Conceptos Básicos de Calidad Total

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Conceptos Básicos de Calidad Total

  1. 1. Conceptos Básicos <ul><li>El Concepto de Calidad </li></ul><ul><li>La calidad es subjetiva y relativa </li></ul><ul><li>Enfoques </li></ul><ul><li>1.- Complacer al cliente </li></ul><ul><li>2.- Ausencia de defectos </li></ul>
  2. 2. Definición <ul><li>“ La Calidad es un estado dinámico asociado a productos, servicios, gente, procesos y medio ambiente que cumple o supera las expectativas”. </li></ul><ul><li>Goetsch & Davis, 2001 </li></ul><ul><li>Productos y servicios de calidad son ofrecidos en forma más consistente por Organizaciones de Calidad. </li></ul>
  3. 3. Definición <ul><li>“ La calidad abarca todos los aspectos de una empresa y es realmente una experiencia emocional para el cliente. Los clientes quieren sentirse bien sobre sus compras, sentir que han logrado el mejor valor. Ellos quieren sentir que su dinero fue bien gastado y quieren sentirse orgullosos de asociarse con una empresa que tiene una imagen de alta calidad”. </li></ul><ul><li>Perry L. Johnson </li></ul><ul><li>Enfoque holístico, sistémico. </li></ul><ul><li>Disonancia Cognoscitiva, deseo de pertenencia </li></ul>
  4. 4. Evolución de los Principios de Calidad <ul><li>Inspección </li></ul><ul><li>Control de la calidad </li></ul><ul><li>Control estadístico de la calidad </li></ul><ul><li>Control estadístico del proceso </li></ul><ul><li>Administración de la Calidad Total </li></ul><ul><li>Mejores prácticas </li></ul>
  5. 5. Principios Básicos <ul><li>Mejora continua </li></ul><ul><li>Medición </li></ul><ul><li>Expectativas vs Percepciones </li></ul>
  6. 6. Principales Corrientes Filosóficas <ul><li>Taylor (1856-1915) El padre de la Administración Científica </li></ul><ul><li>“ The principles of Scientific Management” (1911) </li></ul><ul><li>Separa la planeación de la ejecución </li></ul><ul><li>Técnica de tiempos y movimientos </li></ul><ul><li>Shewart “El padre del Control de la Calidad” </li></ul><ul><li>Introduce el control estadístico de la calidad </li></ul><ul><li>“ Control of Quality of Manufactured Products” (1931) </li></ul><ul><li>Maestro de Deming y Juran </li></ul>
  7. 7. Principales Corrientes Filosóficas <ul><li>Deming (1900-1993) </li></ul><ul><li>“ 14 points to Managers” La responsabilidad de la calidad está en la Gerencia </li></ul><ul><li>El Círculo de Deming: </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>Planear, hacer, checar, actuar (ofrecer) y analizar </li></ul></ul></ul></ul><ul><li>The New Economics (1993) </li></ul><ul><li>Juran (1904- </li></ul><ul><li>Juran on Leadership for Quality (1989) </li></ul><ul><li>Juran´s 8020 Rule ( The Pareto Principle) </li></ul><ul><li>The Juran Trilogy </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>Planeación de la calidad, control de la calidad y mejoramiento de la calidad </li></ul></ul></ul></ul>
  8. 8. Principales Corrientes Filosóficas <ul><li>Ishikawa (1915-1989) </li></ul><ul><li>What is total quality control? (1985) </li></ul><ul><li>Diagrama de Causa y Efecto </li></ul><ul><li>Desarrollo y difusión de los “Círculos de Calidad” </li></ul><ul><li>Crosby (1926- </li></ul><ul><li>Quality is Free (1979) </li></ul><ul><li>Introduce el concepto de “cero defectos” </li></ul>
  9. 9. Principales Corrientes Filosóficas <ul><li>Gronros </li></ul><ul><li>BackFront Service </li></ul><ul><li>Berry, Parasuraman & Zeithmal </li></ul><ul><li>Delivering Quality Service (1987) </li></ul><ul><li>“ Servqual” cuestionario </li></ul>
  10. 10. *Cultura Organizacional <ul><ul><li>Describe los valores, principios y creencias de una organización. </li></ul></ul><ul><ul><li>Es la personalidad de la organización. </li></ul></ul><ul><ul><li>Entrega a los empleados un sentido de lo que se espera de ellos en el trabajo. </li></ul></ul>
  11. 11. Cultura Organizacional <ul><li>La forma en que hacemos las cosas aquí </li></ul><ul><li>En lo que creemos </li></ul><ul><li>A lo que aspiramos </li></ul>+
  12. 12. Personalidad de la Empresa <ul><li>Misión </li></ul><ul><li>Principios </li></ul><ul><li>Valores </li></ul><ul><li>Creencias </li></ul><ul><ul><li>- CREDO DE LA EMPRESA </li></ul></ul><ul><li>COMPORTAMIENTO (congruencia) </li></ul>
  13. 13. Misión <ul><ul><li>Una misi ó n bien pensada prepara a la compa ñí a para el futuro; establece su direcci ó n a largo plazo e indica sus intenciones de delimitar una posici ó n empresarial particular. </li></ul></ul><ul><ul><li>Enunciado que refleja el objetivo fundamental de la empresa. Raz ó n de existir de toda organizaci ó n . </li></ul></ul><ul><ul><li>El objetivo y la raz ó n de ser de una empresa; sus metas a largo plazo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Prop ó sito b á sico y alcance de operaciones de una organizaci ó n. </li></ul></ul>Thompson y Strickland G.G.Treviño Gitman y Mc Daniel Thomas Bateman y Scott A.
