Curso Seis Sigma Modulo I

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  • Curso Seis Sigma Modulo I

    1. 1. UIA Curso de Seis Sigma Transaccional para Black Belts Primitivo Reyes Aguilar Módulo I
    2. 2. Contenido <ul><li>Módulo 1 </li></ul><ul><li>Introducción </li></ul><ul><li>Despliegue de Seis Sigma en la empresa </li></ul><ul><li>Gestión de procesos en la empresa </li></ul><ul><li>Gestión de proyectos y liderazgo </li></ul><ul><li>Fase de Definición </li></ul><ul><li>Fase de Medición </li></ul><ul><li>Modulo 2 </li></ul><ul><li>Fase de Análisis </li></ul><ul><li>Fase de Mejora </li></ul><ul><li>Fase de Control </li></ul><ul><li>Empresa Lean </li></ul>
    3. 3. 1. Introducción
    4. 4. 1. Introducción <ul><li>Antecedentes de Seis Sigma </li></ul><ul><li>Definición de Seis Sigma </li></ul><ul><li>La metodología Seis Sigma DMAIC </li></ul><ul><li>Interpretación estadística y Métricas para Seis Sigma </li></ul>
    5. 5. <ul><li>En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableció el objetivo de mejorar 10 veces el desempeño en un periodo de 5 años. </li></ul><ul><li>En 1985 Bill Smith en Motorola concluyó que si un producto se reparaba durante la producción, otros defectos quedarían escondidos y saldrían con el uso del cliente. </li></ul><ul><li>Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre de errores, no fallaba en el campo </li></ul>Antecedentes de Seis Sigma
    6. 6. Antecedentes de Seis Sigma <ul><li>En 1988 Motorola ganó el premio Malcolm Baldrige, y las empresas se interesaron en analizarla. </li></ul><ul><li>Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el “Six Sigma Research Institute” con la participación de IBM, TI, ASEA y Kodak. </li></ul><ul><li>La metodología se expandió a Allied Signal, ASEA, GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed Martin, ABB, Polaroid y otras. </li></ul>
    7. 7. Beneficios de Seis Sigma <ul><li>Reducciones de costo (menos defectos) </li></ul><ul><li>Mejoras en las utilidades y la productividad </li></ul><ul><li>Mejora en la satisfacción del cliente (participación de mercado) </li></ul><ul><li>Reducciones de tiempos de ciclo </li></ul><ul><li>Cambios culturales </li></ul>
    8. 8. Razones por las que funciona SS <ul><li>Involucramiento de la dirección </li></ul><ul><li>Un método disciplinado utilizado (DMAIC) </li></ul><ul><li>Conclusión de proyectos en 3 a 6 meses </li></ul><ul><li>Medición clara del éxito con reconocimientos </li></ul><ul><li>Infraestructura de personal entrenado (black belts, green belts) </li></ul><ul><li>Enfoque al proceso y al cliente </li></ul><ul><li>Métodos estadísticos utilizados adecuados </li></ul>
    9. 9. Seis Sigma como estrategia <ul><li>Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos de negocio enfocándose a los resultados que son de importancia crítica para el cliente </li></ul><ul><li>Es una estrategia de gestión que usa herramientas estadísticas y métodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y utilidades significativas </li></ul>
    10. 10. Estrategia de Seis Sigma en GE
    11. 11. Resultados de Seis Sigma en GE
    12. 12. Las fases DMAIC de 6 Sigma Medición Definición Mejora Control Análisis
    13. 13. Las fases de Seis Sigma (DMAIC) <ul><li>Definir: seleccionar las respuestas apropiadas “Y” a ser mejoradas (Y = f(X1, X2, ..., Xn) </li></ul><ul><li>Medir: Recolección de datos para medir la variable de respuesta </li></ul><ul><li>Analizar: Identificar la causa raíz de los defectos (variables independientes X) </li></ul><ul><li>Mejorar: Reducir la variabilidad o eliminar la causa </li></ul><ul><li>Control: Monitoreo para mantener mejora </li></ul>
    14. 14. Modelo DFSS para Seis Sigma
    15. 15. Modelo DFSS de Simon - DMADV <ul><li>Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente </li></ul><ul><li>Medir: Identificar necesidades del cliente y especificaciones </li></ul><ul><li>Analizar: Determinar y evaluar las opciones del diseño </li></ul><ul><li>Diseñar: Desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del cliente </li></ul><ul><li>Verificar: Validar y verificar el diseño </li></ul>
    16. 16. Las fases de Seis Sigma (RDMAICSI de M. Harry) <ul><li>Reconocer: los estados reales del negocio </li></ul><ul><li>Definir: los planes a implementar para mejorar cada estado del negocio </li></ul><ul><li>Medir: Los sistemas de negocio que soporten los planes </li></ul><ul><li>Analizar: las brechas en el desempeño del sistema contra benchmarks </li></ul>
    17. 17. Las fases de Seis Sigma (Harry) <ul><li>Mejorar: los sistemas para lograr las metas de desempeño </li></ul><ul><li>Control: de características a nivel de sistema críticas para el valor </li></ul><ul><li>Estandarizar: el sistema que pruebe ser el mejor en su clase </li></ul><ul><li>Integrar: sistemas mejores en su clase en el marco de planeación estratégica </li></ul>
    18. 18. Métodos complementarios para Seis Sigma <ul><li>Seis Sigma ha integrado las herramientas siguientes: </li></ul><ul><ul><li>Lean Manufacturing </li></ul></ul><ul><ul><li>Diseño de experimentos </li></ul></ul><ul><ul><li>Diseño para Seis Sigma </li></ul></ul><ul><ul><li>Seis Sigma de ha denominado como el TQM en los asteroides </li></ul></ul>
    19. 19. La Distribución Normal
    20. 20. Distribución gráfica de la variación – Curva normal LAS PIEZAS VARÍAN DE UNA A OTRA: Pero ellas forman un patrón, tal que si es estable, se denomina distr. Normal LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN: SIZE TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO UBICACIÓN DISPERSIÓN FORMA . . . O TODA COMBINACIÓN DE ÉSTAS
    21. 21. La distribución Normal La distribución normal es una distribución de probabilidad que tiene media 0 y desviación estándar de 1. El área bajo la curva o la probabilidad desde menos infinito a más infinito vale 1. La distribución normal es simétrica, es decir cada mitad de curva tiene un área de 0.5. La escala horizontal de la curva se mide en desviaciones estándar, su número se describe con Z. Para cada valor Z se asigna una probablidad o área bajo la curva mostrada en la Tabla de distribución normal
    22. 22. La desviación estándar sigma representa la distancia de la media al punto de inflexión de la curva normal 2A1 La Distribución Normal Estándar z 0 1 2 3 -1 -2 -3 x x+  x+2  x+  3 x-  x-2  x-3  X
    23. 23. 68% 34% 34% 95% 99.73% + 1s + 2s + 3s Características de la Distribución Normal
    24. 24. Procesos normales y medias muestrales <ul><li>Un proceso normal es el que su salida sigue una distribución normal, se puede probar con el criterio de Anderson Darling o de Ryan para P value > 0.05 </li></ul><ul><li>Para el caso de las medias muestrales, el area bajo la curva normal se determina con la siguiente fórmula </li></ul><ul><li>Z = (X – Media ) / (Sigma / raiz(n)) </li></ul>
    25. 25. El valor de Z Determina el número de desviaciones estándar entre algún valor x y la media de la población, mu Donde sigma es la desviación estándar de la población . En Excel usar Fx, ESTADISTICAS, NORMALIZACIÓN, para calcular el valor de Z z = x -  
    26. 26. ¿Que porcentaje de las baterías se espera que duren 80 horas o menos? Z = (x-mu) / s Z = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42 85.36 80 -1.42 0 Área bajo la curva normal
    27. 27. 0 1 86 87 85.36 ¿Cuál es la probabilidad de que una batería dure entre 86.0 y 87.0 horas? Área bajo la curva normal
    28. 28. ¿Qué es Sigma? (  ) <ul><li>Sigma es un concepto estadístico que representa cuanta variación hay en un proceso respecto a los requerimientos del cliente </li></ul><ul><ul><li>0 – 2 sigmas, dificultades para cumplir especs. </li></ul></ul><ul><ul><li>2 – 4.5 sigmas, se cumple la mayoría de especs. </li></ul></ul><ul><ul><li>4.5 – 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos. Un proceso 6  tiene rendimiento del 99.9997% </li></ul></ul>
    29. 29. _ X xi s Z LIE Especificación inferior LSE Especificación superior p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones La desviación estándar sigma representa la distancia de la media al punto de inflexión de la curva normal Interpretación de Sigma y Zs
    30. 30. ¿Por qué es importante lograr niveles de calidad Seis Sigma <ul><li>Un 99.9% de rendimiento equivale a un nivel de calidad de 1 sigma, representa 10 minutos sin transmisión de TV o 10 minutos sin línea telefónica por semana </li></ul>
    31. 31. Capacidad de procesos <ul><li>Capacidad de procesos bajo Seis Sigma </li></ul><ul><ul><li>Motorola notó que muchas operaciones en productos complejos tendían a desplazarse  1.5  sobre el tiempo, por tanto un proceso de  6  a la larga tendrá 4.5  hacia uno de los límites de especficiación, generando 3.4 DPMOs (defectos por millón de oportunidades) </li></ul></ul><ul><ul><li>Algunas capacidades a largo plazo son: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Para 2  se tienen 308,770 ppm con Ppk = 0.66 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Para 3  se tienen 66,810 ppm con Ppk =1 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Para 4  se tienen 6,210 ppm con Ppk =1.33 </li></ul></ul></ul>
    32. 32. Areas bajo la curva normal Entre menor sea el valor de  Mayor será la distancia entre X y LSE 3.4 ppm Fuera de LSE 4.5  X = Media  LSE Límite Superior de Especificación 99.999943% 99.9937% 99.73% 95.45% 68.27% +4  +5  +6  +1  +2  +3  -2  -1  -4  -3  -6  -5  0
    33. 33. Definición estadística de Seis Sigma Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm Media del proceso Corto plazo Largo Plazo LSE - Límite Superior de especificación LIE - Límite inferior de especificación 4.5 sigmas El proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazo La capacidad Del proceso Es la distancia En Sigmas de La media al LSE 3.4ppm +4  +5  +6  +1  +2  +3  -2  -1  -4  -3  -6  -5  0
    34. 34. Capacidad de Proceso Nota: La capacidad a largo plazo, asume la media de proceso como desplazada de la especificación por 1.5 sigma . MEDIA ORIG. CORRIDA LSE Cpk PPM. lt Z.lt Z.st 1.50 3.4 4.5 6.0 1. Z.st es el número de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el proceso, a corto plazo . 2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s) 0.00 500,000 0.0 1.5 0.17 308,538 0.5 2.0 0.50 66,807 1.5 3.0 0.83 6,210 2.5 4.0 1.00 1,350 3.0 4.5 1.17 233 3.5 5.0 1.33 32 4.0 5.5
    35. 35. 2. Despliegue de Seis Sigma en la empresa
    36. 36. 2. Despliegue de Seis Sigma <ul><li>Análisis FODA </li></ul><ul><li>Organización de apoyo para Seis Sigma </li></ul><ul><li>Contribuciones de los gurús de la calidad a Seis Sigma </li></ul>
    37. 37. Análisis FODA - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades) <ul><li>Fuerzas: </li></ul><ul><ul><li>Algo en lo que la empresa es buena para hacer </li></ul></ul><ul><ul><li>Patentes, experiencia, habilidades, recursos clave, tecnología, posición en el mercado, reputación </li></ul></ul><ul><li>Debilidades: </li></ul><ul><ul><li>Algo que le falta a la empresa o es una condición en la queda en desventaja </li></ul></ul><ul><ul><li>Poco flujo de caja, tecnología obsoleta, altos costos indirectos, sin personal calificado, imagen de mala calidad </li></ul></ul>
    38. 38. Fuerzas y debilidades Fuerzas internas Debilidades internas Competencias distintivas Finanzas sólidas Liderazgo en el mercado Tecnología propietaria Ventajas en costo Habilidades de marketing Mfra. de clase mundial Habilidades técnicas del personal Imagen reconocida Habilidades en Web Muchas metas Falta de enfoque en la estrategia Instalaciones obsoletas Tecnología obsoleta Gerencia sin experiencia Problemas de Mfra. Poca habilidad en Mktg. Sin capital para crecer Poco flujo de efectivo I y D inadecuado No se implementa los planes
    39. 39. Análisis FODA - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades) <ul><li>Oportunidades: </li></ul><ul><ul><li>Situaciones ventajosas externas del entorno tales como mercado, económicas u otras que la empresa puede aprovechar para crecer o mejorar su desempeño </li></ul></ul><ul><li>Amenazas: </li></ul><ul><ul><li>Situaciones externas del entorno en relación a los mercados, clientes, industria, reglamentaciones, etc. que pueden afectar negativamente los resultados de la empresa </li></ul></ul>
    40. 40. Oportunidades y amenazas Oportunidades externas Amenazas externas Expansión a nuevos mercados Ampliar líneas de productos Incursionar en nuevos productos Poca rivalidad industrial Mínimas regulaciones Nuevas tecnologías Ciclo de crecimiento positivo B2B en Interner E-Commerce Competencia global Productos sustitutos disponibles Lento crecimiento del mercado Requerimientos legales y regulatorios Ciclo recesivo Clientes o proveedores fuertes Nuevos competidores B2B en Internet E-Commerce
    41. 41. Liderazgo en la empresa <ul><li>Los programas Seis Sigma no suceden accidentalmente, deben contar con el compromiso y soporte de la administración en aspectos de recursos y herramientas </li></ul><ul><li>Hay dos épocas donde es difícil implementar proyectos de mejora, cuando son buenas (a nadie le interesa) y cuando son malas (la prioridad es sobrevivir) </li></ul>
    42. 42. Enlace de proyectos con metas organizacionales <ul><li>Los proyectos seleccionados deben estar alineados con las metas y objetivos organizacionales </li></ul><ul><li>Revisar la capacidad de cambio y mejora de sistemas </li></ul><ul><ul><li>¿Qué tan efectivos somos para manejar cambios? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué tan bien manejamos los procesos multifuncionales? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Se tiene conflictos con Seis Sigma? </li></ul></ul>
    43. 43. Organización para Seis Sigma
    44. 44.
