1.
El Síndrome del Pajar Parte I: Formalización del Proceso de toma de decisiones Parte II: Arquitectura de un Sistema de Información Parte III: Programación

2.
Formalización del proceso de toma de decisiones I

3.
<ul><li>“ Nos vemos ahogados en </li></ul><ul><li>un oceano de datos y, </li></ul><ul><li>sin embargo, parece que </li></ul><ul><li>rara vez tenemos </li></ul><ul><li>suficiente informaci ó n” </li></ul>

4.
DEFINICIONES <ul><li>DATOS: es cualquier proposición que tienda a describir la realidad. Toda información es un Dato, pero no todo Dato es Información. </li></ul><ul><li>INFORMACION: es el conocimiento de aquellos aspectos de la realidad que son necesarios, convenientes o útiles para adoptar una decisión determinada en un momento dado. </li></ul>

5.
¿CUALES PARTES DE LOS DATOS/INFORMACION SERAN REQUERIDOS? <ul><li>Depende de cuales sean los </li></ul><ul><li>criterios que sostenga para </li></ul><ul><li>adoptar la decisión. </li></ul>

6.
¿CUANDO UN DATO SERA INFORMACION? <ul><li>Cuando sea necesario, conveniente </li></ul><ul><li>o útil para adoptar la decisión </li></ul><ul><li>que tenemos que adoptar en ese </li></ul><ul><li>momento y lugar. </li></ul>

7.
JUSTO A TIEMPO (JIT) <ul><li>No es la reducción de los inventarios del piso de producción de una fabrica. </li></ul><ul><li>No se trata solamente de una técnica mecánica de kaban. </li></ul>

8.
TEORIA DE RESTRICCIONES (TOC) <ul><li>No son los cuellos de botella que se dan en las fabricas. </li></ul><ul><li>No se trata solamente de una técnica de producción mecánica optimizada. </li></ul>

9.
ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL (TQM) <ul><li>No es la calidad de los productos. </li></ul><ul><li>No se trata solamente de una tecnica mecanizada para el control estadistico de los procesos. </li></ul>

10.
¿PARA QUE SE CREAN LAS ORGANIZACIONES? <ul><li>Toda organización debe buscar un propósito o una meta. </li></ul><ul><li>Esta meta solo podrá ser definida por las dueños de la organización. </li></ul><ul><li>Es generar utilidad, la mayor cantidad posible, en el menor tiempo posible, ahora y en el futuro. </li></ul>

11.
INDICADORES <ul><li>Indicador Absoluto </li></ul><ul><ul><li>Utilidad Neta </li></ul></ul><ul><li>Indicador Relativo </li></ul><ul><li>El Estado de Flujo de Efectivo </li></ul>

12.
EXPERIMENTOS GEDUNKEN <ul><li>Son experimentos que jamas se hacen </li></ul><ul><li>realidad, simplemente se piensa sobre </li></ul><ul><li>ellos. </li></ul><ul><li>Este experimento es para encontrar Indicadores. </li></ul>

13.
THROUGHPUT <ul><li>Velocidad a la cual es sistema genera </li></ul><ul><li>dinero a traves de las ventas. </li></ul>

14.
INVENTARIO <ul><li>Todo el dinero que el sistema invierte en la </li></ul><ul><li>compra de cosas que el sistema pretende </li></ul><ul><li>vender. </li></ul>

15.
Arquitectura de un Sistema de Información II

16.
UN VISTAZO A LA ESTRUCTURA INHERENTE DE UN SISTEMA DE INFORMACIÒN Primer intento

17.
¿Qué tipo de información estamos buscando? Datos Toma de Decisiones Información NATURALEZA DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÒN INTEGRAL Y CONFIABLE

18.
Cuestiones gerenciales ¿CÓMO REDUCIR COSTOS? ¿QUÉ PROVEEDORES ESCOGER? ¿DEBEMOS ACEPTAR ESTE PEDIDO? ¿SOLICITAR ADQUISICIÓN DE MÁQUINAS?