  14. 14. Visión <ul><ul><li>La visi ó n que debe de tener una direcci ó n es en cuanto a que es lo que trata de hacer y en que se quiere convertir la organizaci ó n. </li></ul></ul><ul><ul><li>Aspiraci ó nes y valores fundamentales de una organizaci ó n, generalmente atractivos para las mentes y los corazones de sus miembros. Capacidad para imaginar diferentes y mejores condiciones y los medios de alcanzarlos </li></ul></ul><ul><ul><li>Imagen mental de un estado futuro posible y deseable de la organizaci ó n. </li></ul></ul>Thompson y Strickland Don Hellriegel y Jhon W. Slocum Thomas Bateman y Scott A. Snell
  15. 15. Estrategia <ul><ul><li>Patr ó n de acciones y de distribuci ó n de recursos que se ha dise ñ ado para alcanzar las metas de la organizaci ó n. </li></ul></ul><ul><ul><li>La estrategia de una organizaci ó n para lograr sus objetivos de rendimiento consiste en acciones y enfoques ya existentes y programados para que contin ú en, completados con nuevas acciones y trazos de movimientos futuros adicionales. </li></ul></ul><ul><ul><li>La estrategia es el patr ó n de los movimientos de la organizaci ó n y de los enfoques de la direcci ó n que se usa para lograr los objetivos organizacionales y para luchar por la misi ó n de la organizaci ó n. </li></ul></ul>Thomas S. Bateman y Scott A. Snell Thompson y Strickland
  16. 16. Credo Individual <ul><li>Lo que me motiva </li></ul><ul><li>Lo que me interesa </li></ul><ul><li>Lo que me mueve y conmueve </li></ul><ul><li>En lo que creo </li></ul>
  17. 17. Creo <ul><li>Creo en los pequeños detalles como expresión sincera de un sentimiento. </li></ul><ul><li>Creo en la comunicación como el mejor medio de entender a mis semejantes. </li></ul><ul><li>Creo en la sinceridad de los demás como correspondencia a la mía. </li></ul><ul><li>Creo en el inmenso poder de una sonrisa como la llave que abre cualquier corazón. </li></ul>
  18. 18. Creo <ul><li>Creo en tu compañía como expresión material. </li></ul><ul><li>Creo que existe un horizonte sin límites para aquel que posee una voluntad sin límites. </li></ul><ul><li>Creo en la superación personal continua como la única manera de bien vivir. </li></ul><ul><li>Creo en el poder del amor como la forma perfecta de unión. </li></ul><ul><li>Creo que cada nuevo día espera algo bueno de mí. </li></ul>
  19. 19. Creo <ul><li>Creo que no hay nada más lejano que nuestros imposibles. </li></ul><ul><li>Creo que existen tantas formas de expresión de sentimientos como personas en este mundo. </li></ul><ul><li>Creo y respeto la individualidad. </li></ul><ul><li>Creo en la entrega y sacrificio en aras de ideales nobles. </li></ul><ul><li>Creo en la felicidad de los demás y cifro la mía en conseguirla. </li></ul>
  20. 20. Creo <ul><li>Creo en el valor de un “te quiero” como reconocimiento de aceptación y afecto. </li></ul><ul><li>Creo en la entrega y respeto como elementos indispensables del amor. </li></ul><ul><li>Creo y confío enteramente en este mundo y reconozco en cada detalle la mano maravillosa de Dios. </li></ul><ul><li>Creo en Dios, creo en la vida, creo en el amor, creo en ti y sé que Dios me quiere y cree en mí. </li></ul>
  21. 21. Jerarquía de Necesidades de Maslow Necesidades fisiológicas Necesidades de seguridad y protección Necesidades de estima Necesidades de autorrealización Necesidades de pertenencia y de amor
  22. 22. Empleados/Asociados <ul><li>Sentido de Pertenencia </li></ul><ul><li>Oportunidad de identificarse </li></ul><ul><li>Posibilidad de proyectarse </li></ul>
  23. 23. Implantación de la Cultura <ul><li>1. Hacerla explícita. </li></ul><ul><li>2. Diseñar el proceso. </li></ul><ul><li>3. Brindar espacios/ Permitir la participación. </li></ul><ul><li>4. Medir el impacto y recompensar. </li></ul><ul><li>5. Documentar y retroalimentar. </li></ul>
  24. 24. 1. Hacerla explícita <ul><li>Cuestionarse sobre el propósito de la empresa. Crear la personalidad. </li></ul><ul><li>Mirar alrededor. </li></ul><ul><li>Elaborar y difundir. </li></ul><ul><ul><li>- Visión </li></ul></ul><ul><ul><li>- Misión </li></ul></ul><ul><ul><li>- Valores/Principios </li></ul></ul><ul><ul><li>- Credo </li></ul></ul>
  25. 25. Misión (Empresa Telecomunicaciones) <ul><li>Mantener el liderazgo en el mercado nacional de las comunicaciones inalámbricas, con el fin de alcanzar y exceder los objetivos financieros y de crecimiento de nuestros accionistas. </li></ul>
  26. 26. Credo (Johnson & Johnson) <ul><li>Creemos que nuestra primera responsabilidad es para nuestros clientes, nuestros productos deben ser buenos, y debemos luchar por hacerlos mejor a un costo más bajo. Nuestros pedidos deben ser llenados con rapidez y precisión, nuestros distribuidores deben obtener utilidades justas. </li></ul>
