Cultura Organizacional

11,249 views

Published on

Cultura Organizacional

Published in: Business, Career
0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
11,249
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
770
Actions
Shares
0
Downloads
205
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Cultura Organizacional

  1. 1. ESCUELA CUANTITATIVA “ Consiste en unir el conocimiento de varias disciplinas al estudio y la solución de un problema”
  2. 2. UNIR VARIAS DISCIPLINAS PROBLEMA Manejo de los Inventarios de la Organización Matemático Científico Economista Ingeniero Es un método científico que utiliza todas las herramientas científicas que proveen un base cuantitativa para las decisiones administrativas
  3. 3. ENFOQUE A LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS 1 Formular el Problema 2 Construir un modelo matemático para representar el sistema bajo estudio 3 Derivar una solución del modelo 4 Probar el modelo y la solución resultante 5 Establecer controles sobre la solución 6 Poner la solución en operación SOLUCIÓN DE PROBLEMA
  4. 4. ESCUELA ESTRUCTURALISTA Análisis de la estructura de la organización “ Pone especial atención en los procesos de autoridad, comunicación y conflicto”
  5. 5. PENSAMIENTO “ Una empresa es como un árbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y una parte que es oculta (las raíces). Si solamente te preocupas por las frutas, el árbol puede morir. Para que el árbol crezca y continúe dando frutos, será necesario que las raíces estén sanas y nutridas. Esto es válido para las empresas: si sólo nos concentramos en los frutos (los resultados financieros) e ignoramos los valores escondidos (el capital intelectual), la EMPRESA no subsistirá en el largo plazo”.
  6. 6. ORGANIZACIÓN Son organismos sociales, orientados al logro de objetivos, con una división dada del trabajo. Se crean y se mantienen con el objeto de alcanzar ciertos objetivos. <ul><li>Conjunto de esfuerzos de los individuos que son coordinados para alcanzar cosas que no podrían conseguirse a través de acciones individuales independientes. </li></ul>
  7. 7. ORGANIZACIONES Crean intencionalmente Se recrean Se reconstruyen COMPLEJIDADES CAMBIOS INCERTIDUMBRE Mercados Consumidores Economía Negocios Política
  8. 8. LAS ORGANIZACIONES SON DINÁMICA El cambio, la transformación y el movimiento son por naturaleza propios de su esencia Enfrentan fuerzas proequilibrio y procambio Enfrentan ciclos de expansión y recesión Tienen su propio proceso de desarrollo
  9. 9. LAS ORGANIZACIONES SON Articulados en estructuras Sistemas Abiertos Política Economía Sociales Culturales
  10. 10. LAS ORGANIZACIONES SON CONFLICTIVAS El conflicto es consustancial a la organización. El establecimiento y búsqueda de sus objetivos implica: Oposición Negociación de interesés Habilidad Política Imposición entre los intereses de sus diversos estamentos (obreros, jefe, presidente, etc)
  11. 11. COMPLEJAS LAS ORGANIZACIONES SON Crecimiento Relaciones Recursos Humanos
  12. 12. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Factores del diseño Del trabajo Habilidad y talento TECNOLOGIA <ul><li>DECISIONES GERENCIALES </li></ul><ul><li>División del trabajo </li></ul><ul><li>Bases departamentales </li></ul><ul><li>Tamaño Departamental </li></ul><ul><li>Delegación de Autoridad </li></ul>FACTORES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL Estrategia Elección Gerencial TECNOLOGIA Incertidumbre del entorno
