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Administracion de Personal

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Administracion de Personal

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Administracion de Personal

  1. 1. <ul><li>Gentileza: The Organization Development Institute International, Latin America </li></ul><ul><li>www.theodinstitute.org </li></ul><ul><li>Desarrollo Organizacional </li></ul>© The O.D.Institute Seminario Práctico de ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
  2. 2. © The O.D.Institute PRIMERA PARTE LAS POLÍTICAS DE PERSONAL
  3. 3. LA OFICINA DE PERSONAL © The O.D.Institute BÚSQUEDA CONTRATACIÓN BENEFICIOS MOTIVACIÓN PRODUCTIVIDAD LEALTAD SEGURIDAD
  4. 4. MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS <ul><li>INSTRUMENTO ESENCIAL PARA </li></ul><ul><ul><li>PROCEDIMIENTOS DE NÓMINA </li></ul></ul><ul><ul><li>POLÍTICAS DE ASCENSO </li></ul></ul><ul><ul><li>PROGRAMACIÓN DE VACACIONES </li></ul></ul><ul><ul><li>ROTACIÓN DE PERSONAL </li></ul></ul><ul><ul><li>TRÁMITE DE RECLAMOS </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>NORMAS UNIFORMES PARA GUIAR LA GESTIÓN DE LOS PROBLEMAS CON EL PERSONAL </li></ul></ul></ul></ul>© The O.D.Institute
  5. 5. SIN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS <ul><li>ALEGACIONES DE FAVORITISMO </li></ul><ul><li>TRATO INEQUITATIVO </li></ul><ul><li>RECOMPENSAS Y ASCENSOS CAPRICHOSOS </li></ul><ul><li>DESCONTENTO Y DESORDEN </li></ul><ul><ul><ul><li>“ Aquí nadie nos dice qué se espera de nosotros” </li></ul></ul></ul>© The O.D.Institute
  6. 6. RESPONSABILIDADES DEL EMPLEADO <ul><li>LO QUE SE ESPERA DEL PERSONAL </li></ul><ul><li>ASISTENCIA Y PUNTUALIDAD </li></ul><ul><li>DISPONIBILIDAD PARA HORAS EXTRAS </li></ul><ul><li>EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO </li></ul><ul><li>SEGURIDAD </li></ul><ul><li>CONDUCTA PERSONAL </li></ul>© The O.D.Institute
  7. 7. HORARIOS DE TRABAJO <ul><li>HORARIOS DE TRABAJO </li></ul><ul><li>DEBEN CONSIDERAR LAS NORMAS VIGENTES SEGÚN CONVENIO </li></ul><ul><li>AJUSTES INDIVIDUALES DE HORARIO </li></ul><ul><li>POSIBILIDAD DE HORARIOS FLEXIBLES </li></ul><ul><ul><li>MOTIVADOS POR EL TRÁNSITO (horas pico) </li></ul></ul><ul><ul><li>CONSUMO ENERGÉTICO </li></ul></ul><ul><ul><li>EFICIENCIA EMPRESARIAL O INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD </li></ul></ul>© The O.D.Institute
  8. 8. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL <ul><li>PREPARAR, ACTUALIZAR Y PUBLICAR LOS ORGANIGRAMAS </li></ul><ul><li>EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL HA DE REPARTIR EJEMPLARES A TODO GERENTE DE DEPARTAMENTO, QUIEN A SU VEZ LO PONDRÁ A DISPOSICIÓN DE TODOS SUS EMPLEADOS SUBALTERNOS </li></ul>© The O.D.Institute
  9. 9. INDUMENTARIA Y APARIENCIA PERSONAL <ul><li>a) CRITERIOS </li></ul><ul><li>SEGURIDAD </li></ul><ul><ul><li>Ropa, joyas, complementos, etc., no deben poner en riesgo al empleado </li></ul></ul><ul><li>CONTACTO CON LOS CLIENTES </li></ul><ul><ul><li>Los Clientes no sólo juzgan a la Empresa por sus servicios, sino también por la apariencia de su personal </li></ul></ul><ul><li>CONTACTO EN GENERAL </li></ul><ul><ul><li>La imagen pública de la Empresa puede depender del aspecto físico del personal </li></ul></ul>© The O.D.Institute
  10. 10. INDUMENTARIA Y APARIENCIA PERSONAL <ul><li>b) EJECUCIÓN DE LA POLÍTICA </li></ul><ul><li>ESTARÁ A CARGO DEL SUPERIOR INMEDIATO </li></ul><ul><li>ESTARÁ FIJADA POR EL EJECUTIVO DEL SECTOR </li></ul><ul><li>SI HAY RIESGOS DE SEGURIDAD, EL SUPERVISOR PUEDE ACTUAR SIN CONSULTAR </li></ul><ul><li>SI SE TRATARA DE LA APARIENCIA, SE REQUIERE CONSULTA AL SUPERIOR </li></ul>© The O.D.Institute
  11. 11. ADMINISTRACIÓN DE LOS LEGAJOS <ul><li>ES UNA POLÍTICA PARA EL REGISTRO Y CONSERVACIÓN DE LOS LEGAJOS DEL PERSONAL </li></ul><ul><li>REGISTRO PERMANENTE </li></ul><ul><ul><li>Se lleva un registro permanente en el Departamento de Personal </li></ul></ul><ul><li>LEGAJOS DEPARTAMENTALES </li></ul><ul><ul><li>Cada jefe de departamento lleva registros de los empleados que supervisa </li></ul></ul>© The O.D.Institute