  27. 27. <ul><li>Nuestra segunda responsabilidad se refiere a quienes trabajan para nosotros , los hombres y mujeres empleados en nuestras fábricas y oficinas deben sentir seguridad en sus empleos. </li></ul><ul><li>Los salarios deben ser justos y adecuados. </li></ul><ul><li>La Gerencia debe ser justa, las jornadas cortas y las condiciones de trabajo limpias y ordenadas. </li></ul>Credo (Johnson & Johnson)
  28. 28. <ul><li>… Los trabajadores deben contar con un sistema organizado de sugerencias y quejas. </li></ul><ul><li>Los supervisores y jefes de departamento deben ser calificados y de mente justa. </li></ul><ul><li>Deben existir oportunidades para progresar, para quienes estén calificados y cada persona debe ser considerada como un individuo con su propia dignidad y méritos. </li></ul>Credo (Johnson & Johnson)
  29. 29. <ul><li>Nuestra tercera responsabilidad es nuestra Gerencia. </li></ul><ul><li>Nuestros ejecutivos deben ser personas de talento, educación, experiencia y habilidad. Deben ser personas con sentido común y amplia comprensión. </li></ul>Credo (Johnson & Johnson) <ul><li>Nuestra cuarta responsabilidad es para nuestras colectividades en las cuales vivimos. </li></ul><ul><li>Debemos ser buenos ciudadanos, apoyar las buenas obras y la caridad y aportar nuestra justa participación de impuestos. </li></ul>
  30. 30. Credo (Johnson & Johnson) <ul><li>... Debemos mantener en buen orden la propiedad que tenemos el privilegio de usar. </li></ul><ul><li>Debemos participar en la promoción del mejoramiento cívico, de la salud, de la educación y del buen gobierno, familiarizar a la colectividad con nuestras actividades. </li></ul>
  31. 31. <ul><li>Nuestra Quinta y última responsabilidad es para nuestros accionistas. Los negocios deben producir utilidades sólidas. </li></ul><ul><li>Deben crearse reservas, y llevarse a cabo investigaciones para mejoras de la empresa. </li></ul><ul><li>Deben preverse para los malos tiempos, para pagar impuestos más altos, para comprar nuevas máquinas, para construir nuevas fábricas, para lanzar nuevos productos y desarrollar nuevos planes de ventas. </li></ul>Credo (Johnson & Johnson)
  32. 32. <ul><li>... Debemos experimentar con nuevas ideas, cuando estas cosas hayan sido hechas. </li></ul><ul><li>Los accionistas deberán recibir crédito justo. </li></ul><ul><li>Estamos determinados a cumplir estas obligaciones con lo mejor de nuestras habilidades. </li></ul>Credo (Johnson & Johnson)
  33. 33. 2. Diseñar el Proceso <ul><li>Identificar las diferentes audiencias </li></ul><ul><ul><ul><li>Público en general </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Comunidad </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Prospectos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Empleados (nuevos/actuales) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Accionistas </li></ul></ul></ul><ul><li>Identificar los mejores momentos: </li></ul><ul><ul><ul><li>Inducción </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Celebraciones </li></ul></ul></ul>
  34. 34. 2. Diseñar el Proceso <ul><li>Identificar los medios </li></ul><ul><ul><li>- Medios publicitarios/ Relaciones Públicas </li></ul></ul><ul><ul><li>- Comunicación interna/intranet </li></ul></ul><ul><li>Seleccionar el mensaje </li></ul><ul><ul><li>- Fácil de identificar </li></ul></ul><ul><ul><li>- Fácil de adoptar </li></ul></ul><ul><ul><li>- Fácil de involucrar </li></ul></ul>
  35. 35. 3. Brindar espacios/Permitir la participación <ul><li>Conocer a los empleados </li></ul><ul><li>Ofrecer talleres </li></ul><ul><li>Organizar eventos </li></ul><ul><li>Invitar a los empleados </li></ul><ul><li>Predicar con el ejemplo </li></ul>
  36. 36. 4. Medir el impacto y recompensar <ul><li>Diseñar un sistema de información </li></ul><ul><ul><li>- Grupos focales </li></ul></ul><ul><ul><li>- Evaluación de servicios recibidos </li></ul></ul><ul><ul><li>-Estudios longitudinales y transversales </li></ul></ul><ul><li>Establecer criterios y estándares </li></ul>
  37. 37. 5. Documentar y Retroalimentar <ul><li>Crear una base de información </li></ul><ul><li>Difundir contenido y avances </li></ul>
  38. 38. Time Over <ul><li>&quot;Vine el día domingo&quot; </li></ul><ul><li>&quot;Yo vengo todos los sábados.&quot; </li></ul><ul><li>&quot;¿Cómo? Son las siete, ¿ya te vas?&quot; </li></ul><ul><li>&quot;Anoche nos quedamos hasta las nueve y media” </li></ul><ul><li>No es ciencia-ficción. Son frases escuchadas frecuentemente en algunas empresas. De tanto </li></ul><ul><li>escucharlas muchos han perdido su capacidad </li></ul><ul><li>de asombro. </li></ul>
