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Kaizen

  1. 1. Primitivo Reyes
  2. 2. ¿Qué es Kaizen? <ul><li>Proviene de las palabras japonesas </li></ul><ul><ul><li>Kai = cambio </li></ul></ul><ul><ul><li>Zen= bien </li></ul></ul>Mejora continua
  3. 3. Si tu me dices por qué, yo puedo escuchar. Si tu me enseñas, yo puedo entender. Si tu me envuelves, yo puedo aprender. Frase de Confucio, Filósofo Chino
  4. 4. ¿Qué es Kaizen? <ul><li>Kaizen es el proceso de: </li></ul><ul><ul><li>Encontrar y eliminar desperdicio(muda) </li></ul></ul><ul><ul><li>En el menor tiempo y al menor costo posible </li></ul></ul><ul><ul><li>Una y otra vez </li></ul></ul><ul><li>Kaizen requiere: </li></ul><ul><ul><li>Una mejora continua, gradual y consistente por parte de todos los empleados. </li></ul></ul>
  5. 5. Kaizen: Mejora Continua Zona Original de Cambio Zona con mejora continua TIEMPO
  6. 6. Acelerando Mejora
  7. 7. Entendiendo Kaizen <ul><li>Kaizen es: </li></ul><ul><ul><li>Mejora continua </li></ul></ul><ul><ul><li>Trabajar de manera mas inteligente </li></ul></ul><ul><ul><li>Creatividad antes del capital </li></ul></ul><ul><ul><li>Trabajo seguro </li></ul></ul><ul><ul><li>Enfocado a toda la empresa </li></ul></ul><ul><ul><li>Hecho a través de equipos </li></ul></ul><ul><ul><li>Aprovechamiento del capital intelectual </li></ul></ul><ul><li>Kaizen no es: </li></ul><ul><ul><li>Solo un programa </li></ul></ul><ul><ul><li>Trabajo Duro </li></ul></ul><ul><ul><li>Algo que presupuestar </li></ul></ul><ul><ul><li>Productividad antes de la seguridad </li></ul></ul><ul><ul><li>Enfocado solo a la manufactura </li></ul></ul><ul><ul><li>Un trabajo individual </li></ul></ul><ul><ul><li>Eliminando trabajo y oportunidades </li></ul></ul>
  8. 8. Etapas de Kaizen
  9. 9. Tres Fases del Proceso del Kaizen <ul><li>Fase de Planeación </li></ul><ul><li>Fase de Implementación (El evento) </li></ul><ul><li>Fase de Seguimiento </li></ul><ul><li>Fallar en completar en alguna de las tres etapas puede resultar </li></ul><ul><li>una falla en la implementación del Kaizen </li></ul>
  10. 10. 10 pasos del proceso Kaizen <ul><li>Identificar y aclarar objetivos </li></ul><ul><li>Determinar metas </li></ul><ul><li>Documentar el estado actual de la empresa </li></ul><ul><li>Desarrollar el proyectados a futuro de la empresa </li></ul><ul><li>Crear una estrategia de implementación </li></ul><ul><li>Hacer un plan – Quién, Qué y Cuándo </li></ul><ul><li>Implementar </li></ul><ul><li>Revisar resultados </li></ul><ul><li>Documentar e implementar el plan de control </li></ul><ul><li>Confirmar y mantener resultados </li></ul>Evento Planeación Seguimiento
  11. 11. Fase de Planeación – Definición y Medición <ul><li>Definición </li></ul><ul><ul><li>Proyecto </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>¿Cuál es el problema? (Propósito) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>¿Por qué hoy? (Importancia) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Límites del evento (Alcance) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>¿Cuál será la métrica a usar? (Medición) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>¿Cuáles son las metas? (Decisiones) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Participantes (Recursos) </li></ul></ul></ul><ul><li>Medición </li></ul><ul><ul><li>Línea base de cambio para la métrica </li></ul></ul><ul><ul><li>Cualquier otro dato de apoyo que pueda colectar </li></ul></ul><ul><ul><li>Procedimientos /Procedimientos Estándar de Operación PEO’S/ Estándares de trabajo </li></ul></ul>
  12. 12. Planeación del evento <ul><li>Los eventos Kaizen son de 3 – 5 días rigurosos </li></ul>
  13. 13. Planeación del evento <ul><li>¿Cómo podemos asegurar un evento exitoso? </li></ul>Día 1 Entrenamiento y Estado actual de la empresa Kick Off, Introducción, Metas, Agenda, Entrenamiento, Alcance, estado actual, recolección de datos Día 2 Estado a Futuro de la empresa e identificación de huecos Revisión de estado actual, desarrollo del plan, análisis de fallas, Implementación Día 3 Levantamiento Implementación
  14. 14. Planeación del evento
