Gestión Eficiente de Compras

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  • Gestión Eficiente de Compras

    1. 1. Gestión Eficiente de Compras
    2. 2. Estructura del Curso <ul><li>1. Parte I – Fundamentos de Supply Chain Management </li></ul><ul><ul><ul><li>Respuesta Eficiente al Consumidor </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>2. Parte II – Los nuevos retos de la función de compras </li></ul></ul><ul><ul><li>- Importancia del abastecimiento y Evolución de la función </li></ul></ul><ul><ul><li>de compras </li></ul></ul><ul><ul><li>- La estrategia de compras </li></ul></ul><ul><ul><li>- Mejores prácticas del modelo SCOR </li></ul></ul><ul><ul><li>3. Parte III – Los nuevos retos de la función de compras </li></ul></ul><ul><ul><li>- Implantación de la estrategia de compras </li></ul></ul><ul><ul><li>- Modelo del abastecimiento estratégico </li></ul></ul><ul><ul><li>- Valoración de proveedores </li></ul></ul><ul><ul><li>4. Parte IV – Midiendo la función de compras </li></ul></ul><ul><ul><li>5. Parte V – Estándares globales para la gestión de compras </li></ul></ul><ul><ul><li>- Codificación de productos: código de barras y RFID </li></ul></ul><ul><ul><li>- Intercambio electrónico de documentos </li></ul></ul><ul><ul><li>- Catálogo electrónico de productos </li></ul></ul>
    3. 3. Parte 1 : Fundamentos de Supply Chain Management
    4. 4. Factores generadores de cambios en el comercio mundial <ul><ul><li>CLIENTES MAS EXIGENTES </li></ul></ul><ul><ul><li>INTERNET Y LA TECNOLOGIA DIGITAL </li></ul></ul><ul><ul><li>INCREMENTO DE LA PRESION POR LA COMPETITIVIDAD </li></ul></ul><ul><ul><li>LA GLOBALIZACION – TLCs </li></ul></ul><ul><ul><li>USO DE ESTÁNDARES MUNDIALES </li></ul></ul><ul><li>Ahora los clientes QUIEREN: </li></ul><ul><ul><ul><li>Velocidad – “al instante” – entregas rápidas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Servicio - entregas completas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Customización - a su medida </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Mejores precios - ganar ganar </li></ul></ul></ul>
    5. 5. Herramientas estándares para la cadena de suministro BENEFICIOS 2. Registro único de producto 3. Alineación de información - catálogos 5. Manejo de la cadena de valor 6. Planeación de ventas y promociones 4. Colaboración transaccíonal 7. Desarrollo de productos A.T. Kearney, 2003 1. Estándares de información común 1% 2-3% Beneficios Complejidad y Grado de Confianza
    6. 6. La visión tradicional de cadena de suministro Proveedores Clientes La optimización de funciones aisladas no optimiza globalmente el proceso logístico Producción Distribución Ventas Compras Compras Distribución Producción Integración de la cadena Ventas Costo total Nivel de Servicio Costo total Nivel de Servicio
    7. 7. … para minimizar el Costo Logístico Total , alcanzando o excediendo las expectativas de servicio Servicio Stocks Costo La visión tradicional de cadena de suministro - Integración Costos Cadena de distribución Transporte a CD Stock proveedor Compra Clasificac. y despacho Preparación Recepción CD Almacén trastienda Recepción trastienda Distribución a tienda Reposición sala venta Tiempo Transporte a CD Stock proveedor Compra Preparación Recepc. CD Almacén trastienda Recepción trastienda Distribuc. a tienda Reposic. sala venta Clasificac. y despacho Servicio Costo
    8. 8. Cuál es? … el algoritmo de la logística <ul><li>Minimizar: Costo Total de Logística = $ Transporte + $ Almacenamiento + $ Manejo de Inventarios + $ Ventas Perdidas + </li></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>$ Aprovisionamiento + $ Respuesta al Cliente </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><li>Subjeto a: Niveles de Servicio > Objetivo Tiempo de Respuesta< Objetivo </li></ul>
    9. 9. CONCEPTO AMPLIADO
    10. 10. Respuesta Eficiente al Consumidor - ECR
    11. 11. DEFINICIÓN RESPUESTA EFICIENTE AL CONSUMIDOR <ul><li>Estrategia de fabricantes y distribuidores para trabajar conjuntamente en eliminar actividades que no agregan ningún valor a la cadena de suministro. </li></ul>OBJETIVOS <ul><li>Reducir inventarios </li></ul><ul><li>Eliminar transacciones en papel </li></ul><ul><li>Reducir los tiempos del ciclo de abastecimiento </li></ul><ul><li>Reducir todo lo que no agrega valor o genera costo para trasladar el beneficio al consumidor final </li></ul>
    12. 12. Impacto en costos en la Cadena de Abastecimiento – Consumidor Final COSTOS TOTALES DE LA CADENA DE SUMINISTRO
    13. 13. Componentes del ECR Optimizar la productividad del espacio y del inventario en el punto de venta Maximizar la eficiencia en el desarrollo y en la introducción de nuevos productos Optimizar el tiempo y el costo del sistema de reabastecimiento en base a la demanda real del consumidor y reduciendo inventarios. Maximizar la eficiencia de las promociones al consumidor y el canal -DSD -SDR - CROSS DOCKING Lanzamientos Eficientes Surtidos Eficientes Promociones Eficientes Reabastecimiento Eficiente Consumidor Satisfecho