  13. 13. ESTRUCTURA GERENCIA DE LA RUTINA <ul><li>Las personas entran a trabajar a las 8. a.m., marcan tarjeta, van a sus puestos de trabajo, y comienzan hacer el mismo trabajo que estuvieron haciendo el día anterior … </li></ul>SIN ESTAS ACTIVIDADES LA TAREA DE LA ORGANIZACIÓN NO PODRÍA LLEVARSE A CABO. RUTINA
  14. 14. FUNCIONES CONTINUAS-GERENCIA ORGANIZACIONAL FUNCIONES CONTINUAS <ul><li>Toma de decisiones </li></ul><ul><li>Análisis de problemas </li></ul><ul><li>Análisis del riesgo </li></ul><ul><li>Comunicaciones </li></ul><ul><li>Evaluación del desempeño </li></ul>
  15. 15. MECANISMOS DE COORDINACIÓN <ul><li>VERTICAL: (controlar-coordinar) </li></ul><ul><li>Referencia jerárquica: los problemas siempre a un nivel más alto de la organización. </li></ul><ul><li>REGLAS Y PLANES: Lo que se busca es que se solucionen los problemas. Esto es más fácil porque lo que se tiene que hacer es consultar el reglamento. Los planes ayudan a la coordinación de las actividades de una gran cantidad de personas. </li></ul><ul><li>MANEJO DE LA INFORMACIÓN: En lugar de sumar referencias, reglas o personal, la organización mejora su capacidad para hacer llegar la información a las personas que toman decisiones. </li></ul>COORDINACIÓN VERTICAL
  16. 16. <ul><li>MEMORANDOS: Problemas de interpretación. </li></ul><ul><li>INFORMES ESCRITOS: </li></ul><ul><li>CONTACTOS DIRECTOS: Problema cuando se tiene que coordinar a una gran cantidad de personas. </li></ul><ul><li>ROLES VINCULANTES: Cuando se tiene que coordinar varias unidades. </li></ul><ul><li>EQUIPO DE TRABAJO: Existen por un tiempo corto. </li></ul><ul><li>INTEGRADOR DE TIEMPO COMPLETO: Busca que el personal vinculante se sume como equipo o comité permanente. </li></ul>COORDINACIÓN HORIZONTAL
  17. 17. RESUMEN LAS ORGANIZACIONES ENTE SOCIAL: creación humana CREADO INTENCIONALMENTE ORIENTADO HACIA OBJETIVOS MEDIANTE TRABAJO HUMANO Y RECURSOS MATERIALES
  18. 18. ORGANIZACIONES BUROCRÁTICAS
  19. 19. ORGANIZACIONES BUROCRÁTICAS MAX WEBER Weber se dio cuenta de que las grandes organizaciones gubernamentales tenían características especiales, donde la estructura del poder estaba definida estrictamente y que esto era fundamental para el buen funcionamiento de la organización ORGANIZACIONES BUROCRÁTICAS PODER INTERNALIZACIÓN QUE EL SUBORDINADO DE LAS REGLAS DE LA ORGANIZACIÓN
  20. 20. WEBER-BUROCRACIA <ul><li>Hay un esquema bien definido en el que cada individuo puede tener superiores que lo supervisan o le dan órdenes, o bien puede tener gente a la cual supervisa o dirigen. </li></ul><ul><li>La autoridad puede ser legal, carismática. </li></ul><ul><li>Quien ejerce la autoridad tiene una característica personal que le facilita ejercer el poder, es un líder </li></ul>Jerarquía de autoridad
  21. 21. ELEMENTOS BÁSICOS DE LA AUTORIDAD ACEPTACIÓN DEL MANDO Aspecto subjetivo Que se entienda la comunicación de la orden Que el subordinado crea que la orden es compatible con su interés personal Que el subordinado considere que la orden no es incongruente con el objetivo de la organización Que se tenga capacidad mental y física para acatar la orden
  22. 22. PODER Y AUTORIDAD ÓRDENES Son fáciles de seguir porque el individuo las reconoce como parte de su propio sistema de valores PODER <ul><li>Lleva dos componentes: </li></ul><ul><li>El inherente al puesto </li></ul><ul><li>El que emana de la aceptación del subordinado </li></ul>AUTORIDAD Es la combinación del poder y de su legitimación: Es el poder legítimo