  15. 15. Datos de la línea de base actual <ul><li>Identificar los datos que se vas a utilizar. </li></ul><ul><ul><li>Por ejemplo </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Cambio de tiempo extra, historial de producción, etc. </li></ul></ul></ul><ul><li>Desarrollar plan para la recolección de datos. </li></ul><ul><ul><li>Obtener de la base de datos u otra fuente. </li></ul></ul><ul><ul><li>Implementar un sistema para agrupar datos semanas antes del evento. </li></ul></ul><ul><li>Nota: No esperarse hasta la semana del evento, o no </li></ul><ul><li>tendrá la información necesaria. </li></ul>
  16. 16. <ul><li>Sistemas complejos pueden requerir mayor tiempo para la recolección de datos antes del evento. </li></ul><ul><li>Las herramientas de 6 sigma son ideales para el análisis de datos antes del evento. </li></ul><ul><li>Si es necesario usar su Mentor , para un análisis de datos por medio de lluvia de ideas. </li></ul>Datos de la línea de base actual
  17. 17. Equipo Kaizen
  18. 18. Roles <ul><li>Líder </li></ul><ul><li>Facilitador </li></ul><ul><li>Equipo (Miembros / Participantes) </li></ul><ul><li>Timekeeper </li></ul><ul><li>Recorder </li></ul><ul><li>Portavoz </li></ul>
  19. 19. Tips para la selección de equipos <ul><li>Personas de todos los turnos </li></ul><ul><li>Conocimientos del proceso que va a ser mejorado </li></ul><ul><li>Habilidades - Técnicas, Analíticas e interpersonales </li></ul><ul><li>Diversidad de equipo y balance </li></ul><ul><li>Consideras las entradas del proceso propias </li></ul><ul><li>Voluntarios?? </li></ul>
  20. 20. Plan de Producción <ul><li>Determinar si usted necesita interrumpir o bajar la producción </li></ul><ul><li>Notificar al propietario del proceso, agendar/planear el grupo y otra área que sea afectada </li></ul><ul><li>Dar al grupo un plan alternativo para la producción durante la semana del evento. </li></ul>
  21. 21. Resumen <ul><li>La planeación puede hacer o deshacer el evento </li></ul><ul><li>Llenar los roles con el personal adecuado </li></ul><ul><li>Usar checklist kaizen como guía para prever la planeación del pre-evento </li></ul><ul><li>No sobreestime la planeación del pre-evento </li></ul>
  22. 22. Kick Off <ul><li>Meta: </li></ul><ul><ul><li>Visión de la meta </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Por ejemplo: “Reducción del inventario” </li></ul></ul></ul><ul><li>Empowerment (delegar) </li></ul><ul><ul><li>El equipo debe sentir la facilidad para tomar decisiones </li></ul></ul><ul><li>Recursos: </li></ul><ul><ul><li>El equipo puede necesitar ayuda fuera del salón </li></ul></ul><ul><li>Motivar: </li></ul><ul><ul><li>El gerente de mostrar confianza en la habilidad de los equipos para crear el cambio </li></ul></ul><ul><li>Ayuda: </li></ul><ul><ul><li>El patrocinador debe de estar disponible si se necesita ayuda durante la semana. </li></ul></ul>
  23. 23. Preparar la semana <ul><li>Introducción: </li></ul><ul><ul><li>Romper el hielo si los miembros el equipo nunca han trabajado juntos </li></ul></ul><ul><li>Metas: </li></ul><ul><ul><li>Revisar las metas que estén en el proyecto del equipo </li></ul></ul><ul><li>Agenda: </li></ul><ul><ul><li>Asegurarse que todos esten preparados para el trabajo duro y que entiendas las reglas básicas de asistencia </li></ul></ul>
  24. 24. Entrenamiento y alcance del equipo <ul><li>El entrenamiento debe cubrir los conceptos básicos de Lean y no necesariamente ser expertos en Lean </li></ul><ul><li>Y adicionalmente concentrarse en el entrenamiento que pertenece al evento </li></ul><ul><ul><li>SMED </li></ul></ul><ul><ul><li>Kanban </li></ul></ul><ul><ul><li>TPM </li></ul></ul><ul><li>Revisar el alcance del proyecto </li></ul>
  25. 25. Reglas de Kaizen <ul><li>Mantener una mente abierta al cambio </li></ul><ul><li>Tener una actitud positiva </li></ul><ul><li>Opinar </li></ul><ul><li>Crear un ambiente de cordialidad </li></ul><ul><li>Practicar el respeto mutuo cada día </li></ul><ul><li>Tratar a los demás como quiera ser tratado </li></ul><ul><li>Una persona, un voto – no posición/rango </li></ul><ul><li>Ninguna pregunta es tonta </li></ul><ul><li>No es magia bajo la manga es trabajar de manera mas inteligente </li></ul><ul><li>Entender los procesos difíciles </li></ul>