    14. 14. Cifras en el Perú de la Estrategia de Reabastecimiento Eficiente Manipulación Eficiente Reabastecimiento Continuo - CRP <ul><li>Menor costo unitario de producción </li></ul><ul><li>Reducción de inventario en proveedores y clientes </li></ul><ul><li>Aumento de productividad de la expedición, recepción </li></ul><ul><li>Mejor utilización del espacio </li></ul><ul><li>Reducción de riesgos y daños a la mercadería </li></ul><ul><li>Minimiza devoluciones y canjes para mayoristas </li></ul>Concepto Beneficios Cualitativos Pedidos Perfectos <ul><li>Disminución de devoluciones </li></ul><ul><li>Disminución de la carga de trabajo </li></ul><ul><li>Mejora de la calidad de la información </li></ul>Reingeniería de la Distribución <ul><li>Aumento de frecuencia de entregas </li></ul><ul><li>Reducción de roturas de stock </li></ul><ul><li>Mejora del nivel de servicio </li></ul><ul><li>Reducción de daños de mercadería </li></ul>2.15 % 0.61 % Ahorros Potenciales 0.48 % 2.26 % Total 5.50 % Ahorros potenciales por mejor práctica
    15. 15. Parte 2 : Los nuevos retos de la función de compras I
    16. 16. Agenda <ul><li>Importancia del abastecimiento y la evolución de la función de compras </li></ul><ul><li>Estrategia de compras </li></ul><ul><li>Mejores prácticas del proceso de compras según el Modelo SCOR </li></ul>
    17. 17. Importancia del abastecimiento y evolución de la función de compras
    18. 18. Creciente participación e importancia del abastecimiento Fuente: International Journal of Logistics Management - 1999
    19. 19. Creciente participación e importancia del abastecimiento Fuente: International Journal of Logistics Management - 1999 … altamente apalancable Reducción de costo para un incremento del 20% en la rentabilidad … y ahorros con considerablemente menor trauma que con la reducción de planillas o personal Industria Abastecimiento Producción Computación 1% 5% Equipamiento eléctrico 3% 11% Automotriz 1% 4% Electrónica 2% 6%
    20. 20. Creciente participación e importancia del abastecimiento Fuente: International Journal of Logistics Management - 1999
    21. 21. Creciente participación e importancia del abastecimiento Fuente: International Journal of Logistics Management - 1999 … además haciéndose más complejo <ul><li>Incremento de la tercerización a lo largo de la cadena de valor: Socios de </li></ul><ul><li>negocios </li></ul><ul><li>Cambio de componentes comprados a sub-ensamblajes </li></ul><ul><li>Participación de compras técnicas sobre el total es mayor </li></ul><ul><li>Mayor dependencia en abastecimiento global </li></ul>
    22. 22. Evolución del Entorno Empresarial Proveedores/Clientes <ul><li>Modelo basado en la Oferta -  Demanda </li></ul><ul><li>Alta Customización </li></ul><ul><li>Reducción del ciclo de vida de los productos </li></ul><ul><li>Empresas con procesos cada vez más flexibles </li></ul><ul><li>Entornos cerrados de negocios  Entornos de colaboración </li></ul><ul><li>Globalización generalizada  Competencia y Oportunidades </li></ul>
    23. 23. Evolución del modelo de compras Proveedores/Clientes
    24. 24. Competencia entre cadenas de suministro Flujos de Información, Productos, Dinero
    25. 25. Relevancia de la función de compras en la empresa Cambios de Competencia entre empresas a competencia entre cadenas Cambios en el entorno empresarial Cambios en la función de compras como integrador de los elementos externos de la cadena
    26. 26. Función ampliada de compras Clásicas Nuevas Reducción de costos Gestión de inventarios Aseguramiento de la continuidad del negocio Soporte a la innovación Aumento de la flexibilidad (mejorar capacidad de Respuesta, reducir tiempos de entrega y minimizar Niveles de stock) Estandarización (mejora calidad del producto) Colaboración/Partnership proyectos efiencias
    27. 27. <ul><li>Reducción de costos </li></ul><ul><li>Vs </li></ul><ul><li>Crecimiento con rentabilidad </li></ul>Función ampliada de compras Incrementar valor a los accionistas EVA
    28. 28. Caso Honda – Excelencia en compras De la filosofía a la acción <ul><li>Proveedores opinan: “Balance entre la colaboración y los precios competitivos” </li></ul><ul><li>Honda hace uso de 3 principales capacidades: </li></ul><ul><ul><li>Modelar el costo total, </li></ul></ul><ul><ul><li>Construir y mantener relaciones con los proveedores e </li></ul></ul><ul><ul><li>Impulsar la innovación en los proveedores. </li></ul></ul>
    29. 29. La Visión del Costo Total Perspectiva del Costo Total del Sistema El énfasis debe estar en la cadena de valor integrada proveedor- Comprador: Necesidades Actividades y estructura de costos del proveedor Actividades y estructura de costos del comprador Utilización Flujo Físico Flujo de Información Costos Totales de la Cadena de Abastecimiento Valor para el Usuario/Cliente
    30. 30. Enfoque del Costo Total <ul><li>En adición al precio, considera los siguientes factores : </li></ul><ul><ul><li>Ecuación económica del proveedor y otros costos de la cadena de suministro </li></ul></ul><ul><ul><li>Costo de adquisición y gestión de los bienes y servicios adquiridos por parte del comprador </li></ul></ul><ul><ul><li>Calidad, inventario, confiabilidad y otros factores del producto o servicio en cuestión a lo largo de su ciclo de vida </li></ul></ul><ul><ul><li>El valor del bien o servicio para clientes internos y externos </li></ul></ul>
    31. 31. <ul><li>COSTO TOTAL DE GESTION </li></ul><ul><li>Reflejando valor al usuario final </li></ul><ul><li>- Gestión administrativa </li></ul><ul><li>- Calidad </li></ul><ul><li>- Rendimiento a lo lago del tiempo </li></ul><ul><li>- Oportunidad </li></ul><ul><li>- Condiciones de pago </li></ul><ul><li>- Confidencialidad </li></ul><ul><li>- Desarrollos/Innovación </li></ul><ul><li>- Nivel de servicio </li></ul><ul><li>- Precio </li></ul>Nuevos parámetros a tomar en consideración en el proceso de compras
