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Curso Justo A Tiempo P 2

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Curso Justo A Tiempo P 2

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Curso Justo A Tiempo P 2

  1. 1. P. Reyes Justo A Tiempo ( JIT ) Módulo II de VI
  2. 2. CURSO: El Justo A Tiempo Objetivo: Conocer los conceptos y métodos básicos del Justo a Tiempo a fin de estar en condiciones de participar activamente en su implementación en la empresa como un instrumento de operación propio.
  3. 3. 2. Const. ambiente para el (JAT)
  4. 4. I. Objetivo de la sesión <ul><li>Comprender la importancia de contar con un ambiente de confianza, líneas abiertas de comunicación y desarrollo del factor humano en la empresa para el establecimiento del Justo a Tiempo </li></ul>
  5. 5. III. Dinámica de aprendizaje Identificación de fuerzas positivas y negativas para implementar el justo a tiempo y discusión grupal
  6. 6. <ul><ul><li>Buscar culpables, Burocracia </li></ul></ul><ul><ul><li>Prioridad a procedimientos y reglas </li></ul></ul><ul><ul><li>Olvido al cliente </li></ul></ul><ul><ul><li>Alto desperdicio en tiempo, materiales, papel </li></ul></ul><ul><ul><li>Poca atención al empleado, poca seguridad </li></ul></ul><ul><ul><li>Comunicación sólo en sentido vertical </li></ul></ul>Organizacion tradicional
  7. 7. <ul><ul><li>Mantenimiento deficiente </li></ul></ul><ul><ul><li>Poco involucramiento y compromiso </li></ul></ul><ul><ul><li>Feudos/Revanchas/Política negativa </li></ul></ul><ul><ul><li>Autoridad jerárquica, sin equipos </li></ul></ul><ul><ul><li>Alta rotación / Alto ausentismo </li></ul></ul><ul><ul><li>Bajo desempeño, apatía </li></ul></ul>Organizacion tradicional
  8. 8. Facilitador de Procesos de Recursos Humanos Facilitador de Procesos / Proyectos Facilitador de Mantenimiento / Proyectos P a t r o c i n a d o r e s Trabajo en equipo para JAT Team Gerencial R Humanos Materiales Champion Producción Costos
  9. 9. <ul><li>El cliente es la máxima prioridad </li></ul><ul><li>Operación limpia (ISO 14000) </li></ul><ul><li>Competitividad y finanzas sanas </li></ul><ul><li>Sistemas visuales simples y Operación estable </li></ul><ul><li>Entrega oportuna y Trabajo en equipos </li></ul><ul><li>Ambiente de trabajo seguro y agradable </li></ul>Organizacion para JAT
  10. 10. <ul><li>Desarrollo de empleados Multihabilidades </li></ul><ul><li>Alta comunicación, horizontal y abierta </li></ul><ul><li>Desarrollo de personal, decisiones participativas </li></ul><ul><li>Productividad y mejora continua, reconocimientos </li></ul><ul><li>Empowerement a empleados / Personal motivado / Sugerencias </li></ul><ul><li>Alta Calidad, enfoque a la gente, ISO 9000, PNC </li></ul>Organizacion para JAT
  11. 11. Procesos integrados
  12. 12. Eliminación de barreras en los procesos
  13. 13. <ul><li>Eliminar actividades que no agregan valor </li></ul><ul><li>Ampliar alcance de los puestos </li></ul><ul><li>Aplanar la organización </li></ul><ul><li>Desarrollo de personal multihabilidades </li></ul><ul><li>Crear oportunidades de plan de carrera </li></ul>Métodos Lean en RH
  14. 14. VI. Plan de acción ¿Qué acciones se pueden tomar para facilitar la implementación del JAT en la empresa?