  23. 23. JERARQUÍA CARACTERÍSTICAS DE LA AUTORIDAD LA AUTORIDAD DESCANSA EN LOS CARGOS DE LA ORGANIZACIÓN, NO EN LAS PERSONAS LA AUTORIDAD ACEPTADA POR LOS SUBORDINADOS LA AUTORIDAD FLUYE HACIA ABAJO DE LA JERARQUÍA VERTICAL
  24. 24. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD SUPERIOR OCUPANTE DEL CARGO SUBORDINADO Responsabilidad Autoridad Significa el deber de desempeñar la tarea o actividad para la que fue designada la persona Es el fundamento de la responsabilidad
  25. 25. TÉCNICA DE DELEGACIÓN DE AUTORIDAD DELEGAR AUTORIDAD Delegar la tarea completa Mantener retroalimentación Evaluar y recompensar el desempeño Delegar en la perspectiva adecuada Proporcionar información adecuada
  26. 26. CLASIFICACIÓN DE LAS ESTRUCTURAS DE AUTORIDAD ESTRUCTURA JERÁRQUICA <ul><li>Aquí la cabeza de la organización toma las decisiones encaminadas directamente a sus objetivos. </li></ul><ul><li>Mientras más descendemos en rango, predomina más el obedecer o ejecutar, que el dar ordenes. Ejemplo: Una empresa, la Iglesia, Ejército </li></ul>ESTRUCTURA DEMOCRÁTICA <ul><li>Las decisiones son tomadas por la mayoría. </li></ul><ul><li>Los puestos directivos son determinados por elección, definen los fines de la organización y las líneas de acción. Ejemplo: Partidos Políticos, Sindicatos </li></ul>ESTRUCTURA CON AUTORIDAD TÉCNICA <ul><li>Aquí las personas actúan conforme a sus conocimientos técnicos profesionales. Éstos se rigen por academias, juntas técnicas o comités de especialidades. Ejemplo: Hospital, Universidad. </li></ul>
  27. 27. COMUNICACIÓN Y CONFLICTO
  28. 28. ESTRUCTURA DE LA COMUNICACIÓN COMUNICACIÓN FORMAL <ul><li>La autoridad formal se comunica mediante ÓRDENES e INSTRUCCIONES, generalmente por escrito. </li></ul>COMUNICACIÓN FORMAL <ul><li>Utiliza la comunicación oral y se comunica mediante sugerencias y liderazgo </li></ul>
  29. 29. ESTRUCTURA DE LA COMUNICACIÓN Comunicación Vertical Comunicación Horizontal Intercambio de experiencias y opiniones Instrucciones, órdenes
  30. 30. EL CONFLICTO EL CONFLICTO SE ORIGINA El papel de una persona no se corresponde con sus expectativas Inadecuada ubicación del personal Cambio y crecimiento de la organización Intereses divergentes de subgrupos
  31. 31. SITUACIONES QUE PROVOCAN CONFLICTOS ORGANIZACIÓN ESPECIALIZADA: Ejemplo un hospital y la relación de los empleados administrativos y los médicos. ORGANIZACIÓN NO ESPECIALIZADA: Los especialistas están subordinados a la especialidad de los administrativos. ORGANIZACIÓN DE SERVICIOS: Los especialistas reciben recursos e instrumentos para desarrollar su trabajo, pero no están bajo el control de la organización ni son empleados ORGANIZACIÓN SEMIPROFESIONALES: Están constituidas por gente que ha estudiado una profesión de corta duración. Enfermeras, Maestros de Primaria. Estos directivos demuestras menor dedicación a la profesión (enseñar o cuidar enfermos) poseen mayor actitud administrativa
  32. 32. MEDIOS DE CONTROL COERCITIVOS Éstos buscan obediencia por medio de amenazas o sanciones físicas, se imponen por fuerza y miedo a las consecuencias, la participación es negativa MATERIALES Se basan en recompensas como bienes, servicios o dinero, está basado en el interés y en incentivos económicos y materiales como bonos, o por el contrario, multas o disminución en la paga. SIMBÓLICOS Es un control moral y ético basado en la fe, en la creencia y la ideología.
