Ciclo De Vida De Las Organizaciones Y Estilos Gerenciales

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Ciclo De Vida De Las Organizaciones Y Estilos Gerenciales

  1. 1. CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES Y LOS ESTILOS GERENCIALES Alberto G. Alexander Ph.D. POR
  2. 2. APLICACIONES PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL El contenido de la charla presentada en el Evento “ Lo Mejor del Management 2001”, puede adecuarse para ser dictada como taller en una determinada Empresa, y así facilitar el cambio cultural y la modificación de los estilos gerenciales, para que concuerden con el ciclo de vida de la Organización.
  3. 3. PROCESO GERENCIAL NO II ORGANIZACION STAFFING III DIRECCION IV CONTROL V IDEAS COSAS PERSONAS PLANIFICACION I
  4. 4. Investigaciones realizadas en distintas industrias en una variedad de tipos de organizaciones y en diferentes latitudes han demostrado que las personas que dirigen empresas tienen estilos particulares que predominan en su manera de actuar . ESTILOS GERENCIALES
  5. 5. El clásico enfoque de las “funciones de la gerencia”, da por sentado que todas las personas tienen el mismo estilo y pasa por alto el hecho de que personas diferentes organizan, planean y controlan en forma distinta. Las personas desarrollamos orientaciones muy particulares que marcan estilos específicos para dirigir: (1) el productor (2) el administrador (3) el empresario y (4) el integrador . Un individuo solo no puede desempeñar las cuatro funciones ESTILOS GERENCIALES
  6. 6. Adizes, Ichak Managing Corporate Life Cycles. 1999 Funciones Necesarias y Suficientes que deben ser desempeñadas para lograr operaciones efectivas en la Organización PRODUCTOR ADMINISTRADOR EMPRESARIO INTEGRADOR
  7. 7. PRODUCTOR Conocimientos Técnicos de su ramo, empuje necesario para ver que se produzcan resultados finales . ADMINISTRADOR Un gerente debe tener algo más que empuje y conocimientos. Ser productivo como individuo y tener el conocimiento funcional de determinada disciplina o tecnología no necesariamente lo capacitan a uno para producir similares resultados mediante el manejo de un grupo de personas. En esta función los gerentes programan, coordinan y verifican la implementación. Son administradores y se ocupan de que el sistema funcione como se ha planeado. ESTILOS GERENCIALES
  8. 8. EMPRESARIO Para desempeñar esta función, el gerente tiene que ser un empresario de organización. A diferencia de los administradores a quien se les da determinados planes para llevar a cabo y ciertas decisiones para implementar los emprendedores tienen que generar su propio plan de acción. Deben ser iniciadores. Los gerentes que desempeñan la función de emprender tienen que ser creativos para identificar nuevas líneas de acción y estar dispuestos a correr riesgos. Si no son creativos, no serán capaces de percibir nuevas posibilidades; ESTILOS GERENCIALES
  9. 9. INTEGRACIÓN La cuarta función esencial de la gerencia es la integración. Con integración se visualiza, el proceso por el que los riesgos individuales se convierten en riesgos de grupo, en el que las metas individuales se armonizan en metas de grupo, y por último en el que el sentido empresarial del individuo emerge como empresa de grupo. Cuando un grupo puede operar por sí mismo con una dirección clara y capaz de escoger con éxito nuevas direcciones sin depender exclusivamente de un solo individuo, entonces la función de integrar ha sido desempeñada adecuadamente. Un buen integrador se hace prescindible; el equipo integrado puede sobrevivir sin él. ESTILOS GERENCIALES