  12. 12. REGISTRO PERMANENTE (CONFIDENCIAL) (*) <ul><li>SOLICITUD DE EMPLEO Y CURRÍCULUM </li></ul><ul><li>SOLICITUDES DE PLAZAS VACANTES DENTRO DE LA EMPRESA </li></ul><ul><li>VERIFICACIÓN DE REFERENCIAS E INFORMES DE ENTREVISTAS </li></ul><ul><li>PUNTUACIÓN EN EXÁMENES Y PRUEBAS </li></ul><ul><li>INFORME MÉDICO PREOCUPACIONAL. CONSTANCIA FÍSICA </li></ul><ul><li>NOTAS ESCOLARES </li></ul><ul><li>DATOS DE NÓMINA. DESCRIPCIÓN DEL PUESTO O CARGO </li></ul><ul><li>EVALUACIONES DEL DESEMPEÑO </li></ul><ul><li>REGISTRO DE COBERTURA DE BENEFICIOS </li></ul><ul><li>HISTORIAL DEL SUELDO. COBRO DE BONIFICACIONES </li></ul><ul><li>CARTAS DE ELOGIOS O QUEJAS. REGISTRO DE ADVERTENCIAS </li></ul><ul><li>REGISTRO DE ASISTENCIA. PARTICIPACIÓN EN CAPACITACIONES </li></ul><ul><li>REGISTRO DE PARTICIPACIÓN EN ACTIVIDADESCOMERCIALES EXTERNAS </li></ul><ul><li>REGISTRO DE ACCIDENTES DE TRABAJO </li></ul><ul><li>RAZONES PARA EL CESE DE TAREAS </li></ul><ul><li>(*) SE LLEVA EN EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL. EL ACCESO A LOS LEGAJOS PERMANENTES HA DE SER RESTRINGIDO SOLAMENTE A LOS FUNCIONARIOS QUE TENGAN “NECESIDAD DE SABER O COMPROBAR” </li></ul>© The O.D.Institute
  13. 13. REGISTROS DEPARTAMENTALES <ul><li>INFORMACIÓN ACTUAL RELACIONALDA CON LA SITUACIÓN Y EL DESENVOLVIMIENTO DEL EMPLEADO </li></ul><ul><ul><li>DATOS PERSONALES DEL EMPLEADO </li></ul></ul><ul><ul><li>SECTOR Y CARGO </li></ul></ul><ul><ul><li>FECHA DE INGRESO </li></ul></ul><ul><ul><li>FORMACIÓN EDUCATIVA Y EXPERIENCIA LABORAL ANTERIOR </li></ul></ul><ul><ul><li>HISTÓRICO DE LOS CAMBIOS DE SUELDOS Y OCUPACIONES </li></ul></ul><ul><li>CONSTANCIAS DE ASISTENCIA Y PUNTUALIDAD </li></ul><ul><li>CAMBIOS DE AREA: El legajo acompaña al empleado </li></ul><ul><li>CESE: El legajo se dirige al jefe de personal para ser agregado al legajo permanente </li></ul>© The O.D.Institute
  14. 14. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO (1) <ul><li>IMPORTANTE MEDIO PARA REALZAR LA EFICACIA DE LA ORGANIZACIÓN MEDIANTE LA ÓPTIMA UTILIZACIÓN DEL PERSONAL </li></ul><ul><li>SE REQUIERE DE GERENTES Y SUPERVISORES: </li></ul><ul><li>COMUNICACIÓN ANTICIPADA DE LAS NORMAS DE DESEMPEÑO </li></ul><ul><li>REALIZACIÓN DE LAS SESIONES DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO CONFORME A LAS NORMAS ESTABLECIDAS Y REDACTADAS </li></ul><ul><li>RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSAS A LOS EMPLEADOS QUE TENGAN DESEMPEÑOS SOBRESALIENTES </li></ul><ul><li>ORIENTACIÓN Y GUÍA A QUIENTES TENGAN DESEMPEÑO INACEPTABLE </li></ul><ul><li>TOMAR MEDIDAS APROPIADAS CUANDO UN DESEMPEÑO INACEPTABLE NO LLEGUE A MEJORAR </li></ul>© The O.D.Institute
  15. 15. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO (2) <ul><li>LOS GERENTES Y SUPERVISORES HAN DE GUIARSE POR LOS SIGUIENTES CRITERIOS PARA EVALUAR DESEMPEÑLS </li></ul><ul><li>PERÍODO DE PRUEBA </li></ul><ul><ul><li>La evaluación se hará antes de terminar el período de prueba </li></ul></ul><ul><ul><li>Si fuera negativa, podrá decidirse un traslado, otra oportunidad para mejorar o su despido </li></ul></ul><ul><ul><li>Se debe inforar al empleado su situación “a prueba” </li></ul></ul><ul><ul><li>Se le debe notificar que un desempeño inaceptable, en cualquier momento de su carrera, consituirá motivo de despido o cesantía </li></ul></ul>© The O.D.Institute
  16. 16. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO (3) <ul><li>NORMAS DE DESEMPEÑO </li></ul><ul><ul><li>Son parámetros o niveles de logro o consecución. Objetivas, fáciles de comprender y pertinentes al cargo </li></ul></ul><ul><ul><li>El desempeño se considera inaceptable cuando una o más normas no se cumplen. El resultado puede ser reasignar, degradación de escalón o despido </li></ul></ul><ul><ul><li>El empleado puede tener la oportunidad de mejorar su desempeño cuando alguna norma no es cumplida </li></ul></ul><ul><ul><li>El supervisor debe distingjuir entre normas “críticas” y las que no lo son </li></ul></ul><ul><ul><li>Las medidas extremas tienen lugar cuando no se perciben mejoras en aspectos claves o funciones principales del puesto </li></ul></ul>© The O.D.Institute
