Lean Thinking Y Toyota Way

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Lean Thinking Y Toyota Way

  1. 1. LEAN MANUFACTURING Lean Thinking y The Toyota Way Juan Carlos Ituarte Zarza Agosto Diciembre 2006
  2. 2. Agenda del día <ul><li>Revisión de tareas </li></ul><ul><li>Lean Thinking </li></ul><ul><li>The Toyota Way </li></ul><ul><li>Comentarios </li></ul>Juan Carlos Ituarte Zarza Agosto Diciembre 2006
  3. 3. Juan Carlos Ituarte Zarza Agosto Diciembre 2006 Los principios lean Valor – Lo crítico de aprender a pensar en forma lean es entender que es el valor agregado. Valor puede ser solamente definido por el cliente final. En manufactura podríamos decir que : Valor es la acción más competitiva de transformar de un estado A a un estado B algún elemento por el cual el cliente estará satisfecho y dispuesto a pagar.
  4. 4. Juan Carlos Ituarte Zarza Agosto Diciembre 2006 Identificar la cadena de valor entera Para cada producto o en algunos casos para cada familia de productos, es el siguiente paso de pensar Lean. Un paso que raramente es atendido pero que casi siempre expone enormes e innecesarias cantidades de MUDA. Materia Prima Producto Terminado Proceso Proceso Proceso Estampado Soldadura Celda de Ensamble Cadena de Valor Cliente
  5. 5. Juan Carlos Ituarte Zarza Agosto Diciembre 2006 Una vez que el valor ha sido expresamente especificado, la cadena de valor para un producto específico ha sido mapeada a través de toda la empresa y que los pasos que son MUDA han sido eliminados entonces es tiempo del siguiente paso de pensar Lean : Hacer que lo que quedo, que son los pasos que agregan valor, tengan FLUJO. Flujo Flujo unitario y continuo C B A
  6. 6. Juan Carlos Ituarte Zarza Agosto Diciembre 2006 El primer efecto visible de convertir de departamentos y producción en Batch a Equipos por producto y Flujo, es que el tiempo requerido para ir del concepto al lanzamiento, de la venta a la entrega, y de la materia prima al cliente, baja dramáticamente. Esto apoya a construir un sistema Lean que puede producir cualquier producto en cualquier combinación y por lo tanto los cambios de demanda pueden ser producidos inmediatamente de acuerdo al PULL del cliente. Pull
  7. 7. Juan Carlos Ituarte Zarza Agosto Diciembre 2006 <ul><li>Cuando las empresas han realizado los 4 principios anteriores: </li></ul><ul><li>Especificar el valor creado </li></ul><ul><li>Identificar la cadena de valor completa </li></ul><ul><li>Hacer que los pasos que crean valor fluyan continuamente </li></ul><ul><li>Dejan que los clientes jalen el valor creado (Producción) por la empresa </li></ul><ul><li>Entonces pensar en la perfección </li></ul><ul><li>Nunca debe terminar el proceso de reducir esfuerzos, tiempos, espacios, costos, errores y todo aquello que signifique MUDA. </li></ul>Perfección
  8. 8. Los enemigos de la productividad <ul><li>MURI (Sobrecarga) </li></ul><ul><li>MURA (Variabilidad) </li></ul><ul><li>MUDA (Desperdicio) </li></ul>Juan Carlos Ituarte Zarza Agosto Diciembre 2006
  9. 9. Juan Carlos Ituarte Zarza Agosto Diciembre 2006 Sobreproducción. El peor tipo de desperdicio, la sobreproducción, ocurre cuando las operaciones continúan después de que deberían ser detenidas. Los 7 desperdicios
  10. 10. <ul><li>Espera. También conocida como estar en la cola, se refiere a los periodos de inactividad en un proceso continuo que ocurren debido a que una actividad anterior no entrega en tiempo. </li></ul>Juan Carlos Ituarte Zarza Agosto Diciembre 2006
  11. 11. <ul><li>Transporte. Este es el movimiento innecesario de materiales, tales como los materiales en proceso que se transportan de una operación a otra. </li></ul>Juan Carlos Ituarte Zarza Agosto Diciembre 2006
  12. 12. Juan Carlos Ituarte Zarza Agosto Diciembre 2006 Procesado extra. Este término se refiere a operaciones extra, tales como retrabajo, reproceso, manejo y almacén que ocurren debido a defectos, sobreproducción y mucho o poco inventario.
  13. 13. <ul><li>Inventario. Este se refiere a cualquier exceso de inventario que no sea directamente requerido por las órdenes actuales de su cliente. </li></ul>Juan Carlos Ituarte Zarza Agosto Diciembre 2006
  14. 14. Juan Carlos Ituarte Zarza Agosto Diciembre 2006 Movimiento. Este término se refiere a los pasos adicionales que toman los empleados y el equipo para compensar un layout ineficiente, defectos, reproceso, sobreproducción, y mucho o poco inventario