19.
Naturaleza de los sistemas de información deseado Naturaleza de los sistemas de datos disponibles Debe estar sincronizado a los niveles más altos de información Debe asumir la existencia de un Sistema de datos y debería tomar los datos requeridos de él Su poder debe ser juzgado por el alcance de las preguntas que pueda responder confiablemente =

20.
1º CONCLUSIÓN ¡ LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN DEBEN ESTAR SINCRONIZADOS A LOS NIVELES MÁS ALTOS DE INFORMACIÓN!

21.
PREGUNTAS CUYAS RESPUESTAS REQUIEREN DE LA UTILIZACIÒN DE UN PROCESO DE TOMA DE DECISIONES “ SISTEMAS DE INFORMACIÒN”

22.
PARA RESPONDER A LA MAYORIA DE PREGUNTAS DIRECTAS SISTEMAS DE DATOS SISTEMAS SINCRONIZADOS

23.
2º CONCLUSIÓN UN SISTEMA DE INFORMACIÒN NO DEBERIA DE CONSUMIRSE EN MANEJAR DATOS DISPONIBLES SINO QUE DEBERIA ASUMIR LA EXISTENCIA DE UN SISTEMA DE DATOS

24.
Estructura de un sistema de información MUNDO DE COSTOS MUNDO DE THROUGHPUT

25.
Determinación de los Niveles de Inventario ¿Cuanto inventario Llevar? ¿Niveles de inventarios Son correctos? Frecuencia de las entregas Nivel de ruido de nuestra propia empresa Confiabilidad del proveedor Factores FALTA DE CONFIABILIDAD EN LOS NIVELES DE CONSUMO CUMPLIMIENTO DE FECHAS DE ENTREGA Y CALIDAD DEL PRODUCTO

26.
INTRODUCCIÓN A LA NECESIDAD DE CUANTIFICAR LA “ PROTECCIÓN”

27.
Sistemas de Información Procedimiento necesario para identificar y explotar las restricciones y subordinar todo lo demás a ellas 1° PASO Destilar el nivel de ruido de las transacciones reales que ocurren diariamente en la empresa 2° PASO Traducir datos a niveles adecuados de protección Colocarse en sitios correctos para minimizar el impacto de Murphy Poder contestar confiablemente las preguntas de compras QUE DEBEN

28.
Restricción Capacidad de protección de los recursos que la alimentan Combinación de Inventarios colocados frente a ella “ Mientras existan las fluctuaciones estadísticas, si deseamos explotar la restricción todos los demás recursos deberán tener más capacidad de la estrictamente dictada por la demanda” Protegida contra Murphy DEBE SER MEDIANTE

29.
Capacidad disponible Capacidad de producción Capacidad de protección Capacidad excesiva real Tipos de capacidad disponible Lo que necesitamos realmente para satisfacer la demanda Lo que necesitamos para escudarnos contra Murphy Lo que sobra después de considerar las capacidades anteriores

30.
Pasos para estructurar al sistema PRODUCIR O SEGUIR COMPRANDO IDENTIFICAR RESTRICCIONES EXPLOTAR SUBORDINAR FABRICAR INTERNAMENTE ESLABONES MÁS FUERTES

31.
LOS DATOS REQUERIDOS SÓLO PUEDEN SER ALCANZADOS MEDIANTE LA PROGRAMACIÓN Y CUANTIFICACIÓN DE MURPHY ¿Cómo alcanzar los datos requeridos?

