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Liderazgo En Tiempos De Crisis

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Liderazgo En Tiempos De Crisis

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Liderazgo En Tiempos De Crisis

  1. 1. LIDERAZGO EN TIEMPOS DE CRISIS
  2. 6. “ Son premisas que tradicionalmente no cuestionamos. Son creencias, esquemas mentales que damos por sentados como verdades” LOS PARADIGMAS:
  3. 7. CICLO DE CAMBIO Conducta Resultados Paradigmas HACER LOGRAR VER
  4. 8. CURVA DE ADAPTACIÓN AL CAMBIO Rezagados <ul><li>Reta a la </li></ul><ul><li>Organización </li></ul><ul><li>Hace que otros </li></ul><ul><li>asuman </li></ul><ul><li>una opinión </li></ul>13% Inamovibles <ul><li>Necesitan </li></ul><ul><li>la oportunidad </li></ul><ul><li>de ser exitosos </li></ul><ul><li>fuera de la </li></ul><ul><li>organización </li></ul>3% 3% Innovadores <ul><li>Necesitan sólo la oportunidad </li></ul>13% Adaptadores Tempranos <ul><li>Necesitan la oportunidad + la visión </li></ul>Mayoría Temprana 34% <ul><li>Necesitan ver el beneficio personal </li></ul><ul><li>Necesitan saber la necesidad del cambio </li></ul><ul><li>Necesitan evidencia </li></ul><ul><li>Necesitan ver las </li></ul><ul><li>consecuencias </li></ul><ul><li>Con la evidencia, </li></ul><ul><li>se convertirán en </li></ul><ul><li>aliados del cambio </li></ul>Mayoría Tardía 34% Masa Crítica
  5. 9. Estímulo Respuesta MODELO PROACTIVO MODELO REACTIVO Estímulo Respuesta Libertad de Escoger
  6. 10. PROACTIVIDAD <ul><li>El poder, la libertad y la habilidad de elegir nuestras respuestas frente a lo que nos ocurre. </li></ul>REACTIVIDAD Reaccionar con base en sentimientos que surgen como consecuencia de nuestras circunstancias.
  7. 11. Círculo de Influencia/Preocupación Pensamiento Reactivo Pensamiento Proactivo Círculo de Preocupación Círculo de Influencia
  8. 12. TRES TIPOS DE DETERMINISMO <ul><li>Genético </li></ul><ul><li>Mis abuelos son los responsables (Características que heredamos) </li></ul><ul><li>Sicológicos </li></ul><ul><li>Mis padres son responsables (la forma en que me criaron) </li></ul><ul><li>Ambiental </li></ul><ul><li>Mi cónyuge, mi jefe, la compañia, la economía son responsables (lo que nos rodea) </li></ul>
  9. 13. DEPENDENCIA INDEPENDENCIA INTERDEPENDENCIA VICTORIA PRIVADA VICTORIA PUBLICA EL CONTÍNUO DE MADUREZ Ser Proactivo 1 Empezar con el Fin en la Mente 2 Poner Primero lo Primero 3 Pensar Ganar-Ganar 4 Buscar primero entender y luego ser entendido 5 Sinergizar 6
  10. 15. Ustxd xs una pxrsona clavx: Aunqux xl modxlo dx mi vixja máquina dx xscribir xs vixjo, funciona muy bixn, xxcxptuando una sola txcla. Ustxd pxnsaría qux con todas las otras txclas funcionando adxcuadamxntx, una sola txcla fuxra dx sxrvicio no sx notaría, pxro aparxntxmxntx, una sola txcla fuxra dx sxrvicio arruina todo xl xsfuxrzo. Ustxd puxdx dxcirsx a sí mismo: “ Buxno, sólo soy una pxrsona xntrx tantas, nadix notará si no doy lo mxjor dx mí”. Pxro sí hacx una difxrxncia, ya qux para qux una organización sxa xfxctiva, nxcxsita dx la participación activa dx todos y cada uno, xn su mxjor capacidad. Así qux la próxima vxz qux ustxd crxa qux no xs importantx, rxcuxrdx mi vixja máquina dx xscribir.
  11. 16. El 70% del tiempo de los ejecutivos no está dedicado a atender los objetivos cruciales de la empresa. Menos de la mitad de los trabajadores relacionan su tarea diaria con los objetivos globales de la empresa <ul><li>La Encuesta EQ (Execution Quotation) fue creada por Franklin Covey en cooperación con McKinsey & Harris Interactive. </li></ul><ul><li>Las empresas que mejor ejecutan sus planes son las que obtienen mejores resultados. </li></ul><ul><li>Existen barreras a la ejecución que no siempre son vistas y reconocidas por la Gerencia </li></ul><ul><li>EQ permite mostrar esas barreras en forma objetiva y medible para tomar acción sobre ellas </li></ul>ALGUNOS DATOS
  12. 17. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN COVEY-MCKINSEY <ul><li>Sólo el 26% de los encuestados tenía una lista específica de las metas en su trabajo. </li></ul><ul><li>Sólo el 17% se preparaba cada día con un plan. </li></ul><ul><li>Sólo el 37% priorizaba las tareas, de manera tal que le asignara el mayor tiempo y recursos a lo más importante. </li></ul><ul><li>Sólo el 54% podían visualizar lo que tenían que hacer para lograr las metas de su organización. </li></ul>IDENTIFICAR LAS PRIORIDADES TENER UN PLAN ESTAR COMPROMETIDO TENER UN FIN EN MENTE
  13. 18. Un estudio de 800 trabajadores demostró que 60% del tiempo está dedicado a actividades que no están relacionadas a los objetivos más importantes de la organización. Referencia: Worldmide Study (Franklin Covey) Otoño 2000 Horas Foco Horas Actividades FOCALIZACIÓN
  14. 19. BARRERAS A LA EJECUCIÓN: FALTA DE ... <ul><li>¿Saben las personas lo que se espera de ellas? </li></ul><ul><li>¿Desean hacer lo que hay que hacer? </li></ul><ul><li>¿Saben hacer lo que hay que hacer? </li></ul><ul><li>¿Tienen la disciplina? </li></ul><ul><li>¿Trabajan en conjunto? </li></ul><ul><li>¿Saben a quién rendirle cuenta? </li></ul>CLARIDAD COMPROMISO COMPETENCIA DISCIPLINA SINERGIA RESPONSABILIDAD CAUSAS DE LAS FALLAS EN LA EJECUCIÓN
  15. 20. “ La única ventaja competitiva que perdura es aquella que nace de una cultura organizacional de alta confianza, centrada en principios, con personas comprometidas y alineadas con una visión común. Sus competidores copiarán su publicidad, sus productos, sus sistemas, su estructura, su estrategia, pero no podrán duplicar la ventaja única de la confianza y el desempeño de su gente.”
  16. 21. PPS1-7H

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