uy desfavorable / Alta incertidumbre , </li></ul></ul><ul><ul><li>3= Probabilidad media/ Favorable / Certidumbre media , </li></ul></ul><ul><ul><li>1= Alta probabilidad / Muy favorable / Alta certidumbre . </li></ul></ul>
  83. 83. 1.4 Revisión de riesgos <ul><li>Riesgo : Se evalúa un riesgo por cada criterio de decisión/alternativa de solución. </li></ul><ul><li>Riesgo = Impacto * Probabilidad. </li></ul><ul><li>Riesgo total : Para cada alternativa de solución se evalúa el riesgo total sumando los riesgos de todos los criterios de decisión de dicha alternativa. </li></ul>
  84. 84. 1.4 Revisión de riesgos Modelo : Criterios de decisión Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3 Criterio n . . . . Impacto ó Importancia I1 I2 I3 . . . . In Rmin= S Ii i=1 n Probabi- Lidad (pli) Propuesta 1 p11 p12 p13 . . . . p1n R11 R12 R13 . . . . R1n Riesgo = Ii * p1i RT1= S R1i i=1 n Probabili- dad (plm) Propuesta m pm1 pm2 pm3 . . . . pmn R11 R12 R13 . . . . R1n Riesgo = Ii * pmi RTm= S Rmi i=1 n ::::::: :::::::
  85. 85. 1.4 Análisis de riesgos <ul><li>Objetivo : G raficar los riesgos totales del cumplimiento de los requerimientos durante el proceso de desarrollo, en el diagrama de tendencias de riesgos. </li></ul><ul><li>Procedimiento : </li></ul><ul><li>Calcule el riesgo en el momento en el tiempo de interés (Ver análisis de risgos) </li></ul><ul><li>Determine al riesgo mínimo posible : Rmin = Sumatoria de impactos de los criterios de decisión. </li></ul><ul><li>Determine el riesgo máximo posible : Rmax = 5*Rmin </li></ul>
  86. 86. 1.4 Análisis de riesgos <ul><li>Determine la amplitud de regiones de riesgo: </li></ul><ul><li>AR = (Rmax – Rmin)/5 </li></ul><ul><li>Determine las regiones de riesgo : </li></ul><ul><ul><li>Riesgo menor = Desde Rmin hasta Rmin+AR </li></ul></ul><ul><ul><li>Riesgo bajo = Desde Rmin+AR hasta Rmin+2*AR </li></ul></ul><ul><ul><li>Riesgo medio = Desde Rmin+2*AR hasta Rmin+3*AR </li></ul></ul><ul><ul><li>Riesgo alto = Desde Rmin+3*AR hasta Rmin+4*AR </li></ul></ul><ul><ul><li>Riesgo mayor = Desde Rmin+4*AR hasta Rmax </li></ul></ul>
  87. 87. 1.4 Análisis de riesgos Modelo : Riesgo menor Riesgo bajo Riesgo medio Riesgo alto Riesgo mayor Tollgate 1 Tollgate 2 Tollgate 6 Tollgate 3 Tollgate 4 Tollgate 5 Tollgate 7
  88. 88. 1.5 Revisión al final de la etapa o Tollgate <ul><li>Realizar revisiones periódicas del proyecto en el programa para asegurar que el proyecto sea exitoso, hay varios niveles: </li></ul><ul><li>Revisiones de metas intermedias o Tollgates </li></ul><ul><li>Revisiones semanales </li></ul><ul><li>Revisiones diarias </li></ul><ul><li>Revisión del concepto </li></ul><ul><li>Revisión del diseño de alto nivel </li></ul><ul><li>Revisión del diseño detallado </li></ul>
  89. 89. 1.5 Revisión al final de la etapa o Tollgate <ul><li>Proporcionan la oportunidad de: </li></ul><ul><li>Establecer una comprensión común de los avances a la fecha. Programa, presupuesto, recursos. </li></ul><ul><li>Asegurar la alineación para reforzar prioridades </li></ul><ul><li>Proporcionar guía y dirección </li></ul><ul><li>Demostrar soporte al proyecto </li></ul><ul><li>Proporcionar coaching e instrucción continua </li></ul><ul><li>Recolectar datos durante los proyectos sobre fuerzas y debilidades, para mejorar la planeación y el control </li></ul><ul><li>Asegurar avances </li></ul>
  90. 90. 1.5 Revisión al final de la etapa o Tollgate <ul><li>Es una forma sistemática de asegurar que al final de cada fase el proyecto esté en curso </li></ul><ul><li>1. Revisar el propósito de la etapa o fase y discutir como se ha logrado en el proyecto </li></ul><ul><li>2. Revisar la lista de verificación de los entregables para asegurar que ya se han completado </li></ul><ul><li>3. Respuesta a preguntas específicas sobre lo realizado en este paso y que se hará en el siguiente. Usar un tablero gráfico en la reunión </li></ul>
  91. 91. 1.5 Revisión al final de la etapa o Tollgate - Entregables <ul><li>DEFINICIÓN: Desarrollo de una definición clara del proyecto de diseño </li></ul><ul><li>Contrato de proyecto (Project charter) </li></ul><ul><li>Plan de proyecto </li></ul><ul><li>Plan de cambio organizacional </li></ul><ul><li>Plan de administración de riesgos </li></ul><ul><li>Presentación del tablero </li></ul>
  92. 92. 1.5 Revisión al final de la etapa o Tollgate <ul><li>¿Cuál es el problema u oportunidad a atender? </li></ul><ul><li>¿Cuál es el proceso, producto o servicio a ser rediseñado? </li></ul><ul><li>¿Cuáles son los impulsores estratégicos del proyecto? </li></ul><ul><li>¿Por qué la metodología DMADV es la más adecuada para el proyecto? </li></ul><ul><li>¿Cuál es el alcance del proyecto? </li></ul><ul><li>¿Cuál es el programa y fechas de terminación del proyecto? </li></ul>
  93. 93. 1.5 Revisión al final de la etapa o Tollgate <ul><li>¿Se requieren recursos de equipo adicionales? </li></ul><ul><li>¿Se requieren recursos de equipo adicionales? </li></ul><ul><li>¿Cómo se asegura que la organización abrace y soporte el proyecto? </li></ul><ul><li>¿Qué barreras se han encontrado? </li></ul><ul><li>¿Está el proyecto en ruta adecuada? </li></ul><ul><li>¿Cuáles son los aprendizajes de la fase de definición? </li></ul><ul><li>¿Cuáles son los pasos siguientes? </li></ul>
  94. 94. Fase de Medición
  95. 95. Fase de Medición <ul><li>Permite traducir la voz del cliente (VOC) en CTQs </li></ul><ul><li>A continuación se muestran las herramientas y entregables de esta fase </li></ul>
  96. 96. Preguntas <ul><li>¿Quiénes son los clientes del proceso, producto, o servicio? </li></ul><ul><li>¿Quiénes son los clientes más importantes? </li></ul><ul><li>¿Tienen los clientes las mismas necesidades? Si no, ¿se pueden segmentar a los clientes? </li></ul><ul><li>¿Cómo se colectan los datos de las necesidades de los clientes? </li></ul><ul><li>¿Cómo comprendemos las necesidades más importantes de los clientes? </li></ul>
  97. 97. Preguntas <ul><li>¿Cuáles son los requerimientos críticos de diseño para cumplir con las necesidades del cliente? </li></ul><ul><li>¿Cuáles son las metas de desempeño que el diseó debe cumplir para satisfacer a los clientes? </li></ul><ul><li>¿Cuáles son los riesgos asociados al no cumplir todos los requerimientos de desempeño ahora? </li></ul><ul><li>¿Es necesario un enfoque de etapas o fases para cumplir todas las características clave CTQs? </li></ul>
  98. 98.