    45. 45. Estructura para Seis Sigma FUNCIONES OPCIONES Dirección Comité o consejo de apoyo Gestión de Seis Sigma Gte., Director, Master Black Belt Propietario de proceso Champion, patrocinador Patrocinador Propietario de proceso, Champion Asesor Black Belt, Master BB Líder de equipo Supervisor/Facilitador, Black Belt, Green Belt Miembro de equipo Green Belt, asociado
    46. 46. Roles en Seis Sigma <ul><li>Champions </li></ul><ul><ul><li>Son representantes de la alta dirección que controlan y asignan recursos para promover mejoras, se involucran en todas las revisiones de proyectos en su área de influencia. Reciben entrenamiento general en 6 sigma </li></ul></ul><ul><li>Propietarios de procesos: </li></ul><ul><ul><li>Coordinan actividades de mejora de procesos y monitorea los avances, trabaja con Black Belts para mejorar los procesos bajo su responsabilidad, a veces actúan como Champions </li></ul></ul>
    47. 47. Roles en Seis Sigma <ul><li>Patrocinadores ejecutivos (Sponsors) </li></ul><ul><ul><li>Son líderes que comunican, guían y dirigen el despliegue exitoso de Seis Sigma </li></ul></ul><ul><ul><li>Reciben entrenamiento general en Seis Sigma, sus herramientas y métodos </li></ul></ul><ul><li>Master Black Belts </li></ul><ul><ul><li>Tienen puestos enfocados a la mejora, con habilidades demostradas como Black Belt y habilidades de asesoría, instrucción, educación y promoción </li></ul></ul><ul><ul><li>Son responsables de apoyar a los Black Belts </li></ul></ul>
    48. 48. Roles en Seis Sigma <ul><li>Black belts: </li></ul><ul><ul><li>Promotores de proyectos de mejora Seis Sigma </li></ul></ul><ul><ul><li>Instructores del personal en la empresa </li></ul></ul><ul><ul><li>Apoyo al personal en proyectos locales Seis Sigma </li></ul></ul><ul><ul><li>Identifica oportunidades de mejora </li></ul></ul><ul><ul><li>Influye y promueve el uso de herramientas y estrategias Seis Sigma </li></ul></ul><ul><ul><li>Actúan como asesores y consultores </li></ul></ul>
    49. 49. Roles en Seis Sigma <ul><li>Green Belts: </li></ul><ul><ul><li>Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las herramientas estadísticas y de solución de problemas para los proyectos con impacto financiero y a clientes </li></ul></ul><ul><ul><li>Están bajo la tutela de los Black Belts </li></ul></ul><ul><ul><li>Líderes de proyecto en su área </li></ul></ul><ul><ul><li>Miembros de equipos multidisciplinarios Seis Sigma </li></ul></ul>
    50. 50. Reconocimiento y refuerzo <ul><li>Se debe dar reconocimientos tangibles e intangibles por las mejoras alcanzadas a todos los miembros participantes </li></ul><ul><li>El lograr ahorros y publicarlos ayuda a mejorar la moral de los miembros de los equipos de proyectos </li></ul><ul><li>Un sistema adecuado de reconocimientos reforzará la búsqueda y realización de proyectos de mejora </li></ul>
    51. 51. Fundamentos de Seis Sigma Historia de la mejora organizacional – Gurús de la calidad que han influido en Seis Sigma
    52. 52. Gurús de la calidad que han influenciado en Seis Sigma Guru Contribución Philip B. Crosby Involucramiento de la dirección (ID), 4 absolutos de la calidad, evaluar costo de calidad W. Edwards Deming Ciclo de mejora PHEA, ID, enfoque a mejorar el sistema, constancia de propósito Armand Feigenbaum Control total de calidad / Gestión e ID Kaoru Ishikawa Diagrama causa efecto, CWQC, cliente sig. Op. Joseph Juran ID, trilogía de la calidad, mejoramiento por proyecto, medir costo de calidad, Pareto Walter A. Shewhart Causas asignables vs comunes, Cartas de control, ciclo PHVA, usar estadística para mejora Genichi Taguchi Función de pérdida, relación señal a ruido, Diseños de experimentos, diseños robustos
    53. 53. 3. Gestión de Procesos de negocio Primitivo Reyes / Septiembre 2004
    54. 54. 3. Gestión de procesos <ul><li>Enfoque de procesos </li></ul><ul><li>Métricas de desempeño </li></ul><ul><li>Voz del clientes </li></ul><ul><li>QFD y Benchmarking </li></ul>
    55. 55. Sistemas y procesos <ul><li>Sistemas un conjunto de procesos interrelacionados que persiguen un propósito específico </li></ul><ul><li>Proceso es la organización de recursos y actividades interrelacionadas que transforman entradas en salidas. Se usa la retroalimentación para mejorar el desempeño </li></ul>
    56. 56. Funciones vs proceso
    57. 57. Enfoque de procesos
    58. 58. PROCESO Conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan Proceso: Salida PRODUCTO Entrada (Incluyendo recursos) Eficiencia Resultados contra recursos empleados ISO 9004:2000 Eficacia Capacidad para alcanzar resultados deseados ISO 9001:2000 Procedimiento Especificación de la forma en que se realiza alguna actividad Actividades de medición y seguimiento
    59. 59. ¿Con quien? Personal involucrado ¿Con qué? Recursos, cap. ¿Cómo? Procedimientosy métodos ¿Cuánto, Cuáles Indicadores, eficiencia, eficacia Diagrama de tortuga
    60. 60. Mapa de procesos SIPOC
    61. 61. Ventajas del Modelo SIPOC <ul><li>Muestra las actividades multifuncionales en un diagrama simple </li></ul><ul><li>Es un esquema “panorámico” al cual se le puede agregar detalle </li></ul><ul><li>Es un marco de referencia aplicable a todas las organizaciones </li></ul>
    62. 62. Métricas de desempeño de procesos <ul><li>Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente </li></ul><ul><li>Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo </li></ul><ul><li>Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a pesar del cambio </li></ul>
    63. 63. Métricas de desempeño de proceso <ul><li>KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y disponibilidad </li></ul><ul><li>KPOVs de máquinas y procesos: costo, calidad, características y disponibilidad </li></ul><ul><li>CTQs , DPMOs, rendimiento y throughput; utilidades, crecimiento y participación de mercado </li></ul>
    64. 64. La cadena de valor de Porter Infraestructura Gestión de recursos humanos Desarrollo tecnológico Abastecimiento Utilidad Procesos de soporte Procesos primarios Logística de Entrada INSUMOS Opera - ciones Logística de Salida PRODUCTO Ventas / Merca-dotecnia Servicio
    65. 65.
    66. 66. Diagrama de pulpo - Procesos COPs
    67. 67.
    68. 68. Escuchar la Voz del cliente <ul><li>La voz del cliente describe sus percepciones de los CTQs en relación con el producto o servicio que recibe </li></ul>
    69. 69. Expectativas del cliente <ul><li>Básicas: Los atributos básicos del producto deben estar presentes (un coche rentado debe estar listo) </li></ul><ul><li>Esperadas: Algunos atributos se proporcionan como parte del producto (explicaciones sobre las políticas de renta) </li></ul><ul><li>Deseadas: no necesariamente se proporcionan como parte del paquete (explicaciones sobre direcciones locales) </li></ul><ul><li>No anticipadas: atributos sorpresa que el cliente no espera (el coche rentado se entrega cerca y se recoge donde se desocupe) </li></ul>
    70. 70. Modelo de Kano <ul><li>Comprender lo que los clientes quieren puede clasificarse en tres categorías en este modelo </li></ul><ul><ul><li>Deleitadores </li></ul></ul><ul><ul><li>Satisfactores </li></ul></ul><ul><ul><li>Insatisfactores </li></ul></ul>Satisfactores Satisfacción Del cliente Deleitadores Desempeño Insatisfactores
    71. 71. Ejemplo del Diagrama de Kano Deleitador Satisfactor Insatisfactor
    72. 72. Ejemplos de requerimientos del cliente y variables clave de salida <ul><li>Entregas a tiempo </li></ul><ul><li>Pedidos completos </li></ul><ul><li>Exactitud y legibilidad en estados de cuenta </li></ul><ul><li>Tiempo de respuesta </li></ul><ul><li>Oportunidad de facturación </li></ul><ul><li>Apoyo en la solución de problemas </li></ul><ul><li>Cortesía </li></ul><ul><li>Muchas salidas clave del proceso son orientadas al cliente pero otras son orientadas a cumplir con requerimientos legales o económicos </li></ul>
    73. 73. Tipos de clientes <ul><li>Clientes internos: </li></ul><ul><ul><li>Es el personal interno afectado por el producto o servicio generado (siguiente operación) </li></ul></ul><ul><li>Clientes externos: </li></ul><ul><ul><li>Usuarios finales, compran o usan el producto para su uso </li></ul></ul><ul><ul><li>Intermediarios, compran el producto para su reventa, modificación o ensamble para venta al usuario final </li></ul></ul><ul><ul><li>Grupos impactados, no compran ni usan el producto pero son impactados por el. </li></ul></ul>
    74. 74. Escuchar su voz de forma reactiva <ul><li>La información llega a la empresa se tome o no acción </li></ul><ul><li>Quejas, devoluciones, garantías, descuentos </li></ul><ul><li>Con este se inicia </li></ul>
    75. 75. Escuchar su voz de forma proactiva <ul><li>Se busca la información con el cliente </li></ul><ul><li>Investigación de mercados, entrevistas a clientes, encuestas </li></ul><ul><li>Identificar las caract. Importantes para el cliente </li></ul>
    76. 76. Segmentación del mercado <ul><li>La segmentación inicia por la identificación de necesidades y requerimientos, algunos segmentos son: </li></ul><ul><ul><li>Geográficos: regionales, municipales, ciudades </li></ul></ul><ul><ul><li>Demográficos: edad, sexo, tamaño de familia, ingresos, etc. </li></ul></ul><ul><ul><li>Psicográficos: compulsivos, extrovertidos, introvertidos, conservadores, líderes, etc. </li></ul></ul><ul><ul><li>Comportamiento en compras: usuario frecuente, conciente de la necesidad, estatus, lealtad </li></ul></ul><ul><ul><li>Volumen: uso del producto (alto, medio, bajo) </li></ul></ul><ul><ul><li>Factores de mercado: lealtad a marcas </li></ul></ul><ul><ul><li>Espacio de productos: percepción de marca </li></ul></ul>
    77. 77. Segmentación del mercado <ul><li>Los beneficios de la segmentación son: </li></ul><ul><ul><li>Mejor posición para atender a cambios en necesidades, competencia y niveles de satisfacción del cliente </li></ul></ul><ul><ul><li>Se puede desarrollar un conocimiento especializado </li></ul></ul><ul><ul><li>Se pueden realizar programas publicitarios y de promoción para cada mercado </li></ul></ul><ul><li>Es esencial conocer: </li></ul><ul><ul><li>Quienes son los clientes </li></ul></ul><ul><ul><li>Conocer sus necesidades y expectativas </li></ul></ul><ul><ul><li>Trabajar para satisfacerlos </li></ul></ul>
    78. 78. Encuestas con clientes <ul><li>Objetivos </li></ul><ul><ul><li>Determinar el nivel de calidad; que hacen los competidores; definir métricas de desempeño </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificar factores que proporcionen una ventaja competitiva; identificar problemas urgentes </li></ul></ul><ul><li>Los recursos deben balancearse con la necesidades de monitorear cambios en el mercado </li></ul><ul><li>El cuestionario puede tener 25 a 30 preguntas, usando una escala de 1 a 10 para responder </li></ul>
    79. 79. Instrumentos para colectar datos <ul><li>Encuestas </li></ul><ul><ul><li>Seleccionar la muestra, usar preguntas estandarizadas </li></ul></ul><ul><li>Grupos de enfoque </li></ul><ul><ul><li>Juntar de 3 a 12 personas para preguntas en 1 o 2 hrs. </li></ul></ul><ul><li>Entrevistas cara a cara </li></ul><ul><ul><li>Puede ser muy tardada, duración sugerida 30 a 60 min. </li></ul></ul>
    80. 80. Instrumentos para colectar datos <ul><li>Tarjetas de satisfacción y quejas </li></ul><ul><ul><li>Las tarjeta devueltas a la empresa proporcionan buena retroalimentación </li></ul></ul><ul><li>Fuentes de insatisfacción </li></ul><ul><ul><li>Analizar quejas, reclamaciones, devoluciones, etc. </li></ul></ul><ul><li>Comprador competitivo </li></ul><ul><ul><li>Los compradores evalúan a la empresa y a sus competidores </li></ul></ul><ul><ul><li>Los CEOs pueden llamar a sus oficinas para observar el nivel de atención y servicio </li></ul></ul>
    81. 81. Diagrama matricial <ul><li>Se indican con un círculo las áreas problema </li></ul>Tipo de defecto Ciente A B C D E Total A 1 12 2 3 17 B 5 1 4 2 1 13 C 2 1 2 1 6 Totales 8 2 18 4 5 37
    82. 82. Grupos impactados <ul><li>Para Seis Sigma el propietario del proceso es el responsable de un proceso, el BB coordina la mejora con todos los grupos de interés </li></ul>
    83. 83. Despliegue de la función de calidad – QFD <ul><li>El QFD proporciona un método gráfico para expresar las relaciones entre los requerimientos del cliente y las características de diseño, forma la matriz principal </li></ul><ul><li>El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento (toma meses) </li></ul>
    84. 84.