    32. 32. <ul><li>Desarrollar la estrategia de compras </li></ul><ul><li>Implantar la estrategia de compras </li></ul><ul><li>Seguimiento de las acciones </li></ul><ul><li>Ajuste del objetivo </li></ul>Responsabilidades de la función de compras
    33. 33. Estrategia de Compras
    34. 34. <ul><li>Adaptación de los objetivos de la función de compras a los objetivos de la empresa </li></ul><ul><li>Segmentación de productos/servicios que la empresa compra </li></ul><ul><li>Estudios de los mercados de compra </li></ul><ul><li>Elaboración de la estrategia de compras </li></ul><ul><li>Organización del área de compras </li></ul>Desarrollo de la estrategia de compras
    35. 35. <ul><li>Corporativos </li></ul><ul><ul><li>Integración/Desintegración – Hacer vs Comprar </li></ul></ul><ul><ul><li>Centralización/Descentralización </li></ul></ul><ul><li>De Unidades de Negocio </li></ul><ul><ul><li>Objetivos de disminución tiempos desde el diseño del producto hasta su lanzamiento al mercado </li></ul></ul><ul><ul><li>Aumento de flexibilidad – garantizar suministros </li></ul></ul><ul><ul><li>Introducción de nuevos productos </li></ul></ul>Adaptación de los objetivos de la función de compras a los objetivos de la empresa
    36. 36. Adaptación de los objetivos de la función de compras a los objetivos de la empresa Introducción Crecimiento Maduración Declive <ul><li>- Rapidez de introducción </li></ul><ul><li>Rapidez de incorporación de </li></ul><ul><li>innovaciones </li></ul><ul><li>- Capacidad de crecimiento </li></ul>Proveedores Flexibles Innovadores Capacidad de crecimiento - Minimización de costos - Calidad esperada - Nivel de servicio con bajo costo de inventario Proveedores Atención en costo y servicio Subcontratación de actividades Estandarización y optimización de procesos y productos
    37. 37. Segmentación de productos/servicios que la empresa compra <ul><li>Kraljic – 1983 </li></ul><ul><ul><li>Impacto en la rentabilidad vs Riesgo en el suministro </li></ul></ul><ul><ul><li>Clasificar, Analizar proveedores para cada grupo de productos, Determinar la estrategia adecuada y Elaborar un plan de acción </li></ul></ul><ul><li>Elliott-Shircore & Steel – 1985 </li></ul><ul><ul><li>Rentabilidad/Valor potencial para la empresa vs Vulnerabilidad del suministro </li></ul></ul><ul><li>Van Weele – 1992,1994 </li></ul><ul><ul><li>Impacto en la rentabilidad vs Riesgo en el suministro </li></ul></ul><ul><li>Olsen & Ellram – 1997 </li></ul><ul><ul><li>Importancia estratégica vs Dificultad de manejo de la situación de compra </li></ul></ul><ul><li>Bensaou – 1999 </li></ul><ul><ul><li>Inversiones específicas de los proveedores vs Inversiones específicas de los compradores </li></ul></ul>Modelos de segmentación de compras
    38. 38. Segmentación de productos/servicios que la empresa compra Productos Apalancados Ofertas Competitivas Productos Rutinarios Sistema de Contratación Productos Estratégicos Alianzas con Proveedores Productos Cuello de Botella Asegurar el Suministro RIESGO DE SUMINISTRO IMPACTO DE LA COMPRA EN RESULTADOS Dimensión externa Dimensión interna Matriz de Kraljic
    39. 39. Segmentación de productos y servicios comprados – Matriz de Kraljic Posicionamiento estratégico de la empresa Diversificar Explotar Explotar Balance Balance Explotar Balance Diversificar Fortaleza del mercado de proveedores Fortaleza de la empresa Diversificar Alta Media Baja Baja Media Alta
    40. 40. Estrategia de Producto - Mercado Decisiones Organizativas Centralizar las compras + Reducir el número de proveedores: Apalancados y Cuellos de Botella Responsabilidad de la Dirección: Estratégicos y Mercados Competitivos Descentralizar: Rutinario y Mercados Fáciles
    41. 42. Estudios de los mercados de compra <ul><li>Nos deberían hablar sobre : </li></ul><ul><ul><li>Evolución de los precios de los productos o materiales </li></ul></ul><ul><ul><li>Evolución de la calidad y de las mejoras en el rendimiento </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificación de fuentes de abastecimiento y su fortaleza financiera </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificación de los términos comerciales más utilizados </li></ul></ul><ul><ul><li>El nivel de servicio logístico del mercado </li></ul></ul><ul><ul><li>Costos logísticos implicados en la adquisición de material </li></ul></ul>
    42. 43. Elaboración de la estrategia de compras Alineación de objetivos de empresa y función de compras Realización de estudios de mercado de proveedores/productos Segmentación de productos y proveedores DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE COMPRAS Hacer vs Comprar Cambios en la base de proveedores Definición de necesidades de sistemas de información Relación de la función de compras con otros departamentos Programas de estandarización
    43. 44. Estrategia de Compras <ul><li>Debe ser : </li></ul><ul><li>Plan documentado </li></ul><ul><li>Proveer ventajas sostenidas y de largo plazo sobre la competencia </li></ul><ul><li>Documento consensuado entre las partes involucradas de la empresa y externas. </li></ul><ul><li>Parte de un proceso interactivo que dé objetivos claros en un entorno cambiante. </li></ul>
    44. 45. Estrategia de Compras <ul><li>Los caminos de compras : </li></ul><ul><li>Comprar por menos </li></ul><ul><li>Comprar mejor </li></ul><ul><li>Consumir mejor </li></ul><ul><li>Vender mejor </li></ul>