  99. 99. 2. Medición <ul><li>2. Medir req. Cliente </li></ul><ul><li>Colectar VOC </li></ul><ul><li>Traducir VOC en req.de diseño CTQ </li></ul><ul><li>Identificar Los CTQs más importantes </li></ul><ul><li>Si es necesario desarrollar un plan de proyecto multietapas </li></ul><ul><li>Herramientas </li></ul><ul><li>Árbol de segmentación de clientes </li></ul><ul><li>Plan de colección de datos </li></ul><ul><li>VOC: entrevistas, encuestas, grupos focales, etc. </li></ul><ul><li>Tabla de VOC </li></ul><ul><li>Salidas </li></ul><ul><li>CTQs priorizados </li></ul><ul><li>Planes de admón. Del riesgo y proyectos multietapa si es necesario </li></ul><ul><li>Revisión de metas intermedias (Tollgate) y tablero actualizado </li></ul>
  100. 100. 2. Medición <ul><li>2. Medir req. Cliente </li></ul><ul><li>Colectar VOC </li></ul><ul><li>Traducir VOC en req.de diseño CTQ </li></ul><ul><li>Ident. Los CTQs más importantes </li></ul><ul><li>Si es necesario desarrollar un plan de proyecto multietapas </li></ul><ul><li>Herramientas </li></ul><ul><li>Diagrama de afinidad </li></ul><ul><li>Modelo Kano </li></ul><ul><li>Benchmarking </li></ul><ul><li>Matriz de QFD </li></ul><ul><li>Matriz de riesgos de CTQs </li></ul><ul><li>Plan proyecto multietapa </li></ul><ul><li>Formato revisión de Tollgate </li></ul><ul><li>Salidas </li></ul><ul><li>CTQs priorizados </li></ul><ul><li>Planes de admón. Del riesgo y proyectos multietapa si es necesario </li></ul><ul><li>Revisión de metas intermedias (Tollgate) y tablero actualizado </li></ul>
  101. 101. 2.1 Comprender la voz del cliente (VOC) <ul><li>La voz del cliente (VOC) describe las necesidades y percepciones expresas y latentes de los clientes, en relación con la calidad, costo y entrega de procesos, productos o servicios </li></ul><ul><li>La investigación de los requerimientos del cliente sucede durante todas las fases de DMADV </li></ul>
  102. 102. 2.1 Comprender la voz del cliente (VOC) <ul><li>Comprender la voz del cliente es crítica, ayuda a: </li></ul><ul><li>Alinear el diseño y esfuerzos de mejora con la estrategia del negocio </li></ul><ul><li>Decidir que oferta de procesos, productos o servicios ofrecer o enriquecer </li></ul><ul><li>Identificar las características críticas y requerimientos de desempeño para procesos, productos y servicios </li></ul><ul><li>Identificar los impulsores clave de la satisfacción del cliente </li></ul><ul><li>NOTA: El cliente no siempre expresa lo que desea </li></ul>
  103. 103. 2.1.1 Identificar a los clientes <ul><li>1. Identificar a los clientes potenciales cuyos intereses y puntos de vista son importantes y otros cuyas perspectivas pueden agregar valor al cliente. Incluir: </li></ul><ul><ul><li>Clientes que compran los productos o servicios </li></ul></ul><ul><ul><li>Clientes que dejan de comprar los productos o servicios </li></ul></ul><ul><ul><li>Pensadores líderes y otros expertos </li></ul></ul><ul><ul><li>Líderes de tecnología en la industria </li></ul></ul><ul><ul><li>Socios estratégicos </li></ul></ul><ul><ul><li>Stakeholders y clientes internos </li></ul></ul><ul><ul><li>Compradores de productos y servicios sustitutos o alternos </li></ul></ul>
  104. 104. 2.1.1 Identificar a los clientes <ul><li>2. Identificar segmentos potenciales de clientes </li></ul><ul><ul><li>Son grupos de clientes que tienen diferentes necesidades y prioridades </li></ul></ul><ul><ul><li>Para determinar si es factible la segmentación, preguntar: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>¿Se pueden clasificar a los clientes por su importancia? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>¿El ROI de los segmentos garantizan una solución a clientes? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>¿Se pueden acceder a los clientes en cada segmento para colectar los datos necesarios? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>¿Los clientes objetivo responden a esfuerzos de diseño? </li></ul></ul></ul>
  105. 105. 2.1.1 Identificar a los clientes <ul><li>2. Identificar segmentos potenciales de clientes </li></ul><ul><ul><li>Para clientes empresariales considerar: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Demografía como tamaño de la industria y localización </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Variables tales como tecnología, producto usado, marca usada, fortalezas y debilidades técnicas y financieras </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Situación de compras, organización, influencia, políticas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Factores situacionales, urgencia de pedidos, aplicación de producto y tamaño de pedidos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Características personales tales como comprador / vendedor similaridades y actitudes hacia el riesgo </li></ul></ul></ul>
  106. 106. 2.1.1 Identificar a los clientes <ul><li>2. Identificar segmentos potenciales de clientes </li></ul><ul><ul><li>Para clientes residenciales considerar: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Geografía </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Demografía, sexo, educación, ingresos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Uso del producto, tasa de uso, uso final, lealtad a la marca, y sensibilidad de precios </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Roles de compras como iniciador, influenciador y usuario </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Variables psicológicas como motivación, actitud, estilo de aprendizaje, y personalidad </li></ul></ul></ul>
  107. 107. 2.1.1 Identificar a los clientes – árbol de segmentación de clientes <ul><li>2. Identificar segmentos potenciales de clientes </li></ul><ul><li>Define varios segmentos de clientes, muestra relaciones entre niveles complejos de segmentos </li></ul><ul><li>1. Definir el primer nivel de segmentación en el lado izquierdo del Árbol </li></ul><ul><li>2. Dividir el primer nivel de segmentación en niveles subsecuentes, agregando más detalles en cada paso. Listar cada nivel subsecuente a la derecha del nivel principal </li></ul>
  108. 108. 2.1.1 Identificar a los clientes – árbol de segmentación de clientes <ul><li>2. Identificar segmentos potenciales de clientes… </li></ul><ul><li>3. Priorizar los segmentos de clientes </li></ul><ul><li>Usar factores como: </li></ul><ul><li>Tamaño de segmentos de clientes </li></ul><ul><li>Márgenes de utilidad </li></ul><ul><li>Frecuencia y volumen de transacciones comerciales </li></ul><ul><li>Enfocarse a los segmentos que se alinean con las estrategias del negocio </li></ul>
  109. 109. 2.1.1 Identificar a los clientes – árbol de segmentación de clientes
  110. 110. 2.1.2 Colectar datos de necesidades de clientes <ul><li>Los datos se colectan con sistemas reactivos y proactivos: </li></ul><ul><li>Sistemas reactivos </li></ul><ul><li>Iniciados por el cliente (quejas, devoluciones, créditos, y garantías) </li></ul><ul><li>Proporcionar información de un producto, proceso o servicio actual </li></ul><ul><li>Pueden estar sesgados ya que solo se contacta a clientes insatisfechos </li></ul><ul><li>Se centra en su interés en ciertos productos o servicios </li></ul>
  111. 111. 2.1.2 Colectar datos de necesidades de clientes <ul><li>Sistemas reactivos </li></ul><ul><li>Capturan todas las formas en las cuales los clientes comunican sus necesidades </li></ul><ul><li>Las organizaciones usan esta información para resolver sus necesidades inmediatas </li></ul><ul><li>Con esta información se pueden mejorar los productos y servicios, de la información se identifican patrones, tendencias y otras oportunidades </li></ul>
  112. 112. 2.1.2 Colectar datos de necesidades de clientes <ul><li>Los datos se colectan con sistemas reactivos y proactivos: </li></ul><ul><li>Sistemas proactivos: </li></ul><ul><li>Iniciados por la organización (investigación de mercados, entrevistas, encuestas, grupos focales) </li></ul><ul><li>Proporcionan información de nuevos productos o nuevos usos de productos actuales </li></ul><ul><li>Están menos sesgados que los sistemas reactivos y pueden descubrir necesidades latentes </li></ul><ul><li>Colectan datos de grupos de clientes actuales, anteriores, no clientes, y clientes de compentencia </li></ul>
  113. 113. 2.1.2 Colectar datos de necesidades de clientes <ul><li>Sistemas proactivos: </li></ul><ul><li>Permiten captura datos de necesidades no establecidas y validar los supuestos en relación a las necesidades del cliente </li></ul><ul><li>Se sugieren contactos cara a cara, entrevistas o visitas, observando al cliente en el campo </li></ul><ul><li>Primero colectar información del sistema reactivo y posteriormente aplicar el sistema proactivo </li></ul>
  114. 114. 2.1.2 Colectar datos de necesidades de clientes <ul><li>Colectar y resumir datos existentes </li></ul><ul><ul><li>Guían a hipótesis que se pueden probar después con sistema proactivo </li></ul></ul><ul><ul><li>Algunos datos ya colectados requieren localizarse, extraerse y resumirse </li></ul></ul><ul><li>2. Analizar los datos con las herramientas adecuadas (Diagrama de Pareto o cartas de control) </li></ul><ul><ul><li>Sacar conclusiones preliminares </li></ul></ul><ul><li>3. Determinar que conclusiones preliminares se requieren para validar con nuevos estudios </li></ul><ul><ul><li>Determinar si se ha llegado a las conclusiones adecuadas </li></ul></ul>
  115. 115. 2.1.2 Colectar datos de necesidades de clientes <ul><li>4. Considerar preguntas generales adicionales para comprender las necesidades de los clientes y ampliar la visión más allá de los productos y servicios actuales </li></ul><ul><ul><li>Usar investigación proactiva para determinar que otra cosa se requiere para comprender los requerimientos de clientes, tomar en cuenta el tiempo y costos </li></ul></ul>
  116. 116. 2.1.2 Colectar datos de necesidades de clientes <ul><li>5. Después de identificar el propósito de la colección de datos desarrollar un plan para colectarlos </li></ul><ul><ul><li>¿Cuáles son las metas de la colección de datos? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué información adicional se requiere colectar? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cuál es el nivel de detalle adecuado para la colección? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cómo colectar las verdaderas “necesidades de información” </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué métodos se usan para colectar y registrar los datos? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cuál es el tamaño de muestra apropiado? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cuánto análisis preliminar se requiere? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cómo se reducen las fuentes de error y variación en la colección? </li></ul></ul>
  117. 117. 2.1.2 Colectar datos de necesidades de clientes – 5Ws – 1H del Proyecto QUIEN: Clientes y segmentos <ul><li>QUE Y POR QUE: Indicar lo que se quiere saber de los clientes (cara a a cara). </li></ul><ul><li>¿Qué es importante para ti? </li></ul><ul><li>¿Qué es un defecto? </li></ul><ul><li>¿Cómo es nuestro desempeño? </li></ul><ul><li>¿Qué le gusta y que no le gusta? </li></ul><ul><li>FUENTES REACTIVAS </li></ul><ul><li>Quejas, hotlines, soporte técnico, servicio a clientes, reclamaciones, créditos, reportes de ventas, devoluciones, garantías, actividad Web, etc. </li></ul><ul><li>FUENTES PROACTIVAS </li></ul><ul><li>Entrevistas, grupos de enfoque, encuestas, comentarios, visitas de ventas, observación directa, investigación de mercado, benchmarking, tableros de calidd, etc. </li></ul>
  118. 118. 2.1.2 Colectar datos de necesidades de clientes <ul><li>Los clientes no siempre expresan sus necesidades verdaderas como son: </li></ul><ul><ul><li>Necesidades percibidas </li></ul></ul><ul><ul><li>Expresión inadecuada del uso </li></ul></ul><ul><ul><li>Características y funciones </li></ul></ul><ul><ul><li>Características de calidad o medición o </li></ul></ul><ul><ul><li>Metas </li></ul></ul><ul><li>Necesidades establecidas </li></ul><ul><ul><li>Expresadas por el cliente, como respuesta a colección de datos proactiva o a través de medios reactivos </li></ul></ul>
  119. 119. 2.1.2 Colectar datos de necesidades de clientes <ul><li>Necesidades Latentes </li></ul><ul><ul><li>Pueden no ser expresadas por el cliente, piensan que son obvias o no están concientes o son incapaces de expresar la necesidad </li></ul></ul>
  120. 120.