    85. 85. Ejemplo para un cajero ATM Requeri- mientos Impor- tancia % ciudad disponibles # mins. Sin com. % sin dinero % con bills $100 Sin cargo 5 Disp. En ciudades principales 4 9 9 Disponible 24*7 5 3 9 $cuando se necesita 4 9 Dinero en bills de $100 4 Y = MAYOR CTQ 9 COMOs Import 36 51 81 36
    86. 86. Métodos simplificados <ul><li>Cuando el tiempo apremia se puede usar una Matriz de causa efecto, sirve para dar prioridad a las KPIVs </li></ul><ul><ul><li>Lista en las columnas las variables de salida claves del proceso KPOVs </li></ul></ul><ul><ul><li>Asignar un número de importancia que tiene para el cliente entre 1-10 cada KPOV, en el renglón siguiente </li></ul></ul><ul><ul><li>Listar en los renglones las variables de entrada KPIVs que pueden causar variabilidad o no conformidad en el proceso </li></ul></ul>
    87. 87. Métodos simplificados <ul><li>Matriz de causa efecto, sirve para dar prioridad a las KPIVs </li></ul><ul><ul><li>En la matriz y con apoyo del equipo de trabajo asignar un número de 1 a 10 indicando la importancia que tiene cada KPIV en cada KPOV en la celda corresp. </li></ul></ul><ul><ul><li>Multiplicar estos números por los de la importancia de cada KPOV y sumar en renglones para identificar que KPIV deben recibir atención prioritaria </li></ul></ul><ul><ul><li>Los resultados pueden dirigir los esfuerzos a mejorar la capacidad, elaborar el plan de control o un FMEA </li></ul></ul>
    88. 88. Ejemplo - Pareto de operaciones clave Lista para el Pareto Ordenando los números resultantes se observa que: El ensamble A, Operación B y Ensamble de C son importantes. Ahora se evalúan los planes de control para sus variables clave (KPIV’s) Rango de Importancia al Ciente 10 8 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Entradas del Proceso Corto Tierra Resistencia Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Total 1 Ensamble A 10 10 262 2 Operación B 9 10 252 3 Ensamble C 10 6 218 5 Ensamble D 6 7 171 10 Ensamble E 4 8 168 9 Prueba Final 4 0 104 11 13 15 12 14 4 7 8 6 Causa y Efecto Matriz 9 9 8 6 7 8 9 Salidas o CTQ’s
    89. 89. Métodos simplificados <ul><li>Mapa conceptual para cuantificar y dar prioridad a las necesidades del cliente: </li></ul><ul><ul><li>Lluvia de ideas para identificar una lista de deseos de características y/o soluciones de problemas </li></ul></ul><ul><ul><li>Ponderar los conceptos listados y considerar los de más alto rango para incluirlos en la encuesta a clientes </li></ul></ul><ul><ul><li>Desarrollar el cuestionario, cuidar que no se preste a sesgo en las respuestas por las palabras usadas </li></ul></ul><ul><ul><li>Colectar un rango numérico (1-5 en satisfacción e importancia) para cada uno de los conceptos y graficarlos en un mapa conceptual </li></ul></ul>
    90. 90. Mapa conceptual Atender estos items
    91. 91. Benchmarking <ul><li>Proporciona mediciones del desempeño de una empresa comparados con la competencia, o con el mejor en el área, es importante para identificar áreas de oportunidad de mejora a nivel negocio u operativo. </li></ul>
    92. 92. Gestión de Proyectos Seis Sigma 4. Gestión de proyectos P. Reyes / Septiembre 2004
    93. 93. 4. Gestión de proyectos <ul><li>Definición y características de proyectos </li></ul><ul><li>Costos de calidad </li></ul><ul><li>Análisis de costo beneficio y riesgos en los proyectos </li></ul><ul><li>Programación y monitoreo de proyectos </li></ul><ul><li>Trabajo en equipo </li></ul>
    94. 94. Gestión de proyectos – Etapas <ul><li>Planeación – decidir que hacer </li></ul><ul><li>Programación – decidir cuando hacerlo </li></ul><ul><li>Control - Asegurar que se obtienen los resultados planeados </li></ul>
    95. 95. Definición de proyecto <ul><li>Un proyecto es una serie de actividades y tareas con un objetivo específico, fechas de inicio y terminación y recursos consumidos (tiempo, dinero, personal y equipos). Su gestión se enfoca a lograr: </li></ul><ul><ul><li>Las metas y objetivos específicos </li></ul></ul><ul><ul><li>En el desempeño o tecnología deseados </li></ul></ul><ul><ul><li>Dentro de las restricciones de tiempo y costo </li></ul></ul><ul><ul><li>Con los recursos asignados </li></ul></ul>
    96. 96. Características de los proyectos exitosos <ul><li>El problema está referido a un área clave del negocio </li></ul><ul><li>El problema está relacionado con un proceso claro con inicio y fin identificables </li></ul><ul><li>Se pueden identificar los clientes que usan las salidas del proceso </li></ul><ul><li>Hay un apoyo adecuado de la organización </li></ul>
    97. 97. Problemas encontrados en los proyectos <ul><li>No relevante a clientes o a necesidades del negocio </li></ul><ul><li>Tiempo muy largo; sin autoridad para asignar recursos suficientes </li></ul><ul><li>Difícil colección de datos </li></ul><ul><li>No se pueden identificar los errores o defectos </li></ul><ul><li>El proceso no es repetitivo </li></ul><ul><li>El proceso puede ser cambiado </li></ul><ul><li>Se establece el síntoma como el problema </li></ul>
    98. 98. Elementos del Plan del proyecto <ul><li>Los elementos clave del proyecto son: </li></ul><ul><ul><li>Identificar límites de programación </li></ul></ul><ul><ul><li>Asignación de responsabilidades funcionales </li></ul></ul><ul><ul><li>Establecer reportes periódicos </li></ul></ul><ul><ul><li>Seleccionar metodologías aplicables de negociación </li></ul></ul><ul><ul><li>Medir logros contra planes </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificación temprana de problemas </li></ul></ul><ul><ul><li>Aplicar acciones correctivas a problemas </li></ul></ul><ul><ul><li>Conocer cuando se alcanzarán o excederán los objetivos </li></ul></ul><ul><ul><li>Mejorar las habilidades para proyectos futuros </li></ul></ul>
    99. 99. Estructura detallada de trabajo (WBS) <ul><li>Plan detallado que expande el proyecto (Statement Of Work) en una lista de actividades necesarias para terminar el proyecto, elaborado por el líder de proyecto </li></ul><ul><ul><li>Cada proyecto se divide en actividades más pequeñas y después en elementos hasta que sea identificable la responsabilidad de su realización </li></ul></ul><ul><ul><li>Cada actividad es programada de acuerdo a su interrelación con otras. El programa balancea las restricciones de tiempo, recursos, restricciones y costo </li></ul></ul><ul><ul><li>Los retardos en tiempo requieren costos y recursos adicionales para mantener las fechas de terminación </li></ul></ul>
    100. 100. Costos de calidad <ul><li>Los costos de calidad son un vehículo para evaluar los esfuerzos de control de costos e identificar oportunidades de reducción de costos por medio de mejoras al sistema </li></ul><ul><li>Las categorías de los costos de calidad son: </li></ul><ul><ul><li>Costos de prevención </li></ul></ul><ul><ul><li>Costos de evaluación </li></ul></ul><ul><ul><li>Costos de falla interna </li></ul></ul><ul><ul><li>Costos de falla externa </li></ul></ul>
    101. 101. Costos de calidad óptimos Costo total de calidad Costo de evaluación Más prevención Costo de falla CALIDAD DE CONFORMANCIA 100% C O S T O P R O D Al infinito
    102. 102. Bases de comparación de los costos de calidad <ul><li>Mano de obra directa </li></ul><ul><ul><li>Incurrida o planeada (estándar) </li></ul></ul><ul><li>Costos de manufactura </li></ul><ul><ul><li>Costo total de lo producido (mano de obra directa + materiales directos y costos indirectos) </li></ul></ul><ul><ul><li>Costo total de manufactura (costo de lo producido + costos y gastos de ingeniería + reserva para quejas + costo de empaque y embarque) </li></ul></ul>
    103. 103. Bases de comparación de los costos de calidad <ul><li>Ventas </li></ul><ul><ul><li>Ventas netas facturadas </li></ul></ul><ul><ul><li>Valor agregado (ventas netas – materiales directos) </li></ul></ul><ul><li>Bases unitarias </li></ul><ul><ul><li>Costos de calidad por unidad producida </li></ul></ul><ul><ul><li>Costos de calidad referida a producción </li></ul></ul><ul><li>Los costos de calidad normalmente se resumen mensualmente como el reporte ejemplo. </li></ul>
    104. 104.
    105. 105. Ventajas del sistema de costos de calidad <ul><li>Es una herramienta para administrar en base a calidad </li></ul><ul><li>Alinea calidad y metas de la empresa </li></ul><ul><li>Proporciona una forma de medir el cambio </li></ul><ul><li>Mejora el uso efectivo de los recursos </li></ul><ul><li>Enfatiza hacer las cosas bien a la primera </li></ul><ul><li>Ayuda a establecer nuevos productos y procesos </li></ul>
    106. 106. Beneficios financieros de los proyectos – análisis costo beneficio <ul><li>Realizado para obtener la aprobación del proyecto por la dirección, se siguen los pasos siguientes: </li></ul><ul><li>Identificar los beneficios del proyecto </li></ul><ul><li>Expresarlos en monto, tiempo y duración </li></ul><ul><li>Identificar los factores de costo del proyecto incluyendo materiales, personal, recursos </li></ul><ul><li>Determinar la ganancia neta </li></ul>
    107. 107. Beneficios financieros de los proyectos – Índices financieros <ul><li>Periodo de pago = Inversión inicial / Beneficios anuales </li></ul><ul><li>Valor presente neto (NPV), + invertir; - no invertir </li></ul><ul><li>Tasa interna de retorno IRR </li></ul><ul><li>Retorno sobre los activos (ROA) = Ingreso neto / Activos aplicados </li></ul><ul><li>Retorno sobre la inversión (ROI) = Ingreso neto por el proyecto / Inversiones </li></ul>
    108. 108. Beneficios financieros de los proyectos – Índices financieros <ul><li>Retorno sobre los activos (ROA) </li></ul><ul><ul><li>ROA = Ingreso neto por el proyecto / Activos aplicados al proyecto </li></ul></ul><ul><li>Retorno sobre la inversión (ROI) </li></ul><ul><ul><li>ROI = Ingreso neto por el proyecto / Inversiones </li></ul></ul><ul><li>Valor presente neto (NPV), + invertir; - no invertir </li></ul>
    109. 109. Beneficios financieros de los proyectos – Índices financieros <ul><li>Tasa interna de retorno (IRR): es el tasa de interés que resulta al tener un NPV = 0 </li></ul><ul><li>Los proyectos con el mayor valor de IRR y que excedan el ROI de la empresa normalmente se aprueban si el capital está disponible </li></ul><ul><li>En las fórmulas anteriores pueden ser incluidos los impuestos, si se conoce su efecto en los flujos de caja CFs </li></ul>
    110. 110. Beneficios financieros de los proyectos – Índices financieros <ul><li>Método del periodo de pago: es el tiempo necesario para que los ingresos o beneficios acumulados sean iguales a los costos o egresos, normalmente se ignora el valor del dinero en el tiempo. Es un método simple, y el criterio común es tener una recuperación en 1 a 2 años </li></ul>
    111. 111. Ejemplo de costo beneficio <ul><li>Un proyecto para reducir el desperdicio tiene los datos siguientes: - Determinar el NPV e IRR - </li></ul><ul><li>Beneficios del proyecto: </li></ul><ul><ul><li>Reducción de desperdicio en $700 en mes 3 </li></ul></ul><ul><ul><li>Reducción de desperdicio en $500 en mes 4 </li></ul></ul><ul><ul><li>Reducción de desperdicio en $450 en meses 5 y 6 </li></ul></ul><ul><li>Costos del proyecto: </li></ul><ul><ul><li>Materiales de entrenamiento $400 en mes 1 </li></ul></ul><ul><ul><li>Entrenamiento de empleados $840 en mes 2 </li></ul></ul><ul><ul><li>Reporte de efectividad del proyecto $100 en mes 6 </li></ul></ul>
    112. 112. Análisis de decisiones en proyectos <ul><li>Evaluar áreas potenciales de riesgo de negocio como: </li></ul><ul><ul><li>Cambios en la tecnología </li></ul></ul><ul><ul><li>Competencia </li></ul></ul><ul><ul><li>Falta de materiales </li></ul></ul><ul><ul><li>Regulaciones y problemas de seguridad e higiene </li></ul></ul><ul><ul><li>Regulaciones y problemas ambientales </li></ul></ul>
    113. 113. PERT (Program evaluation review technique) <ul><li>Tiene los siguientes requerimientos: </li></ul><ul><ul><li>Todas las actividades individuales deben ser incluidas </li></ul></ul><ul><ul><li>Los eventos y actividades deben estar en secuencia en la red para permitir la determinación de la ruta crítica </li></ul></ul><ul><ul><li>Se deben hacer estimados de duración para cada actividad en la red, estimados como: optimista, normal, pesimista </li></ul></ul><ul><ul><li>Se calculan la ruta crítica y tiempos de holgura para el proyecto. La ruta crítica es la que tiene la mayor duración. </li></ul></ul><ul><ul><li>Slack Time=Tiempos inicio tardío - temprano </li></ul></ul>
    114. 114. PERT (Program evaluation review technique) <ul><li>Ventajas: </li></ul><ul><ul><li>Se pueden identificar relaciones entre tareas y áreas problemáticas </li></ul></ul><ul><ul><li>Se puede determinar la probabilidad de alcanzar las fechas establecidas y en todo caso desarrollas planes alternos </li></ul></ul><ul><ul><li>Se puede evaluar el efecto de cambios en el proyecto </li></ul></ul><ul><ul><li>Representa una gran cantidad de información para tomar decisiones </li></ul></ul><ul><ul><li>Se puede usar en proyectos únicos no repetitivos </li></ul></ul><ul><li>Desventajas </li></ul><ul><ul><li>Su complejidad incrementa los problemas de implementación </li></ul></ul><ul><ul><li>Se requieren más datos como entradas a la red </li></ul></ul>
    115. 115. PERT (Program evaluation review technique) <ul><li>Evento es cada punto de inicio o terminación de actividades, también se llama nodo </li></ul><ul><li>Los eventos se conectan con flechas con un número que indica la duración de la actividad </li></ul><ul><li>El tiempo estimado entre eventos es: </li></ul>
    116. 116.