  15. 15. VII. Cierre Importancia de la participación del personal Planes de acción de participantes Verificación de objetivos
  16. 16. I. Objetivo de la sesión <ul><li>Comprender la importancia de contar con un ambiente de confianza, líneas abiertas de comunicación y desarrollo del factor humano en la empresa para el establecimiento del Justo a Tiempo </li></ul>
  17. 17. 3. Reducción de tiempos de preparación
  18. 18. I. Objetivo de la sesión <ul><li>Manejar los métodos para reducir el desperdicio o Muda que permitan alcanzar el éxito del Justo a Tiempo. </li></ul>
  19. 19. Shigeo Shingo Nació en Japón en 1909, Ingeniero Mecánico, se incorporó a la Fábrica de Ferrocarriles Taipei, en Taiwán, donde introdujo los métodos de gestión científica.  Defensor del control estadístico de procesos desde que tuvo sus primeras nociones de él. Trabajo esn proyectos con los sistemas poka-yoke hasta que su entusiasmo por el Control Estadísticos de Procesos se desvaneció. Además, los métodos estadísticos utilizan técnicas de muestreo; sus métodos poka-yoke permiten realizar una inspección del 100% y hacen que la medición sea innecesaria. En 1977 deja los métodos estadísticos cuando una factoría de la División de Lavadoras Automáticas de Matsushita, llevaba ya 7 meses funcionando sin defecto alguno en su línea de montaje de tuberías de desagüe. Desde entonces, muchas compañías eliminaron los defectos, gracias a la utilización de los métodos de “Control de Calidad Cero” de Shingo . En 1969, mientras trabajaba para Toyota, Shingo concibió un sistema conocido como Cambio de Troquel en Un Minuto o SMED, en el acrónimo inglés con que se conoce en la industria. Esta metodología de mejora reduce de un modo similar los desperdicios. Los japoneses consideran a “Shigeo Shingo” el decano de los consultores de productividad y calidad. Ha comunicado su enfoque hacia la mejora fundamental a millares de trabajadores, directores, y altos ejecutivos en cientos de compañías tales como Toyota, Honda y Matsuchita.
  20. 20. II. Dinámica de reconocimiento de necesidades Ejercicios
  21. 21. Las 5Ss
  22. 22. FOTOS Y ESQUEMAS DE LA TERCERA SESIÓN: Métodos del Justo a Tiempo
  23. 23. ¿Por qué sucede y qué se requiere para mejorar esta situación?
  24. 24. ¿Por qué sucede y qué se requiere para mejorar esta situación?
  25. 25. ¿Por qué sucede y qué se requiere para mejorar esta situación?
  26. 26. ¿Por qué sucede y qué se requiere para mejorar esta situación?
  27. 27. TERCERA SESIÓN: Las 5S’s Objetivo: Poder encontrar cualquier cosa en menos de 30 segundos Seiri - Organización Seiton - Orden Seiso - Limpieza Seiketsu - Estandarización Shitsuke - Disciplina
  28. 28. Ejemplo de 5S’s Se encuentran las cosas en menos de 30 seg.
  29. 29. Visión General de las 5S´s DISCIPLINA ORDEN LIMPIEZA ESTANDA- RIZACION ORGANIZACIÓN 1. 2. 3. 4. 5.
  30. 30.
  31. 31. Los “Ocho ceros” 1. Desperdicios 2. Accidentes 3. Tiempos Muertos 4. Defectos 5. Desperdicio en cambios 6. Retrasos 7. Insatisfacciones de Clientes 8. Pérdidas ($$$) 0 Beneficios al aplicar las 5S´s
  32. 32. ¿ Que son las 5’s ? Seiri Seleccionar Seiton Organizar Seiso Limpiar Seiketsu Estandarizar Shitsuke Seguimiento
  33. 33. Objetivo de las 5’s <ul><li>Organizar el área de trabajo </li></ul><ul><li>Tener mayor Seguridad </li></ul><ul><li>Aumentar la Productividad </li></ul><ul><li>Mejorar Calidad </li></ul><ul><li>Control del área de trabajo </li></ul><ul><li>Limpieza en el área de trabajo </li></ul><ul><li>Facilidad de identificación de problemas </li></ul><ul><li>Facilidad de identificación de responsabilidades </li></ul><ul><li>Fácil acceso/retorno de artículos </li></ul><ul><li>Imposición de estándares </li></ul><ul><li>Reducir desperdicio. </li></ul><ul><li>Sostener limpieza / orden </li></ul>