  121. 121. 2.1.2 Colectar datos de necesidades de clientes <ul><li>Colección de información del cliente (VOC) </li></ul><ul><li>1. Proceder de alto nivel a nivel detallado </li></ul><ul><li>Iniciar con “buen servicio al cliente” para tener una idea general, después colectar la información detallada para generar soluciones de diseño </li></ul><ul><li>2. Proceder de cualitativo a cuantitativo </li></ul><ul><li>Colectar categorías cualitativas de necesidades primero y descubrir nuevas necesidades, después se pueden priorizar los detalles cuantitativos necesarios a colectar con encuestas y cuestionarios </li></ul>
  122. 122. 2.1.2 Colectar datos de clientes - Entrevistas <ul><li>Sirve para colectar necesidades establecidas desde la perspectiva del cliente en relación a diversos aspectos del proceso, producto o servicio </li></ul><ul><li>Sirve para: </li></ul><ul><ul><li>Identificar que es importante a los clientes </li></ul></ul><ul><ul><li>Descubrir información nueva e inesperada </li></ul></ul><ul><ul><li>Acceder a gente que no podría participar en otros métodos de colección </li></ul></ul><ul><ul><li>Confirmar las teorías de diseño del equipo </li></ul></ul><ul><ul><li>Agregar información que clarifique aspectos </li></ul></ul><ul><ul><li>Validad conclusiones y temas </li></ul></ul>
  123. 123. 2.1.2 Colectar datos de clientes - Entrevistas <ul><li>1. Seleccionar una muestra de clientes potenciales de todos los segmentos </li></ul><ul><li>2. Preparar la entrevista </li></ul><ul><ul><li>Definir los objetivos </li></ul></ul><ul><ul><li>Determinar la información requerida </li></ul></ul><ul><ul><li>Decidir a quien entrevistar (muestra representativa del segmento y de la función) </li></ul></ul><ul><ul><li>Poner límites de tiempo para la entrevista </li></ul></ul><ul><ul><li>Escribir las preguntas y desarrollar una guía </li></ul></ul><ul><ul><li>Entrenar a los entrevistadores </li></ul></ul><ul><ul><li>Programar las entrevistas </li></ul></ul><ul><ul><li>NOTA: Los entrevistadores pueden sesgar la información </li></ul></ul>
  124. 124. 2.1.2 Colectar datos de clientes - Entrevistas <ul><li>3. Realizar la entrevista </li></ul><ul><ul><li>De preferencia tener dos personas para la entrevista, una pregunta hace las preguntas y la otra toma notas adicionales </li></ul></ul><ul><ul><li>Conducir las entrevistas cara a cara, por teléfono o videoconferencia </li></ul></ul><ul><ul><li>Ser claro en el propósito de la entrevista, permita que el entrevistado sea el que hable y escuchar activamente. La duración es entre una y dos horas. </li></ul></ul>
  125. 125. 2.1.2 Colectar datos de clientes - Entrevistas <ul><ul><li>Abrir la entrevista creando confianza, mencionar que el entrevistado puede hacer preguntas en todo momento </li></ul></ul><ul><ul><li>Durante la entrevista relajarse y ser conversador </li></ul></ul><ul><ul><li>Al final de la entrevista agradecer a los entrevistados por su tiempo y participación </li></ul></ul><ul><li>4. Después de la entrevista, resumir los aprendizajes y registrar las ideas que ayuden a entrevistas futuras </li></ul>
  126. 126. 2.1.2 Colectar datos de clientes – Encuesta contextual <ul><li>Es un método que usa un modelo maestro / aprendiz para colectar necesidades latentes acerca de un proceso, producto o servicio </li></ul><ul><ul><li>La actitud del aprendiz es de curiosidad y aprendizaje </li></ul></ul><ul><ul><li>La persona que hace el trabajo es un experto y el aprendiz pone atención a los detalles en una forma sin crítica y hace preguntas exploratorias </li></ul></ul>
  127. 127. 2.1.2 Colectar datos de clientes – Encuesta contextual <ul><ul><li>Se usa para descubrir detalles no establecidos de un proceso de trabajo </li></ul></ul><ul><ul><li>Descubrir nuevos usos y características de procesos, productos y servicios </li></ul></ul><ul><ul><li>Explora los usos reales versus los intencionados </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificar necesidades latentes y establecidas </li></ul></ul>
  128. 128. 2.1.2 Colectar datos de clientes – Encuesta contextual <ul><li>1. Visitar el área de trabajo de un cliente y observar su desarrollo </li></ul><ul><li>2. Colaborar con el cliente en la comprensión de su trabajo. Mantener la actitud de aprendiz en la entrevista </li></ul><ul><li>3. Interpretar los hallazgos de las observaciones </li></ul><ul><li>Nota: tiene la desventaja del pequeño tamaño de muestra </li></ul>
  129. 129. 2.1.2 Colectar datos de clientes – Grupo focal <ul><li>Es una discusión planeada y facilitada que registra la interacción entre los participantes y revela factores que influyen en las actitudes, sentimientos y comportamiento de los participantes </li></ul><ul><ul><li>Se usa para definir y comprender los requerimientos de cada segmento de clientes </li></ul></ul><ul><ul><li>Comprender las prioridades para cada segmento de clientes </li></ul></ul>
  130. 130. 2.1.2 Colectar datos de clientes – Grupo focal <ul><ul><li>Generar sinergia entre participantes con los mismos intereses comunes </li></ul></ul><ul><ul><li>Permitir comentarios abiertos y visualizar opiniones, actitudes y opiniones </li></ul></ul><ul><ul><li>Proporciona una vista de comportamientos o motivaciones complejas </li></ul></ul><ul><ul><li>Comprender de manera profunda a los participantes a través del proceso </li></ul></ul>
  131. 131. 2.1.2 Colectar datos de clientes – Encuestas <ul><li>Es un método de colección de datos estructurado que ayuda a verificar las conclusiones identificadas con los métodos anteriores </li></ul><ul><ul><li>Colectar y cuantificar información de manera eficiente de una población </li></ul></ul><ul><ul><li>Verificar y priorizar necesidades identificadas por otros métodos de colección </li></ul></ul><ul><ul><li>Facilita la cuantificación de datos </li></ul></ul><ul><ul><li>Proporciona anonimato </li></ul></ul><ul><ul><li>Nota: Tienen la desventaja de alto costo, tiempo y baja tasa de respuesta </li></ul></ul>
  132. 132. 2.1.2 Colectar datos de clientes – Encuestas <ul><li>1. Determinar los objetivos y tipo de encuesta (v. gr. Correo electrónico, teléfono, individual o grupo) </li></ul><ul><li>2. Determinar el tamaño de muestra – considerar </li></ul><ul><ul><li>1. Qué tipo de datos (continuos, discretos) se colectarán </li></ul></ul><ul><ul><li>2. Qué se quiere haced (v. gr. Describir una característica - media, proporción. O comparar características de grupos con un nivel de potencia) </li></ul></ul><ul><ul><li>3. De qué orden es la desviación estándar </li></ul></ul><ul><ul><li>4. El nivel de confianza a usar (95%) </li></ul></ul><ul><li>3. Identificar la información que se quiere colectar </li></ul>
  133. 133. 2.1.2 Colectar datos de clientes – Encuestas <ul><li>4. Redactar las preguntas de la encuesta y desarrollar escalas de medición. </li></ul><ul><li>Evitar sesgo: </li></ul><ul><ul><li>Por preguntas cargadas (¿apoyas la proposición ridícula X?) </li></ul></ul><ul><ul><li>Preguntas que orientan a los encuestados (¿no es verdad que los hombres son más rápidos que las mujeres? </li></ul></ul><ul><ul><li>Preguntas ambiguas no enfocadas (¿Qué tan frecuentemente compras comida?) </li></ul></ul><ul><ul><li>Demasiada o poca especificidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Más de un tópico por pregunta </li></ul></ul>
  134. 134. 2.1.2 Colectar datos de clientes – Encuestas <ul><li>Asegurar que los participantes contesten todas las preguntas significativas usando una escala de intervalo (1-5) u opciones específicas, limitar preguntas abiertas. Medir el nivel de: </li></ul><ul><ul><li>Acuerdo (fuertemente en desacuerdo a fuertemente de acuerdo) </li></ul></ul><ul><ul><li>Satisfacción (muy insatisfecho a muy satisfecho) </li></ul></ul><ul><ul><li>Importancia (sin importancia a muy importante) </li></ul></ul>
  135. 135. 2.1.2 Colectar datos de clientes – Encuestas <ul><li>5. Especificar los requerimientos de codificación </li></ul><ul><ul><li>Tener claro el propósito de la encuesta para diseñar la encuesta que proporcione la información deseada </li></ul></ul><ul><ul><li>Definir como se codificarán las respuestas después de la encuesta (segmentos, etc.) </li></ul></ul><ul><li>6. Crear el cuestionario </li></ul><ul><li>7. Hacer una prueba piloto, y finalizar el cuestionario </li></ul>
  136. 136. 2.1.3 Analizar los datos de necesidades <ul><li>1. Verificar las afirmaciones de la VOC colectada en el paso anterior </li></ul><ul><ul><li>Revisar la información para evita duplicidades </li></ul></ul><ul><ul><li>Reformatear los datos para reflejen frases congruentes en la voz del cliente (v. gr. Cambiar negativas a positivas) </li></ul></ul><ul><li>2. Separar las necesidades de las soluciones, metas y mediciones, apoyarse de una tabla de VOC </li></ul>