    45. 46. Niveles de desarrollo de abastecimiento y alternativas de mejoras en Costos/Beneficios
    46. 47. Niveles de beneficios de abastecimiento Porcentaje de mejora de Costos/Beneficios Nivel 0: Compra del Usuario Nivel 4: Venta Integrada Nivel 2: Compra Conectada Nivel 3: Compra Económica Nivel 1: Compra Apalancada 5-15% 5-25% Varía Ampliamente Incremento de beneficios Comprar x Menos Comprar Mejor Consumir Mejor Vender Mejor
    47. 48. Modelo Organizacional de Compras
    48. 49. Capacidades para el abastecimiento estratégico Bajo Bajo Alto Alto IMPACTO DE LA COMPRA EN RESULTADOS RIESGO/COMPLEJIDAD DEL SUMINISTRO <ul><li>Especialista en el Abastecimiento </li></ul><ul><li>Facilitar y armar grupos de trabajo </li></ul><ul><li>Desarrollo de estrategia de abastecimiento </li></ul><ul><li>Management del proceso de evaluación de </li></ul><ul><li>proveedores </li></ul><ul><li>Negociación y contratación </li></ul><ul><li>Análisis de casos de negocios </li></ul><ul><li>Con Experiencia en Management y </li></ul><ul><li>Desarrollo de Negocios </li></ul><ul><li>Conocimiento técnico sofisticado </li></ul><ul><li>Perspectivas amplias del negocio </li></ul><ul><li>Administración de proyectos </li></ul><ul><li>Con Conocimientos de Marketing </li></ul><ul><li>Construcción de relaciones </li></ul><ul><li>Vínculos estrechos con las funciones de </li></ul><ul><li>comercialización y ventas </li></ul><ul><li>- Capacidad de responder con rapidez </li></ul><ul><li>Con Capacidades Técnicas </li></ul><ul><li>Conocimiento técnico del producto o </li></ul><ul><li>servicio </li></ul><ul><li>Análisis de costos y resolución de </li></ul><ul><li>problemas </li></ul><ul><li>- Management integrado del supply chain </li></ul>
    49. 50. Reglas de diseño organizacional para tener ventajas corporativas en compras
    50. 51. Pasos para la mejora en el abastecimiento <ul><li>1: Compras Descentralizadas - Coherencia ↓ - Madurez ↓ </li></ul><ul><li>Sinergia de compra mediante el intercambio voluntario y cooperativo de información de mercados de abastecimiento. </li></ul><ul><li>2: Compras Centralizadas - Coherencia ↑ - Madurez ↓ </li></ul><ul><li>Compras centralizadas con expertos para concentrar volúmenes de productos similares y acuerdos corporativos obligatorios. Las unidades de negocio tienen autonomía limitada y recursos limitados de compra. </li></ul><ul><li>3: Compras Controladas Localmente - Coherencia ↓ - Madurez ↑ </li></ul><ul><li>Complejo, motivar la adopción voluntaria para implementar mejores prácticas, compartir recursos y compras conjuntas mediante un ente de coordinación, control local. </li></ul><ul><li>4: Compras Controladas Centralmente - Coherencia ↑ - Madurez ↑ </li></ul><ul><li>Consiste en una red de trabajo en la cual la compra se hace en unidades de negocio completamente descentralizados o equipos de múltiples unidades de negocio, pero con responsabilidad de compra y excelencia funcional que está guiado desde el centro corporativo, armonización de especificaciones y plataformas de informáticas, entre otras. </li></ul><ul><li>5: Compras Coordinadas- Coherencia Medio - Madurez Medio </li></ul><ul><li>Coordinación corporativa configurará políticas para asegurar coordinación y promocionar la profesionalización de la compra, las compañías pueden elegir desde una variedad de posibilidades (equipos de compra, compradores lideres para diferentes productos, centralizar ciertos aspectos de negociación, y contratar juntos expertos de compra quienes están disponibles para las unidades de negocio) </li></ul>
    51. 52. Pasos para la mejora en el abastecimiento <ul><li>Entender en forma detallada dónde y cómo se gasta el dinero. Recopilar información de compras históricas, áreas responsables. </li></ul><ul><li>Analizar todo el proceso de compras en general y estrategias individuales por categorías a fin de identificar mejoras. Uso de metodologías diversas como el Modelo SCOR. </li></ul><ul><li>Analizar las estrategias de abastecimiento (en función a los caminos de compras y etapas de desarrollo del producto) </li></ul><ul><li>Establecimiento de un programa de mejoramiento continuo. </li></ul>
    52. 53. Herramienta metodológica – Modelo SCOR <ul><li>SCOR (Supply Chain Operations Reference) process model </li></ul><ul><li>Modelo general de procesos en la cadena de suministro que permite definir indicadores y actividades estandarizadas a las mejores prácticas en general y para la industria específica </li></ul>
    53. 54. SUPPLY CHAIN REFERENCE MODEL – MODELO SCOR
    54. 55. Parte 3 : Los nuevos retos de la función de compras II
    55. 56. Agenda <ul><li>La implantación de la estrategia de compras. </li></ul><ul><li>Modelo del abastecimiento estratégico </li></ul><ul><li>Valoración de proveedores </li></ul>
    56. 57. La Implantación de la Estrategia de Compras
    57. 58. Implantación de la estrategia de compras <ul><li>Participar en el proceso de diseño del producto/servicio para determinar las necesidades de compra que pueda generar. </li></ul><ul><li>Seleccionar a los proveedores. Incluye análisis y determinación de proveedores más idóneos para un determinado producto o servicio y los que mejor se adaptan al plan estratégico de compras elaborado en la fase anterior. Incluye la certificación de proveedores y de los productos/servicios que estos elaboran. </li></ul><ul><li>Negociar con los proveedores. </li></ul><ul><li>Ejecutar el proceso de compras. Comprende la planificación y el procesamiento del pedido, el lanzamiento de la orden de compra, el seguimiento de la misma, la recepción (con la gestión de incidencias) y el pago, así como las diferentes cuestiones posteriores a la compra que puedan surgir, como reclamaciones y devoluciones. </li></ul><ul><li>Concepto de Procure to Pay </li></ul>