  39. 39. <ul><li>Y no obstante, son dignas de asombro: O falta gente o se planifica mal el trabajo. Las empresas son como las familias. Hay tradiciones y costumbres que se transmiten de generación en generación. Hay miembros de la familia que se encargan de transmitir esas tradiciones. Cuando la familia crece o sube de estrato social, hay costumbres que son útiles para el cambio y otras que son un obstáculo. </li></ul>Time Over
  40. 40. <ul><li>Los mejores trabajadores son los autorrealizados, los que tienen una vida afuera, los que tienen familia, los que pintan, hacen deporte o escriben, los que hacen investigación científica o turismo, los que viven intensamente, siendo el trabajo un elemento importante de sus vidas, pero no el único. El que suele trabajar fuera de horarios y los fines de semana descuida su vida familiar y, sobre todo, su vida personal. </li></ul>Time Over
  41. 41. <ul><li>Los pequeños problemas del trabajo cotidiano se convierten en grandes dramas. La vida se reduce al trabajo. !!Se almuerza trabajando!!. </li></ul><ul><li>La vida comienza y termina en las puertas de la compañía. </li></ul><ul><li>La dimensión personal es indispensable para tener una perspectiva madura, externa, crítica. </li></ul><ul><li>Al revés, el vivir excesivamente en la empresa, </li></ul><ul><li>conversar con la misma gente, almorzar conversando los mismos temas, termina por estrechar el sentido crítico, por desechar </li></ul><ul><li>otros puntos de vista, </li></ul>Time Over
  42. 42. <ul><li>por cerrar la mente a la forma acostumbrada de hacer las cosas . Por eso, las reuniones, los seminarios y los cursos debieran ser parte del trabajo. Planificar es trabajo. Prepararse en nuevos conceptos o metodologías es trabajo. Y el trabajo debe hacerse en horario de trabajo. Alguien decía que la clave no es trabajar más, sino trabajar más inteligentemente. En ciertas oficinas, es héroe el que trabaja más. Es un forajido el que pretende hacer lo contrario. </li></ul>Time Over
  43. 43. <ul><li>Y sin embargo, necesitamos forajidos que se vayan a pasear a un parque, que escuchen conciertos, que lean a Toffler, que asistan a conferencias, que conversen con sus hijos, que compartan un café con amigos. De esos canayas saldrán las nuevas ideas, los nuevos paradigmas que serán realidad en la empresa de mañana. </li></ul>Time Over
  44. 44. Cultura de Servicio <ul><li>Es una forma de hacer las cosas que valora enormemente la calidad en el servicio </li></ul><ul><li>Características: </li></ul><ul><ul><li>- Visión o concepto claro del servicio. </li></ul></ul><ul><ul><li>- Los ejecutivos predican y enseñan el evangelio del servicio. </li></ul></ul><ul><ul><li>- El modelo de comportamiento es “El cliente es primero”. </li></ul></ul><ul><ul><li>- Se recompensa el servicio de calidad. </li></ul></ul>
  45. 45. Condiciones de un Buen Servicio <ul><li>Poner interés en el contacto. </li></ul><ul><li>Espontaneidad y capacidad resolutiva. </li></ul><ul><li>Ir un paso más allá. </li></ul><ul><li>Arreglar los casos cuando salen mal. </li></ul>
  46. 46. Cadena de Utilidad del Servicio <ul><li>Calidad del Servicio Interno. </li></ul><ul><li>Satisfacción de los Empleados. </li></ul><ul><li>Retención y Productividad de los Empleados. </li></ul><ul><li>Calidad del Servicio Externo. </li></ul><ul><li>Satisfacción del Cliente. </li></ul><ul><li>Lealtad del Cliente. </li></ul><ul><li>Crecimiento del Ingreso y la Rentabilidad. </li></ul>
  47. 47. Modelo Del Triángulo Mercadotecnia De Servicio Mercadotecnia Externa Compañía Cliente Empleados Mercadotecnia Interactiva Mercadotecnia Interna Fuente : Kotler 1994
  48. 48. Partes del Modelo <ul><li>Mercadotecnia Externa </li></ul><ul><ul><li>- Indicar que la empresa es una opción </li></ul></ul><ul><ul><li>- Comunicarse con el usuario </li></ul></ul><ul><ul><li>- Atraer al usuario </li></ul></ul><ul><li>Mercadotecnia Interactiva </li></ul><ul><ul><li>- Personalizar el servicio </li></ul></ul><ul><ul><li>- Crear una relación </li></ul></ul><ul><li>Mercadotecnia Interna </li></ul><ul><ul><li>- Satisfacer al empleado </li></ul></ul><ul><ul><li>- Dar seguridad al empleado </li></ul></ul>
  49. 49. <ul><li>La realidad de una competencia global </li></ul><ul><ul><li>Globalización y regionalización </li></ul></ul><ul><ul><li>Asociaciones y alianzas estratégicas </li></ul></ul><ul><ul><li>Apertura de mercados </li></ul></ul><ul><li>El cambio en la empresa </li></ul><ul><ul><li>Gerentes con mejor tiempo de respuesta </li></ul></ul><ul><ul><li>Sentido de misión y propósito </li></ul></ul><ul><ul><li>Definición de mercados </li></ul></ul><ul><ul><li>Ventajas competitivas para crear valor </li></ul></ul>*Un Mundo Cambiante
  50. 50. <ul><li>El cambio en las personas </li></ul><ul><ul><li>Temor al cambio </li></ul></ul><ul><ul><li>Condiciones para el cambio </li></ul></ul><ul><ul><li>Más alternativas ===> </li></ul></ul><ul><ul><li>Más exigente </li></ul></ul>Un Mundo Cambiante (cont.)