  137. 137. 2.1.3 Analizar los datos de necesidades Voz del cliente Solución Medición Meta Necesidad Llamar al agente después de recibido el pedido X Se requiere surtir el pedido en 24 horas X Se requiere una tasa alta de cumplimiento X Se requiere el inventario surtido antes del arranque X
  138. 138. 2.1.3 Analizar datos de clientes – Diagrama de afinidad <ul><li>Sirve para organizar grandes cantidades de ideas, opiniones, problemas, etc. En grupos con base en sus relaciones naturales. Se aplica a la VOC. </li></ul><ul><li>1. Seleccionar en toda la información colectada (entrevistas, grupos de enfoque, encuestas, etc.) y seleccionar los comentarios que reflejen necesidades relacionadas con el proyecto de diseño </li></ul><ul><li>2. Escribir esas idea en tarjetas o Post its </li></ul><ul><ul><li>Usar el lenguaje del cliente, y en oraciones concretas </li></ul></ul>
  139. 139. 2.1.3 Analizar datos de clientes – Diagrama de afinidad <ul><li>3. Hacer que los miembros ordenen de modo simultaneo las ideas (sin hablar) en 5 – 10 grupos relacionados </li></ul><ul><li>4. Usar consenso para crear resúmenes o tarjetas de encabezado para cada grupo </li></ul><ul><ul><li>Tener consenso en una frase que capture la idea central de cada grupo </li></ul></ul><ul><ul><li>Renombrar la columna del grupo con base en Post its </li></ul></ul><ul><ul><li>Dividir los grupos en subgrupos </li></ul></ul><ul><ul><li>Dibujar el Diagrama de afinidad total </li></ul></ul>
  140. 140. 2.1.3 Analizar datos de clientes – Modelo Kano <ul><li>Ayuda a describir cuales necesidades, si se identifican, contribuyen a la insatisfacción del cliente, son neutrales, o lo deleitan, identifica: </li></ul><ul><li>Necesidades obligatorias: </li></ul><ul><ul><li>Son las que espera el cliente, si no se satisfacen crean insatisfacción (seguridad de aviones). Si se incrementan el cliente no las aprecia en su satisfacción </li></ul></ul><ul><li>Necesidades “Mayor es mejor”; </li></ul><ul><ul><li>Tienen un efecto lineal en la satisfacción del cliente (v. gr. Menor tiempo de registro en aeropuertos) </li></ul></ul>
  141. 141. 2.1.3 Analizar datos de clientes – Modelo Kano <ul><li>Necesidades “Deleitadoras”; </li></ul><ul><ul><li>No causan insatisfacción si no están presentes pero satisfacen al cliente cuando se presentan (galletas en los vuelos) </li></ul></ul><ul><li>Se usa para identificar prioridades en toda la gama de necesidades del cliente </li></ul>
  142. 142. 2.1.3 Analizar datos de clientes – Modelo Kano <ul><li>1. Obtener las necesidades del cliente de un Diagrama de afinidad </li></ul><ul><li>2. Revisar los temas del diagrama de afinidad y ordenarlas en las tres categorías del modelo Kano </li></ul><ul><li>3. Si hay pocas necesidades en las categorías colectar más información del cliente </li></ul><ul><li>4. Después de colectar información adicional, regresar a formar el modelo Kano </li></ul>
  143. 143. 2.1.3 Analizar datos de clientes – Modelo Kano <ul><li>5. Dar prioridad a las necesidades del cliente que se utilizarán cuando se desarrollen los CTQs </li></ul><ul><ul><li>Incluir todas las obligatorias </li></ul></ul><ul><li>Ejemplo: Hotel </li></ul>Obligatorias Más es mejor Delitadores Cuarto de hotel <ul><li>Cama </li></ul><ul><li>Toallas limpias </li></ul><ul><li>Teléfono </li></ul><ul><li>Cafetera </li></ul><ul><li>Número / grosos de toallas </li></ul><ul><li>Tamaño del cuarto </li></ul><ul><li>Canasta de fruta al llegar </li></ul><ul><li>Balcón </li></ul><ul><li>Películas </li></ul>
  144. 144. 2.1.3 Analizar datos de clientes – Modelo Kano <ul><li>5. Establecer prioridades para las necesidades detalladas </li></ul><ul><ul><li>Hay dos priorizaciones: cualitativa y cuantitativa </li></ul></ul><ul><ul><li>La cualitativa usa escala bajo/medio/alto en Kano </li></ul></ul><ul><ul><li>La cuantitativa usa escalas de rangos o calificaciones </li></ul></ul>Escala Descripción Importancia absoluta Escala 1 (menos importante) a 5 (más importante) Importancia relativa Asignar 100 puntos entre necesidades. Comparar por pares (v. gr. A es más importante que B) Importancia ordinal Ordenar de la más a la menos importante
  145. 145. C. Modelo Kano
  146. 146. Desarrollo del modelo Kano <ul><li>El procedimiento para desarrollar un diagrama de Kano es el siguiente : </li></ul><ul><li>Desarrollar el cuestionario </li></ul><ul><li>Probar el cuestionario </li></ul><ul><li>Aplicar el cuestionario </li></ul><ul><li>Procesar los resultados </li></ul><ul><li>Analizar los resultados </li></ul>
  147. 147. Modelo Kano Desarrollo del cuestionario <ul><li>Hacer preguntas por cada CTS: </li></ul><ul><li>1. Pregunta funcional , se refiere a la situación que ocurriría si el requerimiento del cliente se cumple: “Si el producto ó servicio satisface el requerimiento x, ¿Cómo se sentiría?” </li></ul><ul><li>2. Pregunta disfuncional, se refiere a la situación que ocurriría si el requerimiento del cliente no se cumple: “Si el producto ó servicio no satisface el requerimiento x, ¿Cómo se sentiría?”. </li></ul>
  148. 148. Modelo Kano Desarrollo del cuestionario <ul><li>Ejemplo de preguntas para la CTS producto durable: </li></ul><ul><li>1. Pregunta funcional , ¿Cómo se sentiría si el producto fuera durable? </li></ul><ul><li>2. Pregunta disfuncional, ¿Cómo se sentiría si el producto no fura durable?”. </li></ul><ul><li>Respuestas: 1-Deseable, 2-tiene que darse, 3-neutral, 4-incomodo, 5-indeseable </li></ul>
  149. 149. Modelo Kano Probar el cuestionario <ul><li>El cuestionario de Kano, debe ser entendible (con preguntas afirmativas y negativas). </li></ul><ul><li>Probar todas las preguntas del cuestionario antes de aplicarlo al cliente, para identificar redacciones imprecisas ó no claras, errores tipográficos, ó instrucciones confusas. </li></ul><ul><li>De ser necesario, iterar el proceso varias veces. </li></ul>
  150. 150. Modelo Kano Proceso de resultados <ul><li>Tabular las respuestas de los cuestionarios por requerimiento del cliente (CTS) y decidir la clasificación del CTS como se muestra a continuación: </li></ul>A B C
  151. 151. Modelo Kano Proceso de resultados <ul><li>Si 2 clasificaciones están muy cercanas para una pregunta en particular, hacer lo siguiente: </li></ul><ul><ul><li>Regresar al cliente para buscar mayor información </li></ul></ul><ul><ul><li>Buscar segmentar el mercado para ver si existen diferencias </li></ul></ul><ul><ul><li>Seleccionar la clasificación que tendría el mayor impacto en el producto (Use el siguiente orden de importancia : M > O > A > I) </li></ul></ul>
  152. 152. Modelo Kano Proceso de resultados <ul><li>Si un requerimiento recibe un número grande de respuestas Cuestionables (Q), debería eliminarse temporalmente del análisis hasta resolver la confusión con la pregunta (mal entendida) </li></ul><ul><li>Si un requerimiento recibió muchas R (Invertida), indica que la pregunta se interpretó de manera inversa a la que pensó el creador de la encuesta; se pueden usar las respuestas de la pregunta disfuncional como respuestas de la pregunta funcional y viceversa </li></ul>
  153. 153. Modelo Kano Análisis de resultados <ul><li>Se obtienen varios beneficios, como son: </li></ul><ul><li>Comprender a profundidad los requerimientos del cliente </li></ul><ul><li>Priorizar los requerimientos para las actividades de desarrollo </li></ul><ul><li>Distinguir las características de los segmentos de mercado </li></ul><ul><li>Soporta la decisión en caso de “contradicciones” en el diseño (al mejorar una característica se empeora otra). </li></ul>
  154. 154. Modelo Kano Análisis de resultados <ul><li>Recomendaciones para el diseño: </li></ul><ul><li>Cumplir con todos los requerimientos “Debe-ser” (M) </li></ul><ul><li>Competir con los líderes del mercado en las características “Uni-dimensionales” (O) </li></ul><ul><li>Incluir algunos elementos “Atractivos” (A) para diferenciarse. </li></ul>
  155. 155. Modelo Kano Priorizar necesidades (CTSs) <ul><li>Recomendaciones para el diseño: </li></ul><ul><li>El orden de impacto ó importancia de los requerimientos es M > O > A > I, esto signifique que las más importantes son las “Debe-ser” (M) y la menos importante es la “Indiferente” (I). </li></ul><ul><li>Para priorizar entre las de la misma categoría, considere las segundas y terceras respuestas más frecuentes. </li></ul>
  156. 156. Modelo Kano Priorizar necesidades (CTSs)
  157. 157. C. Modelo Kano