  33. 33. TIPOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES MEDIOS DE CONTROL COERCITIVAS, UTILITARIAS o NORMATIVAS PENETRACIÓN AMPLITUD Tendencia de manejar por completo un área de comportamiento Es la necesidad de controlar muchas áreas del comportamiento Las organizaciones coercitivas, buscan mayor amplitud
  34. 34. EL CONTROL CONLLEVA UN INTERÉS INTERÉS QUE PRODUCE ALIENACION El individuo no está psicológicamente interesado en participar, pero es coaccionado a obedecer a la organización INTERÉS CALCULADOR El individuo busca que sus esfuerzos tengan una compensación económica o ventajas inmediatas INTERÉS MORAL El individuo atribuye valor a la misión de la organización y a su trabajo, a cambio la organización le atribuye valor al individuo
  35. 35. ADMINISTRACIÓN COMO TÉCNICA SOCIAL ADMINISTRACIÓN ORIENTAR DIRIGIR CONTROLAR Los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo común TEORÍA NEOCLÁSICA
  36. 36. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS COMUNES A LAS ORGANIZACIONES EN CUANTO A LOS OBJETIVOS Las organizaciones no viven para sí mismas, sólo son medios u órganos sociales que pretenden la realización de una tarea social. El objetivo de la organización está fuera de ella, y es siempre una contribución específica para el individuo y la sociedad EN CUANTO A LA ADMINISTRACIÓN Todas las grandes organizaciones son diferentes en sus objetivos y propósitos, pero son esencialmente semejantes en el área administrativa EN CUANTO AL DESEMPEÑO INDIVIDUAL En este campo en donde hay menor diferencia entre las organizaciones. El desempeño individual indica la eficiencia del personal que trabaja dentro de las organizaciones
  37. 37. EFICIENCIA - EFICACIA EFICIENCIA EFICACIA Énfasis en los medios Hacer correctamente las cosas Resolver problemas Salvaguardar los recursos Cumplir tareas y obligaciones Entrenar a los subordinados Mantener las máquinas Jugar base ball Énfasis en los resultados Hacer las cosas correctas Alcanzar objetivos Optimizar el empleo de recursos Obtener resultados Proporcionar eficacia a los subordinados Máquinas disponibles Ganar el partido
  38. 38. PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN DIVISIÓN DEL TRABAJO ESPECIALIZACIÓN JERARQUÍA DISTRIBUCIÓN DE LA AUTORIDAD Y LA RESPONSABILIDAD
  39. 39. DIVISION DEL TRABAJO PARA SER EFICIENTE LA PRODUCCIÓN DIVISIÓN DEL TRABAJO Consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de pequeñas tareas Cada persona pudiera producir la mayor cantidad posible de unidades dentro de un estándar aceptable de calidad, objetivo que sólo podría lograrse mediante la automatización relativa de la actividad humana, basado en la repetición constante de la misma tarea + Productividad + Especialización Mejor aprovechamiento
  40. 40. NIVELES ADMINISTRATIVOS INSTITUCIONAL INTERMEDIO OPERACIONAL Directores Gerentes Supervisores <ul><li>Administración de Operaciones </li></ul><ul><li>Supervisión de la ejecución de las tareas y operaciones de la empresa </li></ul><ul><li>Definición de Objetivos </li></ul><ul><li>Planeación </li></ul><ul><li>Dirección </li></ul><ul><li>Control </li></ul>EJECUCIÓN DE TAREAS Y OPERACIONES Funcionarios Operarios
  41. 41. CENTRALIZACION VR. DESCENTRALIZACIÓN CENTRALIZACION DESCENTRALIZACION Significa que la facultad de tomar decisiones se localiza cerca de la cúpula de la organización Incida que la facultad de tomar decisiones se desplaza a los niveles inferiores de la organización