  10. 10. Las cuatro funciones deben ser desempeñadas, pero por varias personas. Para una buena gerencia, se necesitan personas que actúen y piensen en forma distinta. En vez de hablar de que el Gerente planea, organiza,etc…se debe hablar que el equipo gerencial desempeña estas funciones. Las funciones de productor administrador empresario y el integrador, deben ser desempeñadas por un equipo que se complemente, una sola persona no puede ser responsable de todas INCOMPENTENCIA GERENCIAL
  11. 11. INCOMPETENCIA GERENCIAL
  12. 12. El solitario , estilo típico cuando predomina la orientación a la producción, no coordina, ni delega, ni planea, ni vigila ni controla. No forma un equipo ni desarrolla la capacidad de los que lo rodean. Constantemente se apresura de tarea, de crisis en crisis. Mientras más corre él cree que está trabajando mejor. Usualmente se le conoce como el Llanero Solitario. Esta persona tiene la compulsión de hacer todo el mismo, es un vicioso del trabajo, si no tiene trabajo qué hacer manifiesta ansiedad, trabaja en exceso empleando todo su tiempo en producir resultados. No tiene colaboradores sino simples mensajeros. RESUMEN DEL ESTILO DEL SOLITARIO Pooo
  13. 13. El Burócrata ,esta es la persona que desempeña únicamente la función de administrador. Actúa exclusivamente de acuerdo con las reglas, sabe de memoria los procedimientos estándares de operación. Su interés y su personal llegan y se van del trabajo con regularidad cronométrica. Normalmente tiene un organigrama en la pared de su oficina. Nunca tendrá problema en encontrar cualesquiera de las reglas de la organización en el momento que se les pida. Evita el cambio lo más posible. Su ingenio para encontrar razones para desalentar nuevos proyectos lo hace ser un obstáculo. Tiene una obsesión compulsiva por controlar él el sistema. Le gusta monopolizar toda la información de índole administrativa. RESUMEN DEL ESTILO DEL BURÓCRATA oAoo
  14. 14. El Incendiario , este rasgo aparece solamente cuando predomina únicamente la función empresarial. Para los subordinados de un gerente como éste, el lunes por la mañana es el momento más agitado de la semana. Durante el fin de semana inventa, nuevas ideas,el lunes por la mañana cambia las prioridades. Distribuye tareas (olvidándose de las que ya distribuyó) y espera que sus subordinados las ejecuten instantáneamente. Intenta explotar demasiadas cosas. Llega a una organización con ideas y métodos nuevos y trata de cambiar sus iniciativas. Le gusta un ambiente de urgencia y le encanta que sus subordinados entren y salgan precipitadamente tratando de salir adelante con la crisis que él creó. Tiene poco sentido de lo que las personas pueden realizar. Se molesta cuando los objetivos no se alcanzan “ayer”. Está tan excitado por su propia capacidad creadora, que se impacienta con cualquier realización limitada. Típicamente desarrollará ideas fantásticas y luego esperará que todos los demás determinen cómo implementarlas. RESUMEN DEL ESTILO INCENDIARIO ooEo
  15. 15. El supremo seguidor , es el integrador exclusivo, no tiene ideas propias que le gustaría implementar ni resultados tangibles que quiera lograr. Como el burócrata a quien no le importa lo que produce mientras sea implementado de acuerdo con las reglas el supremo seguidor muestra muy poco interés respecto a qué y cómo integra en tanto que haya una apariencia de consenso, un “frente unido” seguirá cualquier sistema que logre una apariencia de consenso. Los subordinados del supremo seguidor son simples “informadores”, su tarea es mantener al jefe al corriente de las “últimas noticias de la oficina”. RESUMEN DEL ESTILO DEL SUPREMO SEGUIDOR oooI