  158. 158. 2.2 Traducir la VOC en requerimientos (CTQs) <ul><li>Es necesario traducir las necesidades vagas del cliente en el lenguaje del equipo de diseño, ya sea en términos de negocio o de ingeniería (CTQs). </li></ul><ul><li>Para traducir las necesidades de la VOC en requerimientos (CTQs) se requiere: </li></ul><ul><ul><li>Generar los CTQs </li></ul></ul><ul><ul><li>Establecer metas y especificaciones </li></ul></ul>
  159. 159. 2.2 Traducir la VOC en requerimientos (CTQs) <ul><li>Un CTQ es: </li></ul><ul><ul><li>Una característica de calidad que especifica como el proceso, producto o servicio diseñado cumple la necesidad del cliente </li></ul></ul><ul><ul><li>Una medida cuantitativa para el desempeño de la característica de calidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Un valor meta que representa el nivel deseado de desempeño que la característica debe cumplir </li></ul></ul><ul><ul><li>Los límites de especificación que definen los límites de desempeño que toleran los clientes </li></ul></ul>
  160. 160. 2.2 Traducir la VOC en requerimientos (CTQs) <ul><li>Componentes de dos CTQ: </li></ul>CTQ Necesidad del cliente Caracte- rística de calidad Medi- ción Meta Límtes de especif. Diseño de servicio de entrega de pizzas “ Quiero mi pizza caliente y al momento” Temperatura de la pizza Temp. En ºC 125ºF 120 – 130 ºF Servicio al cliente “ Quiero la respuesta correcta con la primera persona al teléfono” Transferen- cias de teléfono # de tranferencias antes de respues- ta Cero trans Feren cias 98%
  161. 161. 2.2.1 Generar los CTQs <ul><li>Para cada necesidad priorizada del paso 2.1 </li></ul><ul><li>1. Seleccionar el nivel apropiado de necesidad a la nos debemos enfocar </li></ul><ul><li>2. Para cada necesidad en el nivel seleccionado, establecer 1 – 3 características de calidad que pueden atender esa necesidad </li></ul><ul><li>3. Desarrollar las mediciones para cuantificar las características </li></ul>
  162. 162. 2.2.2 Establecer metas y especificaciones <ul><li>1. Establecer metas y especificaciones (es un arte) </li></ul><ul><ul><li>Cualitativas: con la importancia de los CTQs, desempeño de la competencia o capacidades internas </li></ul></ul><ul><ul><li>Cuantitativas: con modelos matemáticos de la relación entre la satisfacción del cliente y el desempeño </li></ul></ul>
  163. 163. 2.2.2 Establecer metas y especificaciones - Benchmarking <ul><li>Examina el proceso, producto y servicio de líderes de mercado y su desempeño, y lo compara al desempeño actual de la empresa. Hay 9 categorías: </li></ul><ul><ul><li>Desempeño en servicio al cliente </li></ul></ul><ul><ul><li>Desempeño de producto / servicio </li></ul></ul><ul><ul><li>Desempeño de proceso de negocio medular </li></ul></ul><ul><ul><li>Desempeño de soporte al proceso y servicio </li></ul></ul><ul><ul><li>Desempeño de empleados </li></ul></ul><ul><ul><li>Desempeño de proveedores </li></ul></ul><ul><ul><li>Desempeño de la tecnología </li></ul></ul><ul><ul><li>Desempeño de nuevos productos / servicios e innovación </li></ul></ul><ul><ul><li>Desempeño en costos </li></ul></ul>
  164. 164. 2.2.2 Establecer metas y especificaciones - Benchmarking <ul><li>1. Revisar cualquier información en bases de datos de la organización relacionadas al desempeño </li></ul><ul><li>2. Examinar otras fuentes de información como publicaciones, reportes y artículos </li></ul><ul><li>3. Analizar la investigación e incorporar los hallazgos </li></ul><ul><ul><li>Identificar medidas potenciales para las necesidades del cliente </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificar valores de Benchmark a considerar cuando se pongan metas a medidas de CTQs </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificar como califican los clientes a la organización en relación a la competencia en métricas clave </li></ul></ul>
  165. 165. 2.2 Validar los CTQs Atributo Cuantitativa Multi-vari , Efectos principales, Gráfico de interacciones Diagrama de dispersión Diagrama de Pareto ó pie Diagrama de Box-whisker Atributo Cuantitativa Variable x ( CTQ ) Atributo Cuantitativa Pruebas de hipótesis Regresión Análisis de Contingencia (Chi-Cuadrada) Análisis Discriminante Atributo Cuantitativa
  166. 166. 2.2 Validar los CTQs <ul><li>Correlación y diagramas de dispersión </li></ul><ul><ul><li>Buscar indicios de relaciones causa-efecto entre cada CTS ó variable de respuesta (y) y los CTQ’s ó “factores” (x) que pretendemos usar para medir a los primeros. </li></ul></ul><ul><li>Análisis de Regresión </li></ul><ul><ul><li>Con los factores probables que afectan a la variable de respuesta o CTQ se define un modelo matemático para estimar valores de “y” a partir de ciertos valores de “x” y determinar un coeficiente de correlación u otras pruebas como falta de ajuste y análisis de residuales, con el modelo: </li></ul></ul>[b] = [x t x] -1 [x t y]
  167. 167. 2.2 Validar los CTQs CTS ó FR CTQ Propuesto Tipo de Datos Tipo de Datos Análisis de Regresión R-sq (Adj) El CTQ es Adecuado y Suficiente El CTQ es Adecuado pero Insuficiente El CTQ es Inadecuado Continuar Buscar otro(s) CTQ(s) adicional Buscar otro(s) CTQ(s) en lugar del propuesto > 80% < 30% 30% - 80% Continuos Continuos
  168. 168. 2.2 Validar los CTQs <ul><li>Análisis Contingencia </li></ul><ul><ul><li>Si tenemos “y” discreta con “x’s” discretas, entonces se hacer un análisis de tabla de contingencia, mediante una prueba Chi-cuadrada. </li></ul></ul>Estadístico Chi Cuadrado
  169. 169. 2.2 Validar los CTQs CTS ó FR CTQ Propuesto Tipo de Datos Tipo de Datos Análisis de Contingencia P-Value El CTQ es Adecuado y Suficiente El CTQ es Adecuado pero Insuficiente El CTQ es Inadecuado Continuar Buscar otro(s) CTQ(s) adicional Buscar otro(s) CTQ(s) en lugar del propuesto < 0.10 > 0.30 0.10 – 0.30 Discretos Discretos
  170. 170. 2.2 Validar los CTQs <ul><li>Análisis Discriminante </li></ul><ul><ul><li>El caso más frecuente se da con “y” (CTSs y/o FRs) discretas con “x’s” (CTQs) de naturaleza continua, se recomienda hacer un análisis Discriminante para validar si los CTQ’s realmente miden los CTSs ó FRs. </li></ul></ul><ul><li>En Minitab </li></ul><ul><li>Stat > Multivariate > Discriminant Analysis... </li></ul><ul><li>s eleccionar los parámetros a comparar, marcar “fits”. </li></ul><ul><li>El resultado en Proportion correct, entre más próximo esté a 1.0 es mejor </li></ul>
  171. 171. 2.2 Validar los CTQs CTS ó FR CTQ Propuesto Tipo de Datos Tipo de Datos Análisis de Discriminante Correct Proportions El CTQ es Adecuado y Suficiente El CTQ es Adecuado pero Insuficiente El CTQ es Inadecuado Continuar Buscar otro(s) CTQ(s) adicional Buscar otro(s) CTQ(s) en lugar del propuesto > 80% < 40% 40% - 80% Discretos Continuos
  172. 172. 2.3 Priorizar los CTQs - QFD <ul><li>Hasta este punto se tienen: </li></ul><ul><ul><li>Una lista de los segmentos de clientes más importantes </li></ul></ul><ul><ul><li>Los niveles primero, segundo y tercero expresado en la voz del cliente </li></ul></ul><ul><ul><li>Una prioridad de necesidades en el nivel apropiado </li></ul></ul><ul><ul><li>Características de calidad y medidas relativas a esas necesidades </li></ul></ul><ul><ul><li>Metas y límites de especificaciones para las mediciones </li></ul></ul>
  173. 173. 2.3 Priorizar los CTQs - QFD <ul><li>La matriz de QFD (Casa de la calidad) es una herramienta para resumir los datos de la investigación colectados. </li></ul><ul><li>1. Listar las necesidades detalladas de la VOC en las filas de la matriz de QFd y las medidas para las CTQs en las columnas de la matriz </li></ul><ul><li>2. Llenar las celdas “¿Si se diseña el proceso, producto o servicio para lograr la meta establecida, en que amplitud se cumple la necesidad?” 1 – baja correlación, 3 – media, 9 - alta </li></ul>
  174. 174. 2.3 Priorizar los CTQs - QFD <ul><li>3. Calcular la importancia de cada CTQ multiplicando en la matriz </li></ul>
  175. 175. 2.3 Priorizar los CTQs - QFD Cuadro Contenido Fuente de información 1. Necesidades del cliente Necesidades priorizadas Voz del cliente 2. Comparación competitiva Calif. Del cliente contra competidores clave Voz del cliente 3. Medidas Medidas de requerimientos de clientes Benchmarking y grupo de diseño 4. Relaciones Relaciones de CTQs a necesidades de clientes Experiencia interna y equipo de diseño 5. Evaluación técnica Desempeño actual de competidores en medidas Benchmarking 6. Metas Desempeño requerido para cumplir con CTQ/necesidad Benchmarking y experiencia interna 7. Correlación Correlación entre las medidas Benchmarking y experiencia interna
  176. 176.