  17. 17. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO (4) <ul><li>EVALUACIÓN PERIÓDICA FORMAL </li></ul><ul><ul><li>Los empleados deben pasar una evaluación de desempeño al menos una vez al año </li></ul></ul><ul><ul><li>Entre dos evaluaciones anuales, pueden hacerse también evaluaciones “especiales” </li></ul></ul><ul><ul><li>El empleado debe ser consultado acerca de cada evaluación realizada </li></ul></ul><ul><ul><li>El supervisor debe tener en cuenta lo siguiente: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Charlas sobre desempeño cotidianas, sin esperar las evaluaciones </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Elogiar una buena labor y remediar cualquier problema </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Documentar el desempeño del empleado </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Asegurarse que el empleado conoce las normas de desempeño y las metas y objetivos que se espera de ellos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estar siempre a disposición del empleado </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Señalar a la administración cualquier sistema que requiera modificación </li></ul></ul></ul>© The O.D.Institute
  18. 18. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO (5) <ul><li>PUNTOS DE EVALUACIÓN </li></ul><ul><li>EN FUNCIÓN DE LAS NORMAS DE DESEMPEÑO </li></ul><ul><ul><ul><li>Datos personales. Norma de evaluación, puntaje y comentarios </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Calidad del trabajo. Norma de evaluación, puntaje y comentarios </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Cantidad del trabajo. Norma de evaluación, puntaje y comentarios </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Cumplimiento de plazos. Norma de evaluación, puntaje y comentarios </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Eficacia de costos. Norma de evaluación, puntaje y comentarios </li></ul></ul></ul><ul><li>EN FUNCION DE LOS RASGOS DISTINTIVOS </li></ul><ul><ul><ul><li>Asignación de puntaje (sobresaliente, notable, corriente, inferior a la norma, insatisfactorio) a cada rasgo: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Adaptación Aportación a su labor </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Disposición y Aplicación Iniciativa </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Cooperación con los demás Talento práctico </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Calidad del trabajo Capacidad potencial </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Toma de decisiones Aptitudes de comunicación </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Modales y apariencia Planeación </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Liderazgo Conducta personal </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Ecuanimidad Capacidad </li></ul></ul></ul></ul>© The O.D.Institute
  19. 19. PROGRAMAS DE PREMIOS <ul><li>ESTÍMULOS A LA INNOVACIÓN, PUESTO QUE ELLO BENEFICIA TANTO AL EMPLEADO COMO A LA EMPRESA </li></ul><ul><li>IDEAS, MÉTODOS, PATENTES, INVENCIONES, ETC. </li></ul><ul><li>EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DEBE INDICAR: </li></ul><ul><li>SISTEMA DE ELEGIBILIDAD. ABIERTO A TODOS </li></ul><ul><li>PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN </li></ul><ul><li>MODO DE PRESENTACIÓN </li></ul><ul><li>GARANTÍAS JURÍDICAS AL EMPLEADO EN CASO DE INVENTOS Y PATENTES </li></ul>© The O.D.Institute
  20. 20. DISCIPLINA DEL PERSONAL (1) <ul><li>DIFERENTES COMPORTAMIENTOS QUE AMERITAN LA TOMA DE MEDIDAS DISCIPLINARIAS : </li></ul><ul><li>MAL COMPORTAMIENTO </li></ul><ul><li>TARDANZAS EXCESIVAS </li></ul><ul><li>AUSENCIAS </li></ul><ul><li>PROLONGACIÓN DE PERÍODO DE ALMUERZO </li></ul><ul><li>INCUMPLIMIENTO DE PROCEDIMIENTOS </li></ul><ul><li>DESACATOS AL EMPLEADOR </li></ul><ul><li>LAS SANCIONES PUEDEN SER: </li></ul><ul><li>ADVERTENCIAS </li></ul><ul><li>AMONESTACIONES ORALES O ESCRITAS </li></ul><ul><li>SUSPENSIÓN SIN PAGO </li></ul><ul><li>DISMINUCIÓN DE SU GRADO EN ESCALAFÓN O SUELDO </li></ul><ul><li>CESE DE FUNCIONES </li></ul>© The O.D.Institute
  21. 21. DISCIPLINA DEL PERSONAL (2) <ul><li>A TENER EN CUENTA POR EL SUPERVISOR </li></ul><ul><li>ANTECEDENTES DEL EMPLEADO EN CUANTO A MEDIDAS DISCIPLINARIAS ANTERIORES </li></ul><ul><li>SI LA SANCIÓN ES PROPORCIONAL AL MAL COMPORTAMIENTO </li></ul><ul><li>SI LA SANCIÓN ES CONCORDANTE CON LAS MEDIDAS QUE TOMA LA EMPRESA EN OTROS SECTORES </li></ul><ul><li>CÓMO TOMAR LA MEDIDA DISCIPLINARIA </li></ul><ul><li>DESCRIBIR DETALLADAMENTE LA INFRACCIÓN Y LA NORMA QUE SE INFRINGE </li></ul><ul><li>ADVERTENCIAS PREVIAS POR INFRACCIONES SIMILARES </li></ul><ul><li>MEDIDA DISCIPLINARIA QUE SE HA DE TOMAR </li></ul><ul><li>ADVERTENCIA SOBRE FUTURAS MEDIDAS EN CASO DE REINCIDENCIA </li></ul><ul><li>DESCRIPCIÓN DEL CAMBIO QUE SE ESPERA DEL EMPLEADO </li></ul>© The O.D.Institute