    58. 59. Participación de la función de compras en el proceso de diseño de nuevos productos Fases del diseño Objetivos del diseño Industrialización Viabilidad del diseño Objetivos de compras Especificaciones que faciliten la industrialización Innovación Especificaciones que faciliten la compra Estandarización de materiales y diseños Acciones Ingenieros de compras en equipos de diseño Jornadas de revisión de diseños Guías de buen diseño Participación de proveedores en etapas iniciales
    59. 60. <ul><li>Asignar ingenieros de compras a los equipos de diseño </li></ul><ul><li>Implantar jornadas de revisión de prototipos desde el punto de vista del DFM (Design For Manufacturing). </li></ul><ul><li>Desarrollo de guías de recomendaciones para el diseño de productos (prioridades en el uso de ciertos materiales) </li></ul><ul><li>Aseguramiento de la participación de proveedores en las fases iniciales de diseño </li></ul>Participación de la función de compras en el proceso de diseño de nuevos productos Colaboración entre COMPRAS y DISEÑO
    60. 61. Aprovisionamiento como herramienta competitiva del proceso de compras <ul><li>Punto de partida - Matriz de Kraljic. </li></ul><ul><li>Añadir variables adicionales y factor de criticidad: </li></ul><ul><ul><li>Valor del elemento comprado, </li></ul></ul><ul><ul><li>Rapidez en la obsolescencia, </li></ul></ul><ul><ul><li>Volumen del producto comprado, </li></ul></ul><ul><ul><li>Distancia del proveedor </li></ul></ul><ul><li>Agrupamiento de empresas y diseño de canales de abastecimiento optimizados: </li></ul><ul><ul><li>Suministro JIT (Just In Time) </li></ul></ul><ul><ul><li>Suministro VMI (Vendor Managed Inventory), stock gestionado por el proveedor. </li></ul></ul><ul><ul><li>Suministro con aplazamiento (Postponement) </li></ul></ul><ul><ul><li>Suministro por orden de compra planificada de MRP </li></ul></ul>
    61. 62. Suministro JIT <ul><li>Entrega del proveedor al lugar más próximo al punto de consumo del cliente. </li></ul>
    62. 63. Suministro VMI <ul><li>Entrega del proveedor según su criterio tomando en consideración a información de stocks, consumo presente y previsiones de consumo futuro del cliente </li></ul>
    63. 64. Suministro con aplazamiento <ul><li>De las fases productivas del material. El proveedor espera hasta el último momento para finalizar el componente que debe entregar a su cliente, cuando sabe el uso que le dará. </li></ul>
    64. 65. Suministro por orden de compra planificada de MRP <ul><li>Suministro más clásico. Genera órdenes de compra según una planificación de la producción basada en previsión de ventas y niveles de stocks disponibles de los diferentes elementos. </li></ul>
    65. 66. Sistema MRPII de Planificación Plan de Ventas y Operaciones Plan Maestro de Producción (MPP) Planificación de las necesidades de materiales (MRP) Planificación de las necesidades de capacidad (CRP) Composición Listas de Materiales (BOM) Tiempo Rutas de Fabricación qué, cuánto y cuándo se quiere fabricar? qué se necesita para fabricarlo? Ordenes planificadas de compra Ordenes planificadas de fabricación qué, cuándo y cuánto debe suministrarse o fabricarse? Disponibilidad Situación de Stocks qué hay disponible? Capacidad Centros de Trabajo
    66. 67. Modelo del abastecimiento estratégico
    67. 68. Abastecimiento estratégico Punto de Inicio
    68. 69. Paso 1 – Recolección de datos y análisis <ul><li>Depuración del catálogo de productos y agrupamiento en categorías. </li></ul><ul><ul><li>Ajuste en los números de partes de los ítems, </li></ul></ul><ul><ul><li>Descripciones inteligentes de las partes que faciliten procesos de búsqueda, </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificación de materiales obsoletos </li></ul></ul><ul><li>Desarrollo de una línea histórica en base a la data depurada y análisis para determinar oportunidades. </li></ul><ul><ul><li>Determinar patrones de compra, </li></ul></ul><ul><ul><li>Compras únicas, </li></ul></ul><ul><ul><li>Altos volúmenes de compra, </li></ul></ul><ul><ul><li>Compras por proveedores </li></ul></ul>
    69. 70. Paso 2 – Desarrollo de la estrategia <ul><li>Qué comprar, dónde y cómo minimizar el riesgo, que es diferente a encontrar un proveedor con el menor precio. </li></ul><ul><li>TCO – Total Cost of Ownership </li></ul>
    70. 71. Paso 3 – Apalancamiento por consolidación de proveedores <ul><li>Consolidación de familias o líneas de productos </li></ul>
    71. 72. Paso 4 – Reestructuración de la relación con los proveedores <ul><li>Identificación del proveedor idóneo para el producto y nuestra empresa. </li></ul><ul><li>Revisión / Investigación por proveedor/material: </li></ul><ul><ul><li>Conocimiento del mercado. </li></ul></ul><ul><ul><li>Importancia del proveedor en el mercado </li></ul></ul><ul><ul><li>Balance de la oferta y la demanda del bien que provee </li></ul></ul><ul><ul><li>Nuevos jugadores en el mercado </li></ul></ul><ul><ul><li>Consolidaciones, </li></ul></ul><ul><ul><li>Alternativas </li></ul></ul><ul><ul><li>Capacidades de los proveedores, técnicas, financieras </li></ul></ul><ul><ul><li>Alianzas estratégicas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Proveedores globales </li></ul></ul><ul><ul><li>eProcurement - eMarketplaces </li></ul></ul>