  15. 15. <ul><li>Defectos. Estos son productos o aspectos de su servicio que no cumplen con la especificación o con las expectativas de sus clientes, y por tanto causan insatisfacción de sus clientes. </li></ul>Juan Carlos Ituarte Zarza Agosto Diciembre 2006
  16. 16. Juan Carlos Ituarte Zarza Agosto Diciembre 2006 El Poder de Observar Lo más importante de un proceso de implementación Lean es aprender a observar <ul><li>Observar es mirar, sentir, oler, escuchar, probar </li></ul><ul><li>Buscar y eliminar mudas utilizando todos los sentidos </li></ul>
  17. 17. Juan Carlos Ituarte Zarza Agosto Diciembre 2006 The Toyota Way El modelo de las 4 P´s Problem Solving (Mejora y Aprendizaje Continuos) People and Partners (Respetarlos, retarlos y hacerlos crecer) Process (Eliminar los desperdicios) Philosophy (Enfoque a largo plazo)
  18. 18. Sección I: Filosofía a Largo Plazo <ul><li>Principio 1. Basa tus decisiones administrativas en la filosofía a largo plazo, aún a expensas de metas financieras a corto plazo . </li></ul>Juan Carlos Ituarte Zarza Agosto Diciembre 2006
  19. 19. Sección II: El proceso adecuado produce los resultados adecuados <ul><li>Principio 2. Crea un flujo continuo de proceso de manera que los problemas salgan a la superficie. </li></ul><ul><li>Principio 3 . Usa sistemas de “jalar” para evitar la sobreproducción. </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>Principio 4. Nivela la carga de trabajo (heijunka). (Trabaja como la tortuga, no como la liebre). </li></ul>Juan Carlos Ituarte Zarza Agosto Diciembre 2006
  20. 20. <ul><li>Principio 5. Construye una cultura de parar para solucionar los problemas para obtener la calidad adecuada la primera vez. </li></ul><ul><li>Principio 6. Las tareas estandarizadas son la base para la mejora continua y el facultamiento de los empleados. </li></ul><ul><li>Principio 7 . Usa control visual de manera que no se oculten los problemas. </li></ul><ul><li>Principio 8. Usa solamente tecnología confiable y ampliamente probada que sea útil para tu gente y tu proceso . </li></ul>Juan Carlos Ituarte Zarza Agosto Diciembre 2006
  21. 21. Sección III. Agrega valor a la organización desarrollando a tu gente y a tus socios <ul><li>Principio 9. Desarrolla líderes que ampliamente entiendan el trabajo, vivan la filosofía y se la enseñen a los otros. </li></ul><ul><li>Principio 10. Desarrolla gente y equipos excepcionales que sigan la filosofía de tu compañía. </li></ul><ul><li>Principio 11. Respeta a tu red de socios y proveedores proporcionándoles retos y ayudándoles a mejorar . </li></ul>Juan Carlos Ituarte Zarza Agosto Diciembre 2006
  22. 22. Sección IV. Resolver problemas de raíz continuamente lleva al aprendizaje organizacional <ul><li>Principio 12 . Ve al lugar y observa por ti mismo para aprender la situación ampliamente. </li></ul><ul><li>Principio 13 . Toma las decisiones con detenimiento y en consenso, considerando seriamente todas las opciones; implementa las decisiones con rapidez. </li></ul><ul><li>Principio 14 . Conviértete en una organización que aprende mediante reflexión incansable (hansei) y la mejora continua (kaizen). </li></ul>Juan Carlos Ituarte Zarza Agosto Diciembre 2006
  23. 23. Juan Carlos Ituarte Zarza Agosto Diciembre 2006
  24. 24. Principios administrativos de Gary Convis <ul><li>Definir y explicar metas </li></ul><ul><li>Compartir una ruta para alcanzarlas </li></ul><ul><li>Motivar a la gente </li></ul><ul><li>Facilitar su trabajo removiendo obstáculos </li></ul>Juan Carlos Ituarte Zarza Agosto Diciembre 2006
  25. 25. Tarea <ul><li>Investigar cómo se calculan los siguientes indicadores: </li></ul><ul><li>Lead time </li></ul><ul><li>First pass rate </li></ul><ul><li>UTOPE </li></ul><ul><li>Vueltas de inventario </li></ul><ul><li>Unplanned scrap rate </li></ul><ul><li>Porcentaje de productos enviados a tiempo </li></ul><ul><li>Fletes urgentes como porcentaje de costos de producción </li></ul><ul><li>Retrabajo como porcentaje de ventas </li></ul><ul><li>Rechazos de clientes PPM </li></ul><ul><li>Valor agregado por dólar pagado </li></ul><ul><li>Por equipos. </li></ul>Juan Carlos Ituarte Zarza Agosto Diciembre 2006

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