  34. 34. Seleccionar – Seiri - <ul><li>Seleccionar es remover todos los artículos que no son necesarios, de nuestra área de trabajo </li></ul>
  35. 35. Proceso de Selección <ul><li>Reconocer el área de oportunidad </li></ul><ul><li>Definir los criterios de selección </li></ul><ul><li>Identificar los objetos seleccionados </li></ul><ul><li>Evaluar los objetos seleccionados </li></ul>
  36. 36. Reconocer el área de oportunidad <ul><ul><li>En almacenes </li></ul></ul><ul><ul><li>En áreas de uso comun </li></ul></ul><ul><ul><li>En oficinas </li></ul></ul>
  37. 37. Definir los criterios de selección <ul><li>Sobre la base del tiempo </li></ul><ul><li>Sobre la base de la frecuencia de uso </li></ul>Selecciona como necesario todo lo que se va a usar durante un mes de producción Seleccionar como: Frecuencia Necesario Lo que se usa mas de una vez al mes No Necesario Lo que se usa menos de una vez al mes
  38. 38. Definir los criterios de selección <ul><li>Sobre la cantidad a usar </li></ul>Seleccionar como no necesario el excedente de lo que se usa en el área de trabajo
  39. 39. Identificar los objetos seleccionados Los objetos seleccionados como no necesarios deben ser identificados y confinados en un área de cuarentena
  40. 40. Evaluar los objetos seleccionados Hay que decidir que hacer con los objetos seleccionados como no necesarios No No Si Si Transferirlo Regalarlo Venderlo Repararlo Esta de mas Obsoleto Dañado Es útil para alguien mas Se necesita Descartar
  41. 41. Lugares donde se acumulan objetos innecesarios <ul><li>Lugares sin dueño (áreas comunes) </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>Lugares semiocultos </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>Lugares cerrados </li></ul>
  42. 42. <ul><li>Deshacerse de todo lo innecesario del área de trabajo, en caso de duda: </li></ul><ul><li>Asignar un área especial para colocación de estos materiales y equipos </li></ul><ul><li>Colocarles una etiqueta roja y llevarlos a esta área haciendo una relación </li></ul><ul><li>Periódicamente revisar el uso futuro o actual de lo que se almacena en el área de tarjetas rojas y tomar decisiones </li></ul>Seiri , la primera S: Seleccionar/Organizar Razón de etiqueta roja: Localización: Fecha: Nombre:
  43. 43. Prevención Seleccionar ; Hay que encontrar maneras para evitar la acumulación de objetos innecesarios. Para lograr esto, la clave es controlar el acceso de los artículos que entran a tu área de trabajo.
  44. 44. Principio “ Solo lo que se necesita, solo la cantidad necesaria y solo cuando se necesita “
  45. 45. Organizar - Seiton - Organizar es ordenar los artículos necesarios para nuestro trabajo, estableciendo un lugar especifico para cada cosa, de manera que se facilite su identificación, localización, disposición y regreso al mismo lugar después de ser usados
  46. 46. Proceso de Organización <ul><li>Preparar el área de trabajo </li></ul><ul><li>Ordenar el área de trabajo </li></ul><ul><li>Establecer reglas y seguirlas </li></ul>
  47. 47. Preparar el área de trabajo El primer paso para organizar, es dividir nuestra área de trabajo en partes manejables e identificables por cualquiera <ul><li>Mapa </li></ul>
  48. 48. Preparar el área de trabajo <ul><li>Uso de codigo de colores </li></ul>
  49. 49. Preparar el área de trabajo <ul><li>Uso de letreros y señales </li></ul>