    72. 73. Paso 4 – Reestructuración de la relación con los proveedores <ul><li>Algunos aspectos a tomar en consideración para la búsqueda del proveedor idóneo: </li></ul><ul><ul><li>Cultura de costos competitivos </li></ul></ul><ul><ul><li>Estabilidad financiera </li></ul></ul><ul><ul><li>Gerencia basada en indicadores y métricas </li></ul></ul><ul><ul><li>Comprensión y uso de sistemas de comercio electrónico </li></ul></ul><ul><ul><li>Certificaciones ISO, u otros relacionados a la actividad y/o productos que provea. </li></ul></ul><ul><ul><li>Compromiso a los requerimientos de la empresa 24/7 </li></ul></ul><ul><ul><li>Abierto a compartir nuevas ideas y mejoras de procesos en forma conjunta </li></ul></ul>
    73. 74. Paso 5 – Mejor práctica de evaluación <ul><li>Uno de los pasos clave en las que las empresas fallan es cuando tratan de renegociar precios y condiciones de pago. Opciones para lograr beneficios son: </li></ul><ul><ul><li>Negociar términos preferenciales de pago </li></ul></ul><ul><ul><li>Condiciones de entrega </li></ul></ul><ul><ul><li>Otros esquemas comerciales como la consignación </li></ul></ul><ul><ul><li>Emisión de un cheque para varias compras menores </li></ul></ul><ul><ul><li>Uso de soluciones de comercio electrónico para los procesos de compra </li></ul></ul>
    74. 75. Paso 6 – Gerenciamiento de los proveedores y reportes de análisis <ul><li>Conocimiento del % total del gasto de los proveedores estratégicos (incluyendo gastos de capital). </li></ul><ul><li>Analizar las tendencias de los proveedores. </li></ul><ul><li>Incrementos de precios vs el índice de precios del consumidor. </li></ul><ul><li>Seguimiento a posibles variaciones de precios </li></ul><ul><ul><li>Lo que se cotizó y negoció es lo que se facturó? </li></ul></ul><ul><ul><li>Costo para el negocio por arreglos de discrepancias entre las órdenes de compra y las facturas o guías de despacho </li></ul></ul><ul><li>Mediciones de órdenes de compras manuales vs electrónicas </li></ul><ul><li>Reportes de entregas a tiempo </li></ul>
    75. 76. Valoración de Proveedores
    76. 77. Valoración de proveedores <ul><li>Revisión periódica, cuantitativa y cualitativa del funcionamiento de los proveedores en cuanto a resultados de los indicadores críticos definidos por la empresa. </li></ul><ul><li>Revisión con proveedores estratégicos, uno o dos veces al año y de manera presencial. </li></ul><ul><li>Objetivos específicos de este proceso son: </li></ul><ul><ul><li>Definir prioridades para siguientes períodos, indicadores a ser utilizados, objetivos y límites </li></ul></ul><ul><ul><li>Asegurar que los objetivos del comprador y del vendedor se adaptan entre sí, a corto y largo plazo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Construir relaciones a largo plazo </li></ul></ul>
    77. 78. Valoración de proveedores – Areas de acción <ul><ul><li>Costo de los materiales, servicios y transporte </li></ul></ul><ul><ul><li>Calidad de las materias primas o módulos </li></ul></ul><ul><ul><li>Suministro en cantidad y tiempo </li></ul></ul><ul><ul><li>Capacidad tecnológica, tanto en los procesos de los proveedores como en su participación en la innovación de los productos del cliente, </li></ul></ul><ul><ul><li>Flexibilidad para adaptarse a los cambios del cliente, </li></ul></ul><ul><ul><li>Estabilidad financiera o riesgo de que en el futuro problemas financieros del proveedor puedan poner en peligro su continuidad y </li></ul></ul><ul><ul><li>Estilo de gestión, medido como el grado de coincidencia de la cultura y las estrategias de la empresa proveedora con los de la compradora. </li></ul></ul>
    78. 79. Parte 4 Midiendo la gestión de compras Indicadores de Gestión
    79. 80. <ul><li>Con la intención de mejorar la performance de las organizaciones se necesitan considerar diferentes indicadores específicos para cada proceso. </li></ul><ul><li>KPI’s son indicadores de gestión intimamente relacionados con: </li></ul><ul><li>Mejoras en la calidad de la información </li></ul><ul><li>Optimización en el uso de los activos fijos </li></ul><ul><li>Optimización en el uso del capital de trabajo. </li></ul><ul><li>Crecimiento de eficiencia </li></ul>Indicadores de gestión
    80. 81. <ul><li>Apoya la mejora continua. </li></ul><ul><li>Aporta mejoras medibles en el desenvolvimiento rutinario. </li></ul><ul><li>Aporta una base sólida para hacer benchmarking interno y externo. </li></ul><ul><li>Refuerza el trabajo en equipo en toda la institución. </li></ul><ul><li>Genera una visión consistente de la performance de la administración a lo largo de la organización. </li></ul>Beneficios
    81. 82. <ul><li>Lead Time </li></ul><ul><li>Nivel de Servicio: Pedido Perfecto </li></ul><ul><li>Coberturas de Stock </li></ul><ul><li>Condiciones de Pago </li></ul><ul><li>Comparaciones de Precio </li></ul>KPI’s - Compras
    82. 83. Adherencia mensual del programa OBJETIVO
    83. 84. KPI’s - Compras Presupuesto 2001 (Dpto. Compras) vs. Costo Efectivo (Fabrica) Enero - Junio 2001 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 Fábrica A Fábrica B Total mio S/. Presupuesto 2001 (Compras) Efectivo (Fabrica) AHORRO Dpto. Compras aprox. S/. 00 mio.