  22. 22. ENTREVISTAS DE RENUNCIA <ul><li>SABER LOS MOTIVOS DE UNA RENUNCIA PUEDE SERLE MUY ÚTIL A LA EMPRESA </li></ul><ul><li>EMPLEADOS SUBALTERNOS </li></ul><ul><ul><li>El supervisor debe averiguar la razón de la renuncia (informalmente) y anotar la información en el expediente del empleado </li></ul></ul><ul><li>EMPLEADOS DE SUPERVISIÓN </li></ul><ul><ul><li>Realizar una entrevista con el renunciante </li></ul></ul><ul><ul><li>NO debe ser con su superior inmediato. En su lugar el jefe de personal o un delegado suyo </li></ul></ul><ul><ul><li>Se solicita al empleado renunciante que complete un cuestionario de dimisión antes de la entrevista </li></ul></ul><ul><ul><li>El entrevistador puede necesitar entrevistarse con el supervisor </li></ul></ul>© The O.D.Institute
  23. 23. SEGURIDAD Y SALUD <ul><li>LA EMPRESA DEBE VALORAR LA SEGURIDAD Y LA SALUD DE SUS EMPLEADOS Y ESTABLECER NORMAS MÍNIMAS PARA PRESERVARLAS </li></ul><ul><li>SALUD. Exámenes médicos periódicos a cargo de la Empresa. El empleado debe avisar cualquier enfermedad </li></ul><ul><li>PEVENCIÓN DE ACCIDENTES. Reglas de seguridad expuestas en toda la planta. El supervisor debe vigilar su cumplimiento </li></ul><ul><li>ACCIDENTES O ENFERMEDADES LABORALES. Comunicación clara acerca de los procedimientos que deben seguirse en esos casos </li></ul><ul><li>EQUIPO/VESTIMENTA DE SEGURIDAD. Es responsabilidad del supervisor controlar y obligar al uso de esos elementos </li></ul>© The O.D.Institute
  24. 24. REMUNERACIONES <ul><li>EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL ADMINISTRA LA POLÍTICA DE REMUNERACIONES. NO ES NECESARIO QUE LOS EMPLEADOS CONOZCAN DICHA POLÍTICA, QUE INCLUYE: </li></ul><ul><li>TARIFA BÁSICA DEL PUESTO </li></ul><ul><li>TARIFA DE EXTRAS (feriados, horas extras, fines de semana, labor nocturna, trabajo peligroso, etc.) </li></ul><ul><li>TARIFAS POR ESCALÓN </li></ul><ul><li>ASCENSOS RESPETANDO LOS ESCALONES </li></ul><ul><li>AJUSTES POR SUPERVISIÓN </li></ul><ul><li>AUMENTOS POR ESMERO </li></ul>© The O.D.Institute
  25. 25. DOTACIÓN DE PERSONAL <ul><li>EL NIVEL DE LA DOTACIÓN DE PERSONAL ESTÁ ESTABLECIDO POR EL DIRECTORIO. UN DEPARTAMENTO NO PUEDE EXCEDER EL LÍMITE. </li></ul><ul><li>El supervisor solcita el personal necesario mediante un formulario a la Oficina de Personal </li></ul><ul><li>El formulario debe ser autorizado por el gerente del departamento </li></ul><ul><li>El Departamento de Personal tramita la solicitud, sugiriendo: </li></ul><ul><ul><ul><li>Permutar o trasladar empleados de otros sectores </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ascensos internos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Reincorporación de antiguos empleados </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pasar empleados temporarios a tiempo completo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Contratación externa </li></ul></ul></ul>© The O.D.Institute
  26. 26. BÚSQUEDA Y DESIGNACIÓN <ul><li>LA EMPRESA DEBE ESTIMULAR A LA GENTE MÁS CAPAZ PARA QUE LE SOLICITE EMPLEO </li></ul><ul><li>FAMILIARES. No es conveniente que trabajen en un mismo departamento </li></ul><ul><li>ASCENSOS </li></ul><ul><ul><li>Basados en los méritos </li></ul></ul><ul><ul><li>Evaluaciones pertinentes al cargo </li></ul></ul><ul><ul><li>Considerar a muchos postulantes para tomar una buena decisión </li></ul></ul><ul><li>TRASLADOS. Empleados que son trasladados de un sector a otro sin que implique ascenso; tampoco implica aumento. Son más exitosos los traslados voluntarios </li></ul>© The O.D.Institute
  27. 27. SOLICITUD DE EMPLEO (1) <ul><li>TODO EMPLEADO POTENCIAL TIENE LA OBLIGACIÓN DE LLENAR UN FORMULARIO Y SOBRE ESTA BASE SE SELECCIONA AL PERSONAL </li></ul><ul><li>TRÁMITE DE LAS SOLICITUDES </li></ul><ul><ul><li>Preselección inicial </li></ul></ul><ul><ul><li>Orden de méritos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Experiencia </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Capacitación </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Formación educativa </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Lista de postulantes </li></ul></ul>© The O.D.Institute