  50. 50. Ordenar el área de trabajo “ cualquier persona” puede inmediatamente: Ver, Tomar y Regresar cualquier articulo Pregunta Respuestas ¿ Que? Definir los artículos necesarios (Seleccionar) Identificar los artículos ¿ Donde? Definir la localización Identificar el lugar ¿ Cuantos? Definir la cantidad Identificar la cantidad necesaria
  51. 51. Ordenar el área de trabajo ¿ Que ? <ul><li>En la etapa de Selección definimos que artículos son necesarios </li></ul><ul><li>Para identificar, hay que usar etiquetas removibles en el articulo </li></ul><ul><li>y otra etiqueta en el lugar donde se almacena. </li></ul>
  52. 52. Ordenar el área de trabajo ¿ Donde ? <ul><li>Almacena juntos los artículos que se utilizan en conjunto </li></ul><ul><li>Almacena juntos los artículos que tengan una función similar </li></ul><ul><li>Evita almacenar los artículos en lugares cerrados </li></ul>
  53. 53. Ordenar el área de trabajo <ul><ul><li>Divide los gabinetes en </li></ul></ul><ul><ul><li>columnas y renglones </li></ul></ul>Identificación de Gabinetes Utiliza letras para identificar gabinetes Utiliza números para identificar columnas y renglones
  54. 54. Ordenar el área de trabajo Dibujo del contorno
  55. 55. Ordenar el área de trabajo Código de Colores
  56. 56. Ordenar el área de trabajo ¿ Cuanto ? Cantidad máxima - Marca roja   Cantidad mínima - Marca amarilla 1 2 1 2 5G632 4242H 5G632 5G632 5G632 5G632 5G632 5G632 5G632 5G632 5G632 5G632 5G632 5G632 5G632 5G632 5G632 5G632 5G632 5G632 5G632 5G632 5G632 4242H 4242H 4242H 4242H 4242H 4242H
  57. 57. Establecer reglas y seguirlas Documentar el método de organización   Dar entrenamiento a la gente para que siga los procedimientos
  58. 58. Prevención Organizar ; Hay que hacer imposible el colocar artículos en un lugar equivocado. Esto implica tratar de eliminar la necesidad de retornar un articulo de su lugar de origen Parte Transportador Gauge Pasa – No Pasa Gauge es parte de la herramienta Herramienta
  59. 59. Principio “ Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar “
  60. 60. Limpiar - Seiso - Limpiar es básicamente eliminar la suciedad
  61. 61. Proceso de Limpieza <ul><li>Realizar un programa de limpieza </li></ul><ul><li>Definir métodos de limpieza </li></ul><ul><li>Crear disciplina </li></ul>
  62. 62. Realizar un programa de limpieza Hay que dibujar un mapa para dividir el área de trabajo en zonas más fáciles de manejar
  63. 63. Realizar un programa de limpieza Asignar responsables de las actividades de limpieza, definir con que frecuencia y cuando se deben de llevar a cabo Programa de Limpieza Área Artículos Responsable Turno Frecuencia Prensa # 1 Pisos J. Ramírez 1er Diaria Prensa M. Suárez 2º Semanal Lámparas H. Sánchez 3º Semanal Transportador J. Hernández 2o Diaria
  64. 64. Definir los métodos de limpieza <ul><li>Enliste cada una de las actividades de limpieza a realizar </li></ul><ul><li>Enliste los artículos y equipos de limpieza que se necesitan </li></ul><ul><li>Documente las actividades de limpieza en un procedimiento </li></ul>
  65. 65. Crear disciplina <ul><li>Comunicar </li></ul><ul><li>Entrenamiento </li></ul>
  66. 66. Prevención Limpiar ; Hay que evitar que nuestras áreas de trabajo se ensucien y la clave para lograrlo es contener o de ser posible eliminar la generación de suciedad en la fuente Guarda
  67. 67. Principio “ El lugar más limpio, no es el que más se asea, si no el que menos se ensucia “
  68. 68. Estandarizar - Seiketsu - Estandarizar es lograr que los procedimientos, practicas y actividades se ejecuten consistentemente y de manera regular para asegurar que la selección, organización y limpieza son mantenidas en las áreas de trabajo.