  51. 51. <ul><li>Economía cerrada </li></ul><ul><li>Orientado a producto </li></ul><ul><li>Visión a corto plazo </li></ul><ul><li>Competencia en precios </li></ul><ul><li>Relativa competencia </li></ul><ul><li>Bajo nivel tecnológico </li></ul><ul><li>Moderadas exigencias del cliente </li></ul><ul><li>Masificación del mercado </li></ul><ul><li>Desinterés ecológico </li></ul><ul><li>Entorno relativamente estable </li></ul><ul><li>Economía abierta </li></ul><ul><li>Orientación al cliente </li></ul><ul><li>Visión a largo plazo </li></ul><ul><li>Competencia en calidad </li></ul><ul><li>Alta competencia </li></ul><ul><li>Alto nivel tecnológico </li></ul><ul><li>Altas exigencias del cliente </li></ul><ul><li>Nichos de mercado </li></ul><ul><li>Control ecológico </li></ul><ul><li>Entorno turbulento </li></ul>Evolución del cambio en el entorno
  52. 52. <ul><li>Cliente fiel </li></ul><ul><li>Imagen </li></ul><ul><li>Reputación </li></ul><ul><li>Patentes </li></ul><ul><li>Empleados leales y comprometidos </li></ul><ul><li>Cultura de servicio dentro de la organización </li></ul><ul><li>Fuerza de su nivel gerencial </li></ul>Activos Invisibles
  53. 53. <ul><li>Es el conjunto de prestaciones que el cliente espera, además del producto o del servicio básico, como consecuencia del precio, la imagen y la reputación del mismo. Es el conjunto de soportes que rodean al acto de compra. </li></ul>Servicio Jacques Horovitz
  54. 54. <ul><li>Intercambio </li></ul><ul><li>Servucción </li></ul><ul><li>Mapeo de servicios </li></ul><ul><li>Cadena de utilidad del servicio </li></ul><ul><li>Momento de la verdad </li></ul><ul><li>Maximarketing </li></ul><ul><li>Servicio excepcional </li></ul>Terminología en servicios
  55. 55. <ul><li>1). La naturaleza del producto </li></ul><ul><li>2). La participación de los clientes en el proceso de producción </li></ul><ul><li>3). La gente como parte del producto </li></ul><ul><li>4). La dificultad de mantener un control de los estándares de calidad </li></ul><ul><li>5). La ausencia de inventarios </li></ul><ul><li>6). La importancia del factor tiempo </li></ul><ul><li>7). La estructura de los canales de distribución </li></ul>Diferencias genéricas entre bienes y servicios
  56. 56. Características del servicio <ul><li>Intangibilidad </li></ul><ul><li>Métodos de producción </li></ul><ul><li>Caducidad </li></ul><ul><li>Canales de distribución </li></ul><ul><li>Determinación de costos </li></ul><ul><li>Servicio / proveedor del servicio </li></ul>
  57. 57. Clasificación de los servicios 1. Naturaleza del servicio 2. Relación entre la empresa de servicio y sus clientes. 3.Adaptación y juicio en la entrega del servicio. 4. Enfoque basado en relación a la oferta y a la demanda del servicio. 5. Enfoque basado en la entrega del servicio Fuente: Lovelock, 1983
  58. 58. Crear una Estrategia de Servicio <ul><li>Una estrategia de servicios es una misión no un enunciado </li></ul><ul><li>Una estrategia de servicios usualmente se expresa con pocas palabras </li></ul><ul><li>Si los empleados tienen que buscar en un manual cuál es la estrategia de servicio, ésta no existe </li></ul>
  59. 59. Estrategia de Servicio <ul><li>Estructura adecuada </li></ul><ul><ul><li>Organizacional </li></ul></ul><ul><ul><li>Cultura de Calidad en el servicio </li></ul></ul><ul><li>Uso de tecnología </li></ul><ul><ul><li>Facilitar comunicación </li></ul></ul><ul><ul><li>Facilitar la prestación del servicio </li></ul></ul><ul><li>Personal involucrado </li></ul><ul><ul><li>Pasión, seguridad, conocimiento </li></ul></ul>Fuente: Berry, 1995
  60. 60. Excelencia Alegría INNOVACIÓN Respeto BENEFICIO SOCIAL TRABAJO EN EQUIPO VALORES INTEGRIDAD Berry, 1999
  61. 61. Cultivar Marca Berry, 1999 CultivarMarca Determinar su propia Fama Hacer Conección Emocional Hacer propia la marca Atreverse a Ser Diferente
  62. 62. Servicio Extraordinario Berry, 1995 <ul><li>Crear una estrategia de servicio </li></ul><ul><ul><li>Confiabilidad del servicio </li></ul></ul><ul><ul><li>Sorpresa del servicio </li></ul></ul><ul><ul><li>Recuperación del servicio </li></ul></ul><ul><ul><li>Equidad del servicio </li></ul></ul>Cultivar el liderazgo en servicio Construir un sistema de información sobre la calidad del servicio
  63. 63. ...Servicio Extraordinario Implantar la estrategia de servicio por medio de la estructura Implantar la estrategia de servicio por medio de la tecnología Berry, 1995 <ul><li>Implantar la estrategia de servicio por medio de los empleados </li></ul><ul><li>Competir por talento </li></ul><ul><li>Desarrollar habilidades y conocimientos </li></ul><ul><li>Facultar a los empleados para que puedan servir </li></ul><ul><li>Trabajar en equipo </li></ul><ul><li>Evaluar el desempeño y premiar excelencia </li></ul>
  64. 64. Fomentar el Liderazgo en Servicio <ul><li>Cualidades de los Líderes de Servicio </li></ul><ul><ul><li>Visión de servicio </li></ul></ul><ul><ul><li>Creencia en los demás </li></ul></ul><ul><ul><li>Amor al negocio </li></ul></ul><ul><ul><li>Integridad </li></ul></ul><ul><li>Cultivar el Liderazgo en Servicio </li></ul><ul><ul><li>Promover a la gente adecuada </li></ul></ul><ul><ul><li>Enfatizar el involucramiento personal </li></ul></ul><ul><ul><li>Enfatizar el factor de confianza </li></ul></ul><ul><ul><li>Motivar el aprendizaje para liderear </li></ul></ul>