  16. 16. CULTURA CORPORATIVA El conjunto de suposiciones básicas que el grupo ha aprendido en el proceso de resolver sus problemas de adaptación externa e integración interna , que ha funcionado lo suficientemente bien para ser considerada válida, para así poder ser enseñada a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentirse en relación a esos problemas. Shein, E. Organizational Culture and Leadership Second Edition Jossey Bass Publisherss 1997.
  17. 17. TIPOS DE CULTURAS CORPORATIVAS FLEXIBILIDAD Y DISCRECIÓN ENFOQUE INTERNO E INTEGRACIÓN ESTABILIDAD Y CONTROL ENFOQUE EXTERNO Y DIFERENCIACIÓN CLAN INTEGRADOR ADHESIÓN PRODUCTOR JERARQUÍA ADMINISTRADOR MERCADO EMPRESARIO CAMERON, QUINN DIAGNOSING AND CHANGING ORGANIZATIONAL CULTURE , 1999, ADDISON WESLEY
  18. 18. CONTROL IDEOLÓGICO AUTONOMÍA OPERACIONAL PRESERVAR EL NÚCLEO ESTIMULAR EL PROGRESO COLLINS, PORRAS. EMPRESAS QUE PERDURAN 1995 CULTURA CORPORATIVA
  19. 19. LA EVOLUCION
  20. 20. SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
  21. 21. INVESTIGACIONES DEMUESTRAN QUE LAS EMPRESAS SIGUEN EL MISMO CICLO BIO-SOCIAL DEL SISTEMA HUMANO NACIMIENTO PUBERTAD ADOLESCENCIA ADULTEZ FALLECIMIENTO SENECTUD MADUREZ CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES
  22. 22. <ul><li>PRODUCTOR P </li></ul><ul><li>ADMINISTRADOR A </li></ul><ul><li>EMPRESARIO E </li></ul><ul><li>INTEGRADOR I </li></ul>ESTILOS GERENCIALES
  23. 23. Los distintos ciclos de vida de las organizaciones, requieren de una combinación específica de estilos gerenciales. De no ser así se genera la incompetencia gerencial y el colapso organizacional . ESTILOS GERENCIALES ESTILOS GERENCIALES
  24. 24. CORTEJEO paEi INFANCIA Paei GO-GO PaEi 00E0 ADOLESCENCIA PAei PREMIUM PAEI PAeI ESTABLE PAeI ARISTOCRACIA pAeI BUROCRACIA 0A00 MUERTE 0000 0A0i P000 P0E0 P0E0 DESARROLLO DEL CICLO DE VIDA
  25. 25. PAEI Y EL CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL CORTEJEO paEi
  26. 26. CORTEJEO AFFAIR INFANCIA MORTALIDAD INFANTIL INFANCIA
  27. 27. PAEI Y EL CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL INFANCIA Paei
  28. 28. CORTEJEO paEi INFANCIA Paei GO-GO PaEi 00E0 ADOLESCENCIA PAei PREMIUM PAEI PAeI ESTABLE PAeI ARISTOCRACIA pAeI BUROCRACIA 0A00 MUERTE 0000 0A0i P000 P0E0 P0E0 DESARROLLO DEL CICLO DE VIDA
  29. 29. CORTEJEO AFFAIR INFANCIA MORTALIDAD INFANTIL GO - GO TRAMPA DEL FUNDADOR LOS AÑOS LOCOS GO - GO
  30. 30. EL ROL DE P RODUCCIÓN EVENTUALMENTE LLEGA AL PUNTO DE ESTABILIZACIÓN. CON LA P DESARROLLADA EL E MPRESARIO INCREMENTA. EN EL COR TEJEO, LA E ERA ALTA Y GENERÓ UNA VISIÓN. LA E DISMINUYÓ DURANTE LA INFANCIA, ESTANDO LA ORGANIZACIÓN DIRIGIDA A VALIDAR LA VIABI LIDAD DE LA VISIÓN. LA P TIENE QUE SER ALTA. UNA VEZ QUE LA ORGANIZACIÓN APRUEBA EL ENSAYO, APARECE ENERGÍA PARA SOPORTAR LA VISIÓN. EL ESTILO DEL EMPRESARIO VUELVE A APARECER. LA TRAMPA DEL FUNDADOR SE ORIGINA CUANDO SE MANTIENE EL poEo. PAEI Y EL CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL GO - GO PaEi
  31. 31. CORTEJEO AFFAIR INFANCIA MORTALIDAD INFANTIL GO-GO TRAMPA FAMILIAR DIVORCIO ADOLESCENCIA ADOLESCENCIA
  32. 32. PAEI Y EL CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL ADOLESCENCIA pAei
  33. 33. CORTEJEO paEi INFANCIA Paei GO-GO PaEi 00E0 ADOLESCENCIA PAei PREMIUM PAEI PAeI ESTABLE PAeI ARISTOCRACIA pAeI BUROCRACIA 0A00 MUERTE 0000 0A0i P000 P0E0 P0E0 DESARROLLO DEL CICLO DE VIDA
  34. 34. TIPOS DE CULTURAS CORPORATIVAS FLEXIBILIDAD Y DISCRECIÓN ENFOQUE INTERNO E INTEGRACIÓN ESTABILIDAD Y CONTROL ENFOQUE EXTERNO Y DIFERENCIACIÓN CLAN INTEGRADOR ADHESIÓN PRODUCTOR JERARQUÍA ADMINISTRADOR MERCADO EMPRESARIO CAMERON, QUINN DIAGNOSING AND CHANGING ORGANIZATIONAL CULTURE , 1999, ADDISON WESLEY
  35. 35. CORTEJEO AFFAIR INFANCIA MORTALIDAD INFANTIL GO-GO TRAMPA FAMILIAR DIVORCIO ADOLESCENCIA PRIME TEMPRANO PRIME TEMPRANO paEI