    84. 85. Precio de mercado de los productos
    85. 86. Participación por comprador Federico Anacleto Antonio Walter XXX Items U SD XXX Mio. USD XXX Mio. USD XXX Mio. USD XXX Mio. USD XXX Mio. Total: USD XXX Mio. Enrique XXX Items XXX Items XXX Items XXX Items
    86. 87. Número Pedido 1 2 3 4 5 Entregas A Tiempo 1 1 0 0 1 Entregas Completas 0 0 0 1 1 Facturac. Sin Prob. 0 1 1 0 1 Entregas Perfectas 0 0 0 0 1 6 0% 4 0% 60% 20% Calidad del Producto 0 1 1 1 1 8 0% PEDIDOS PERFECTOS Indicador de Pedido Perfecto
    87. 88. Quiebres de stock
    88. 89. Corresponde al tiempo que transcurre desde que el cliente realiza el pedido hasta que el mismo llegue a sus instalaciones. Se tomarán datos tanto en lo referente a productos nacionales como importados por separado <ul><li>Medidos en días promedio </li></ul><ul><li>Considera Lead time del proveedor (arribo al almacén </li></ul><ul><li>de tránsito) y Lead time del cliente o interno (arribo al </li></ul><ul><li>almacén de destino) </li></ul><ul><li>Excluye orden de compra urgentes y programadas o </li></ul><ul><li>post-fechadas. </li></ul><ul><li>Es el ciclo normal de reorden y no la capacidad de </li></ul><ul><li>respuesta a un pedido </li></ul><ul><li>Considera días hábiles y días calendario </li></ul>LEAD TIME Lead Time
    89. 90. Herramientas para liderar el Cambio….. <ul><li>KPI’s, Lo que no se mide no se puede mejorar </li></ul><ul><li>Dar Valor Agregado a nuestras gestiones </li></ul><ul><li>Objetivo final de Gestión, Cliente Interno/Externo </li></ul><ul><li>Como mejorar mis tareas? Día a Día </li></ul><ul><li>Una Buena Estrategia origina buenos resultados </li></ul><ul><li>Cumplimiento del 99% No es Suficiente </li></ul><ul><li>Estamos en la era del Auto </li></ul><ul><li>EL CAMBIO DEPENDE DE NOSOTROS </li></ul>
    90. 91. Parte 5: Estándares globales para la gestión de compras
    91. 92. Codificación estándar
    92. 93. ESTANDAR MULTISECTORIAL FERRETERO/ CONSTRUCCION FONOGRAFICO TEXTILES/ CONFECCIONES Estándar multisectorial
    93. 94. Características del sistema de codificación EAN/UCC <ul><li>Unicos en el mundo </li></ul><ul><li>No significativos </li></ul><ul><li>Facilitan la comunicación entre socios de negocios </li></ul><ul><li>Sistema de identificación </li></ul><ul><li>automática </li></ul><ul><li>Grupo de barras y espacios </li></ul><ul><li>de diferente grosor que </li></ul><ul><li>representan números y letras. </li></ul>Qué es un código de barras?
    94. 95. Simbología Numeración Estándar CODIGO DE BARRAS Identificación estándar - Componentes
    95. 96. NIVEL CODIGO APLICACION Punto de Venta EAN-13 Almacenamiento EAN-14 y Distribución Aplicaciones EAN-128 logísticas Estándares de identificación utilizadas mundialmente Estructuras de codificación estándar mundialmente utilizadas
    96. 97. Unidades de Consumo Unidades de Despacho EAN/UCC-13 EAN/UCC-8 UCC-12 17751234123453 EAN/UCC-14 (02)17751234123453(37)1000 UCC/EAN-128 Tipos de Identificación Estándar Global
    97. 98. Identificación por Radio Frecuencia y el Código Electrónico de Producto (EPC)
    98. 99. Qué es RFID? - Componentes <ul><li>El RFID tiene 3 componentes básicos. </li></ul><ul><ul><li>ETIQUETA O TAG </li></ul></ul><ul><ul><li>READER Y ANTENA </li></ul></ul><ul><ul><li>COMPUTADORA – SOFTWARE DE GESTION </li></ul></ul>
    99. 100. Fuente: Auto-ID center website
    100. 101. Negocios electrónicos Intercambio electrónico de documentos - EDI
    101. 102. <ul><ul><li>Diferencia entre e-Business vs e-Commerce </li></ul></ul>Introducción a los negocios electrónicos e-Commerce es el marketing, ventas y compras de productos y servicios en Internet e-Business es usar electrónicamente la información para mejorar el desempeño, crear valor y establecer nuevas relaciones entre clientes y proveedores
    102. 103. <ul><ul><li>B2B, B2C HOY! </li></ul></ul>Introducción a los negocios electrónicos
    103. 104. Acceso a la Comunidad Comercial Solución Integral Estandarizada Las empresas pueden realizar transacciones B2B en un ambiente abierto, ágil y accesible. COMPRADORES PROVEEDORES Red Electrónica
    104. 105. EMPRESA SOFTWARE EDI TRADUCTOR COMUNICACIONES MODEM EMPRESA SOFTWARE EDI Datos Maestros Transacciones Diarias Mensajes de Planificación e Informes Mensajes Generales MEDIO DE COMUNICACION MENSAJES ESTANDARES Elementos del intercambio electrónico de documentos MODEM COMUNICACIONES TRADUCTOR