  26. 26. Estado actual <ul><li>Empezar a documentar el estado actual en el que se encuentra la empresa o el área de estudio usando las herramientas de mapeo </li></ul><ul><ul><li>SIPOC, Mapeo de procesos, Ishikawa (Causa – Efecto), etc… </li></ul></ul><ul><li>El objetivo es crear una línea de base visual de la cual empezar a crear el estado a futuro. </li></ul>
  27. 27. Estado Actual <ul><li>Recolección de Datos </li></ul><ul><ul><li>Algunos datos serán recopilados con anterioridad </li></ul></ul><ul><ul><li>Los tipos de datos a usar se identificaran en el proyecto </li></ul></ul><ul><ul><li>Los datos son necesarios, desarrollando rápidamente un plan para recopilarlos (Al menos un día) </li></ul></ul><ul><ul><li>El equipo podrá ir y colectar la información de algunos ejemplos y regresar si alguna información nueva es necesaria </li></ul></ul>
  28. 28. Estado a Futuro <ul><li>Hay que tener cuidado en no regresar al estado actual </li></ul><ul><li>Desarrollar el estado futuro </li></ul><ul><ul><li>Mantener al equipo enfocado en las metas del proyecto </li></ul></ul><ul><ul><li>Diagramar el estado a futuro en el pizarrón – apoyo visual </li></ul></ul><ul><ul><li>Usar la tormenta de ideas si el equipo se sale de la idea original </li></ul></ul>
  29. 29. Análisis de fallas <ul><li>¿Qué deberá hacer el equipo para lograr el estado a futuro? </li></ul><ul><li>Desarrollar la lista de acción </li></ul><ul><li>Otro punto para utilizar la lluvia de ideas si el equipo esta teniendo problemas para identificar las fallas. </li></ul>
  30. 30. Plan de Implementación <ul><li>No tiene que ser muy muy excelente </li></ul><ul><li>Listar los puntos y quien es el responsable </li></ul><ul><li>Prioridad a puntos </li></ul><ul><li>Crear sub - equipos si es necesario </li></ul>
  31. 31. Plan de Implementación <ul><li>La solución Kaizen puede ser muy grande para los pocos días que tiene para implementar: </li></ul><ul><ul><li>Hacer una prueba antes de implementar </li></ul></ul><ul><ul><li>Instalar un área prototipo </li></ul></ul><ul><ul><li>Correr el proceso en un equipo existente por un día para probar las mejoras y después ejecutar la solución de largo plazo </li></ul></ul>
  32. 32. Implementación <ul><li>El tiempo debe ocuparse solo para hacer cambios en el proceso </li></ul><ul><li>Regresar al proceso inicial y correrlo de nuevo para observar siempre y cuando sea posible </li></ul><ul><li>Las tareas dependen del tipo de evento </li></ul><ul><li>Observar los cambios </li></ul><ul><li>El equipo deberá estar trabajando afuera </li></ul>
  33. 33. Implementación <ul><li>Completar la implementación </li></ul><ul><li>Evaluar cambios hechos durante el evento </li></ul><ul><ul><li>Medir los cambios </li></ul></ul><ul><li>Refinar cambios hechos </li></ul><ul><ul><li>Ajustar si es necesario </li></ul></ul><ul><li>Desarrollar planes de control </li></ul>
  34. 34. Crear una lista de acción de 30 días <ul><li>Capturar todas las acciones que no estén completas al 100% </li></ul><ul><li>Asignar una persona para cada punto </li></ul><ul><li>Asignar una fecha por cada punto para que sea completado </li></ul><ul><li>Establecer una lista de acción semanal para revisar el proceso con el equipo </li></ul>
  35. 35. Registro de Acción
  36. 36. Preparar el Reporte Final <ul><li>Proyecto: Encabezado de pagina, Lista de los miembros del equipo, Alance y Objetivos. </li></ul><ul><li>Condiciones cuantificables del estado actual </li></ul><ul><ul><li>Distancia, espacio, tiempo, costo, defecto, WIP, Mapeo de Proceso, Etc.. </li></ul></ul><ul><li>Recolección de Datos </li></ul><ul><ul><li>Observaciones, Análisis y Hallazgos </li></ul></ul><ul><li>Implementación </li></ul>
  37. 37. Preparar el Reporte Final <ul><li>Resultados Medibles </li></ul><ul><ul><li>Tabla de lado a lado, made/to be </li></ul></ul><ul><ul><li>Mejoras consistentes medibles </li></ul></ul><ul><li>Resumen de beneficios financieros </li></ul><ul><li>Distancia, espacio, tiempo, defectos, WIP </li></ul>
  38. 38. Ultimo Día <ul><li>Terminar el Reporte Final </li></ul><ul><li>Presentación de reporte, todos los miembros del equipo deberán hablar </li></ul><ul><li>Presentación con una duración de 30 minutos </li></ul><ul><li>Y . . . </li></ul>CELEBRAR!!!!!!