32.
Los datos requeridos sólo pueden ser alcanzados mediante la programación y cuantificación de Murphy Sistemas de Información Datos Conocimiento de cuáles son las restricciones de la empresa Habilidad para generar sistemáticamente un programa confiable (Programación) TIPOS

33.
¿Cómo podemos medir a Murphy? Es una imposibilidad teórica El tiempo requerido para reunir suficientes datos estadísticos es, en realidad, mucho más largo que el tiempo promedio entre cambios La única salida parece ser ver el impacto agregado de todas las “acciones” de Murphy PORQUE

34.
¿Por qué tenemos que protegernos contra Murphy? Por las restricciones del sistema Administración de los Amortiguadores Determinación de inventarios de protección A TRAVÉS DE LO QUE IMPLICA

35.
Dibujar un Diagrama de bloques de la arquitectura general del sistema de información deseado Sistemas de información Respuestas confiables Situaciones posibles Datos WHAT IF ...? CONTESTAR BUSCA FALTAN

36.
Conocimiento de cuáles son las Restricciones de la compañía Presentes Futuras Generación sistemática de un Programa confiable (programar) Datos FÍSICAS Concentrarse el sistema de información POLÍTICAS Devastadoras Restricciones aquí son

37.
Se pueden encontrar: - Al comienzo - Después de haber terminado el paso de EXPLORACIÓN - Después de haber subordinado No se pueden encontrar todas las restricciones simultáneamente Para identificar las restricciones actuales es necesario simular relaciones futuras Conclusión ¿Cómo podemos identificar las restricciones del sistema?

38.
Programación <ul><li>Es parte integral y fundamental, bloque básico de un sistema de información. </li></ul><ul><li>Lista de respuestas a preguntas gerenciales </li></ul><ul><li>información </li></ul><ul><li>. </li></ul>¿Quién debe hacer qué, cuándo y en qué cantidades? Se ha intentado instalar y operar sistemas de MRP, para eso se ha invertido: Dinero Tiempo Esfuerzo

39.
INTRODUCCIÓN AL CONCEPTO DE AMORTIGUADORES DE TIEMPO <ul><ul><ul><ul><li>Necesitamos construir amortiguadores de inventario frente a las restricciones. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Tenemos que proteger nuestra habilidad para explotar las restricciones. </li></ul></ul></ul></ul>ENTREGA A TIEMPO Crear un inventario de producto terminado Tiempo para reaccionar a las perturbaciones inesperadas Terminamos el pedido antes del tiempo prometido Embarque temprano solución resultado permitirá si

40.
Mecanismos de protección Restricción Inventario Producción de restricciones Tiempo Explotar la restricción Sacarle el mejor provecho Hacerla trabajar todo el tiempo

41.
Amortiguadores de tiempo <ul><li>Intervalo de tiempo al que liberamos la tarea antes del momento en que la hubiéramos liberado si supiéramos que Murphy no existe. </li></ul><ul><li>Intervalo de tiempo.. </li></ul><ul><li>Protección contra las perturbaciones desconocidas. </li></ul><ul><li>No se sabe cuando van a ocurrir, donde y cuanto tiempo va a durar la perturbación. </li></ul><ul><li>Al moverlo hacia el intervalo de tiempo mas largos la probabilidad de superar las perturbaciones aumenta. </li></ul>

42.
Amortiguadores <ul><li>CORTOS: </li></ul><ul><li>Tiempo de respuesta promedio muy rápido. </li></ul><ul><li>Gasto de operación y throughput actual y futura </li></ul><ul><li>LARGOS: </li></ul><ul><li>Impacto directo en el nivel de inventario relativo al tiempo </li></ul><ul><li>¿Quién debe tomar la decisión de establecer la longitud de lo amortiguadores tiempos? </li></ul><ul><li>Las personas directamente responsables del desempeño general de la empresa. </li></ul>

43.
AMORTIGUADORES ORÍGENES DE LOS AMORTIGUADORES

44.
Murphy <ul><li>Es la perturbación que ataca a los recursos que son y que no son restricción. Es la razón por la que necesitamos inventarios y capacidad de protección para satisfacer al throughput actual. Es la razón medular de la protección necesaria. </li></ul>