  65. 65. Características de una Estrategia de Servicio <ul><li>Compromiso a los cuatro aspectos principales de calidad: </li></ul><ul><ul><li>Confiabilidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Sorpresa </li></ul></ul><ul><ul><li>Recuperación </li></ul></ul><ul><ul><li>Justicia </li></ul></ul><ul><li>Ofrecer al usuario un valor genuino </li></ul><ul><li>La empresa debe “vivir” su estrategia de servicio </li></ul><ul><li>Propiciar una mejora genuina en la organización </li></ul>
  66. 66. Ejemplos de Estrategias de Servicio <ul><li>“ Ofrecer el mejor valor en comida rápida en donde y cuando el cliente está hambriento” </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>Taco Bell </li></ul></ul></ul></ul><ul><li>“ Resolver el problema cualquiera que este fuera, resolverlo cuando el cliente lo necesite y estar seguro que el cliente se sienta satisfecho cuando nosotros nos retiremos” </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>De Mar (Fontanería) </li></ul></ul></ul></ul><ul><li>“ Transportar envíos altamente sensitivos en tiempo de puerta-a-puerta sin duda de la confiabilidad y del servicio personalizado “ </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>Robert Express </li></ul></ul></ul></ul>
  67. 67. Desarrollo de la Estrategia de Servicio <ul><li>Definición del Servicio </li></ul><ul><ul><li>Evitar ambigüedad = Fijación de estándares </li></ul></ul><ul><ul><li>“ Una excelente estrtegia de servicio, re-enforzada adecuadamente por estándares de servicio le brinda un enfoque y energía a la prestación del servicio” </li></ul></ul><ul><li>Simbolización de la estrategia de servicio </li></ul><ul><ul><li>Comportamiento de la administración </li></ul></ul><ul><ul><li>Tangibles </li></ul></ul><ul><ul><li>Lenguaje </li></ul></ul>
  68. 68. Desarrollar Habilidades de Servicio y Conocimiento <ul><li>Capacitación no es suficiente </li></ul><ul><li>Cómo desarrollar habilidades de servicio y conocimiento </li></ul><ul><ul><li>Centrarse en habilidades de servicio y conocimiento críticos </li></ul></ul><ul><ul><li>Empezar fuerte, enseñando la imagen global </li></ul></ul><ul><ul><li>Formalizar la capacitación como un proceso </li></ul></ul><ul><ul><li>Usar varios enfoques de adiestramiento </li></ul></ul><ul><ul><li>Buscar la mejora continua </li></ul></ul>
  69. 69. Compromiso a los principios de un “Servicio Excepcional” <ul><li>Confiabilidad del Servicio </li></ul><ul><ul><li>Los clientes compran una promesa y deben confiar en que la empresa les cumpla esa promesa </li></ul></ul><ul><ul><li>Es una actitud </li></ul></ul><ul><ul><li>Es un diseño </li></ul></ul><ul><li>Mapeo de un servicio nuevo </li></ul><ul><li>Mapeo de un servicio existente </li></ul>
  70. 70. Compromiso a los principios de un “Servicio Excepcional” <ul><li>Sorpresa en el Servicio </li></ul><ul><ul><li>Exceder las expectativas </li></ul></ul><ul><ul><li>Crear una reputación </li></ul></ul><ul><ul><li>Sorprender con detalles </li></ul></ul><ul><ul><li>Sorprender con un esfuerzo adicional </li></ul></ul>
  71. 71. Compromiso a los principios de un “Servicio Excepcional” <ul><li>Recuperación del Servicio </li></ul><ul><ul><li>“ Los clientes generalmente tienen expectativas mayores para la recuperación del servicio que para el servicio original” </li></ul></ul><ul><ul><li>1. Ofrecer una disculpa sincera </li></ul></ul><ul><ul><li>2. Ofrecer una “solución justa” para el problema </li></ul></ul><ul><ul><li>3. Tratar al cliente de una manera que exprese la preocupación de la empresa hacia el problema y hacia su solución </li></ul></ul><ul><ul><li>4. Ofrecer una recompensa equivalente a las molestias que el cliente ha experimentado </li></ul></ul><ul><ul><li>5. Cumplir con la recuperación del servicio prometida </li></ul></ul>
  72. 72. Compromiso a los principios de un “Servicio Excepcional” (Cont.) <ul><li>Invertir en la Recuperación del Servicio </li></ul><ul><ul><li>Enseñar la importancia de la recuperación del servicio </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificar los problemas del servicio </li></ul></ul><ul><ul><li>Resolver los problemas del servicio </li></ul></ul><ul><li>Manifiesto de la Recuperación del Servicio </li></ul><ul><ul><li>La recuperación debe ser personalizada </li></ul></ul><ul><ul><li>La recuperación debe hacerse en el punto de contacto </li></ul></ul><ul><ul><li>Mantener al cliente informado </li></ul></ul><ul><ul><li>Enfatizar la solución justa </li></ul></ul><ul><li>Mejorar el Sistema de Servicio </li></ul>
  73. 73. Compromiso a los principios de un “Servicio Excepcional” <ul><li>Justicia en el Servicio </li></ul><ul><ul><li>Legalidad no es el estándar </li></ul></ul><ul><ul><li>Efectos indirectos de la injusticia </li></ul></ul><ul><ul><li>Justicia es una actitud </li></ul></ul><ul><ul><li>La justicia se plantea </li></ul></ul><ul><ul><li>La justicia garantiza el servicio </li></ul></ul>
  74. 74. Organización para un “Servicio Excepcional” <ul><li>Estructura que facilite </li></ul><ul><ul><li>Liderazgo de una cultura que enfatiza la mejora en servicio </li></ul></ul><ul><ul><li>Guía y coordinación de iniciativas de mejora </li></ul></ul><ul><ul><li>Experiencia técnica y recursos que apoyen las mejoras </li></ul></ul><ul><ul><li>Soluciones o recomendaciones sobre la calidad del servicio </li></ul></ul><ul><ul><li>Prestación del servicio que cumpla y exceda las expectativas </li></ul></ul><ul><ul><li>Excelente recuperación </li></ul></ul>