  39. 39. Seguimiento <ul><li>Los líderes de equipo: </li></ul><ul><ul><li>Establecer semanal o quincenal revisiones hasta que todas las acciones estén completadas </li></ul></ul><ul><li>Planes de 30, 60 y 90 días </li></ul><ul><li>Seguir los datos por varios meses </li></ul><ul><li>Revisar los puntos de control </li></ul>
  40. 40. Facilitador Kaizen
  41. 41. Administración del Tiempo <ul><li>El tiempo es limitado en el evento de acuerdo al establecido de 3 a 5 días </li></ul><ul><li>Cuando tu le dices al equipo que les esperan tres largos días, tu te debes comprometer con todo para no que ellos o pierdan: </li></ul><ul><li>Credibilidad </li></ul><ul><li>Respeto </li></ul><ul><li>Entusiasmo </li></ul><ul><li>La buena disposición de participar en eventos futuros </li></ul><ul><li>Soporte de la planta </li></ul>
  42. 42. Administración del Tiempo <ul><li>Un buen facilitador es tambien un buen administrador del tiempo </li></ul><ul><li>Use una linea del tiempo en la agenda para mantener su propio progreso del día </li></ul><ul><li>No llenar cada con 10hrs de trabajo </li></ul><ul><li>Poner un programa en la pared de acuerdo a la agenda </li></ul><ul><li>Use a los miembros de los equipos para mantener a todos en el mismo canal </li></ul>
  43. 43. Actualización del Champion <ul><li>Es crucial que el Champion se sorprenda no quede en shock para el reporte final </li></ul><ul><li>Comunicarle cada tarde el estatus del evento </li></ul><ul><li>Toma en cuenta la opinión del Champion </li></ul><ul><ul><li>Trata de facilitar la situación poniendo al tanto al Champion de las decisiones de los equipos que pueden ser difíciles de apoyar por el Champion </li></ul></ul><ul><ul><li>Ganarse al Champion contra forzar el cambio que resulta a largo plazo en éxito. </li></ul></ul>
  44. 44. Obstáculos del evento <ul><li>Dinámicas de Equipo </li></ul><ul><li>Personalidades Individuales </li></ul><ul><li>Congelamiento de cerebro </li></ul><ul><li>Análisis Parálisis </li></ul>
  45. 45. Dinámicas de Equipo <ul><li>Alguien intenta jalar el rango </li></ul><ul><ul><li>R ecordar al equipo constantemente que todos dejar el título afuera. </li></ul></ul><ul><ul><li>Todos deben estar en el mismo nivel en el evento Kaizen </li></ul></ul><ul><li>Grupos – Salario contra horas </li></ul><ul><ul><li>Mezclar a la gente, sentarla con quien no conoce </li></ul></ul><ul><ul><li>Mezclar equipos, gente que no este en el mismo departamento </li></ul></ul>
  46. 46. Dinámicas de Equipo <ul><li>El equipo “muerto”- Ellos tiene la mirada fija en ti esperando a que les digan que hacer </li></ul><ul><ul><li>Romper el hielo al empezar el evento </li></ul></ul><ul><ul><li>Poner a alguien en el equipo que diagrame el estado actual en la pared ayudado por el equipo </li></ul></ul><ul><ul><li>Sea paciente alguien eventualmente hablara </li></ul></ul><ul><li>El equipo “Tardado” – No empiezan ni terminan a tiempo </li></ul><ul><ul><li>Mantener asistencia – en la pared </li></ul></ul><ul><ul><li>Los que llegan tarde que cuenten un chiste o lean un cuento de niños </li></ul></ul>
  47. 47. Dinámicas de Equipo <ul><li>El equipo “ Directivo” – No hay comunicación interna y rompen en equipos dentro del equipo </li></ul><ul><ul><li>Force al equipo que hable uno a la vez </li></ul></ul><ul><ul><li>Mezclar el equipo par evitar el compañerismo </li></ul></ul>