  177. 177. Matrices de QFD adicionales para desplegar necesidades adicionales
  178. 178. 2.4 Reevaluar el riesgo <ul><li>Después de priorizar los CTQs, reevaluar riesgos: </li></ul><ul><ul><li>¿Qué tan difícil será cumplir con los valores meta de los CTQs más importantes? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Se necesitan varias etapas para cumplir con la meta? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cuáles son los riesgos con no cumplir los CTQs ahora? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cuáles son los riesgos asociados con eliminar algunos de los CTQs menos importantes? </li></ul></ul>
  179. 179. 2.4 Reevaluar el riesgo – Matriz de riesgos de CTQs <ul><li>Muestra los riesgos asociados con no lograr la meta de desempeño y/o eliminación de algunos CTQs </li></ul><ul><li>1. Listar las medidas de CTQs en la columna izquierda </li></ul><ul><li>2. Determinar si hay especificación de disenó (SI/NO) </li></ul><ul><li>3. Listar el valor de desempeño meta para cada CTQ </li></ul>
  180. 180. 2.4 Reevaluar el riesgo – Plan multietapas <ul><li>Muestra las fases que se usarán para implementar el diseño del proceso, producto o servicio. Sus celdas describen las características del diseño en cada periodo de tiempo y para cada segmento de clientes </li></ul><ul><li>A veces se utilizan colores para las diferentes fases </li></ul>
  181. 181. 2.4 Reevaluar el riesgo – Plan multietapas <ul><li>1. Crear una matriz con los nombres de las fases de diseño en la 1ª. Columna y los segmentos de mercado en la 1ª. Fila superior </li></ul><ul><li>2. Llenar cada celda de la matriz con las características de diseño que apliquen </li></ul><ul><ul><li>La plataforma base es la base del diseño, puede no cumplir algunos CTQs </li></ul></ul><ul><ul><li>Las extensiones de la plataforma, son adiciones a la plataforma anterior </li></ul></ul><ul><ul><li>La nueva plataforma es un diseño completamente diferente </li></ul></ul>
  182. 182.
  183. 183. 2.4 Reevaluar el riesgo <ul><li>1. Listar los CTQs eliminados del QFD, y describir los riesgos asociados (justificar) </li></ul><ul><li>2. Listar los CTQs cuyos valores meta de desempeño no e puedan cumplir por ahora y describir los riesgos </li></ul><ul><li>3. Determinar su se pueden cumplir los riesgos identificados antes adoptando una estrategia por etapas </li></ul><ul><ul><li>Evaluar si el cliente puede esperar </li></ul></ul>
  184. 184. 2.4 Reevaluar el riesgo – Matriz de riesgos de CTQs <ul><li>4. Estimar la brecha cualitativa entre las metas deseadas y las metas de desempeño del Benchmark </li></ul><ul><li>5. Listar el riesgo estimado por no cumplir la meta </li></ul><ul><li>6. Describir el plan de mitigación del riesgo en c. CTQ </li></ul><ul><li>7. Desarrollar un esquema por etapas si no se pueden cumplir todos los CTQs ahora </li></ul>
  185. 185.
  186. 186. 2.5 Realizar una revisión de Tollgate – Fin de fase <ul><li>La revisión se centra en: </li></ul><ul><ul><li>La estrategia de segmentación de clientes </li></ul></ul><ul><ul><li>Las 10-15 necesidades principales del cliente </li></ul></ul><ul><ul><li>Las 8-10 CTQs y metas </li></ul></ul><ul><ul><li>Resumen de la información de Benchmarking </li></ul></ul><ul><ul><li>El plan mutietapa </li></ul></ul><ul><li>Esta revisión orienta a: </li></ul><ul><ul><li>Proceder al paso de Análisis </li></ul></ul><ul><ul><li>Reprocesar partes de la fase de Medición y hacer una nueva revisión </li></ul></ul><ul><ul><li>Cancelar el proyecto </li></ul></ul>
  187. 187. 2.5 Realizar una revisión de Tollgate – Fin de fase <ul><li>1. Revisar el formato de revisión de Tollgate utilizada en la fase de definición </li></ul><ul><li>2. Revisar y contestar las preguntas específicas que describen lo que fue hecho en este paso y lo que se requiere hacer en la fase de análisis </li></ul><ul><li>3. Actualizar el tablero del proyecto antes de proceder al análisis </li></ul>
  188. 188. 2.5 Revisión al final de la etapa o Tollgate - Entregables <ul><li>MEDICIÓN: Priorizar los CTQs a partir de la voz del cliente VOC </li></ul><ul><li>Segmentación e investigación del cliente </li></ul><ul><li>CTQs priorizados </li></ul><ul><li>Tablero del proyecto actualizado </li></ul><ul><li>Plan del proyecto actualizado </li></ul>
  189. 189. 2.5 Revisión al final de la etapa o Tollgate <ul><li>¿Quiénes son los clientes del proceso, producto o servicio y cuáles son los más importante? </li></ul><ul><li>¿Tienen todos los clientes las mismas necesidades o cuales son en los diferentes segmentos? </li></ul><ul><li>¿Qué datos de colectan y por qué? </li></ul><ul><li>¿Cómo se colectan los datos? </li></ul><ul><li>¿Cuáles son los CTQs priorizados y como se determinan? </li></ul><ul><li>¿Qué metas de desempeño debe cumplir el diseño para cumplir con las necesidades de los clientes? </li></ul>
  190. 190. 1.5 Revisión al final de la etapa o Tollgate <ul><li>¿Cómo satisface la competencia las necesidades de los clientes? </li></ul><ul><li>¿Qué barreras o limitaciones se han encontrado? </li></ul><ul><li>Revisar el plan de proyecto: ¿se está en ruta? </li></ul><ul><li>¿Cuáles son los aprendizajes clave de la fase de Medición? </li></ul><ul><li>¿Cuáles son los siguientes pasos? </li></ul>
  191. 191. Fase de Análisis
  192. 192. Fase de análisis <ul><li>Se usa para generar un rango de conceptos (v. gr. Ideas o soluciones para el proceso, producto o servicio que se está diseñando), evaluarlos y seleccionar el concepto que mejor cumpla con los CTQs, dentro de los presupuestos y restricciones de recursos </li></ul>
  193. 193. Fase de análisis Preguntas <ul><li>¿Cuáles son las funciones o procesos más importantes que deben ser diseñados para cumplir los CTQs? </li></ul><ul><li>¿Cuáles son las entradas y salidas clave para cada proceso? </li></ul><ul><li>¿Cuáles funciones o procesos requieren nuevos diseños innovadores para mantener la ventaja competitiva? </li></ul><ul><li>¿Cuáles son las alternativas de diseño posibles para cada función o proceso? </li></ul>
  194. 194. Fase de análisis Preguntas <ul><li>¿Cuáles son los criterios que deben usarse para evaluar estas alternativas de diseño? </li></ul><ul><li>¿Cómo colectaremos la información de estos criterios para ayudar a evaluar efectivamente estos diseños? </li></ul><ul><li>¿Cómo afectan los conceptos seleccionados, las características incluidas en el diseño base y las plataformas de extensión? </li></ul>
  195. 195.