  28. 28. SOLICITUD DE EMPLEO (2) <ul><li>LAS ENTREVISTAS </li></ul><ul><ul><li>El Departamento de Personal remite al sector solicitante las solicitudes de los tres mejores postulantes </li></ul></ul><ul><ul><li>En primer lugar, los candidatos serán entrevistados por el Departamento de Personal </li></ul></ul><ul><ul><li>Sólo los considerados convincentes pasarán a entrevistas con el departamento solicitante </li></ul></ul><ul><li>OFERTAS DE EMPLEO </li></ul><ul><ul><li>Una vez aprobados en la entrevistas, el Departamento de Personal debe ofrecer el cargo al postulante. Se especificará el puesto y el sueldo ofrecido </li></ul></ul><ul><li>VERIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN </li></ul><ul><ul><li>El Departamento de Personal verifica toda la información ofrecida por el postulante en su solicitud de empleo </li></ul></ul>© The O.D.Institute
  29. 29. ENTREVISTAS DE EMPLEO <ul><li>LA ENTREVISTA DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL DEBE EXPLORAR LOS ANTECEDENTES, ACTITUD , ETC. DEL POSTULANTE. </li></ul><ul><li>LA ENTREVISTA DEL SECTOR SOLICITANTE CONSISTE EN EVALUAR LOS CONOCIMIENTOS Y CAPACIDAD LABORAL DEL FUTURO EMPLEADO </li></ul><ul><li>Informar al candidato acerca de la Empresa, el puesto, condiciones de trabajo, beneficios y oportunidades de carrera </li></ul><ul><li>Obtener información del postulante sobre sus méritos </li></ul><ul><li>Procurar que el postulante se sienta a gusto </li></ul><ul><li>No generar falsas expectativas </li></ul><ul><li>Tratar que el postulante hable y cuente sus experiencias laborales </li></ul><ul><li>Obrar con ecuanimidad, sin favorecer a ningún candidato </li></ul>© The O.D.Institute
  30. 30. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS <ul><li>TODO PUESTO DEBE ESTAR DEFINIDO. PRINCIPALES TAREAS, RESPONSABILIDADES, RELACIONES DE MANDO Y NIVEL DE SUELDO. </li></ul><ul><li>No es necesario enumerar todas las tareas </li></ul><ul><li>No deben limitarse las tareas </li></ul><ul><li>La descripción de puesto puede ser alterada por la Empresa </li></ul><ul><li>Es necesario CLASIFICAR los puestos en: </li></ul><ul><ul><li>Agrupaciones fundamentadas en las tareas </li></ul></ul><ul><ul><li>Agrupaciones fundamentadas en las obligaciones </li></ul></ul><ul><ul><li>Agrupaciones fundamentadas en los requisitos que entrañan </li></ul></ul><ul><li>La clasificación ayuda en la política de remuneraciones </li></ul>© The O.D.Institute
  31. 31. © The O.D.Institute SEGUNDA PARTE MOTIVACIÓN
  32. 32. MOTIVACION <ul><li>Es la disposición de la persona PARA HACER ALGO </li></ul><ul><li>MOTIVAR está relacionado con la acción del supervisor para provocar interés en el supervisado </li></ul><ul><li>El interés debe ser CUMPLIR con las metas de la Organización y los deseos de los empleados (ALINEAMIENTO) </li></ul>© The O.D.Institute
  33. 33. ALINEAMIENTO <ul><li>CONFLUENCIA DE NECESIDADES </li></ul>© The O.D.Institute NECESIDAD DE LA EMPRESA LOGRO DE RESULTADOS NECESIDAD PERSONAL SATISFACCIÓN PERSONAL
  34. 34. MOTIVAR O ESTIMULAR? <ul><li>La MOTIVACIÓN es propia de cada uno y está DENTRO de cada persona </li></ul><ul><li>Un ESTÍMULO es un incentivo que puede promover conductas que satisfagan las necesidades de una persona </li></ul><ul><li>El supervisor DEBE SABER qué incentivos puede ofrecer para satisfacer las necesidades de su gente </li></ul>© The O.D.Institute
  35. 35. MOTIVACIÓN Y DESEMPEÑO <ul><li>APTITUD = {Actitud x (Entrenamiento + Experiencia)} </li></ul>© The O.D.Institute Desempeño Aptitud Motivación
  36. 36. EL PROCESO DE LA MOTIVACIÓN <ul><li>Insatisfacción constante </li></ul>© The O.D.Institute Necesidad Insatisfecha Tensión Búsqueda Necesidad Satisfecha
  37. 37. ¿QUÉ ES UNA FUERZA MOTIVADORA? <ul><li>UNA NECESIDAD </li></ul><ul><li>INSATISFECHA </li></ul>© The O.D.Institute
  38. 38. TEORÍA DE MASLOW <ul><li>Para motivar a alguien, primero es necesario conocer sus necesidades y apetencias </li></ul>© The O.D.Institute PIRÁMIDE DE MASLOW Bebida, comida, sexualidad Seguridad, cobijo Aceptación por los pares El yo Auto-Satisfacción Auto-realización Estima Necesidades sociales Necesidades de seguridad Necesidades fisiológicas básicas
  39. 39. LOS CINCO NIVELES <ul><li>“ Cada persona estará motivada solamente por la necesidad MÁS BAJA dentro de la escala, que aún tenga SIN SATISFACER ” </li></ul><ul><li>Abraham Maslow </li></ul>© The O.D.Institute
  40. 40. MOTIVAR A NUESTRO EQUIPO <ul><li>No podemos motivar desde nuestro sillón </li></ul><ul><li>Satisfacer las NECESIDADES DE HOY </li></ul><ul><li>Comunicarnos CARA A CARA y en forma bi-direccional </li></ul><ul><li>Comprobar si sabemos sus necesidades </li></ul><ul><li>Completar el perfil en la planilla </li></ul>© The O.D.Institute