  48. 48. Personalidades Individuales <ul><li>En los eventos se encuentran tres diferentes personalidades </li></ul><ul><li>Pedro Dudoso </li></ul><ul><li>Pablo Ausente </li></ul><ul><li>Paco “El Ingeniero” </li></ul>
  49. 49. Pedro Dudoso <ul><li>Lo reconoce por que siempre dice: </li></ul><ul><ul><li>“ Ya lo intentamos antes” </li></ul></ul><ul><ul><li>“ Eso no va a funcionar” </li></ul></ul><ul><ul><li>“ No podemos hacerlo” </li></ul></ul><ul><li>Primero, es importante reconocer que peligroso es esto para el equipo y sus objetivos </li></ul><ul><li>¿Cómo puede lidiar con esta personalidad? </li></ul><ul><ul><li>Llevarlo al equipo – votar sobre el problema y decidir en equipo </li></ul></ul><ul><ul><li>Usar una matriz de causa – efecto para determinar la solución </li></ul></ul><ul><ul><li>Seguir adelante </li></ul></ul>
  50. 50. Pablo Ausente <ul><li>Reconocerá a Pablo por sus acciones: </li></ul><ul><ul><li>Constantemente toma llamada de celular </li></ul></ul><ul><ul><li>Checa su e-mail cada 5 min </li></ul></ul><ul><ul><li>Toma llamadas de conferencia durante el evento </li></ul></ul><ul><ul><li>Desaparece durante las actividades de piso del grupo </li></ul></ul><ul><li>Para trabajar con este problema </li></ul><ul><ul><li>Poner una GRAN matriz de participación en la pared </li></ul></ul><ul><ul><li>Hablar con su jefe inmediato </li></ul></ul><ul><ul><li>Asignar a “Pablo” al equipo de tareas para mantenerlo ocupado </li></ul></ul>
  51. 51. Paco “El Ingeniero” <ul><li>Busca en los equipos a alguien con características de INGERIERO </li></ul><ul><li>Sabrás quien es “El Ingeniero” cuando diga: </li></ul><ul><ul><li>“ Eso no es exactamente preciso” </li></ul></ul><ul><ul><li>“ Se necesita más información” </li></ul></ul><ul><ul><li>“ No podemos solo ir y hacerlo – necesitamos mas tiempo y análisis” </li></ul></ul><ul><li>Kaizen no es un proceso exacto, es recopilar datos para determinar donde requiere mejora … y luego atacar esa área. </li></ul><ul><ul><li>Referir a la agenda – el equipo tiene el tiempo limitado para lograr los objetivos </li></ul></ul><ul><ul><li>Votaciones para saber si el problema necesita mas discusión o análisis </li></ul></ul><ul><ul><li>Siga adelante </li></ul></ul>
  52. 52. Congelamiento de Cerebro <ul><li>El equipo no puede ver estado a futuro o no saber como obtenerlo </li></ul><ul><ul><li>Juegue el ejercicio del “campo verde” </li></ul></ul><ul><ul><li>“ Manga Mágica” </li></ul></ul><ul><ul><li>Rompa los equipos en pequeños grupos por periodos cortos </li></ul></ul><ul><ul><li>Pregunte, Pregunte, Pregunte para sacar ideas del grupo </li></ul></ul>
  53. 53. Parálisis Análisis <ul><li>Kaizen no es una ciencia exacta </li></ul><ul><li>Se enfoca en informacion que puede hacer o romper con el estado a futuro </li></ul><ul><li>Recuerde que el TIEMPO es limitado </li></ul>
  54. 54. Resumen <ul><li>Administra tu tiempo – mantente siempre alerta del reloj </li></ul><ul><li>Ten cuidado con las diferentes personalidades en el salón </li></ul><ul><li>Usa los diferentes enfoques como facilitador dependiendo del grupo </li></ul>

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