  42. 42. VENTAJAS DE LA CENTRALIZACIÓN 1 Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visión global de la empresa 2 Quienes toman decisiones en las altas posiciones están generalmente mejor entrenados y preparados que quienes están en los niveles inferiores 3 Las decisiones tomadas son más coherentes con los objetivos empresariales globales 4 Elimina la duplicación de esfuerzos de quienes toman decisiones, y reduce los costos operacionales 5 Ciertas funciones permiten mayor especialización y otras ventajas
  43. 43. DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACIÓN 1 Las decisiones son tomadas por administradores que pertenecen a la cúpula y están lejos de los hechos y las circunstancias 2 Quien toman decisiones en la cúpula casi nunca tienen contacto con las personas 3 Las líneas de comunicación de la cadena jerárquica ocasionan demoras y un mayor costo operacional 4 Involucra a muchas personas del nivel intermedio, es posible que hayan distorsiones y errores personales en el proceso de comunicación de las decisiones
  44. 44. CENTRALIZACION -DESCENTRALIZACION VENTAJAS DESCENTRALIZACION DESVENTAJAS DESCENTRALIZACION Los propios ejecutores de la acción toman las decisiones con más rapidez Puede presentarse falta de información y coordinación entre los departamentos involucrados Quienes toman la decisiones son los que tienen más información sobre la situación Mayor costo por la exigencia de seleccionar y entrenar mejor a los administradores intermedios Una mayor participación en el proceso decisorio ayuda a la motivación y mantiene alta la moral entre los administradores intermedios Riesgo de subjetividad: los administradores pueden defender más los objetivos departamentales que los empresarios Proporciona excelente entrenamiento para los administradores intermedios Las políticas y los procedimientos pueden variar enormemente en los diversos departamentos
  45. 45. Diseño Departamental
  46. 46. CARGOS Y TAREAS CONJUNTO DE CARGOS FORMAN UNA SECCIÓN CONJUNTO DE SECCIONES FORMAN UN DEPARTAMENTO CONJUNTO DE DEPARTMENTOS FORMAN UNA GERENCIA O UNA DIRECCIÓN
  47. 47. VENTAJAS DE LA DEPARTAMENTALIZACÓN 1 Incorpora el mando en la organización 2 Estimula la colaboración 3 Facilita la normalización de resultados
  48. 48. DESVENTAJAS DE LA DEPARTAMENTALIZACION DIVERSIDAD DE OBJETIVOS Mientras el departamento de producción tiene por objetivo la EFICIENCIA El departamento de investigación tiene por objetivo la CREATIVIDAD CONFLICTO
  49. 49. DESVENTAJAS DE LA DEPARTAMENTALIZACION DIVERSIDAD DE PERSPECTIVAS TEMPORALES Departamento de PRODUCCIÓN está pensando en CORTO PLAZO El departamento de PLANIFICACION se orienta en LARGO PLAZO CONFLICTO
  50. 50. DESVENTAJAS DE LA DEPARTAMENTALIZACION DISTINTOS GRADOS DE INTERACCIÓN PERSONAL En el Departamento de PRODUCCIÓN cada persona hace lo suyo El departamento de PUBLICIDAD la interacción de las personas es muy importante CONFLICTO
  51. 51. DISEÑO INSTRUMENTAL DEL DEPARTAMENTO DIRECTIVOS Potencialidad de crecimiento, capaces de aumentar su ámbito de control PERSONAS Debidamente seleccionadas, formadas, motivadas y adoctrinadas en la cultura de la organización PERCEPCIONES INDIVIDUALES OBJETIVOS DEPARTAMENTALES
  52. 52. CRITERIOS DE LA DEPARTAMENTALIZACÓN INTERDEPENDENCIA DE FLUJOS DE TRABAJO: Producción y Servicios INTERDEPENDENCIA DE LOS PROCESOS INTERDEPENDENCIA DE ESCALA INTERDEPENDENCIA SOCIALES
  53. 53. TEORIA GENERAL DE SISTEMAS
  54. 54. FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA ENTRADAS O INSUMOS : OPERACIÓN O PROCESAMIENTO SALIDAS O RESULTADOS RETROALIMENTACION (FEEDBACK):
  55. 55. CONCEPTO DE SISTEMAS Para proveer información/energía/materia Conjunto de Elementos Dinámicamente Relacionados Formando una Actividad Para alcanzar un objetivo Operando sobre datos/energía/materia SISTEMA