  69. 69. Proceso de Estandarización <ul><li>Integrar las actividades de 5’s en el trabajo regular </li></ul><ul><li>Evaluar los resultados </li></ul>
  70. 70. Integrar las actividades de 5’s en el trabajo regular <ul><li>Estableciendo procedimientos </li></ul><ul><li>Implementando auditorias de revisión </li></ul>
  71. 71. Integrar las actividades de 5’s en el trabajo regular Elemento # Criterio 1 2 3 4 5 Organizar 1 Existen letreros para identificar las diferentes áreas y sub-áreas         x   2 Se encuentra delimitado el área de trabajo, maquinaria y equipo.     x     3 Todos los estantes y artículos almacenados están claramente identificados       x     4 Existen identificaciones visibles para limites máximos y mínimos de cantidades a almacenar x        
  72. 72. Disciplina - Shitsuke - Disciplina es hacer un habito de las actividades de 5’s, manteniendo correctamente los procesos generados a través del compromiso de todos. Saber Querer Poder
  73. 73. Fomentar el conocimiento en 5’s <ul><li>Entrenamiento </li></ul><ul><li>Difusión </li></ul><ul><ul><li>Slogans </li></ul></ul><ul><ul><li>Campañas </li></ul></ul><ul><ul><li>Posters </li></ul></ul><ul><ul><li>Folletos </li></ul></ul>1er Gran concurso de 5’s
  74. 74. Generar motivación <ul><li>Trabajo en equipo </li></ul><ul><li>Reconocimiento </li></ul>
  75. 75. Proporcionar recursos <ul><li>Juntas de seguimiento </li></ul><ul><li>Presentación de proyectos </li></ul>
  76. 76. Administración visual
  77. 77. Administración visual
  78. 78. Ayudas visuales
  79. 79. Trabajo estandarizado
  80. 80. Trabajo estandarizado <ul><li>Es la forma más eficiente de fabricar productos sin desperdicio por medio de la mejor combinación de métodos de trabajo. </li></ul><ul><li>Por estandarización se entiende: </li></ul><ul><li>Siempre seguir la misma secuencia de trabajo </li></ul><ul><li>Los métodos totalmente documentados </li></ul><ul><li>Los métodos están visibles en cada estación de trabajo </li></ul><ul><li>El material está colocado siempre en el mismo lugar </li></ul><ul><li>La información se presenta de la misma forma en toda la planta </li></ul><ul><li>Se tiene el registro del movimiento detallado del cuerpo humano </li></ul>
  81. 81. Estandar de trabajo
  82. 82. ¿Por qué los coches tardan muy poco tiempo en los Pits y que hacer para mejorar el tiempo?
  83. 83. SMED
  84. 84. <ul><li>TERCERA SESIÓN: Cambios rápidos (SMED) </li></ul><ul><li>Objetivo: Cambiar el proceso para un producto diferente en menos de 10 minutos </li></ul><ul><li>Formar un equipo Kaizen </li></ul><ul><li>Filmar las actividades de preparación </li></ul><ul><li>Separar actividades de preparación internas y externas </li></ul><ul><li>Convertir actividades de preparación internas a externas </li></ul><ul><li>Afinar las operaciones (paralelo, externas, etc.) </li></ul><ul><li>Verificar resultados y dar reconocimiento al equipo Kaizen </li></ul>
  85. 85. Lean para r educción del tiempo de preparación y ajuste SMED <ul><li>Hay tipos de preparaciones internas y externas </li></ul><ul><li>Preparación interna (IED) </li></ul><ul><ul><li>Operaciones realizadas con máquina parada </li></ul></ul><ul><li>Preparación Externa (OED) </li></ul><ul><ul><li>Operaciones realizadas con la máquina operando </li></ul></ul><ul><li>Propósito: Convertir operaciones Internas a externas (filmar, analizar, cambiar) </li></ul>
  86. 86. SMED, Fases para reducir el tiempo de cambio Propósito: Convertir operaciones Internas a externas (filmar, analizar, cambiar).
  87. 87. SMED, plan de trabajo
  88. 88.
  89. 89. Ejemplo de Cambio rápido - SMED Se redujo el tiempo de preparación en esta estación de 11 a 1 minuto, además de no dañar dispositivos de ajuste con herramienta improvisada.