  41. 41. CHECK LIST DE LA MOTIVACIÓN <ul><li>IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES </li></ul><ul><li>Empleado Necesidad Necesidad Necesidad Necesidad Necesidad básica de seguridad social de estima de autorrealización </li></ul><ul><li>Nombre: 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 </li></ul><ul><li>Nombre: 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 </li></ul><ul><li>Nombre: 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 </li></ul><ul><li>Nombre: 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 </li></ul><ul><li>Nombre: 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 </li></ul><ul><li>Nombre: 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 </li></ul><ul><li>Nombre: 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 </li></ul>© The O.D.Institute
  42. 42. ¿Y AHORA... QUÉ? <ul><li>La teoría de Maslow explica cuáles son las necesidades... </li></ul><ul><li>... Pero no enseña cómo satisfacerlas </li></ul><ul><li>PREDICCIÓN VS. EXPLICACIÓN </li></ul>© The O.D.Institute
  43. 43. TEORÍA DE HERZBERG <ul><li>C.V.L. CALIDAD DE VIDA LABORAL </li></ul><ul><li>1. La gente se motiva por el trabajo que hace </li></ul><ul><li>(FACTORES MOTIVADORES) </li></ul><ul><li>2. La gente se desmotiva por la situación en que hace su trabajo (FACTORES DE HIGIENE) </li></ul><ul><li>Adiós a la zanahoria con el palo </li></ul>© The O.D.Institute
  44. 44. LAS CATEGORÍAS DE HERZBERG <ul><li>NECESIDADES FACTORES </li></ul><ul><li>“ DE HIGIENE” MOTIVADORES </li></ul><ul><li>*El pago * Progreso y capacitación </li></ul><ul><li>*Las condiciones de trabajo * Los logros </li></ul><ul><li>*Las relaciones humanas, la * El reconocimiento por </li></ul><ul><li>naturaleza y calidad de la los logros </li></ul><ul><li>supervisión * Un trabajo interesante </li></ul><ul><li>*La supervisión técnica * Mayores responsabilidades </li></ul><ul><li>*La política de la Empresa </li></ul>© The O.D.Institute
  45. 45. TEORÍA DE McGREGOR(1) <ul><li>TEORIA “X” (TRADICIONAL) TEORIA “Y” (POTENCIAL) </li></ul>© The O.D.Institute <ul><li>La gente es perezosa por naturaleza </li></ul><ul><li>Trabaja sólo por el dinero y la posición </li></ul><ul><li>La principal motivación es el miedo a perder el trabajo </li></ul><ul><li>La gente depende naturalmente de los líderes </li></ul><ul><li>La gente es activa por naturaleza. Se fija metas. </li></ul><ul><li>Necesita la gratificación del trabajo bien hecho </li></ul><ul><li>Principal motivación, lograr objetivos personales </li></ul><ul><li>La gente llega naturalmente a la madurez </li></ul>
  46. 46. TEORÍA DE McGREGOR(2) <ul><li>TEORIA “X” (TRADICIONAL) TEORIA “Y” ( POTENCIAL) </li></ul>© The O.D.Institute <ul><li>La gente no decide ni piensa por si misma. Espera la dirección de arriba. </li></ul><ul><li>Es necesario decirle las cosas. Debe ser enseñada </li></ul><ul><li>Necesitan controles de cerca </li></ul><ul><li>Tienen interés sólo material </li></ul><ul><li>Necesitan instrucciones sobre qué y cómo hacer las cosas </li></ul><ul><li>La gente es capaz de tener auto-dirección </li></ul><ul><li>Entiende y le importa lo que hace </li></ul><ul><li>Debe sentir que se la respeta y puede asumir responsabilidades </li></ul><ul><li>Se identifica con distintas causas y quiere comprender el significado de lo que hace </li></ul>
  47. 47. TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS (Vroom) <ul><li>UN ESTÍMULO SIRVE, SOLAMENTE SI ES ALCANZABLE </li></ul>© The O.D.Institute Fuerza de la motivación Valor de la Recompensa Posibilidad de logro
  48. 48. © The O.D.Institute NIVEL DE COMPETENCIA GRADO DE DIFICULTAD ALTO BAJO BAJO ALTO ANSIEDAD MOTIVACIÓN DESINTERÉS ABURRIMIENTO
  49. 49. © The O.D.Institute COMPETENCIAS POSEIDAS COMPETEN-CIAS EXIGIDAS Discrecionalidad ALTO BAJO BAJO ALTO NECESIDAD DE RE-APRENDIZAJE Y DE RE-ACTUAR ¡ B I N G O ! FUNCIONA SOLAMENTE EN SISTEMAS SUBSIDIADOS ZONA DE ... ¿? Nivel de Aspiración ? Buscar Oportunidades ?
  50. 50. © The O.D.Institute TERCERA PARTE NEGOCIACIÓN
  51. 51. EL REGATEO <ul><li>Utiliza la fórmula GANAR-PERDER </li></ul>© The O.D.Institute YO TU YO TU YO TU NO CAMBIA EL TAMAÑO DE LA TORTA...
  52. 52. <ul><li>Utiliza la fórmula GANAR-GANAR </li></ul>LA NEGOCIACIÓN © The O.D.Institute YO TU YO TU Se mantiene la proporción, pero aumenta la torta. Ambos GANAN !