    117. 117. PERT (Program evaluation review technique)
    118. 118. CPM (Critical Path Method) <ul><li>Similar a PERT (orientado a eventos) y CPM está orientado a la actividad </li></ul><ul><ul><li>Se enfoca a las actividades </li></ul></ul><ul><ul><li>Se consideran factores de costos y duración en cada actividad </li></ul></ul><ul><ul><li>Sólo se contemplan las actividades que están en la ruta crítica </li></ul></ul><ul><ul><li>Se seleccionan primero las actividades con la menor aplicación de recursos y costos para acortarlas (por ahorro de tiempo incremental) </li></ul></ul><ul><ul><li>Conforme se acortan actividades, es posible encontrar una nueva ruta crítica </li></ul></ul>
    119. 119. CPM (Critical Path Method) <ul><ul><li>Para cada actividad hay un tiempo y costo requerido para su terminación </li></ul></ul><ul><ul><li>Para acortar una actividad se pueden asignar más recursos </li></ul></ul><ul><ul><li>Se calcula el incremento en costo para acortar cada una de las actividades en la ruta crítica, acortando primero la de menor costo y así sucesivamente hasta lograr la reducción de tiempo requerida </li></ul></ul>
    120. 120. Ejemplo de CPM
    121. 121. Ejemplo de CPM Tarea T. Normal T. Corto Costo Normal Costo Corto Costo/recorte/ semana A 4 3 2,000 3,000 1,000 B 4 3 1,000 1,200 200 C 8 6 12,000 15,000 1,500 D 3 1 500 700 100 E 6 5 200 1,000 800
    122. 122. Ejemplo de CPM
    123. 123. Gráfica de Gantt <ul><li>Muestra actividades o eventos en función del tiempo, cada barra horizontal inicia en la fecha de inicio de la actividad y finaliza en su fecha de terminación </li></ul><ul><li>Ventajas: </li></ul><ul><ul><li>Fáciles de entender, una barra por actividad, es fácil de cambiar, usa pocos datos, muestra los avances </li></ul></ul><ul><li>Desventajas, No muestra: </li></ul><ul><ul><li>Interdependencia de actividades, el efecto de actividades retardadas, detalles de la actividad </li></ul></ul>
    124. 124. Gráfica de Gantt
    125. 125. Documentación del proyecto <ul><li>El documento inicial es el Team Charter del proyecto para lograr un objetivo de mejora, incluye objetivos, plan del proyecto, presupuesto y aprobación </li></ul><ul><li>Posteriormente se elabora el programa de actividades del proyecto </li></ul>
    126. 126. Revisión de proyectos <ul><li>Las revisiones son efectuadas por el comité ejecutivo, considera los factores siguientes: </li></ul><ul><li>La adecuación del personal, tiempo, equipo y dinero </li></ul><ul><li>La efectividad del proyecto total, en base a reportes intermedios y final </li></ul><ul><li>Efectividad de acciones correctivas </li></ul>
    127. 127. Equipos de trabajo <ul><li>El estilo participativo de dirección asegura el involucramiento del personal en el proceso de mejora </li></ul><ul><li>Beneficios de los equipos de trabajo para la empresa: </li></ul><ul><ul><li>La experiencia y habilidades de los diferentes empleados enriquece la del grupo y se tiene acceso inmediato </li></ul></ul><ul><ul><li>Pueden atacar problemas mayores que como individuos </li></ul></ul><ul><ul><li>Pueden comprender completamente el proceso a mejorar </li></ul></ul><ul><ul><li>El equipo se auto soporta y coopera en los proyectos </li></ul></ul>
    128. 128. <ul><li>Debe haber un líder dueño del proceso </li></ul><ul><li>Un secretario </li></ul><ul><li>Tomador de tiempo </li></ul><ul><li>Facilitador </li></ul><ul><li>Miembros involucrados con el proceso </li></ul>Formación de un equipo de trabajo
    129. 129. Guías de operación de los equipos de trabajo <ul><li>Agenda del equipo </li></ul><ul><li>Asistencia, ausencias sólo justificadas </li></ul><ul><li>Reuniones, duración, frecuencia, lugar </li></ul><ul><li>Proceso de decisiones, consenso, mayoría, colaboración </li></ul><ul><li>Minutas y reportes </li></ul><ul><li>Rol del líder y del facilitador </li></ul>
    130. 130. Guías de operación de los equipos de trabajo <ul><li>Normas de comportamiento, escucha, interrupciones, celulares, radios, no fumar, cortesía, retroalimentación positiva, etc. </li></ul><ul><li>Nivel de confidencialidad </li></ul><ul><li>Invitados </li></ul><ul><li>Auditorias a reuniones </li></ul><ul><li>Conflictos </li></ul><ul><li>Compromisos y recomendaciones </li></ul>
    131. 131. Estructura de una reunión <ul><li>Desarrollo de una agenda </li></ul><ul><ul><li>Objetivos, temas, asistentes, duración </li></ul></ul><ul><li>Distribuir la agenda por adelantado </li></ul><ul><li>Iniciar a tiempo </li></ul><ul><li>Asignar un secretario para la minuta </li></ul><ul><li>Usar ayudas visuales libremente </li></ul><ul><li>Reforzar: </li></ul><ul><ul><li>Participación, consenso, solución de conflictos </li></ul></ul>
    132. 132. <ul><li>Cubrir la agenda tema por tema </li></ul><ul><li>Establecer un ritmo adecuado </li></ul><ul><li>Mantener el enfoque en las discusiones </li></ul><ul><li>Verificar decisiones </li></ul><ul><li>Cerrar discusiones </li></ul>Manejo de juntas
    133. 133. Selección de miembros del equipo <ul><li>Para seleccionar un equipo la dirección toma en cuenta quienes están más asociados con el problema, para lograr resultados en corto tiempo: </li></ul><ul><ul><li>Donde se observa el problema </li></ul></ul><ul><ul><li>Donde se pueden encontrar las causas o fuentes </li></ul></ul><ul><ul><li>Entre los que tienen conocimientos y habilidades especiales </li></ul></ul><ul><ul><li>En áreas que pueden útiles para desarrollar el remedio </li></ul></ul><ul><ul><li>Normalmente se forma un equipo multidisciplinario </li></ul></ul>
    134. 134. Selección de miembros del equipo <ul><li>El tamaño del equipo va de los 5 a los 15 miembros ya sea de un área o de varias áreas </li></ul><ul><li>Los participantes deben tener una diversidad de experiencias, habilidades y conocimientos para enriquecer al equipo </li></ul>
    135. 135. <ul><li>Formación </li></ul><ul><li>Integración </li></ul><ul><li>Normas </li></ul><ul><li>Desempeño u operación </li></ul>Etapas de desarrollo del equipo
    136. 136. Etapas de desarrollo del equipo <ul><li>Formación (forming): </li></ul><ul><ul><li>Expectativas no claras, los miembros prueban el agua </li></ul></ul><ul><ul><li>Las interacciones son superficiales </li></ul></ul><ul><ul><li>Los miembros exploran el comportamiento aceptable del grupo </li></ul></ul><ul><ul><li>Buscan al líder como un guía </li></ul></ul><ul><li>Integración (storming): </li></ul><ul><ul><li>Miembros confrontados, piensan en forma individual y aprenden roles, las lealtades están divididas </li></ul></ul><ul><ul><li>Se presentan conflictos, se sugiere hablar con hechos </li></ul></ul>
    137. 137. Etapas de desarrollo del equipo <ul><li>Normandose (norming): </li></ul><ul><ul><li>Hay cohesión de equipo </li></ul></ul><ul><ul><li>Se desarrollan normas para resolver conflictos </li></ul></ul><ul><ul><li>Los miembros aceptan a otros miembros </li></ul></ul><ul><ul><li>Los miembros cooperan, se enfocan a objetivos, tienen pocos conflictos </li></ul></ul><ul><li>Desempeñandose (performing): </li></ul><ul><ul><li>Los miembros son maduros, se enfocan a los procesos, alcanzan metas y operan coordinadamente </li></ul></ul>
    138. 138. <ul><li>Avance lento </li></ul><ul><li>Participantes dominantes, influyentes, negativos, tímidos. </li></ul><ul><li>Interrumpen y dominan la conversación, con autoridad de experto </li></ul><ul><li>Participantes negativos o se defienden </li></ul>Problemas presentados en los equipos
    139. 139. Problemas comunes en los equipos <ul><li>Miembros callados, temerosos de cometer errores </li></ul><ul><li>Tomar opiniones como hechos, saltar a soluciones, atribuciones (no se buscan explicaciones reales) </li></ul><ul><li>Opacamiento de miembros (no se toman en cuenta) </li></ul>
    140. 140. Pensamiento de equipo “Groupthinking” <ul><li>Es la tendencia de equipos altamente cohesivos a perder sus capacidades de evaluación crítica, algunos síntomas son: </li></ul><ul><ul><li>Ilusión de invulnerabilidad del equipo </li></ul></ul><ul><ul><li>Creer que el equipo es inherentemente correcto </li></ul></ul><ul><ul><li>Auto – censurado, no comunicar dudas al equipo </li></ul></ul><ul><ul><li>Ilusión de unanimidad, aceptar consensos a priori </li></ul></ul><ul><ul><li>Presión directa a quien no esté de acuerdo, disidentes </li></ul></ul><ul><ul><li>Cerrarse a escuchar ideas o puntos de vista de externos </li></ul></ul>
    141. 141. Selección inicial del proyecto <ul><li>Selección inicial del proyecto </li></ul><ul><ul><li>Debe tener amplia aceptación por los involucrados </li></ul></ul><ul><ul><li>Simple pero no trivial </li></ul></ul><ul><ul><li>Seleccionar una parte para mostrar beneficios (3-4 meses) </li></ul></ul><ul><ul><li>Dentro del control del equipo </li></ul></ul><ul><ul><li>Considerar restricciones de tiempo y recursos </li></ul></ul><ul><ul><li>Se tienen dos actividades presentes: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Aprender el proceso del grupo de trabajo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Mejorar el proceso de trabajo </li></ul></ul></ul>
    142. 142. Evaluación del desempeño de equipos - Presentaciones <ul><li>Las presentaciones dan la oportunidad de: </li></ul><ul><ul><li>Mostrar habilidades </li></ul></ul><ul><ul><li>Mostrar logros </li></ul></ul><ul><ul><li>Resumir proyectos </li></ul></ul><ul><ul><li>Obtener aprobaciones necesarias de la dirección </li></ul></ul><ul><ul><li>Mantener líneas de comunicación con la dirección </li></ul></ul><ul><ul><li>Demostrar comprensión de las necesidades reales del cliente </li></ul></ul>
    143. 143. Lista de verificación para el proceso del equipo <ul><li>Claridad de metas y contenidos con agenda </li></ul><ul><li>Siempre en el tema </li></ul><ul><li>Sólo uno habla </li></ul><ul><li>Comentarios enriquecedores </li></ul><ul><li>Sin malos entendidos, escucha activa </li></ul><ul><li>Participación activa </li></ul><ul><li>Comprar todos los aspectos </li></ul><ul><li>Incertidumbre acerca de metas y contenidos </li></ul><ul><li>Desvíos frecuentes </li></ul><ul><li>Conversaciones múltiples </li></ul><ul><li>Enfocarse en lo que está mal </li></ul><ul><li>Comentarios sobre falta de claridad </li></ul><ul><li>Sólo opiniones sin datos </li></ul><ul><li>Miembros callados </li></ul>
    144. 144. Reconocimiento a miembros del equipo <ul><li>Al finalizar el proyecto Seis Sigma se debe dar un reconocimiento a los participantes: </li></ul><ul><li>Materiales </li></ul><ul><ul><li>Cheque, viaje, bono </li></ul></ul><ul><ul><li>Despensa, comida, publicidad </li></ul></ul><ul><li>Intangibles </li></ul><ul><ul><li>Satisfacción, amistad, aprendizaje, agradecimiento, prestigio </li></ul></ul>
    145. 145. Herramientas para los equipos – Tormenta de ideas <ul><li>Permite obtener ideas de los participantes </li></ul>
    146. 146. Herramientas de los equipos <ul><li>Técnicas de grupo nominal, limita la interacción entre personas involucradas en la solución de problemas: </li></ul><ul><ul><li>Un facilitador guía la discusión </li></ul></ul><ul><ul><li>Un grupo de 5 a 9 personas se reúnen para generar ideas </li></ul></ul><ul><ul><li>Se presenta un problema </li></ul></ul><ul><ul><li>Antes de cualquier discusión los miembros crean ideas en silencia y las escriben en papel (5 minutos) </li></ul></ul><ul><ul><li>El facilitador registra todas las ideas en secuencia </li></ul></ul><ul><ul><li>Después se discute la clarificación de ideas, su soporte y evaluación. Se promueve el análisis de las ideas de otros </li></ul></ul><ul><ul><li>Se vota por las ideas para seleccionar las mejores </li></ul></ul>
    147. 147. Herramientas de los equipos <ul><li>Multivotación: selección de asunto más relevante de los listados u obtenidos en un diagrama Causa-Efecto, seguir los pasos siguientes: </li></ul><ul><ul><li>Generar y numerar una lista de asuntos o causas </li></ul></ul><ul><ul><li>Combinar las similares si el equipo lo acuerda </li></ul></ul><ul><ul><li>Si es necesario renumerar la lista </li></ul></ul><ul><ul><li>Permitir que el equipo seleccione un grupo que considere más importante </li></ul></ul><ul><ul><li>Se puede hacer en forma silenciosa por votación levantando la mano al nombrar el asunto o causa </li></ul></ul><ul><ul><li>Para reducir la lista eliminar los que tengan pocos votos (0-4) </li></ul></ul>