  36. 36. PRIME TEMPRANO CARACTERISTICAS <ul><li>VISIÓN Y VALORES. </li></ul><ul><li>PROCESOS DE GOBIERNO INSTITUCIONALIZADOS . </li></ul><ul><li>DESARROLLO DE CREATIVIDAD . </li></ul><ul><li>SISTEMAS FUNCIONALES Y ESTRUCTURA </li></ul><ul><li>ORGANIZACIONAL . </li></ul><ul><li>SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLADO . </li></ul><ul><li>INCREMENTO EN VENTAS Y MÁRGENES . </li></ul><ul><li>FERTILIDAD ORGANIZACIONAL. </li></ul>PREDOMINA EL PAEI
  37. 37. CORTEJEO AFFAIR INFANCIA MORTALIDAD INFANTIL GO-GO TRAMPA FAMILIAR DIVORCIO ADOLESCENCIA PRIME TEMPRANO PRIME TARDÍO PRIME TARDIO PAei
  38. 38. PRIME TARDÍO PAei PREDOMINA PA
  39. 39. CORTEJEO AFFAIR INFANCIA MORTALIDAD INFANTIL GO-GO TRAMPA FAMILIAR DIVORCIO ADOLESCENCIA PRIME TEMPRANO PRIME TARDÍO LA CAIDA ARISTOCRACIA EL ENVEJECIMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES: ARISTOCRACIA
  40. 40. CORTEJEO AFFAIR INFANCIA MORTALIDAD INFANTIL GO-GO TRAMPA FAMILIAR DIVORCIO ADOLESCENCIA PRIME TEMPRANO PRIME TARDÍO ARISTOCRACIA CIUDAD SALEM BUROCRACIA MUERTE LA CAÍDA DESARROLLO DEL CICLO DE VIDA
  41. 41. PAEI Y EL CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL LA CAIDA PAeI
  42. 42. CRECIMIENTO VS ENVEJECIMIENTO EMPRESAS EN CRECIMIENTO EMPRESAS ENVEJECIENDO <ul><li>Éxito personal se genera con la </li></ul><ul><li>toma de riesgo. </li></ul><ul><li>A la organización le falta </li></ul><ul><li>liquidez. </li></ul><ul><li>Las personas se mantienen por </li></ul><ul><li>su contribución y no por su per- </li></ul><ul><li>sonalidad. </li></ul><ul><li>Los problemas se ven como </li></ul><ul><li>oportunidades. </li></ul><ul><li>Las áreas de marketing y ventas </li></ul><ul><li>tienen poder político. </li></ul><ul><li>La gerencia gobierna el sistema. </li></ul><ul><li>Éxito personal se genera con </li></ul><ul><li>evitar el riesgo. </li></ul><ul><li>A la organización le sobra </li></ul><ul><li>liquidez. </li></ul><ul><li>Las personas se mantienen por </li></ul><ul><li>su personalidad. </li></ul><ul><li>Las oportunidades se ven como </li></ul><ul><li>problemas. </li></ul><ul><li>Los departamento de contabilidad, </li></ul><ul><li>finanzas y legal tienen poder </li></ul><ul><li>político. </li></ul><ul><li>El sistema gobierna la gerencia. </li></ul>
  43. 43. PAEI Y EL CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL ARISTOCRACIA pAei
  44. 44. PAEI Y EL CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL CIUDAD DE SALEM OAOi
  45. 45. PAEI Y EL CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL MUERTE 0000
  46. 46. TIPOS DE CULTURAS CORPORATIVAS FLEXIBILIDAD Y DISCRECIÓN ENFOQUE INTERNO E INTEGRACIÓN ESTABILIDAD Y CONTROL ENFOQUE EXTERNO Y DIFERENCIACIÓN CLAN INTEGRADOR ADHESIÓN PRODUCTOR JERARQUÍA ADMINISTRADOR MERCADO EMPRESARIO CAMERON, QUINN DIAGNOSING AND CHANGING ORGANIZATIONAL CULTURE , 1999, ADDISON WESLEY
  47. 47. NACIMIENTO PUBERTAD ADOLESCENCIA ADULTEZ FALLECIMIENTO SENECTUD MADUREZ DESARROLLO DEL CICLO DE VIDA
  48. 48. TIPOLOGIAS PSICOLÓGICAS Y LOS ESTILOS GERENCIALES 1 ¿ CUAL ES LA SITUACION? (Recolectar datos) 2 BUSCAR NUEVAS POSIBILIDADES (Utilizar imaginación) 3 ANALIZAR LOS EFECTOS LÓGICOS DE CADA POSIBILIDAD S N T F 4 PONDERAR LAS CONSECUENCIAS HUMANAS DE CADA POSIBILIDAD
  49. 49. Las empresas a lo largo de su ciclo de vida, tienen que ser gobernadas por un equipo gerencial que maneje los cuatro estilos. Las empresas no pueden ser manejadas para satisfacer las necesidades egocéntricas de alguien en particular. Definitivamente, si uno de los estilos es el que predomina, aparece de manera espontánea la incompetencia gerencial, acentuando ciertas tendencias y un estilo que fácilmente puede llevar al colapso organizacional. INCOMPETENCIA GERENCIAL: COLAPSO ORGANIZACIONAL
  50. 50. MUCHAS GRACIAS

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