  53. 53. SIN EMBARGO ... <ul><li>... DESPUÉS SE PRETENDE MÁS, DE LA TORTA MÁS GRANDE ... </li></ul>© The O.D.Institute YO TU
  54. 54. DEBEMOS CONVERTIR : AL REGATEO EN UNA RESOLUCIÓN CONJUNTA DE LOS PROBLEMAS
  55. 55. SOBRE LAS PERSONAS QUE NEGOCIAN <ul><li>PUEDEN SER INDIVIDUOS, GRUPOS U ORGANIZACIONES </li></ul>© The O.D.Institute
  56. 56. SEPARE LAS PERSONAS DEL PROBLEMA <ul><li>Trate a las personas como personas </li></ul><ul><li>Póngase en el lugar del otro </li></ul><ul><li>Escuche y después hable </li></ul><ul><li>Comprenda y después hágase comprender </li></ul><ul><li>Construya confianza y respeto </li></ul><ul><li>Invierta en la relación de trabajo </li></ul><ul><li>SEA SUAVE CON LAS PERSONAS Y DURO CON EL PROBLEMA </li></ul>© The O.D.Institute
  57. 57. CATEGORÍAS DE NEGOCIADORES © The O.D.Institute SI EMPATIA CON EL EMPLEADO NO NEGOCIADOR GANAR-GANAR SUAVE COMPLACIENTE ADVERSARIAL DURO ELUDE Y RETIENE EL PROBLEMA SI DEFIENDE LOS INTERESES DE LA EMPRESA
  58. 58. BLOQUEOS PSICOLÓGICOS <ul><li>Necesidad de AGRADAR </li></ul><ul><li>Necesidad de ACEPTACION </li></ul><ul><li>Temor a la CONFRONTACION </li></ul><ul><li>Temor a ser ENGAÑADOS </li></ul><ul><li>Falta de CONFIANZA en sí mismo </li></ul><ul><li>Pensar bajo PRESION </li></ul>© The O.D.Institute
  59. 59. UN GRAVE ERROR <ul><li>CREER QUE LA NEGOCIACIÓN FRACASÓ PORQUE LA OTRA PARTE NO SABE NEGOCIAR </li></ul>© The O.D.Institute
  60. 60. MODOS DE ABORDAJE <ul><ul><ul><li>SUAVE DURO </li></ul></ul></ul>© The O.D.Institute ROL OBJETIVO ACTITUD EXPRESION MENTALIDAD META FINAL Amigos Acuerdo Flexible Oferta Confiado Evitar confrontación Adversarios Victoria Obstinado Amenaza Desconfiado Ganar la confrontación
  61. 61. SOBRE LOS INTERESES <ul><li>“ No sólo desconoce Ud. los intereses de la otra parte, sino que, desafortunadamente, no siempre conoce Ud. los propios” </li></ul>© The O.D.Institute
  62. 62. ¿POR QUÉ NEGOCIAMOS? <ul><li>HAY INTERESES EN COMÚN?: </li></ul><ul><li>POR ALGO ESTAMOS FRENTE A FRENTE </li></ul><ul><li>HAY INTERESES DIFERENTES? : </li></ul><ul><li>POR ESO ESTAMOS NEGOCIANDO </li></ul><ul><li>DIFERENTES: OPUESTOS O COMPLEMENTARIOS </li></ul>© The O.D.Institute
  63. 63. DOS TIPOS DE INTERESES <ul><li>LOS EXPLÍCITOS </li></ul><ul><li>LOS SUBYACENTES – OCULTOS </li></ul><ul><li>Es necesario conocerlos para </li></ul><ul><li>poder comprenderlos </li></ul>© The O.D.Institute
  64. 64. LOS INTERESES <ul><li>COMUNES Y DIFERENTES </li></ul>© The O.D.Institute DIFERENCIAS DIFERENCIAS PUNTOS COMUNES ASPIRACIONES MUTUAS EMPLEADO EMPRESA
  65. 65. INTERESES DIFERENTES <ul><li>PUEDEN SER </li></ul><ul><li>OPUESTOS O COMPLEMENTARIOS </li></ul>© The O.D.Institute
  66. 66. INTERESES Vs. POSTURAS <ul><li>INTERESES: QUÉ PRETENDO </li></ul><ul><li>POSTURAS: CÓMO LOGRARLO </li></ul><ul><li>INFLEXIBLE EN LOS INTERESES </li></ul><ul><li>FLEXIBLE EN LAS POSTURAS </li></ul>© The O.D.Institute
  67. 67. LA FÓRMULA DE LAS CINCO ETAPAS <ul><li>INFORMACIÓN (Yo veo, yo oigo) </li></ul><ul><li>INTERPRETACIÓN (Yo supongo) </li></ul><ul><li>IMPACTO O COSTO (Yo siento) </li></ul><ul><li>RESULTADOS DESEADOS (Yo necesito) </li></ul><ul><li>PLAN DE ACCIÓN (Yo quiero/deseo) </li></ul>© The O.D.Institute
  68. 68. SOBRE LAS OPCIONES <ul><li>INTERESES INTERESES </li></ul><ul><li>DE LA DEL </li></ul><ul><li>EMPRESA EMPLEADO </li></ul><ul><li>OPCIONES OPCIONES </li></ul><ul><li>DE LA DEL </li></ul><ul><li>EMPRESA EMPLEADO </li></ul>© The O.D.Institute
  69. 69. PLANIFICACIÓN DE LAS OPCIONES <ul><li>LAS RECOMPENSAS SERÁN PARA EL QUE PIENSE POR ADELANTADO </li></ul>© The O.D.Institute INTERESES DE LA EMPRESA INTERESES DEL EMPLEADO INTERESES COMUNES