    148. 148. Herramientas de los equipos <ul><li>Análisis del campo de fuerzas: </li></ul><ul><ul><li>Deseo de entender las fuerzas que actúan en un problema a ser resuelto </li></ul></ul><ul><ul><li>Determinar las fuerzas que favorecen la meta deseada (fuerzas de apoyo) </li></ul></ul><ul><ul><li>Determinar las fuerzas que se oponen a la meta deseada (fuerzas restrictivas) </li></ul></ul><ul><ul><li>Determinar como apoyar a las fuerzas de apoyo para vencer a las fuerzas restrictivas, o </li></ul></ul><ul><ul><li>Remover o debilitar las fuerzas restrictivas, o </li></ul></ul><ul><ul><li>Hacer ambas cosas </li></ul></ul>
    149. 149. Herramientas de los equipos <ul><li>Análisis del campo de fuerzas: Reducir estudiantes fumadores </li></ul>Fuerzas impulsoras Fuerzas restrictivas Presión de los padres Tiempo libre Presión de compañeros Presión de compañeros Miedo a la adicción Adicción Miedo al cáncer Tiempo de examen Otros efectos de fumar Hábito Altos impuestos Fiestas Riesgo de incendio Estatus social Publicidad Publicidad
    150. 150. Proceso del cambio <ul><li>El modelo clásico tiene tres fases: </li></ul><ul><ul><li>Descongelamiento: de los patrones y prácticas actuales, se presenta la resistencia al cambio </li></ul></ul><ul><ul><li>Movimiento: mover al personal a las nuevas formas, prácticas o arreglos </li></ul></ul><ul><ul><li>Recongelamiento: una vez cumplida la meta donde quiere estar la empresa </li></ul></ul><ul><li>Los esfuerzos para hacer el cambio nunca terminan </li></ul>
    151. 151. Proceso del cambio <ul><li>Resistencia al cambio, se presenta por el miedo perder el empleo miedo a lo desconocido, entre las estrategias para tratar la resistencia se tienen: </li></ul><ul><ul><li>Capacitar y comunicar el cambio </li></ul></ul><ul><ul><li>Involucrar a los empleados en el proyecto </li></ul></ul><ul><ul><li>Hacer esfuerzos para soportarlo como consejos y capacitación </li></ul></ul><ul><ul><li>Hacer arreglos negociados para el cambio </li></ul></ul><ul><ul><li>Usar manipulación para obtener apoyo </li></ul></ul><ul><ul><li>Usar amenazas o fuerza directa </li></ul></ul>
    152. 152. Agente de cambio <ul><li>Es la persona o grupo que actúa como catalizador y asume la responsabilidad para gestión del cambio </li></ul><ul><ul><li>Si es un promotor, apoya los esfuerzos del cambio con fondos, staff y recursos </li></ul></ul><ul><ul><li>Los agentes de cambio pueden ser internos o externos </li></ul></ul>
    153. 153. Agente de cambio <ul><li>El director es el mejor agente de cambio </li></ul>Agentes internos Agentes externos Ventajas Conocimiento de la empresa Mayor disponibilidad Menor costo Tienen mayor control local Más objetivos Experiencia diversa Tienen redes Preparación técnica Desventajas Muy cercanos al problema Pueden ser sesgados Pueden ser parte del problema Pueden ser involuntariamente asignados Menor conocimiento de la empresa Mayores costos Tiempo mayor de arranque Mala imagen a la dirección
    154. 154. Negociación y Solución de conflictos <ul><li>El conflicto es el resultado de objetivos o puntos de vista mutuamente excluyentes manifestado por respuestas emocionales como enojo, miedo, frustración y euforia. Sus causas incluyen: </li></ul><ul><ul><li>Estructura organizacional </li></ul></ul><ul><ul><li>Diferencias en valores </li></ul></ul><ul><ul><li>Presiones de roles </li></ul></ul><ul><ul><li>Diferencias en percepción </li></ul></ul><ul><ul><li>Metas divergentes </li></ul></ul><ul><ul><li>Amenazas al estatus </li></ul></ul><ul><ul><li>Diferencias en personalidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Diferencias en procedimientos </li></ul></ul><ul><ul><li>Discrepancias en prioridades </li></ul></ul>
    155. 155. Negociación y Solución de conflictos – Tipos de conflictos <ul><li>Intrapersonal – interno en el individuo </li></ul><ul><li>Interpersonal – entre dos personas </li></ul><ul><li>Intragrupo – dentro del grupo </li></ul><ul><li>Intergrupo – entre grupos </li></ul><ul><li>Interdepartamental – entre departamentos </li></ul><ul><li>Intercompañia – entre compañias </li></ul><ul><li>Los efectos del conflicto pueden positivos, negativos o irrelevantes </li></ul>
    156. 156. Negociación y Solución de conflictos <ul><li>Resultados del conflicto positivo: </li></ul><ul><li>Deseo de unirse y mejorar </li></ul><ul><li>Situaciones de ganar – ganar </li></ul><ul><li>Ideas creativas generadas </li></ul><ul><li>Mejor comprensión de tareas y problemas </li></ul><ul><li>Mejor comprensión de los puntos de vista de otros </li></ul><ul><li>Mayor selección de alternativas </li></ul><ul><li>Mayor interés en participar por los empleados </li></ul><ul><li>Mayor motivación y energía </li></ul>
    157. 157. Negociación y Solución de conflictos <ul><li>Resultados del conflicto negativo: </li></ul><ul><li>Sentimientos hostiles para destruir </li></ul><ul><li>Situaciones de ganar – perder </li></ul><ul><li>Situaciones de perder – perder </li></ul><ul><li>Consecuencias indeseables </li></ul><ul><li>Aislamiento </li></ul><ul><li>Pérdida de productividad </li></ul>
    158. 158. Negociación y solución de conflictos <ul><li>Técnicas de negociación </li></ul><ul><ul><li>Negociar es el acto de intercambiar ideas o cambiar relaciones para cubrir una necesidad. Se requiere cierto nivel de cooperación entre las partes </li></ul></ul><ul><li>Negociaciones ganar – ganar (Reck) </li></ul><ul><ul><li>Establecer planes ganar – ganar (objetivos y metas) </li></ul></ul><ul><ul><li>Desarrollar relaciones ganar – ganar (confianza) </li></ul></ul><ul><ul><li>Formar acuerdos ganar – ganar (verificar acuerdos y resolver diferencias) </li></ul></ul><ul><ul><li>Realizar mantenimiento ganar – ganar (mantener confianza, dar retroalimentación, reforzar compromiso) </li></ul></ul>
    159. 159. Las nuevas 7 herramientas
    160. 160. Herramientas de planeación y gerenciales <ul><li>Diagramas de afinidad </li></ul><ul><li>Diagramas de interrelación </li></ul><ul><li>Diagramas de árbol </li></ul><ul><li>Matrices de prioridades </li></ul><ul><li>Diagrama matricial </li></ul><ul><li>Cartas de programa de proceso de decisión (PDCP) </li></ul><ul><li>Diagramas de redes de actividades </li></ul>
    161. 161. DERROTA DE UN TORNEO DEPORTIVO SALUD Descanso Relajamiento Diversión Comida Nutrición Calorías Cantidad Dormir Tiempo Qué tan bien ANIMO Cuidado Concentración Paciencia Calma Confianza Entusiasmo Orgullo Devoción Compostura Espíritu de lucha Planeación Juicio de la situación Teoría Reglas Sentido común Observación Experiencia en partidos Modelo Repetición Consejo Análisis Información Estudio del oponente Trabajo en equipo Forma Función Cooperación Calidad ESTRATEGIA Cantidad Itinerario Velocidad Potencia Movimiento Ejercicio TECNICA
    162. 162. Programación deficiente Capacidad instalada desconocida Marketing no tiene en cuenta cap de p. Mala prog. De ordenes de compra Compras aprovecha ofertas Falta de com..... Entre las dif. áreas de la empresa Duplicidad de funciones Las un. Reciben ordenes de dos deptos diferentes Altos inventarios No hay control de inv..... En proc. Demasiados deptos de inv..... Y desarrollo Falta de prog. De la op. En base a los pedidos No hay com..... Entre las UN y la oper. Falta de coordinación al fincar pedidos entre marketing y la op. Falta de control de inventarios en compras Influencia de la situación econ del país No hay com..... Entre compras con la op. general No hay coordinación entre la operación y las unidades del negocio Falta de coordinación entre el enlace de compras de cada unidad con compras corporativo Influencia directa de marketing sobre compras Compra de material para el desarrollo de nuevos productos por parte inv..... Y desarrollo’’’ No hay flujo efectivo de mat. Por falta de programación de acuerdo a pedidos Perdida de mercado debido a la competencia Constantes cancelaciones de pedidos de marketing No hay coordinación entre marketing operaciones Falta de comunicación entre las unidades del negocio
    163. 163. Cómo preparar un diagrama sistemático Para resolver un problema, necesita hacer un plan para eliminar los factores que impiden la solución del mismo. Presentamos un procedimiento para crear un diagrama sistemático de desarrollo de planes. Primer nivel Segundo nivel Tercer nivel Cuarto nivel Meta Medio Meta Meta Medio Medio Meta u objetivo Medios o planes Medios o planes Medios Medios Medios
    164. 164. Matriz de prioridad <ul><li>Esta matriz identifica los aspectos y preocupaciones clave y permite generar alternativas. La necesidad es determinar la opción a utilizar </li></ul><ul><li>Hay tres tipos de matriz de prioridad: </li></ul><ul><ul><li>El método analítico (matemático) </li></ul></ul><ul><ul><li>El método de consenso </li></ul></ul><ul><ul><li>La combinación de ambos </li></ul></ul>
    165. 165. Matriz de Prioridad Matriz de Priorización Evaluación Efecto Factibilidad Prioridad D. Técnico 5 4 3 Jugadores Todo el equipo 5 5 Responsable FECHA Junio 99 Junio 99 Junio 99 Julio 99 Julio 99 Planeación A. Teoría B. Reglas 1. Estudio de estrategias 2. Cursos de capacitación 3. Estudiar al oponente 1.- Disciplina B. Sentido Común 1. Reglas del deporte 2. Reglas del torneo 2. Reglas del equipo Todo el equipo Todo el equipo Todo el equipo Todo el equipo Julio 99 Julio 99 4 3 3 Puntos 2 Puntos 1 Punto
    166. 166. Diagrama de matriz <ul><li>Este diagrama muestra las relaciones entre objetivos y métodos, resultados y causas, tareas y personas, etc. El objetivo es determinar la fuerza de las relaciones en cada intersección. </li></ul><ul><li>Hay varios tipos de diagramas: </li></ul><ul><ul><li>En dos dimensiones L, T y X </li></ul></ul><ul><ul><li>En tres dimensiones Y y C </li></ul></ul>
    167. 167.
    168. 168. Diagrama de programa de proceso de decisión (PDPC) <ul><li>Mapea los eventos necesarios para ir de un punto inicial a otro final incluyendo alternativas de contingencia previamente planeadas </li></ul><ul><li>Aplicaciones: </li></ul><ul><ul><li>Problemas nuevos, únicos o complejos </li></ul></ul><ul><ul><li>El equipo tiene la oportunidad de crear contingencias y establecer contramedidas </li></ul></ul><ul><ul><li>El método PDCP es dinámico </li></ul></ul>
    169. 169. PDCP ejemplo
    170. 170. Figura H . Caja de decisión 0.5 3 2 5 aplicación para mejora presupuesto aplicación presupuesto medir dimensiones hacer paros pedir plantilla 15 Construir plantilla mejorada solicitar verificación del plan ajustar producción 1 3 2 solicitar tubos forrados para test pequeño lote de tubos forrados subcomité de control de calidad medir datos de test pre-pedidos a compañías cooperadoras preparar muestras chequear muestras chequear pedido preparar plantilla hacer test de material de plantilla 1 2 0.5 0.5 administración chequea el stock procedimiento de cambio de especificación Realizar test 2 1 contactar la sección de planificación Procedimiento de cambio de especificación 2 0.5 0.5 2 3 contacto en lugar de trabajo recoger datos medir datos de tubos de acero Figura I. Diagrama de flechas para el tema “Reducción de pérdidas en tubos forrados con cloruro de vinilo” 10 1 0.5 2 3 6 9 14 16 10 17 1 7 15 18 4 12 13 5 8 11 operación A operación B operación C operación E operación D operación F Procedimiento de cambio de especificación
    171. 171. 5. Metodología Seis Sigma Fase de Definición
    172. 172. 5. Fase de Definición <ul><li>Propósitos </li></ul><ul><li>Voz del cliente y CTQs </li></ul><ul><li>Selección inicial del proyecto </li></ul><ul><li>Team Charter </li></ul><ul><li>Definición del problema </li></ul><ul><li>Plan de trabajo </li></ul>
    173. 173. Fase de Definición - Propósitos <ul><li>Selección inicial del proyecto </li></ul><ul><li>Identificar a los clientes del proceso o producto afectados </li></ul><ul><li>Definir las CTQs (características críticas para la calidad) desde la perspectiva del cliente </li></ul><ul><li>Definir el alcance del proyecto en un nivel específico manejable (Team Charter) </li></ul><ul><li>Desarrollar una Declaración Refinada del Problema </li></ul><ul><li>Documentar las actividades en programa del Proyecto </li></ul>
    174. 174. Identificación del cliente En términos simples, un cliente es el receptor de un producto o servicio.