  75. 75. Formas Estructurales <ul><li>Grupo Guía en Calidad del Servicio </li></ul><ul><ul><li>Selección de la gente adecuada </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Experiencia, Autoridad y Respeto </li></ul></ul></ul></ul><ul><li>Departamento de Apoyo a la Calidad del Servicio </li></ul><ul><ul><li>Facilitar el proceso de mejora del servicio </li></ul></ul><ul><ul><li>Adiestramiento y soporte técnico </li></ul></ul>
  76. 76. Formas Estructurales (Cont.) <ul><li>Equipos de Proyectos en Calidad del Servicio </li></ul><ul><ul><li>Analizar un problema y recomendar un curso de acción </li></ul></ul><ul><ul><li>Ad-hoc y Temporal </li></ul></ul><ul><li>Equipos de Prestación de Servicios </li></ul><ul><ul><li>Areas Funcionales vs. Cadena de Servicio </li></ul></ul><ul><ul><li>Unidades cros-funcionales que sirven a un grupo de clientes </li></ul></ul>
  77. 77. Adoptar la Tecnología <ul><li>Formas de tecnología </li></ul><ul><ul><li>Métodos </li></ul></ul><ul><ul><li>Materiales </li></ul></ul><ul><ul><li>Información </li></ul></ul><ul><li>Usar la tecnología para mejorar el servicio </li></ul><ul><ul><li>1) Enfoque global; </li></ul></ul><ul><ul><li>2) Automatizar sistemas eficientes </li></ul></ul><ul><ul><li>3) Resolver problemas genuinos; </li></ul></ul><ul><ul><li>4) Mejorar el control </li></ul></ul><ul><ul><li>5) Optimizar la tecnología básica; </li></ul></ul><ul><ul><li>6) Alta Tec. / Alto Contacto </li></ul></ul><ul><li>Papel de la tecnología </li></ul>
  78. 78. Competir por Talento <ul><li>El personal provee la “actitud” </li></ul><ul><li>Mitos </li></ul><ul><ul><li>Rotación; niveles de empleo; remuneración; capacitación; entrada; tiempos parciales </li></ul></ul><ul><li>Cómo competir por talento </li></ul><ul><ul><li>Ser una opción; pensar en grande; varios métodos; segmentar el mercado </li></ul></ul>
  79. 79. Dar Autoridad a los Servidores para Servir <ul><li>Dar autoridad a la gerencia </li></ul><ul><li>Exigencias </li></ul><ul><li>Plataformas de excelencia </li></ul><ul><li>Implementación </li></ul>
  80. 80. Trabajar en Equipo, Medir y Recompensar <ul><li>El imperativo del trabajo en Equipo </li></ul><ul><li>Medición </li></ul><ul><ul><li>Enfatizar justicia </li></ul></ul><ul><ul><li>Usar diferentes medidas y fuentes </li></ul></ul><ul><ul><li>Hacerla simple </li></ul></ul><ul><ul><li>Medir desempeño individual y de grupo </li></ul></ul><ul><ul><li>Incluir a todos </li></ul></ul><ul><li>Recompensar </li></ul><ul><ul><li>Recompensar la excelencia </li></ul></ul><ul><ul><li>Usar diferentes recompensas </li></ul></ul><ul><ul><li>Recompensar logros de grupo </li></ul></ul>
  81. 81. Liderazgo basado en valores Control de Destino Ejecución de Excelencia Generosidad Cultivar Marca Invertir en el Éxito del Empleado Confianza Basada en las Relaciones Guías para Éxito Sostenido en Negocios de Servicios Enfoque Estratégico Berry, 1999 Actuar Como pequeño
  82. 82. Motivadores de Cambio <ul><li>Nuevas tecnologías y prioridades de los medios </li></ul><ul><li>Nuevas actitudes y exigencias de los consumidores </li></ul><ul><li>Creciente control del proceso de ventas por los minoristas </li></ul><ul><li>Nuevas realidades en publicidad y mercadotecnia </li></ul>
  83. 83. *Política de Calidad <ul><li>Elementos </li></ul><ul><li>Importancia de la calidad </li></ul><ul><li>Competitividad de calidad </li></ul><ul><li>Relación con el cliente </li></ul><ul><li>Ambiente laboral </li></ul><ul><li>Mejora de la calidad </li></ul><ul><li>Ejemplo </li></ul><ul><li>La calidad es primero entre iguales. </li></ul><ul><li>Ser el mejor de su clase. </li></ul><ul><li>Conocer las necesidades del cliente. </li></ul><ul><li>Nuestra política es proveer 40 hrs. anuales de entrenamiento en calidad a cada empleado. </li></ul><ul><li>Nosotros mejoraremos continuamente nuestros servicios. </li></ul>
  84. 84. Administración de la Calidad <ul><li>La calidad total está fundamentada en creencias, valores y convicciones de los líderes. Requiere de persistencia para obtener la satisfacción de los clientes a largo plazo mediante un sistema de mejora de los productos, servicios y procesos. </li></ul>
  85. 85. <ul><li>El manejo de la calidad total recae en conceptos como liderazgo, respeto, confianza y motivación intrínseca. Esto recae en principios que son imposibles de medir. </li></ul>Administración de la Calidad
  86. 86. <ul><li>El sistema de administración de calidad integra todos los elementos requeridos de una organización para mejorar continuamente la satisfacción del cliente mediante mejores productos, servicios y procesos. </li></ul><ul><li>No existe una receta universal, pero existe un número de benchmarks disponibles para proveer definiciones operacionales de la administración de la calidad total. </li></ul>Administración de la Calidad
  87. 87. <ul><li>Estos benchmarks incluyen estándares reconocidos como: </li></ul><ul><li>- ISO 9000 / 9004 </li></ul><ul><li>- El Premio Nacional de Calidad de Malcolm Baldrige </li></ul><ul><li>- El Premio Deming </li></ul><ul><li>- El Premio Europeo de Calidad </li></ul><ul><li>- El Premio Canadiense para la Excelencia en los Negocios </li></ul><ul><li>- Los Premios Australianos de Calidad </li></ul>Administración de la Calidad