  196. 196. 3. Análisis <ul><li>3. Analizar conceptos </li></ul><ul><li>Generar, evaluar, y seleccionar el concepto que mejor cumpla las CTQs dentro del presupuesto y restricciones de recursos </li></ul><ul><li>Herramientas </li></ul><ul><li>Matriz de QFD </li></ul><ul><li>Herr. Creatividad </li></ul><ul><li>Lluvia de ideas/ideas escritas </li></ul><ul><li>Analogías </li></ul><ul><li>Supuestos </li></ul><ul><li>Caja morfológica </li></ul><ul><li>Metódos Inventivos TRIZ </li></ul><ul><li>Matriz de Pugh </li></ul><ul><li>Forma de revisión de Tollgate </li></ul><ul><li>Salidas </li></ul><ul><li>Seleccionar concepto para análisis y diseño posterior </li></ul><ul><li>Revisión de Tollgate y tablero actualizado </li></ul>
  197. 197. 3.1 Identificar las funciones clave <ul><li>1. Expresar el proceso, producto o servicio a ser diseñado como “caja negra” con entradas y salidas </li></ul><ul><li>2. Determinar las funciones o actividades que deben ser realizadas en la caja negra para dar valor al cliente. </li></ul><ul><ul><li>Expresarlas sin relación a ninguna tecnología </li></ul></ul><ul><li>3. Dibujar un diagrama de bloques mostrando las interacciones entre funciones </li></ul><ul><ul><li>Cuidar que todas las funciones estén conectadas aunque no sea linealmente </li></ul></ul>
  198. 198. 3.1 Identificar las funciones clave <ul><li>4. Dibujar los límites del sistema para definir los límites del proceso, producto o servicio a ser diseñado </li></ul><ul><li>a) Dibujo con caja negra </li></ul>
  199. 199. 3.1 Identificar las funciones clave <ul><li>b) Uso de palabras independientes de la tecnología para describir las funciones o tareas de la caja negra. Mostrar las interacciones entre funciones usando flechas, y los límites del sistema con línea punteada </li></ul>
  200. 200. 3.2 Priorizar las funciones <ul><li>1. Después de identificar todas las funciones clave, identificar las que son críticas para el diseño, preguntar: </li></ul><ul><ul><li>¿Cuáles funciones necesitan la mayoría de recursos? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cuáles funciones necesitan diseños innovadores? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cuáles funciones pueden usar diseños existentes? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cuáles funciones se pueden copiar de competidores o estándares industriales? </li></ul></ul>
  201. 201. 3.2 Priorizar las funciones <ul><li>2. Priorizar las funciones críticas al hacer un mapeo a los CTQs desde la matriz de QFD </li></ul><ul><ul><li>Recordar que la Matrzi del QFD1 usa las necesidades de los clientes para priorizar los CTQs </li></ul></ul><ul><ul><li>Una segunda matriz de QFD (QFD2) relaciona los CTQs priorizados en QFD1 a las funciones identificadas para el nuevo diseño, para enfocar los esfuerzos de diseño a las funciones de mayor impacto. </li></ul></ul>
  202. 202. 3.2 Priorizar las funciones <ul><ul><li>Poner las mediciones de CTQ de QFD1 en el cuadro 1 de QFD2. Poner las funciones clave que se identificaron en el cuadro 3 de QFD2, preguntando ¿Si esta función particular se diseña correctamente, que impacto tiene para cumplir los CTQs? </li></ul></ul><ul><ul><li>Calcular la calificación de importancia para cada función, multiplicando las importancias de los CTQs (CÓMOs de QFD1) por el 9, 3, 1 de la correlación que se determinó para cada celda, y agregando los números de cada columna para calcular la importancia de cada función, en cuadro 4 de QFD2 </li></ul></ul>
  203. 203.
  204. 204. 3.2 Priorizar las funciones <ul><ul><li>La salida de la Matriz QFD2 es una priorización de funciones (un CTQ no asociado a una función indica que no se identificaron todas las funciones necesarias; una función sin CTQ asociado puede indicar una función sin valor agregado o redundante). </li></ul></ul><ul><li>3. Después de priorizar las funciones críticas, revisar el plan multietapa, preguntar: </li></ul><ul><ul><li>¿Cuántas funciones críticas se han considerado en la primera fase del diseño? </li></ul></ul>
  205. 205. 3.2 Priorizar las funciones <ul><ul><li>¿Hay funciones críticas consideradas en otras fases subsecuentes? ¿Cuál es el riesgo del retraso? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Hay funciones no consideradas en el plan mutietapa? ¿Cómo se incluirán esas funciones? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Es necesario revisar el plan multietapa para ajustar las descripciones de las plataformas de cada fase? </li></ul></ul>
  206. 206. 3.2 Priorizar las funciones – Análisis funcional <ul><li>Sirve para identificar la relación entre las operaciones y determinar su relación con las actividades que no agregan valor ó generan desperdicios. </li></ul><ul><li>Responder a preguntas básicas </li></ul><ul><li>Dibujar un diagrama funcional </li></ul><ul><li>Identificar otros recursos disponibles </li></ul><ul><li>Llenar la tabla de análisis funcional </li></ul>
  207. 207. 3.2 Priorizar las funciones – Análisis funcional <ul><li>Preguntas básicas </li></ul><ul><li>¿ Cual es la función del sistema ? </li></ul><ul><li>¿ Cuál es la función de cada elemento del sistema ? </li></ul><ul><li>¿ Sobre qué elementos actúa cada elemento ? </li></ul><ul><li>¿ Cómo es dicha influencia ? </li></ul><ul><ul><li>¿ Útil ? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿ Dañina ? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿ Necesaria ? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿ Adecuada ? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿ Inadecuada ? </li></ul></ul>
  208. 208. 3.2 Análisis funcional <ul><li>Diagrama funcional </li></ul>Distribución Compras Producción Competencia Ventas Benéfico Inadecuado Dañino Publicidad Dirección Útil pero insuficiente Inadecuado Dañino Benéfico Útil pero insuficiente Elementos del sistema (“Objeto”/ persona/ Operación, etc.) Elemento externo Resultado
  209. 209. 3.2 Análisis funcional <ul><li>Tabla de análisis funcional </li></ul>
  210. 210. 3.2 Análisis funcional <ul><li>Mejorar las funciones inadecuadas </li></ul><ul><li>Eliminar las funciones dañinas </li></ul><ul><li>Eliminar los elementos con funciones innecesarias </li></ul><ul><li>Eliminar los elementos cuyas funciones puedan ser realizadas por otros elementos. </li></ul><ul><li>Sugerencias : </li></ul><ul><li>Si un elemento hace tanto funciones útiles como dañinas, asegúrese de que las funciones útiles sean preservadas cuando se eliminen las dañinas. </li></ul><ul><li>Transfiera las funciones útiles a otro elemento, ó encuentre otra forma de lograr el resultado. </li></ul>
  211. 211. 3.2 Análisis funcional <ul><li>Una vez definidos los elementos dañinos, los que pueden ser sustituidos, los que son innecesarios o son insuficientes, definir el nuevo desarrollo conceptual detallado </li></ul><ul><li>En caso de poder estimar el desempeño teórico de cada uno de los elementos del diseño (Tiempo de vida, rendimiento, energía consumida, velocidad, etc.), de ser posible simular el desempeño de todo el sistema para ahorrar costos </li></ul>
  212. 212. 3.2 Análisis funcional <ul><li>Revisar la matriz y los parámetros de diseño </li></ul>Usuarios Finales Clientes Expectativas (CTS’s) Tipo Importancia Producto (General) Producto (Específico) Parámetros de Diseño (DPs) Requerimientos Funcionales (FRs) Matriz de Diseño
  213. 213. 3.3 Generar los conceptos <ul><li>La generación de conceptos implica crear tantas alternativas de ideas o soluciones como sea posible para cumplir los requerimientos del cliente con el producto, servicio o proceso </li></ul><ul><li>Hay dos métodos para generar conceptos: De abajo hacia arriba y De arriba hacia abajo </li></ul><ul><li>El método de Abajo – arriba genera conceptos función por función (para rediseño). El métododo Arriba – abajo genera conceptos a través de funciones (diseños nuevos) </li></ul>
  214. 214. 3.3 Generar conceptos: Abajo - Arriba <ul><li>1. Determinar si necesitas crear un diseño nuevo para cada función o si es adecuado el diseño actual </li></ul><ul><li>2. Para cada función que requiere un nuevo diseño, generar tantas descripciones verbales o dibujos de soluciones alternas como sea posible </li></ul><ul><li>3. Eliminar o combinar alternativas imprácticas para cada función hasta dejar de 3 – 5 opciones viables para cada función </li></ul>
  215. 215. 3.3 Generar conceptos: Abajo - Arriba <ul><li>4. Ensamblar conceptos al determinar que alternativas se combinarán bien con alternativas de otras funciones, y entonces enlacen alternativas compatibles juntas para crear conceptos o diseñar soluciones </li></ul><ul><li>5. Seleccionar 3-5 conceptos para análisis posterior (ver caja morfológica) </li></ul>
  216. 216. 3.3 Generar conceptos: Abajo - Arriba Concepto 1 Concepto 2 Función Alternativa 1 Altenativa 2 Tomar pedido Usar un sistema de respuesta interactiva en el teléfono En el Internet usar un navegador seguro Checar errores Verificación manual usando una persona Verificación por sistema de campos completos Confirmar recepción de pedido Seguimiento de llamada telefónica Email Transmitir pedido Pedido entregado en persona a depto. De entregas Información del pedido accesado en Internet