    175. 175. Definición del cliente <ul><li>Identificación del cliente: </li></ul><ul><ul><li>El cliente principal del proceso es el más impactado por el proceso </li></ul></ul><ul><li>Información de los clientes: </li></ul><ul><ul><li>No colectar información de los clientes equivocados, localizados en segmentos de mercado para los cuales el producto no fue diseñado, por tanto no cubre sus requerimientos </li></ul></ul>
    176. 176. Definición del cliente <ul><li>Colección de requerimientos y tendencias de clientes actuales o potenciales: </li></ul><ul><ul><li>Encuestas </li></ul></ul><ul><ul><li>Grupos de enfoque </li></ul></ul><ul><ul><li>Entrevistas </li></ul></ul><ul><ul><li>Sistemas de quejas </li></ul></ul><ul><ul><li>Investigación de mercados </li></ul></ul><ul><ul><li>Programas de compradores </li></ul></ul>
    177. 177. Voz del cliente <ul><li>Proceso para colectar información de la voz del cliente: </li></ul><ul><ul><li>Identificar a los clientes y sus necesidades </li></ul></ul><ul><ul><li>Colectar y analizar datos reactivos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>quejas, llamadas a servicio, garantías, devoluciones, reclamaciones) </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Incluir las acciones proactivas tales como entrevistas, grupos de enfoque, encuestas </li></ul></ul>
    178. 178. Experiencia como cliente <ul><li>Reflexionar acerca de una experiencia reciente que hayas tenido como consumidor ya sea positiva o negativa </li></ul><ul><li>¿Cuáles son tus pensamientos acerca de esta experiencia? </li></ul><ul><li>Positivos </li></ul><ul><li>Los positivos son los requerimientos </li></ul><ul><li>Negativos </li></ul>
    179. 179. ¿Qué hace un buen servicio de café? <ul><li>Perspectiva del Proveedor Hotel </li></ul><ul><ul><li>Buen café caliente </li></ul></ul><ul><ul><li>Vajilla limpia </li></ul></ul><ul><ul><li>Display atractivo </li></ul></ul><ul><ul><li>Bocadillos extras </li></ul></ul><ul><li>¿Por qué difieren? </li></ul><ul><li>Perspectiva del cliente Participantes a un curso </li></ul><ul><li>Buen café caliente </li></ul><ul><li>Fila rápida para rellenar tasa </li></ul><ul><li>Cerca de sanitarios </li></ul><ul><li>Cerca de teléfonos </li></ul><ul><li>Espacio para platicar </li></ul>
    180. 180. Enfoque al cliente <ul><li>Enfoque al cliente </li></ul><ul><ul><li>Entender que es importante desde su perspectiva es un gran logro </li></ul></ul><ul><ul><li>Es necesario medir nuestros procesos desde la perspectiva del cliente </li></ul></ul><ul><ul><li>Por ejemplo en el surtimiento de PCs: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>La métrica tradicional es el tiempo de ciclo desde el pedido hasta la entrega. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Para el cliente es el tiempo muerto del empleado y la pérdida de productividad. </li></ul></ul></ul>
    181. 181. Preguntas para definir los clientes y sus requerimientos <ul><li>¿Quiénes son los clientes? </li></ul><ul><li>¿Qué productos o servicios le proporcionamos? </li></ul><ul><li>¿Qué es crítico para satisfacer / deleitar a los clientes y distinguir el nivel de importancia? </li></ul><ul><ul><li>Cumplimiento </li></ul></ul><ul><ul><li>Exactitud </li></ul></ul><ul><ul><li>Tiempo de ciclo o de respuesta </li></ul></ul><ul><ul><li>Trato </li></ul></ul>
    182. 182. ¿quiénes son los clientes? <ul><li>Identificar las entidades que confíen en las salidas de tu proceso </li></ul><ul><li>Diferenciar entre usuarios finales, intermediarios y quienes dan atención y servicio al cliente (Paciente, doctor, enfermera; pasajero, piloto, aeromoza) </li></ul><ul><li>Identificar quienes son los clientes más importantes </li></ul><ul><li>Identificar los clientes inmediatos y últimos </li></ul><ul><li>Identificar quién usa el producto vs quién lo compra </li></ul>
    183. 183. Identificar los servicios y productos que son proporcionados al cliente <ul><li>Identificar el resultado del proceso </li></ul><ul><li>Identificar los productos y servicios como están establecidos actualmente </li></ul><ul><ul><li>Tangibles visibles por el cliente </li></ul></ul><ul><ul><li>Resultados sobre los que el equipo es medido </li></ul></ul><ul><ul><li>Intangibles que reconoce el cliente </li></ul></ul><ul><li>Enfocarse en servicios externos no en requerimientos internos </li></ul>
    184. 184. Definición de los CTQs <ul><li>Las características del producto/servicio que son importantes desde el punto de vista del cliente </li></ul>Calidad del Producto Precio Calidad del Servicio   Confiabilidad  Prestigio  Durabilidad  Servicio  Uso/características  Recuperación de fallas   Conveniencia  Trato e interacción  Confiabilidad  Tangibilidad  Velocidad  Recuperación de fallas  Precio original bajo  Costos totales  Relación de valor  Planes comprador frecuente  Rebajas/ventas  Impuestos, garantía
    185. 185. Métricas clave para la satisfacción del cliente <ul><li>Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s: </li></ul><ul><ul><li>Identificar al cliente (cliente de McDonald’s) </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificar la necesidad del cliente (Comida rápida) </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificar el primer conjunto básico de requerimientos del cliente (rapidez de servicio, precio y buen gusto) </li></ul></ul>
    186. 186. Métricas clave para la satisfacción del cliente <ul><li>Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s: </li></ul><ul><ul><li>Avanzar con más niveles conforme se requieran (2,3) </li></ul></ul><ul><ul><li>Validar los requerimientos con el cliente. Revisar el árbol de CTQs con el cliente. </li></ul></ul>Preparación de Comida rápida Tiempo de entrega Rapidez Economía Precio Sazón Bueno
    187. 187. Selección inicial del proyecto <ul><li>Selección inicial del proyecto </li></ul><ul><ul><li>Debe tener amplia aceptación por los involucrados </li></ul></ul><ul><ul><li>Simple pero no trivial </li></ul></ul><ul><ul><li>Seleccionar alcance corto para mostrar beneficios (3-4 meses) </li></ul></ul><ul><ul><li>Dentro del control del equipo </li></ul></ul><ul><ul><li>Considerar restricciones de tiempo y recursos </li></ul></ul>
    188. 188. Revisión del enfoque del proyecto <ul><li>¿Se relaciona el proyecto con las necesidades del cliente? </li></ul><ul><li>¿El proyecto está alineado con la satisfacción de sus necesidades? </li></ul>
    189. 189. Identificando al equipo de proyecto Seis Sigma <ul><li>Líder del equipo (Black Belt) </li></ul><ul><li>Miembros (Green Belts) </li></ul><ul><li>Asesor (Master Black Belt) </li></ul><ul><li>Patrocinador (Champion, Sponsor) </li></ul>
    190. 190. Definición de Team Charter <ul><li>Es un acuerdo entre la dirección y el equipo, estableciendo que se espera de ellos </li></ul><ul><li>El Team Charter </li></ul><ul><ul><li>Clarifica que se espera del equipo </li></ul></ul><ul><ul><li>Mantiene enfocado al equipo </li></ul></ul><ul><ul><li>Alinea los proyectos a las prioridades de la empresa </li></ul></ul><ul><ul><li>Transfiere el proyecto del Champion y Promotor al equipo del proyecto </li></ul></ul>
    191. 191. Team o Project Charter <ul><li>La propuesta del proyecto debe incluir: </li></ul><ul><ul><li>Caso de negocio (impacto financiero) </li></ul></ul><ul><ul><li>Enunciado del problema </li></ul></ul><ul><ul><li>Alcance del proyecto (límites) </li></ul></ul><ul><ul><li>Establecimiento de metas </li></ul></ul><ul><ul><li>Rol de los miembros del equipo </li></ul></ul><ul><ul><li>Metas intermedias y productos finales </li></ul></ul><ul><ul><li>Recursos requeridos </li></ul></ul>
    192. 192. Project Charter <ul><li>Caso del negocio: resumen de las razones estratégicas para el proyecto. Incluye aspectos de calidad, costo, producto final con justificación financiera </li></ul><ul><ul><li>Diseño de un producto nuevo </li></ul></ul><ul><ul><li>Rediseño de un producto existente </li></ul></ul><ul><ul><li>Diseño de un nuevo proceso </li></ul></ul><ul><ul><li>Rediseño de un proceso existente </li></ul></ul>
    193. 193. Project Charter <ul><li>Enunciado del problema </li></ul><ul><ul><li>Detalla el tema que el equipo quiere mejorar, tan descriptivo como sea posible. “La empresa ABC tuvo una caída en ventas del 25% y 40% en utilidades” </li></ul></ul><ul><li>Alcance del proyecto </li></ul><ul><ul><li>Se refiere a los límites del proyecto o acotaciones. “lanzamiento de un nuevo producto en una planta” </li></ul></ul>
    194. 194. Project Charter <ul><li>Establecimiento de las metas </li></ul><ul><ul><li>Establecer metas a ser logradas entre 120 y 160 días </li></ul></ul><ul><ul><li>Una regla común es la reducción del 50% en alguna de las métricas o su mejora en 50% </li></ul></ul><ul><li>Roles de los miembros de los equipos </li></ul><ul><ul><li>Los miembros deben ser gente calificada con la suficiente experiencia para realizar lo establecido en la misión del equipo </li></ul></ul>
    195. 195. Project Charter (milestones) <ul><li>Etapas intermedias / Entregables: sirven para dar seguimiento al proyecto hasta su terminación. Una carta típica de etapas es: </li></ul><ul><ul><li>Día 0. Iniciar actividades del equipo </li></ul></ul><ul><ul><li>Día 1. Iniciar la fase de definición del proyecto </li></ul></ul><ul><ul><li>Día 40. Iniciar la fase de medición del proyecto </li></ul></ul><ul><ul><li>Día 80. Iniciar la fase de análisis del proyecto </li></ul></ul><ul><ul><li>Día 120. Iniciar la fase de mejora del proyecto </li></ul></ul><ul><ul><li>Día 160. Concluir el proyecto con una presentación a la dirección </li></ul></ul><ul><ul><li>>Día 160. Seguimiento de los elementos de control </li></ul></ul>
    196. 196. Recursos requeridos <ul><li>Recursos requeridos: </li></ul><ul><ul><li>Personal calificado; equipo; maquinaria </li></ul></ul><ul><ul><li>Espacio en laboratorio; espacio en oficina </li></ul></ul><ul><ul><li>Tiempo de máquinas; teléfono </li></ul></ul><ul><ul><li>Equipo de cómputo </li></ul></ul><ul><ul><li>Energéticos, etc. </li></ul></ul>
    197. 197. Análisis de personal afectado por el proyecto (stakeholders) <ul><li>Personal impactado por los cambios: </li></ul><ul><ul><li>Gerentes y personal relacionado con el proceso </li></ul></ul><ul><ul><li>Clientes, proveedores, finanzas </li></ul></ul><ul><li>Es necesario establecer un plan de comunicación sobre el proyecto </li></ul><ul><li>Negociar las responsabilidades de los diversos grupos en el proyecto y emitir una matriz de responsabilidades </li></ul>
    198. 198. Project Charter - Ejemplo <ul><li>Descripción general del problema </li></ul><ul><li>Alcance </li></ul><ul><li>Meta medible </li></ul><ul><li>Sigmas </li></ul><ul><li>Recursos </li></ul><ul><ul><li>Nombre, Rol </li></ul></ul><ul><ul><li>Otros participantes </li></ul></ul><ul><li>Costos y beneficios </li></ul><ul><ul><li>Fechas arranque y final por cada fase DMAIC </li></ul></ul><ul><ul><li>Impacto financiero </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Beneficios estimados </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Costos estimados </li></ul></ul></ul>
    199. 199. Diagrama SIPOC – Ejemplo Suppliers Proveedores Mat. Primas Servicios Inputs Entradas Consultores Métodos Especificaciones Process Procesos Actividades de transformación Outputs Salidas Productos Servicios Customers Clientes Usuarios Distribuidores
    200. 200. DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADO Tiempo
    201. 201. Definición del problema <ul><li>Detallar el tema que el equipo quiere mejorar, el problema de debe definir en base a un nivel de desempeño de una métrica específica </li></ul><ul><li>El problema puede incluir las metas del proyecto si así lo acuerda el equipo </li></ul>
    202. 202. Definición del problema <ul><li>Se debe definir claramente el problema (proyecto) </li></ul><ul><ul><li>Las descripciones del problema a veces son vagas </li></ul></ul><ul><ul><li>Se tiene la tendencia a trabajar en un síntoma y no en el problema </li></ul></ul><ul><ul><li>Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe ser </li></ul></ul><ul><ul><li>La definición del problema debe tener elementos medibles. Se debe tener un meta a alcanzar en fecha </li></ul></ul>
    203. 203. La clave se Seis Sigma – Identificar y controlar las X’s