  90. 90. Reducir el tiempo de preparación aplicando el Sistema SMED en la Máquina A 1
  91. 91. Implantar el Sistema SMED ¿Objetivo? Preparación para el SMED Fase 1: Separación de la preparación interna de la externa Fase 2: Conversión de preparación interna en externa Fase 3: Refinamiento de todos los aspectos de la preparación. Filmar la preparación Analizar el video Describir las tareas Separar las tareas Elaborar lista de chequeo Realizar chequeo de funciones Analizar el transporte de herramientas y materiales Analizar las funciones y propósito de c/operación Convertir tareas de prepa- ración interna a externas Realización de operaciones en paralelo. Uso de sujeciones funcionales. Eliminación de ajustes 5- 12 - Mar-04 10 y 17 –Mar-04 17- Mar-04 17- Mar-04 2- Mar-04 24- Mar-04 24- Mar-04 12 - Abr- 04 15 –Abr - 04 5 –May -04 19– May -04 12- May -04 ¿Qué? ¿Cómo? ¿Cuándo? Elaboramos un Diagrama de Arbol para poder analizar nuestro problema siguiendo el sistema SMED. ANALISIS Diagrama de Arbol- Aplicación Sistema SMED 19
  92. 92. 12 G-1 G-3 G-2 G-4 Caja de herramientas Taller Htales. Cambio de pinolas, topes y carretes Embobinador Canal Oruga Marcadora ANALISIS Fase 1: Separación de la Preparación Interna de la Externa Etapa 1: Actividades del Guiador Equipo Actividad que agrega valor Colocar cadena, verificar agua Establecer la presión de aire Cambio/colocación de leyenda y poleas No agregan valor NV-2 NV-1 Ir por la herramienta a la caja Ir y buscar segmento en el taller Las media de los Guiadores son iguales Todas las actividades son internas. One-way ANOVA: Guiador A; Guiador B Analysis of Variance Source DF SS MS F P Factor 1 20 20 0.06 0.810 Error 8 2548 319 Total 9 2568 21 SMED Preparación p/SMED Fase 1: Separación I y E Fase 2: Conversión I a E Fase 3: Refinamiento
  93. 93. Acciones para reducción y agilización de ajustes: Centrado de cubierta Acción: Cambiar el tipo de cabezal secundario. Fecha: May-04 Antes Después Causa: Tipo de cabezal - diferentes tornillos Tenía tornillos hexagonales y cuadrados, se tenía que usar llave mixta y perico, ocasionando que se desgastaran y se dificultara el ajuste de centrado de cubierta. Se tiene un solo tamaño de tornillos, el cabezal es más pequeño y el centrado de cubierta se agiliza. Acción: Cambiar el diseño del canal de fijo a ajustable: Fecha: May-04 Antes Después Causa: Canal muy pegado La distancia entre cabezal y canal es de 20 cm, ocasionando que al quitar la boquilla se utilice un tubo muy largo y se trabaje dentro del canal, igualmente estorba para sacar las muestras para ajustar el centro de la cubierta. El espacio es mayor. Se reduce el tiempo de preparación en el cabezal secundario en un 63 % Se ajusta la longitud Tipo- CV-Cross Head Tipo- KC-2 Genca MEJORA 33
  94. 94. Después G-1 G-3 G-2 G-4 Mesa de trabajo Transporte y movimientos O-1 O-2 A-1 A-2 A-3 A-4 A-5 A-6 A-6 Ajustes G-1 G-3 G-2 G-4 Caja de herramientas Taller Htales. Mesa de trabajo Transporte y movimientos Cambios O-1 Htas. de 2707-2708 O-2 Antes A-1 A-2 Mesa móvil A-3 A-4 A-5 A-6 A-6 F-1 F-3 F-2 F-4 Ajustes F-1 F-3 F-2 F-4 Cajas de herramientas Diagrama del recorrido para la preparación Diagrama del recorrido para la preparación Cambios MEJORA 35 Verificación de las Acciones Despues de llevar a cabo las acciones se tiene el siguiente resultado:
  95. 95. MEJORA Verificación de las Acciones 38 Capacidad de Proceso Tiempos de Preparación (Antes vs Después) Período: Jun 02 –Dic 03 Período: May 04- Ago 04
  96. 96. Comparación contra la meta Beneficios obtenidos en términos económicos (Resultados tangibles) Datos: MFG-Pro del 11 al 24 de May-04 Logramos una reducción del 50 % en el tiempo de preparación (cambio total) Beneficios adicionales Se tiene un 47 % de reducción en el tiempo de preparación (cambio parcial) 47 % Datos: MFG-Pro (Abr-May-04) La mejora en el costo Actual respecto al costo estandar, real de May-Ago -04 es de 32,746 pesos Proyectando con las 232 horas disponibles en un año , por reducir el tiempo de preparación; se puede fabricar más producto, obteniendo una oportunidad de producción con un costo de 2,132,590 pesos 2,132,590 Beneficio Real: RESULTADOS 50 % 42
  97. 97. Fin de la 2ª. Sesion

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