45.
Tipos de Murphy <ul><li>Cambios inesperados: </li></ul><ul><li>Descomposturas de las </li></ul><ul><li>máquinas. </li></ul><ul><li>Un trabajador que no </li></ul><ul><li>viene a trabajar hoy. </li></ul><ul><li>Un proceso fuera de </li></ul><ul><li>control que causa </li></ul><ul><li>mermas. </li></ul>Cuando la tarea llega a un recurso no restrictivo donde sí o sí se puede encontrar que el recurso esté ocupado trabajando en otra tarea necesaria y que por tal motivo el flujo de la tarea inicial Se ve perturbada. MURPHY PURO FALTA DE DISPONIBILIDAD INSTANTÁNEA

46.
Amortiguador de tiempo <ul><li>Es el intervalo de tiempo mediante el cual predeterminamos cuando se va a liberar un trabajo con relación a la fecha a la cual está programado el consumo correspondiente en la restricción. Existen para proteger el desempeño de las restricciones. No tienen ni ubicación ni contenido. </li></ul>

47.
Origen de los amortiguadores de tiempo <ul><li>En el eje del tiempo, el origen de los amortiguadores de tiempo es el programa de consumo de la restricción. El amortiguador de tiempo se remonta hacia atrás en el tiempo a partir del programa señalado (para restricciones físicas, ya que tienen una localización). </li></ul>

48.
TIPOS DE AMORTIGUADORES SEGÚN SU ORIGEN DE RECURSOS: Protege las restricciones de recursos porque no se quiere Interrumpir el trabajo. DE EMBARQUE: Protege las restricciones de Mercado, porque se desea que se embarque a tiempo. DE ENSAMBLE: Para que la parte alimentada por un recurso restricción no espere frente a ensambles. Se busca Preliberar todas las demás partes Provenientes de no restricciones.

49.
Es cuantificar la longitud de amortiguadores y la cantidad de capacidad de protección requerida. Cuantificar a Murphy DISCREPANCIAS SOBRE MURPHY ADMINISTRACIÓN DE CALIDAD TOTAL (TQM) NUEVO ENFOQUE PRAGMÁTICO <ul><li>Enfoque más estricto. </li></ul><ul><li>No acepta a Murphy, busca </li></ul><ul><li>la máxima reducción de </li></ul><ul><li>artículos defectuosos. </li></ul><ul><li>Es efectivo si se guía por una </li></ul><ul><li>lista de Pareto pensada y </li></ul><ul><li>actualizada. </li></ul><ul><li>Enfoque más moderado. </li></ul><ul><li>No se puede eliminar a </li></ul><ul><li>Murphy, se le puede reducir. </li></ul>

50.
¿Se amortiguan todas y c/u de las tareas? <ul><li>No, el origen del amortiguador muestra claramente que se es sumamente selectivo en cuanto a lo que se trate de proteger. La protección tiene un precio, por eso se elige el amortiguador cuando sólo estemos conscientes que hacerlo beneficia el throughput. El enfoque que se propone busca tratar de reducir ese precio de protección. </li></ul>

51.
¿Cómo reducir el precio de la protección? TAREAS URGENTES ATENCIÓN ESPECIAL Y TRATAMIENTO EXPEDITAR TODO CAUSA ESTRAGOS EXPEDITAR SELECTIVAMENTE LONGITUD DEL AMORTIGUADOR TIEMPO TOTAL PRECIO DE PROTECCIÓN R E D U C E ZONA DE EXPEDITACIÓN BIEN O BIEN NECESITAN INTERVALO DE TIEMPO EXPEDITADO

52.
ORIENTACIÓN DE LOS ESFUEZOS HACIA LA MEJORA DE LOS PROCESOS PERSONALES

53.
Expeditar tareas Determinar que tareas deben estar en el origen del amortiguador ¿Dónde se encuentra Atorada la tarea Registro de la tarea demorada Encogiendo la longitud de Amortiguadores de tiempo Lista de Pareto Conocer los problemas Medulares a nivel de recurso Razones para expeditar Acciones