  56. 56. PREMISAS BASICAS DE LA TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro más grande.  Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en los contiguos Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energía.  Las funciones de un sistema dependen de su estructura: SISTEMAS
  57. 57. <ul><li>VARIABLES </li></ul><ul><li>AMBIENTALES NO CONTROLABLES </li></ul><ul><li>Tecnológicas </li></ul><ul><li>Políticas </li></ul><ul><li>Económicas </li></ul><ul><li>Legales </li></ul><ul><li>Sociales </li></ul><ul><li>Demográficas </li></ul><ul><li>Ecológicas </li></ul><ul><li>AMBIENTE GENERAL </li></ul>Elaboración de Mapa Perceptivo ENTRADAS ESFUERZO Empresarial (-Controlable) SALIDAS RETROALIMENTACIÓN de la información PROCESAMIENTO
  58. 58. TEORIAS Y SISTEMAS . TEORIA SISTEMAS Administración Científica Usó el concepto de sistema hombre-máquina, pero se limitó al nivel de trabajo fabril.  La teoría de las Relaciones Humanas amplió el enfoque hombre-máquina a las relaciones entre las personas dentro de la organización La teoría Estructuralista concibe la empresa como un sistema social, reconociendo que hay tanto un sistema formal como uno informal dentro de un sistema total integrado. 
  59. 59. TEORIAS Y SISTEMAS . La teoría de colas TEORIA SISTEMAS Comportamiento Trajo la teoría de la decisión, donde la empresa se ve como Un sistema de decisiones, ya que todos los participantes de La Empresa toman decisiones dentro de una maraña de relaciones de intercambio, que caracterizan al comportamiento organizacional.  Teoría Matemática Se aplicó la investigación operacional, para la resolución de problemas grandes y complejos con muchas variables. Teoría de Colas Fue profundizada y se formularon modelos para situaciones Típicas de prestación de servicios, en los que es necesario programar la cantidad óptima de servidores para una esperada afluencia de clientes. 
  60. 60. EMPRESA COMO SISTEMA <ul><li>Ingestión : las empresas hacen o compras materiales para ser procesados. Adquieren dinero, máquinas y personas del ambiente para asistir otras funciones, tal como los organismos vivos ingieren alimentos, agua y aire para suplir sus necesidades.  </li></ul><ul><li>Procesamiento : los animales ingieren y procesan alimentos para ser transformados en energía y en células orgánicas. En la empresa, la producción es equivalente a este ciclo. Se procesan materiales y se desecha lo que no sirve, habiendo una relación entre las entradas y salidas.  </li></ul><ul><li>Reacción al ambiente : el animal reacciona a su entorno, adaptándose para sobrevivir, debe huir o si no atacar. La empresa reacciona también, cambiando sus materiales, consumidores, empleados y recursos financieros. Se puede alterar el producto, el proceso o la estructura. </li></ul>
  61. 61. EMPRESA COMO SISTEMA <ul><li>Provisión de las partes : partes de un organismo vivo pueden ser suplidas con materiales, como la sangre abastece al cuerpo. Los participantes de la empresa pueden ser reemplazados, no solo de sus funciones sino también por datos de compras, producción, ventas o contabilidad y se les recompensa bajo la forma de salarios y beneficios.   </li></ul><ul><li>Regeneración de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia, se enferman o mueren y deben ser regeneradas o relocalizadas para sobrevivir en el conjunto. Miembros de una empresa envejecen, se jubilan, se enferman, se desligan o mueren. Las máquinas se vuelven obsoletas. </li></ul><ul><li>Organización: de las funciones, es la requiere un sistema de comunicaciones para el control y toma de decisiones. En la empresa, se necesita un sistema nervioso central, donde las funciones de producción, compras, comercialización, recompensas y mantenimiento deben ser coordinadas. </li></ul>

×