    105. 106. <ul><ul><li>Proveen un lenguaje común </li></ul></ul><ul><ul><li>Interpretar un estándar EDI reduce significativamente los costos </li></ul></ul><ul><ul><li>UN/EDIFACT es el único estándar </li></ul></ul><ul><ul><li>multisectorial y global reconocido </li></ul></ul>Por qué utilizar mensajes estándares? Mensajes estándares
    106. 107. ADUANAS AGENCIAS NAVIERAS COMERCIO INDUSTRIA <ul><li>Manifiesto de </li></ul><ul><li>Carga - IFTMCS </li></ul><ul><li>Declaración de </li></ul><ul><li>Aduanas - CUSDEC </li></ul><ul><li>Mensaje de partes - PARTIN </li></ul><ul><li>Catálogo Precios - PRICAT </li></ul><ul><li>Orden de Compra - ORDERS </li></ul><ul><li>Rpta.O/Compra - ORDRSP </li></ul><ul><li>Modif.O/Compra- ORDCHG </li></ul><ul><li>Reporte Inventarios - INVRPT </li></ul><ul><li>Reporte de Ventas - SLSRPT </li></ul>Factura Electrónica INVOICE Aplicaciones en el Perú
    107. 108. Canal Moderno Perú - Empresas haciendo EDI Fuente: IBC
    108. 109. Canal Moderno Perú - Documentos EDI Fuente: IBC
    109. 110. Alineamiento de bases de datos maestras Catálogo Electrónico - CABASnet
    110. 111. <ul><li>L a información que maneja un proveedor acerca de sus productos difiere de la que manejan sus clientes . </li></ul>Ej: precios diferentes códigos diferentes = F ALTA A LINEACIÓN D E B ASES D E D ATOS!!!
    111. 112. Qué es? Lograr el correcto, exacto y oportuno conocimiento de los datos globales o maestros de los productos entre comprador, productor y transportador- CONSISTENCIA
    112. 113. Q UÉ I NFORMACIÓN ? DE IDENTIFICACIÓN Códigos EAN •UCC PLU Descripción Larga Descripción Corta Tipo de Unidad Categoría Estándar Categoría Propia País de Origen Estado o Tipo del Producto
    113. 114. Q UÉ I NFORMACIÓN ? CARACTERÍSTICAS Marca Registro Sanitario Color Sabor Talla Fragancia Descripción genérica Nombre del fabricante
    114. 115. Q UÉ I NFORMACIÓN ? DIMENSIONES Alto Ancho Profundidad Peso Neto INSTRUCCIONES DE MANIPULACIÓN No apilable Gigante Deformable Alimentos Peligro de congelación Sensible a la luz Sólido inflamable
    115. 116. Q UÉ G ENERA N O M ANEJAR L A M ISMA I NFORMACIÓN ?
    116. 117. Fabricante o Proveedor Código: 7702206010312 Cantidad: 500 gr Precio de venta: $ 1.100 Q UE P UEDE S UCEDER E N E STE C ASO S I S E H ACE U N P EDIDO? Cliente o Comprador Código: 7702206010323 Cantidad: 600 gr Precio de venta: $ 1.100
    117. 118. <ul><li>Indicadores de servicio bajos </li></ul><ul><li>Despacho de productos incorrectos </li></ul><ul><li>Solicitud de productos descontinuados </li></ul><ul><li>Excesos de inventarios </li></ul><ul><li>Tiempos de operaciones logísticas improductivos. </li></ul>C ONSECUENCIAS... A GOTADOS E N P UNTO D E V ENTA!!!
    118. 119. Es un banco de datos globales o maestros donde los socios comerciales pueden obtener, mantener e intercambiar información acerca de cualquier producto, servicio o localización utilizando medios electrónicos C ATÁLOGOS E LECTRÓNICOS
    119. 120. B ENEFICIO P RINCIPAL Clientes Clientes Proveedores Proveedores A C T U A L N U E V A Centralización de la información y su administración
    120. 121. Cuantificación de los beneficios
    121. 122. Beneficios de la sincronización de datos Fuente: Informe Accenture – Agosto 2006
    122. 123. ¿Qué es necesario para el éxito? <ul><li>Tomar conciencia de las oportunidades de eficiencias </li></ul><ul><ul><li>Necesidad de alinear las bases de datos maestras de artículos </li></ul></ul><ul><ul><li>Necesidad de utilizar codificación estandarizada de productos </li></ul></ul><ul><ul><li> y ubicaciones - ESTANDARES COMO BASE PARA LA </li></ul></ul><ul><ul><li>EL LOGRO DE EFICIENCIAS </li></ul></ul><ul><ul><li>Masificar las herramientas de comercio electrónico a nivel multisectorial </li></ul></ul><ul><li>Tomar conciencia en la necesidad de hacer esfuerzos conjuntos y no aislados en adaptación de sistemas y procedimientos de negocios </li></ul><ul><li>Tomar conciencia de las ventajas para alcanzar la masa crítica de... </li></ul><ul><ul><li>Hacer un esfuerzo coordinado </li></ul></ul><ul><ul><li>Todo esto en colaboración - POSICION GANAR-GANAR </li></ul></ul>Actuar en forma colaborativa: Industria y Distribución
    123. 124. José Falcón [email_address] GS1 Perú Av. Javier Prado Oeste 2150 San Isidro, Lima - Perú T + 51(1) 221-1000 F + 51(1) 440-0270 E [email_address] www.gs1pe.org Peru

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