54.
Beneficios de la administración de amortiguadores Expeditar sistémica y metódicamente las tareas para reducir el tiempo total Determinar mejor la longitud requerida Ofrece una guía para mejorar la productividad Ofrece el único mecanismo conocido para estimar la capacidad de protección requerida de nuestros recursos

55.
<ul><li>Introducir sistemas de medición de desempeño mucho mejor. </li></ul>Indicadores locales de desempeño GANAR DINERO INDICADORES Unidades de medición INCLUYE PRESENTAN META

56.
<ul><li>Indicadores = control </li></ul><ul><li>$.- autocontrol </li></ul><ul><li>$.- control del sistema </li></ul><ul><li>Los indicadores de desempeño local juzgan : </li></ul><ul><li>- La calidad de la ejecución de un plan </li></ul>

57.
Tipos de Desviaciones Tipos de Desviaciones Desviaciones de tipo directo Desviaciones de segundo tipo “ NO HACER LO QUE SE SUPONIA SE DEBIA DE HACER” “ NO HACER LO QUE SE SUPONIA SE DEBIA DE HACER” “ HACER ALGO QUE NO SE DEBIO HABER HECHO”

58.
<ul><li>Es una técnica útil para determinar cuando es mala la calidad de un producto en particular. </li></ul>Control estadístico de proceso

59.
Un sistema de información debe estar compuesto por módulos de programación, de control, y debe ofrecer un modulo con capacidad para evaluar las diferentes situaciones posibles

60.
Sistemas de Información Programa Control Situaciones Posibles Tomar en cuenta la Existencia de Murphy Cuantificar las perturbaciones acumuladas en la organización Elevar las Restricciones o Evitar su creación innecesaria Mejorar lo procesado Tener indicadores de desempeño local

61.
III Programación

62.
<ul><li>MRP Objetivo </li></ul><ul><li>Programación Después de 30 años </li></ul><ul><li>(programador) </li></ul><ul><li>Banco de datos </li></ul>

63.
<ul><li>Tiempo para generar un programa </li></ul>

64.
<ul><li>Tiempo de generación </li></ul><ul><li>no es </li></ul><ul><li>Una delicadeza ingrediente esencial </li></ul><ul><li>Se considera al diseñar </li></ul><ul><li>la solución </li></ul>

69.
<ul><li>Sistema de Información </li></ul><ul><li>Genera </li></ul><ul><li>Programa </li></ul><ul><li>Realista </li></ul>

72.
Identificación de las Primeras Restricciones

76.
Como trabajar con datos muy imprecisos Todos los tipos de recursos tienen suficiente capacidad

78.
<ul><li>Sólo el Recurso que tenga la mayor carencia de capacidad </li></ul><ul><li>Posible Restricción </li></ul>Declarado

79.
Detección de los conflictos entre las Restricciones identificadas

80.
Inicio de la eliminación de conflictos Interacción entre el usuario y el sistema <ul><li>“ El usuario debe estar colocado en el lugar del conductor” </li></ul><ul><li>La estimación del tiempo necesario para que una tarea llegue desde su liberación hasta el recurso de restricción con una probabilidad muy alta y sin peleas </li></ul>

81.
<ul><li>El usuario debe tener la posibilidad de probar en línea con varios números, hasta que quede satisfecho con la imagen proyectada de los colores de los bloques. </li></ul><ul><li>Estamos trabajando con Sistema diseñado, para no ignorar que la intuición humana no siempre puede ser expresado con números </li></ul>

82.
<ul><li>Al día como máximo </li></ul><ul><li>Por fin de semana </li></ul><ul><li>Se permiten por semana </li></ul><ul><li>Como máximo </li></ul>Horas extra

83.
<ul><li>Para ayudar a un bloque A rojo a salir se puede utilizar un bloque normal por el bloque rojo. Esto sería un reemplazo </li></ul>Bloque A Bloque Normal

84.
<ul><li>Bloques Rojos Bloques Normales </li></ul><ul><li>Descargar un bloque rojo a otro centro de trabajo que no sea restricción </li></ul>