  88. 88. International Organization for Standarization (ISO) <ul><li>Ha desarrollado una serie de estándares para la administración de la calidad total. </li></ul><ul><li>Provee lineamientos para la selección y su uso. </li></ul><ul><li>ISO 9001, cubre productos diseñados, producción, instalación y servicio. </li></ul><ul><li>ISO 9002, cubre producción e instalación. </li></ul><ul><li>ISO 9003, cubre la inspección final y la prueba. </li></ul><ul><li>ISO 9004, incluye todos los elementos estandarizados del 9001 al 9003. </li></ul><ul><li>ISO 9004 – 2 , se diseñó para su aplicación en los servicios y se construye con los fundamentos del 9004. </li></ul>
  89. 89. El Premio Nacional Malcolm Baldrige <ul><li>Está basado en tres etapas: </li></ul><ul><li>La evaluación escrita. </li></ul><ul><li>Visita a las compañías que obtuvieron un alto puntaje en el examen. </li></ul><ul><li>Juzgar todos los resultados. </li></ul><ul><li>El examen juega un papel central en el proceso del premio. Los criterios de éste no sólo proveen bases primarias para la asesoría del premio, pero representa un sistema de valores específico para el sistema de administración de la calidad total. </li></ul><ul><li>Estos criterios están codificados para la administración de calidad total que sirve con los siguientes propósitos: </li></ul><ul><ul><li>Promover el premio de calidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Reconocer los alcances de calidad de algunos negocios </li></ul></ul><ul><ul><li>Publicar exitosamente las estrategias de calidad. </li></ul></ul>
  90. 90. El Premio Deming <ul><li>Este premio se aplica en Japón. Fue establecido para promover el control de calidad de una manera estadística. </li></ul><ul><li>Hay dos tipos de premios Deming que se otorgan anualmente: </li></ul><ul><li>Para la excelencia en investigación en teoría o aplicación de las estadísticas del control de calidad. </li></ul><ul><li>Para las organizaciones que han logrado unos resultados notables al aplicar la estadística en el control de calidad. </li></ul>
  91. 91. Elementos del Concepto de Calidad Total <ul><li>La aceptación del concepto de calidad total en su aplicación en negocios se realiza a finales de los 80´s y principios de los 90´s en Estados Unidos, aunque sus elementos habían sido utilizados anteriormente: </li></ul><ul><li>Datos estadísticos </li></ul><ul><li>Trabajo en equipo </li></ul><ul><li>Mejora continua </li></ul><ul><li>Satisfacción del cliente </li></ul><ul><li>Involucrar a los empleados </li></ul>
  92. 92. Calidad Total Mejora Continua Enfoque del cliente Mejora del proceso Involucramiento total Liderazgo Educación y entrenamiento Estructura de soporte Comunicación Recompensa y reconocimiento Medición Objetivo Principios fundamentales Elementos de soporte Tenner, De Toro (1992)
  93. 93. Japón <ul><li>Después de la Segunda Guerra Mundial, la economía japonesa se vió completamente devastada. Sus fábricas fueron demolidas y aquéllas que quedaron en pie fueron designadas solamente para producir material de guerra, que no era de uso frecuente en el país. </li></ul><ul><li>Otro problema al que se enfrentaron los japoneses fue la mala reputación de sus productos debido a su mala calidad. Esta situación les afectó aún más, pues Japón vive de sus exportaciones. </li></ul>
  94. 94. Japón <ul><li>Los gerentes japoneses estudiaron la práctica de la manufactura extranjera, basada en la literatura de mejores prácticas aplicadas por otros y fueron invitados Deming y Juran para dar dirección a su liderazgo nacional. Este fue un aspecto crítico para el país y los gerentes se tuvieron que involucrar y hacer un esfuerzo para mejorar la calidad de sus exportaciones. </li></ul><ul><li>Se estableció un mecanismo para asegurar que la calidad fuera mejorando continuamente. Esto se hizo mediante entrenamientos excesivos, e involucraron a sus empleados con técnicas como los círculos de calidad. </li></ul>
  95. 95. Japón <ul><li>El efecto de todas estas mejoras se vio reflejado en 1980. Hoy en día Japón que no tiene muchos recursos naturales ni una gran extensión de tierra fértil para producir y alimentar a su gente se convierte en la segunda industria más grande en el mundo. Tiene una balanza comercial que excede de los 50 billones de dólares y es el tercer lugar en PIB. </li></ul>
  96. 96. Japón <ul><li>Algunas de las actividades que desarrollaron los japoneses en su proceso de mejora continua son: </li></ul><ul><ul><li>Revisión diaria de defectos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Comunicación clara acerca de los compromisos que iban adquiriendo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Cada uno de los productores japoneses reunió un grupo de empleados que tenían como función principal actuar como consumidores y probar los productos. Este grupo también tenía la autoridad de decidir si un producto podría salir al mercado y tener éxito. </li></ul></ul><ul><ul><li>Frecuentemente se desarrollaban nuevos diseños para los productos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Desarrollaron una política de “no errores”. </li></ul></ul><ul><ul><li>Los clientes, los diseños, el grupo de mercadotecnia o el grupo de producción debían estar satisfechos con la calidad del productos antes de salir a la venta. </li></ul></ul>

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