    204. 204. La clave se Seis Sigma – Identificar y controlar las X’s para satisfacer CTQs <ul><li>Obtener limones frescos recién exprimidos </li></ul><ul><ul><li>Cómo se transportan los limones </li></ul></ul><ul><ul><li>Dónde se cultivan los limones </li></ul></ul><ul><li>Transportar los limones involucra estas Xs: </li></ul><ul><ul><li>Tiempo de tránsito entre agricultor y mayorista </li></ul></ul><ul><ul><li>Tiempo de tránsito del mayorista al puesto </li></ul></ul><ul><li>El alcance del proyecto debe estar limitado a los factores que representan la principal diferencia : </li></ul><ul><ul><li>Tiempo de tránsito del mayorista al puesto </li></ul></ul>Y = ƒ(X 1 , X 2 , X 3 , X 4 ) Y = ƒ(X 1 , X 2 ) Y = ƒ(X 1 )
    205. 205. Ejemplo de definición del problema <ul><li>La gente no está lo suficientemente sana </li></ul><ul><ul><ul><li>Curar la enfermedad </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Curar el cáncer </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Curar el cáncer de pulmón </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>Sería difícil encontrar una cura si no hay definición </li></ul></ul>
    206. 206. Diagrama de Pareto- Ejemplo
    207. 207. DERROTA DE UN TORNEO DEPORTIVO SALUD Descanso Relajamiento Diversión Comida Nutrición Calorías Cantidad Dormir Tiempo Qué tan bien ANIMO Cuidado Concentración Paciencia Calma Confianza Entusiasmo Orgullo Devoción Compostura Espíritu de lucha Planeación Juicio de la situación Teoría Reglas Sentido común Observación Experiencia en partidos Modelo Repetición Consejo Análisis Información Estudio del oponente Trabajo en equipo Forma Función Cooperación Calidad ESTRATEGIA Cantidad Itinerario Velocidad Potencia Movimiento Ejercicio TECNICA Diagrama de afinidad
    208. 208. Diagrama de relaciones Programación deficiente Capacidad instalada desconocida Marketing no tiene en cuenta cap de p. Mala prog. De ordenes de compra Compras aprovecha ofertas Falta de com..... Entre las dif. áreas de la empresa Duplicidad de funciones Las un. Reciben ordenes de dos deptos diferentes Altos inventarios No hay control de inv..... En proc. Demasiados deptos de inv..... Y desarrollo Falta de prog. De la op. En base a los pedidos No hay com..... Entre las UN y la oper. Falta de coordinación al fincar pedidos entre marketing y la op. Falta de control de inventarios en compras Influencia de la situación econ del país No hay com..... Entre compras con la op. general No hay coordinación entre la operación y las unidades del negocio Falta de coordinación entre el enlace de compras de cada unidad con compras corporativo Influencia directa de marketing sobre compras Compra de material para el desarrollo de nuevos productos por parte inv..... Y desarrollo’’’ No hay flujo efectivo de mat. Por falta de programación de acuerdo a pedidos Perdida de mercado debido a la competencia Constantes cancelaciones de pedidos de marketing No hay coordinación entre marketing operaciones Falta de comunicación entre las unidades del negocio
    209. 209. Diagrama de árbol o sistemático Primer nivel Segundo nivel Tercer nivel Cuarto nivel Meta Medio Meta Meta Medio Medio Meta u objetivo Medios o planes Medios o planes Medios Medios Medios
    210. 210. Métricas de referencia <ul><li>Defectos por unidad DPU </li></ul><ul><li>Defectos por millón de oportunidades </li></ul><ul><li>Tiempo promedio de cuentas por cobrar </li></ul><ul><li>Líneas de programa de software sin error </li></ul><ul><li>Reducción en desperdicios </li></ul>
    211. 211. Rendimiento real de producción <ul><li>Rendimiento real de producción (RTY): </li></ul><ul><ul><li>Identificar el subproceso con el más bajo rendimiento como área de oportunidad de mejora </li></ul></ul><ul><ul><li>RTY = 0.9 x 0.86 x 0.92 x 0.87 x 0.65 = 0.403 </li></ul></ul>A B C D E TYA 90% TYB 86% TYC 92% TYD 87% TYE 65%
    212. 212. Relaciones de sigmas <ul><li>La probabilidad de uno o más defectos es: </li></ul><ul><ul><li>P(d) = 1- Yrt = 1 – FPY o P(d) = 1 – Yrt para varios procesos </li></ul></ul><ul><ul><li>Si se tiene FPY = 95%  P(d) = 0.05 </li></ul></ul><ul><ul><li>Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto plazo es: </li></ul></ul><ul><ul><li>Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145 </li></ul></ul>
    213. 213. Programa de trabajo
    214. 214. Salidas – Fase de definición <ul><li>Salidas: Una definición clara de la mejora a lograr y qué se va a medir, un mapa del proceso, lista de CTQs y un programa de trabajo </li></ul><ul><li>Team Charter incluyendo metas y beneficios del proyecto tiempos y recursos presupuestados </li></ul><ul><li>Los procesos y variables clave involucradas </li></ul><ul><li>Métricas en relación a indicadores actuales </li></ul><ul><li>Requerimientos del cliente </li></ul><ul><li>Plan de trabajo </li></ul>
    215. 215. 6. Metodología Seis Sigma Fase de medición
    216. 216. 6. Fase de Medición <ul><li>Propósitos y salidas </li></ul><ul><li>Plan de colección de datos </li></ul><ul><li>Las 7 herramientas estadísticas </li></ul><ul><li>Distribución normal y áreas bajo la curva </li></ul><ul><li>Otras distribuciones de probabilidad </li></ul><ul><li>Capacidad de sistemas de medición </li></ul><ul><li>Capacidad de procesos </li></ul>
    217. 217. Fase de medición <ul><li>Propósitos: </li></ul><ul><ul><li>Determinar req. de información para el proyecto </li></ul></ul><ul><ul><li>Definir las Métricas de los indicadores del Proceso </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificar los tipos, fuentes y causas de la variación en el proceso </li></ul></ul><ul><ul><li>Desarrollar un Plan de Recolección de Datos </li></ul></ul><ul><ul><li>Realizar un Análisis del Sistema de Medición (MSA) </li></ul></ul><ul><ul><li>Llevar a cabo la recolección de datos </li></ul></ul><ul><li>Salidas </li></ul><ul><ul><li>Diagnóstico de la situación actual del problema </li></ul></ul>
    218. 218. Tipos de información para proyectos FALLA PASA Circuito Eléctrico TEMPERATURE Termómetro Variables Atributos PASA NO PASA Caliper CIUDAD UNIDAD DESCRIPCION TOTAL 1 $10.00 $10.00 3 $1.50 $4.50 10 $10.00 $10.00 2 $5.00 $10.00 ORDEN DE ENVIO Error Tiempo
    219. 219. Plan de recolección de datos <ul><li>Un plan de Recolección de Datos relacionada con las CTQs de interés es la documentación de: </li></ul><ul><ul><li>Qué información se va a recolectar </li></ul></ul><ul><ul><li>Por qué se necesita </li></ul></ul><ul><ul><li>Quién es responsable </li></ul></ul><ul><ul><li>Cómo se va a recolectar </li></ul></ul><ul><ul><li>Cuándo se va a recolectar </li></ul></ul><ul><ul><li>Dónde se va a recolectar </li></ul></ul>
    220. 220. Definiciones operativas <ul><li>El Plan de Recolección de Datos debería de basarse en las Definiciones Operativas medibles: </li></ul><ul><ul><li>Definiciones Operativas ya desarrolladas para los clientes CTQs – las “Ys” </li></ul></ul><ul><ul><li>Se necesita desarrollar Definiciones Operativas para el proceso “Xs” </li></ul></ul>Y = ƒ( X 1 , X 2 , X 3 , X 4 …X n ) CTQ Proveedor/Entrada/Proceso
    221. 221. P. REYES
    222. 222. Las 7 herramientas estadísticas <ul><li>Diagrama de Causa efecto – para identificar las posibles causas a través de una lluvia de ideas, la cual se debe hacer sin juicio previos y respetando las opiniones. </li></ul><ul><li>Diagrama de Pareto – para identificar prioridades </li></ul><ul><li>Diagrama de Dispersión – para analizar la correlación entre dos variables, se puede encontrar: </li></ul><ul><ul><li>Correlación positiva o negativa </li></ul></ul><ul><ul><li>Correlación fuerte o débil </li></ul></ul><ul><ul><li>Sin correlación. </li></ul></ul>
    223. 223. Las 7 herramientas estadísticas <ul><li>Hoja de verificación – para anotar frecuencia de ocurrencias de los eventos (con signos |, X, *, etc.) </li></ul><ul><li>Histogramas – para ver la distribución de frecuencia de los datos </li></ul><ul><li>Las cartas de control de Shewart – para monitorear el proceso, prevenir defectivos y facilitar la mejora </li></ul><ul><ul><li>Cartas de control por atributos y por variables </li></ul></ul>
    224. 224. Las 7 herramientas estadísticas <ul><li>Estratificación – para separar el problema general en los estratos que lo componen, por ejemplo, por áreas, departamentos, productos, proveedores, turnos, etc.. </li></ul><ul><li>Diagrama de flujo – para identificar los procesos, las características críticas en cada uno, la forma de evaluación, los equipos a usar, los registros y plan de reacción, se tienen: </li></ul><ul><ul><li>Diagramas de flujo de proceso detallados </li></ul></ul><ul><ul><li>Diagramas físicos de proceso </li></ul></ul><ul><ul><li>Diagramas de flujo de valor </li></ul></ul>
    225. 225. Mapas de proceso <ul><li>Diagramas de flujo o mapas de proceso </li></ul><ul><ul><li>Permiten comprender la operación del proceso </li></ul></ul><ul><ul><li>Normalmente representan el punto de inicio para la mejora </li></ul></ul><ul><li>Pasos para elaborarlo (Símbolos ANSI Y15.3) </li></ul><ul><ul><li>Organizar un equipo para examinarlo </li></ul></ul><ul><ul><li>Construir un diagrama de flujo representando cada paso </li></ul></ul><ul><ul><li>Discutir y analizar detalladamente cada paso </li></ul></ul><ul><ul><li>Preguntarse ¿Porqué lo hacemos de esta forma? </li></ul></ul><ul><ul><li>Comparar esta forma con la del proceso “perfecto” </li></ul></ul><ul><ul><li>Existe demasiada complejidad, duplicidad o redundancia </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Se opera el proceso como está planeado y puede mejorarse? </li></ul></ul>
    226. 226. Diagrama de flujo / Análisis del valor Actividades sin valor agregado Actividades con valor agregado
    227. 227. El Mapa de Proceso “Cómo Debe Ser” <ul><li>Una vez que se identifiquen las soluciones durante la fase de MEJORA… </li></ul><ul><ul><li>Crea el nuevo mapa de proceso. </li></ul></ul><ul><li>El nuevo mapa muestra el flujo de trabajo mejorado que ahora tiene… </li></ul><ul><ul><li>- menos pasos </li></ul></ul><ul><ul><li>- menos actividades sin valor agregado </li></ul></ul>Este nuevo mapa muestra el proceso “cómo debe ser” que “será” una vez que se implementen todas las soluciones. NOTA
    228. 228. Métricas de desempeño de proceso <ul><li>KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y disponibilidad </li></ul><ul><li>KPOVs de máquinas y procesos: costo, calidad, características y disponibilidad </li></ul><ul><li>CSF factores críticos de éxito , DPMOs, rendimiento y troughput; utilidades, crecimiento y participación de mercado </li></ul>
    229. 229. Estadísticas <ul><li>Medidas de tendencia central </li></ul><ul><ul><li>Media (promedio de datos) </li></ul></ul><ul><ul><li>Moda (el valor que más se repite) </li></ul></ul><ul><ul><li>Mediana (el valor intermedio con datos ordenados) </li></ul></ul><ul><li>Medidas de dispersión </li></ul><ul><ul><li>Rango (valor mayor – valor menor) </li></ul></ul><ul><ul><li>Desviación estándar (medida de dsipersión) </li></ul></ul><ul><ul><li>Coeficiente de variación (Desv. Est. / media * 100) para comparar variación de dos grupos de datos diferentes </li></ul></ul>
    230. 230. Hoja de verificación <ul><li>Se utiliza para reunir datos basados en la observación del comportamiento de un proceso con el fin de detectar tendencias, por medio de la captura, análisis y control de información relativa al proceso </li></ul>DEFECTO 1 2 3 4 TOTAL Tamaño erróneo IIIII I IIIII IIIII III IIIII II 26 Forma errónea I III III II 9 Depto. Equivocado IIIII I I I 8 Peso erróneo IIIII IIIII I IIIII III IIIII III IIIII IIIII 37 Mal Acabado II III I I 7 TOTAL 25 20 21 21 87 DIA
    231. 231. <ul><li>DEFINICION </li></ul><ul><li>Clasificación de los datos o factores sujetos a estudio en una serie de grupos con características similares. </li></ul>Estratificación
    232. 232. Diagrama de Pareto <ul><li>Lo primero es lo primero” es el pensamiento detrás del diagrama de Pareto. Enfocar los recursos al problema principal desde la izquierda y continuar hacia la derecha. </li></ul><ul><li>La línea acumulativa contesta la pregunta ¿Qué clases de defectos constituyen el 80%? </li></ul>
    233. 233. Diagrama de Pareto <ul><li>EJEMPLO: Se tienen los defectos siguientes: </li></ul><ul><ul><li>A. Emulsión 20 </li></ul></ul><ul><ul><li>B. Grasa 60 </li></ul></ul><ul><ul><li>C. Derrame 80 </li></ul></ul><ul><ul><li>D. Tapa barrida 30 </li></ul></ul><ul><ul><li>E. Mal impresa 10 </li></ul></ul><ul><ul><li>Construir un diagrama de Pareto y su línea acumulativa </li></ul></ul>
    234. 234. Carta de tendencia y Diagrama de dispersión <ul><li>Es una gráfica de línea (Excel) mostrando el comportamiento de una variable (ventas, producción, desperdicio, etc. ) contra el tiempo (meses, días, etc.) </li></ul><ul><li>El diagrama de dispersión muestra en una gráfica de coordenadas (X,Y) la relación que existe entre dos variables (X y Y) </li></ul><ul><li>La correlación indica el grado de dependencia de las variables X y Y en el diagrama de dispersión </li></ul>