85.
<ul><li>Acumular el inventario antes de las Restricciones </li></ul>

86.
<ul><li>Debemos afrontar cuando el pedido es de un producto que requiere el ensamble de muchas partes y sólo una necesita recursos, restricción </li></ul>

87.
<ul><li>El cliente no esta dispuesto a aceptar el pedido antes de la fecha solicitada </li></ul>

88.
<ul><li>Conflicto de carga </li></ul><ul><li>Vs. </li></ul><ul><li>Capacidad </li></ul>

89.
<ul><li>El MRP esta asignando las existencias de Inventario de Productos en proceso al estar haciendo la programación </li></ul>

90.
<ul><li>Falta de disponibilidad instantánea de los recursos que no son restricción </li></ul>

91.
<ul><li>Amortiguamiento Dinámico </li></ul>

92.
<ul><li>Seguir + Modificar </li></ul>Subordinar

93.
<ul><li>Si existe suficiente “holgura” (ancho) </li></ul><ul><li>Por consiguiente se puede tratar al pico del carril rojo </li></ul><ul><li>Como pico cualquiera </li></ul>

94.
<ul><li>Cada hora + por encima de la capacidad disponible </li></ul><ul><li>Causará + penetración en el amortiguador </li></ul><ul><li>Sabiendo que el problema ocurrió por datos erróneos </li></ul>

95.
<ul><li>+ Los resultados a lo largo </li></ul><ul><li>De la secuencia de operaciones </li></ul><ul><li>Necesarias para realzar la tarea </li></ul>Tiempo de Proceso Por Unidad N° de Unidades Requeridas Tiempo de Preparación

96.
<ul><li>Ahorrar tiempo de preparación antes de declarar una segunda reestructuración de recursos </li></ul><ul><li>Reducir </li></ul><ul><li>Horas extra </li></ul>

97.
<ul><li>Retroceder </li></ul><ul><li>Antes de que el sistema asigne una operación a un fecha esperada </li></ul><ul><li>Asegurarse que toda la operación se debe abordar a una fecha anterior </li></ul>

99.
<ul><li>Arma Manual </li></ul><ul><li>Descarga hacia </li></ul><ul><li>Otros Recursos </li></ul>

100.
<ul><li>Barra de tiempo </li></ul><ul><li>Longitud de medio </li></ul><ul><li>Amortiguador de </li></ul><ul><li>Recurso </li></ul>

101.
<ul><li>Amortiguadores </li></ul><ul><li>Procesos que deben ser mejorados </li></ul>

102.
Definiciones Utilidad Neta Throughput Gasto de Operación Inventario Productividad Contabilidad de costo Árbol de Realidad Sistema de Información Dato Información Restricción Programar Recurso cuello de botella MRP Amortiguador de tiempo Co Varianza Planta balanceada Dependencia lineal Recurso no cuello de botella Proceso Presupuesto

103.
Amortiguador de Tiempo Es el intervalo de tiempo mediante el cual se determina cuándo se va a liberar un trabajo, con relación a la fecha a la cual está programado el consumo correspondiente en la restricción.

104.
Árbol de Realidad Es un esquema mental a través del cual se plantean los aspectos de interés a través de relaciones de causalidad, buscando una causa medular y logrando tener un mejor panorama de la situación.

105.
Contabilidad de Costo Es el enfoque tradicional para realizar erróneamente cálculos respecto a los costos que se incurren en la producción, sin tomar en cuenta la interrelación entre el Throughput, Inventarios y Gastos de Operación.

106.
Co Varianza Impacto de una variable sobre las demás del mismo grupo

107.
Dato Cualquier ilación de caracteres que describe algo sobre nuestra realidad, son requeridos cuando son necesarios en el proceso de toma de decisiones para derivar la información.

108.
Dependencia Lineal Situación en la que un evento depende del evento inmediatamente anterior, y éste a su vez depende de su anterior, formandose el concepto de cadena de dependencia.