  217. 217. 3.3 Generar conceptos: Abajo - Arriba <ul><li>Se pueden ensamblar 16 diferentes conceptos (2x2x2x2= 16) al combinar estas alternativas </li></ul><ul><li>Después de seleccionar los 16 conceptos que sean factibles, seleccionar 3-5 para estudio posterior </li></ul>
  218. 218. 3.3 Generar conceptos: Arriba - Abajo <ul><li>1. Desarrollar ideas de conceptos a nivel de sistemas (a través de todas las funciones) para mostrar como se podrían satisfacer las necesidades del cliente – sistema global </li></ul><ul><li>2. Escribir descripciones verbales de estos conceptos o hacer dibujos de los conceptos </li></ul><ul><li>3. Mapear las descripciones verbales o dibujos a las funciones necesarias </li></ul>
  219. 219. 3.3 Generar conceptos: Arriba - Abajo <ul><li>4. Asegurar que no se han olvidado las funciones críticas </li></ul><ul><li>5. Marcar las funciones que requieren un nuevo diseño </li></ul><ul><li>En nuestro caso se generan los tres conceptos siguientes: </li></ul>
  220. 220. 3.3 Generar conceptos: Arriba – Abajo <ul><li>Concepto 1. Pedido automatizado por teléfono </li></ul><ul><li>Los clientes pueden llamar al call center las 24 horas del día y puede poner su pedido sin intervención humana. La confirmación es automática después de completar los pasos del pedido. También se puede hacer por mail o fax </li></ul><ul><li>Los clientes pueden obtener información verbal presionando ciertos botones de teléfono </li></ul><ul><li>Los pedidos de almacenan en una base de datos accesible por el personal de pedidos </li></ul>
  221. 221. 3.3 Generar conceptos: Arriba – Abajo <ul><li>Concepto 2. Pedidos por Internet con soporte de videoconferencia </li></ul><ul><li>Los clientes tienen una cuenta virtual que accesan por Internet. Les permite consultar todos sus pedidos y hacer preguntas. Para preguntas adicionales se usa videoconferencia o por teléfono con un operador, con cargo. </li></ul><ul><li>Los clientes pueden hacer pedidos por teléfono, fax, o correo no de Internet a un Call center las 24 horas al día. </li></ul><ul><li>Los pedidos se guardan en una base de datos accesada por Internet </li></ul>
  222. 222. 3.3 Generar conceptos: Arriba – Abajo <ul><li>Concepto 3. Pedidos en punto de venta </li></ul><ul><li>Un ejecutivo de pedidos se enlaza al sistema de punto de venta y un pedido se coloca automáticamente con base en los inventarios disponibles. </li></ul><ul><li>Se hace confirmación de pedidos a clientes automáticamente al colocarlos. </li></ul><ul><li>Los pedidos por fax y escritos no son soportados </li></ul><ul><li>Ambos métodos utilizan métodos de creatividad </li></ul>
  223. 223. 3.3 Generar conceptos: Técnicas de creatividad <ul><li>Se tienen varias técnicas: </li></ul><ul><li>Métodos de asociación </li></ul><ul><ul><li>Tormenta de ideas, tormenta de ideas escritas, mapas mentales, construyen sobre lo ya conocido </li></ul></ul><ul><li>Métodos de confrontación creativa </li></ul><ul><ul><li>Las analogías retan lo que se cree saber </li></ul></ul>
  224. 224. 3.3 Generar conceptos: Técnicas de creatividad <ul><li>Métodos sistemáticos analíticos </li></ul><ul><ul><li>Proporcionan guía sistemática para conceptos innovadores como la caja Morfológica </li></ul></ul><ul><li>Métodos de reforzamiento de supuestos </li></ul><ul><ul><li>Retan los supuestos o perspectivas que se tienen </li></ul></ul><ul><li>Métodos de innovación - TRIZ </li></ul><ul><ul><li>Retan los paradigmas actuales </li></ul></ul>
  225. 225. 3.3 Generar conceptos: Tormenta de ideas <ul><li>Permite a los equipos de trabajo generar ideas mientras se enfocan a su misión. </li></ul><ul><li>Hay dos tipos: Tormenta de ideas estructurada (cada miembro da una idea por turno) y no estructurada ( los miembros dan ideas conforme se les ocurren) </li></ul>
  226. 226. 3.3 Generar conceptos: Tormenta de ideas <ul><li>1. Acordar la pregunta central de tormenta de ideas y escribirla a la vista de todos </li></ul><ul><li>2. Hacer que cada miembro, por turno de una idea (puede generar ansiedad en algunos miembros) </li></ul><ul><li>3. Conforme se generan ideas, escribirlas en letras visibles en Post its o pizarrones </li></ul><ul><li>4. Continuar generando ideas hasta que pasen todas las personas (o que la discusión pare usando el método no estructurado) </li></ul>
  227. 227. 3.3 Generar conceptos: Tormenta de ideas <ul><li>5. Revisar la lista de ideas para claridad y descartar duplicados </li></ul><ul><ul><li>Permitir que los individuos completen sus ideas </li></ul></ul><ul><ul><li>Construir sobre ideas existentes </li></ul></ul><ul><ul><li>Ser breve cuando se plantee una idea </li></ul></ul><ul><ul><li>Organizar, categorizar, y evaluar solo después de la sesión </li></ul></ul><ul><ul><li>Luchar por cantidad </li></ul></ul><ul><ul><li>No criticar ideas o hacer juicios conforme se generan las ideas </li></ul></ul><ul><ul><li>No dominar la sesión </li></ul></ul>
  228. 228. 3.3 Generar conceptos: Mapas mentales <ul><li>Los mapas mentales son una representación gráfica de ideas espontáneas que surgen a partir de un concepto, en equipo: </li></ul><ul><li>Definir el concepto principal (desarrollo) en el centro de una hoja </li></ul><ul><li>Escribir rápidamente de forma ramificada, irradiando a partir del concepto central, en letras mayúsculas y sin detenerse a escoger, las PRIMERAS asociaciones que se le ocurran sin importar lo ridículas que puedan parecer. </li></ul>
  229. 229. 3.3 Mapas mentales <ul><li>Ampliar las palabras con más asociaciones </li></ul>FELICIDAD RESPLANDOR SOLAR TIBIEZA CHOCOLATE EJERCICIO SONREIR RISA CORRER NADAR RELAJARSE HERMANO FAMILIA VACA FELICIDAD RESPLANDOR SOLAR TIBIEZA CHOCOLATE EJERCICIO SONREIR RISA CORRER NADAR RELAJARSE HERMANO CALOR LUZ ROJO FUEGO FOCO LECHE BEBIDA CERVEZA COMPETENCIA SALUD DIVERSION OJOS BOCA LABIOS BRILLO COSQUILLAS CHISTES SALUD PISTA OLIMPIADAS GRECIA MEDALLAS ESTILO AGUA CONVERSACION CAMA PLAYA MOTOCICLETAS CARIÑO VERANO
  230. 230. 3.3 Generar conceptos: Mapas mentales <ul><li>Según E. Paul Torrance, el pensamiento creativo permite: </li></ul><ul><li>Asociar ideas nuevas y distintas con las preexistentes </li></ul><ul><li>Usar colores y formas diferentes </li></ul><ul><li>Combinar elementos insólitos, amplificar las dimensiones </li></ul><ul><li>Redistribuir, vincular, invertir conceptos preexistentes </li></ul><ul><li>Reaccionar ante un objeto estético, atractivo para los sentidos y emocionalmente, atrayentes </li></ul><ul><li>Usar formas y códigos intercambiables </li></ul>
  231. 231. 3.3 Generar conceptos: Analogías <ul><li>Usan palabras aleatorias, objetos, o situaciones para hacer conexiones no usuales a un problema o reto de diseño </li></ul><ul><li>1. Iniciar con una situación familiar y hacerla extraña alterándola a propósito de alguna forma </li></ul><ul><ul><li>Una analogía personal (v. gr. Ponerse uno mismo en el problema) </li></ul></ul><ul><ul><li>Una analogía directa (v. gr. Buscar un problema comparable de otra disciplina) </li></ul></ul>
  232. 232. 3.3 Generar conceptos: Analogías <ul><ul><li>Una analogía simbólica (v. gr. Explicar el problema con símbolos o metáforas) </li></ul></ul><ul><ul><li>Una analogía ideal (v. gr. Imaginar una situación ideal) </li></ul></ul><ul><li>2. Ajustar estas analogías para ajustarse al problema original </li></ul><ul><ul><li>Aplicar el pensamiento asociado con la analogía al problema original para estimular nuevas formas de resolver el problema </li></ul></ul>
  233. 233. 3.3 Generar conceptos: Reforzador <ul><li>Reta los supuestos convencionales acerca del problema o aspecto </li></ul><ul><li>Establecer el problema o reto de diseño </li></ul><ul><li>2. Escribir tantos supuestos acerca del problema o reto de diseño como sea posibles </li></ul><ul><li>3. Retar los supuestos por: </li></ul>
  234. 234. 3.3 Generar conceptos: Reforzador <ul><li>a) Invertir los supuestos </li></ul><ul><ul><li>Asumir que en lugar de requerir aprobación las transacciones por un departamento, de pronto ya no la requieren </li></ul></ul><ul><li>b) Modificar los supuestos para mejorarlos o que sean más fáciles </li></ul><ul><ul><li>Cambiar un nombre, periodo de tiempo o localización </li></ul></ul><ul><li>c) Variar la perspectiva </li></ul><ul><ul><li>Ver los supuestos desde la perspectiva de otra persona, grupo de trabajo, etc. Y describir el problema desde su perspectiva </li></ul></ul>
  235. 235. 3.3 Generar conceptos: Caja morfológica <ul><li>Ayuda a identificar todas las partes del problema que se deben atender para crear soluciones exitosas, ayuda a evaluar varias soluciones a un tiempo </li></ul><ul><li>1. Formar un equipo de trabajo (con expertos) </li></ul><ul><li>2. Definir los parámetros necesarios para cualquier

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