    235. 235. ¿Como calcular la capacidad Seis Sigma para un proceso (equivale a la Zst de corto plazo)? <ul><li>¿Qué proceso se considera? Facturación y CxC </li></ul><ul><li>¿Cuántas unidades tiene el proceso? 1,283 </li></ul><ul><li>¿Cuántas están libres de defectos? 1,138 </li></ul><ul><li>Calcular el desempeño del proceso 1138/1283=0.887 </li></ul><ul><li>Calcular la tasa de defectos 1 - 0.887 = 0.113 </li></ul><ul><li>Determinar el número de oportunidades </li></ul><ul><li>que pueden ocasionar un defecto (CTQs) 24 </li></ul><ul><li>Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ 0.113 / 24 = .004709 </li></ul><ul><li>Calcular los defectos x millón de oportunidades DPMO = 4,709 </li></ul><ul><li>Calcular #sigmas con tabla de conversión de sigma 4.1 </li></ul>
    236. 236. Rendimiento de la capacidad real Recibo de partes del proveedor 45,000 Unidades desperdiciadas 51,876 Unidades desperdiciadas Correcto la primera vez Después de la inspección de recepción De las operaciones de Maquinado En los puestos de prueba - 1er intento 125,526 unidades desperdiciadas por millón de oportunidades 28,650 Unidades desperdiciadas 95.5% de rendimiento 97% de rendimiento 94.4% de rendimiento Y RT = .955*.97*.944 = 87.4% 1,000,000 unidades
    237. 237. Extendiendo el concepto 0. 96 X 0.99 = 0.95 Existe una probabilidad del 95% de que cualquier producto pase a través de ambas operaciones, libre de defectos. <ul><li>Un proceso tiene dos operaciones. Una operación tiene un rendimiento de primera vez del 96%. La otra tiene un rendimiento de primera vez del 99%. </li></ul><ul><li>El rendimiento real de la producción es igual a: </li></ul>96% 99% 95% Op 1 Salida Op 2 x = Sin “correcciones” Sin “correcciones” Sin “correcciones”
    238. 238. Capacidad de los sistemas de medición
    239. 239. Estudio de Repetibilidad y Reproducibilidad de Atributos <ul><li>También es muy importante tener adecuada repetibilidad y reproducibilidad al obtener datos de atributos. </li></ul><ul><li>Si un ejecutivo, decide que una unidad tiene un defecto o error y otro concluye que la misma unidad no tiene defectos, entonces hay problema con el sistema de medición. </li></ul><ul><li>Igualmente, el sistema de medición es inadecuado cuando la misma persona llega a diferentes conclusiones al repetir las evaluaciones en la misma unidad o producto. </li></ul>
    240. 240. Sistema de Medición de Atributos <ul><li>Un sistema de medición de atributos compara cada parte con un estándar y acepta la parte si el estándar se cumple. </li></ul><ul><li>La efectividad de la discriminación es la habilidad del sistema de medición de atributos para discriminar a los buenos de los malos. </li></ul>
    241. 241. Estudio de Repetibilidad y Reproducibilidad de Atributos <ul><li>1. Selecciona un mínimo de 30 unidades del proceso. Estas unidades deben representar el espectro completo de la variación del proceso (buenas, erroneas y en límites). </li></ul><ul><li>2. Un inspector “experto” realiza una evaluación de cada parte, clasificándola como “Buena” o “No Buena”. </li></ul><ul><li>3. Cada persona evaluará las unidades , independientemente y en orden aleatorio, y las definirá como “Buenas” o “No Buenas”. </li></ul><ul><li>4. Ingresa los datos en el archivo Attribute Gage R&R.xls para cuantificar la efectividad del sistema de medición. </li></ul>
    242. 242. GR&R de Atributos - Ejemplo REPORTE Legenda de Atributos FECHA: 1 G = Bueno NOMBRE: 2 NG = No Bueno PRODUCTO: SBU: COND. DE PRUEBA: Población Conocida Persona #1 Persona #2 Muestra # Atributo #1 #2 #1 #2 % DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION (3) -> 85.00% (4) -> 85.00% % DEL EVALUADOR (1) -> 95.00% 100.00% % VS. EL ATRIBUTO (2) -> 90.00% 95.00% Esta es la medida general de consistencia entre los operadores y el “experto”. ¡90 % es lo mínimo! Acuerdo Y=Sí N=No Acuerdo Y=Sí N=No % DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION VS. EL ATRIBUTO 1 G G G G G Y Y 2 G G G G G Y Y 3 G G G G G Y Y 4 G G G G G Y Y 5 G G G G G Y Y 6 G NG G G G N N 7 G G G G G Y Y 8 G G G G G Y Y 9 NG G G NG NG N N 10 NG NG NG G G N N 11 G G G G G Y Y 12 G G G G G Y Y 13 NG NG NG NG NG Y Y 14 G G G G G Y Y 15 G G G G G Y Y 16 G G G G G Y Y 17 NG NG NG NG NG Y Y 18 G G G G G Y Y 19 G G G G G Y Y 20 G G G G G Y Y
    243. 243. Interpretación de Resultados <ul><li>1. % del Evaluador es la consistencia de una persona. </li></ul><ul><li>2. % Evaluador vs Atributo es la medida de el acuerdo que hay entre la evaluación del operador y la del “experto”. </li></ul><ul><li>3. % de Efectividad de Selección es la medida de el acuerdo que existe entre los operadores. </li></ul><ul><li>4. % de Efectividad de Selección vs. el Atributo es una medida general de la consistencia entre los operadores y el acuerdo con el “experto”. </li></ul>
    244. 244. Estudio de Repetibilidad y Reproducibilidad de Atributos - Guías de Aceptabilidad <ul><li>Aunque el 100% es el resultado que deseamos obtener, en un estudio de repetibilidad y reproducibilidad de atributos, la siguiente guía se usa frecuentemente: </li></ul>
    245. 245. Capacidad de Proceso
    246. 246. Objetivos de la capacidad del proceso 1. Predecir que tanto el proceso cumple especificaciones 2. Apoyar a diseñadores de producto o proceso en sus modificaciones 3. Especificar requerimientos de desempeño para el equipo nuevol 4. Seleccionar proveedores 5. Reducir la variabilidad en el proceso de manufactura 6. Planear la secuencia de producción cuando hay un efecto interactivo de los procesos en las tolerancias
    247. 247. _ X xi s Z LIE Especificación inferior LSE Especificación superior p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones
    248. 248. ¿Cómo vamos a mejorar esto? Podemos reducir la desviación estándar... Podemos cambiar la media... O (lo ideal sería, por supuesto) que podríamos cambiar ambas Cualquiera que sea la mejora que lleve a cabo, asegúrarse que se mantenga
    249. 249. Procedimiento 1. Seleccionar una máquina donde realizar el estudio 2. Seleccionar las condiciones de operación del proceso 3. Seleccionar un operador entrenado 4. El sistema de medición debe tener habilidad (error R&R < 10%) 5. Cuidadosamente colectar la información 6. Construir un histograma de frecuencia con los datos 7. Calcular la media y desviación estándar del proceso
    250. 250. Nigel´s Trucking Co. Teoría del camión y el túnel El túnel ( especificación ) tiene 9' de ancho. El camión ( variación del proceso ) tiene 10’ y el chofer es perfecto. ¿Pasaría el camión? NO, la variabilidad del proceso es mayor a la especificación. El proceso debe estar en control, tener capacidad y estar centrado Ancho 9´
    251. 251. Capacidad del proceso – Fracción defectiva La capacidad en función de la fracción defectiva del Proceso se calcula en función de la fracción defectiva para cada lado del rango de Especificación. Desv. Est. = Rango medio Constante d2 de acuerdo al tamaño de subgrupo en X-R
    252. 252. Capacidad del proceso – Fracción defectiva Zi = LIE - Media del proceso Desviación Estándar LSE - Media del proceso Desviación Estándar La fracción defectiva se calcula con las tablas de distribución normal P(Zi) = Área en tabla (-Z) P(-Zs) = Área en tabla Zs = Fracción defectiva = P(Zi) + P(Zs)
    253. 253. Capacidad del proceso – Cp y Cpk La capacidad potencial del Proceso (Cp) es una medida de la variación del proceso en relación con el rango de Especificación. Cp = Tolerancia Variación del proceso = LSE - LIE 6 Desviaciones STD. Cpk es una medida de la capacidad real del proceso en función de la posición de la media del proceso (X) en relación con con los límites de especificación. Con límites bilaterales da una indicación del centrado. Es el menor de: Cpk = LSE - promedio del proceso 3 desviaciones STD y Promedio del proceso - LIE 3 desviaciones STD La relación de capacidad (CR) es la inversa del cálculo de Cp. Este índice le indica que porcentaje de la especificación está siendo usado por la variación del proceso. CR = Rango del proceso Tolerancia = 6 desviaciones STD LSE - LIE Capacidad Cp, Cpk y fracción defectiva
    254. 254. Cálculo de la capacidad del proceso Habilidad o capacidad potencial Cp = (LSE - LIE ) / 6  Debe ser  1 para tener el potencial de cumplir con especificaciones (LIE, LSE) Habilidad o capacidad real Cpk = Menor | Z I - Z S | / 3 El Cpk debe ser  1 para que el proceso cumpla especificaciones
    255. 255. Capacidad de procesos no normales y transformaciones de datos <ul><li>Para procesos no normales, utilizar la distribución de Weibull </li></ul><ul><li>Para transformaciones de datos no normales en normales utilizar la transformación de Box Cox </li></ul>
    256. 256. Capacidad de procesos bajo Seis Sigma <ul><li>Motorola notó que muchas operaciones en productos complejos tendían a desplazarse  1.5  sobre el tiempo, por tanto un proceso de  6  a la larga tendrá 4.5  hacia uno de los límites de especificación, generando 3.4 DPMOs (defectos por millón de oportunidades) </li></ul>
    257. 257. Variación a corto Plazo – Zst = Zlt + 1.5 Variación a largo plazo - Zlt Variación Global - Zbench.
    258. 258. Enfriador Variación a corto plazo - Las familias de variación han sido restringidas de tal manera que los datos considerados, sólo son los que se obtuvieron del subgrupo racional. Variación a Largo Plazo - Aquí todas las familias de variación exhiben su contribución en la variación del proceso general. Variación a Corto y Largo Plazo Variación de Medición DM = .03 Variación de Servicio DP = .20 Tiempo de respuesta 18.315 +/- 0.5 DPMO inicial: 150,000 ppm
    259. 259. Capacidad de Proceso Nota: La capacidad a largo plazo, asume la media de proceso como desplazada de la especificación por 1.5 sigma . MEDIA ORIG. CORRIDA LSE Cpk PPM. lt Z.lt Z.st 1.50 3.4 4.5 6.0 1. Z.st es el número de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el proceso, a corto plazo. Este el indicador de capacidad de procesos 6S 2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s) 0.00 500,000 0.0 1.5 0.17 308,538 0.5 2.0 0.50 66,807 1.5 3.0 0.83 6,210 2.5 4.0 1.00 1,350 3.0 4.5 1.17 233 3.5 5.0 1.33 32 4.0 5.5
    260. 260. Capacidad y Desempeño de procesos <ul><li>Capacidad de procesos en base a sigma de R / d2 </li></ul><ul><li>Desempeño del proceso en base a sigma de la población estimada </li></ul>     
    261. 261. Ejemplo de capacidad de proceso
    262. 262. Inerpretación de salida Minitab <ul><li>Desviación estándar “Within” determinada con R / d2, se usa para determinar los índices de capacidad Cp, Cpk y PPM “Within” </li></ul><ul><li>Desviación estándar “Overall” det. Con la desviación estándar de los datos / (4n – 1/ (3n -1)), se usa para determinar los índices de Desempeño Pp, Ppk y PPM “Overall” </li></ul><ul><li>El “Observed Perfomance” se determina comparando los datos de la muestra con las especificaciones </li></ul>
    263. 263. Rendimiento de la capacidad real Recibo de partes del proveedor 45,000 Unidades desperdiciadas 51,876 Unidades desperdiciadas Correcto la primera vez Después de la inspección de recepción De las operaciones de Maquinado En los puestos de prueba - 1er intento 125,526 unidades desperdiciadas por millón de oportunidades 28,650 Unidades desperdiciadas 95.5% de rendimiento 97% de rendimiento 94.4% de rendimiento YRT = .955*.97*.944 = 87.4% 1,000,000 unidades
    264. 264. Ejemplos de defectos / unidad <ul><li>Determinar DPU en la producción de 100 unidades </li></ul><ul><li>DPU = D/U = (20+10+12+4)/100=0.46 </li></ul><ul><li>Si cada unidad tiene 6 oportunidades para defecto (características A, B, C, D, E y F), calcular DPO y DPMO </li></ul><ul><li>DPO = DPU / O = 0.46/6 = 0.078 DPMO = 78,333 </li></ul>Defectos 20 10 12 4 Unidades 70 20 6 4
    265. 265. Relaciones de sigmas <ul><li>La probabilidad de uno o más defectos es: </li></ul><ul><ul><li>P(d) = 1- Yrt = 1 – FPY o P(d) = 1 – Yrt para varios procesos </li></ul></ul><ul><ul><li>Si se tiene FPY = 95%  P(d) = 0.05 </li></ul></ul><ul><ul><li>Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto plazo es: </li></ul></ul><ul><ul><li>Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145 </li></ul></ul>
    266. 266. ¿Como calcular la capacidad Seis Sigma para un proceso (equivale a la Zst de corto plazo)? <ul><li>¿Qué proceso se conside

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