109.
Gasto de Operación Es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario en Throughput.

110.
Información La información no son los datos requeridos para responder una pregunta, sino la respuesta misma a la pregunta planteada para la posterior toma de decisiones.

111.
Inventario Es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que pretende vender.

112.
MRP Método aplicado para la planeación y control de la producción, el cual posee limitaciones perjudiciales para el proceso.

113.
Planta Balanceada Es una planta en la que la capacidad de todos y cada uno de los recursos está balanceada exactamente con la demanda del mercado. Sin embargo, lograr una planta balanceada es perjudicial para la empresa.

114.
Presupuesto Construcción de la fórmula original de resultados a partir de la aproximación

115.
Secuencia de pasos a seguir, el cual está influenciado por los eventos o pasos anteriores. Proceso

116.
Grado a través del cual se acerca la empresa a su meta. Productividad

117.
Programar Acción por la cual se establece previamente las actividades y procesos a realizar, previendo las perturbaciones posibles y las protecciones a dichas perturbaciones, a través de un sistema confiable y eficaz.

118.
Recurso Cuello de Botella Recurso que tiene una capacidad menor a la demanda exigida sobre él, constituyendo una restricción.

119.
Recurso no Cuello de Botella Recurso que tiene una capacidad mayor a la demanda exigida sobre él, pero depende de cómo se desenvuelva el recurso restricción.

120.
Restricción Algo de lo cual no tenemos suficiente, al grado de que limita el funcionamiento de la compañía en general.

121.
Sistema de Información Conjunto de procedimientos, medidas, relaciones y parámetros fundamentales para la toma de decisiones y conocimiento de información.

122.
Throughput Velocidad a la cual el sistema genera dinero a través de las ventas.

123.
Utilidad Neta Beneficio obtenido por la comercialización de un producto o servicio. Se calcula así: Utilidad Neta Throghput - Gasto de Operación

124.
Profesor Asesor MBA. Alfredo Herrera Farfán Equipo de Trabajo Ancajima Morante Jaime Omar Bardales Gutiérrez Jeannette B. Barragán Rojas, Denisse R. Blume Aguilar Humberto. Castro Rentería, Tuñali Celi Castro, Rubén A. Chau Calderón, Sofía C. Chávez Rodríguez, Luis F. Chong Olaya, Nelly Chong Vera, Enrique S. Colmenares Farfán, Julio Coronado Gutiérrez, Rosa E. Crispín Yamo, Jhon Cruz Mogollón, Janeth Encalada Yahuana, Flor Teaber Espinoza Farias, Claudio Farias Palacios, Lourdes M. Garabito Querevalú, Karol P. García Ramírez, Delia Guerrero Cortez, Diana Guevara Ochoa Vanessa Jiménez Atoche, Jean M. Juárez Zapata, Juliana Lizama Quinde, Paúl A. LLacsaguache García, Ana E. Montero Galecio, Mery K. Montero Paucar, Víctor Neyra Alzamora, Nathali Noe Landa, Susan K. Ovalle Chapilliquén, Luis E. Paiva Mendoza, Cesar A. Patiño García, Gelixs Peña Castillo, Deyvi R. Pérez Cobos, Maria A. Quinde Seminario, Luis Quintana Palacios, Flor Ramírez Chávez, Dery A. Reyna Esteves, Estela M. Rishing Arianzén, Lesli T. Rojas Turkonsky, Susan C. Ruesta Portocarrero, Cinthya P. Sáenz Ramírez, Shirley A. Sandoval Ramos, Diana T. Sernaqué Ayala, Sonia K. Silva Pérez, Rosa K. Silva Silva, Johany Socola Morán, Yenis Talledo Herrera, Shirley M. Talledo Martínez, Claudia R. Torres Pintado, Carlos M. Valle ramos, Marlon J. Vilela Navarro, Jofer Zapata Benítez, Domingo A. Universidad Nacional de Piura Facultad de Ciencias Administrativas Administración de Operaciones Piura, abril del 2006