  70. 70. ABORDAJE EXTREMISTA <ul><li>El negociador se prepara para “vender” sus posiciones más extremas </li></ul>© The O.D.Institute NUESTROS INTERESES SUS INTERESES
  71. 71. ABORDAJE DE COOPERACIÓN <ul><li>ENFOQUE: PUNTOS COMUNES </li></ul><ul><li>SE ABORDAN DESDE EL PRINCIPIO LOS PUNTOS COMUNES </li></ul><ul><li>FOMENTA UNA ACTITUD COOPERADORA </li></ul><ul><li>SE VINCULAN LOS PUNTOS COMUNES CON LOS CONFLICTIVOS </li></ul>© The O.D.Institute
  72. 72. ELABORACION DE LAS OPCIONES <ul><li>SER CREATIVO, SIN PREJUZGAR NI CRITICAR LAS ALTERNATIVAS </li></ul><ul><li>BUSCAR LA MEJOR RELACIÓN COSTO-BENEFICIO </li></ul><ul><li>LO IMPORTANTE PARA UNO, PUEDE SER TRIVIAL PARA EL OTRO </li></ul><ul><li>CEDER EN LO TRIVIAL, PERMITE DEFENDER LO IMPORTANTE </li></ul>© The O.D.Institute
  73. 73. ELABORACIÓN DE LAS OPCIONES <ul><li>UNA OPCIÓN PUEDE SER EL ACUERDO O UNA PARTE DEL ACUERDO </li></ul><ul><li>PENSAR OPCIONES GANAR-GANAR </li></ul><ul><li>NO PENSAR “ LO VA A RECHAZAR” </li></ul><ul><li>TRABAJE EN EQUIPO PARA CREAR LAS OPCIONES (BRAIN STORMING ) </li></ul>© The O.D.Institute
  74. 74. LO MEJOR POSIBLE ... <ul><li>... MAXIMIZANDO LAS GANANCIAS </li></ul>© The O.D.Institute NIVEL DE SATISFACCION DEL EMPLEADO NIVEL DE NUESTRA SATISFACCIÓN 0 10 10 AREA DE GANANCIAS MUTUAS NO ALCANZADAS
  75. 75. PREGUNTAS PARA GENERAR OPCIONES <ul><li>“ ¿Qué le parece si ...?” </li></ul><ul><li>“ ¿Bajo qué circunstancias Ud. podría acordar que...?” </li></ul><ul><li>“ ¿Cómo resolvería Ud. este problema?” </li></ul><ul><li>“ Muy buena su idea... Podríamos mejorarla si...” </li></ul>© The O.D.Institute
  76. 76. SOBRE LOS CRITERIOS OBJETIVOS - NORMAS <ul><li>Los parámetros objetivos ayudan a decidir qué es lo correcto. DEBEN SER EQUITATIVOS. </li></ul><ul><li>La simple voluntad bloquea la negociación </li></ul><ul><li>COSTOS Y EFICIENCIA </li></ul><ul><li>LEGISLACIÓN </li></ul><ul><li>CASOS ANTERIORES </li></ul><ul><li>VALORES DE MERCADO </li></ul><ul><li>TRADICIÓN Y VALORES MORALES </li></ul>© The O.D.Institute
  77. 77. BUSCANDO EL ESTÁNDAR <ul><li>LOS CRITERIOS OBJETIVOS DEBEN SER ACEPTADOS POR LAS PARTES </li></ul><ul><li>LAS DOS PARTES DEBEN SER RAZONABLES Y ESCUCHARSE </li></ul><ul><li>NO CEDER ANTE LA PRESIÓN. SÓLO ANTE LOS PRINCIPIOS </li></ul>© The O.D.Institute
  78. 78. PREGUNTAS PARA OBTENER LOS CRITERIOS <ul><li>“ ¿Cómo llegó a esa conclusión?” </li></ul><ul><li>“ ¿En qué teoría se basa?” </li></ul><ul><li>“ ¿Qué hace que esto sea justo?” </li></ul><ul><li>“ ¿Cómo están manejando este mismo tema otras personas?” </li></ul>© The O.D.Institute
  79. 79. SOBRE ALTERNATIVAS Y OFERTAS <ul><li>ANTES DE COMENZAR A NEGOCIAR, </li></ul><ul><li>DEFINA CUÁL ES SU MEJOR ALTERNATIVA </li></ul><ul><li>EL NEGOCIADOR DEBE ESTAR ATENTO PARA ESCUCHAR ALTERNATIVAS MEJORES </li></ul>© The O.D.Institute
  80. 80. LA MEJOR ALTERNATIVA <ul><li>NEGOCIAR VALE LA PENA SI SE OBTIENE ALGO MEJOR QUE LO QUE SE OBTENDRÍA SIN NEGOCIAR </li></ul>© The O.D.Institute
  81. 81. CONOCER LA MEJOR ALTERNATIVA <ul><li>¿Cuál es nuestro objetivo mínimo? </li></ul><ul><li>¿Qué alternativas tenemos si fracasa la negociación? </li></ul><ul><li>¿Cuál es el poder de la otra parte? </li></ul><ul><li>¿Cuál es nuestro poder? </li></ul>© The O.D.Institute
  82. 82. CÓMO OFRECER LAS ALTERNATIVAS <ul><li>OFERTAS ABIERTAS (TENTATIVAS) </li></ul><ul><li>OFERTAS ILUSTRATIVAS </li></ul><ul><li>OFERTAS DE GANANCIAS MUTUAS </li></ul><ul><li>DETALLAR LAS OFERTAS EN UN SOLO TEXTO. </li></ul><ul><ul><li>PIDA QUE SEA CRITICADO </li></ul></ul><ul><ul><li>REVÍSELO MÁS DE UNA VEZ </li></ul></ul>© The O.D.Institute
  83. 83. ENTONCES, OBTENGAMOS EL “SI” <ul><li>EL CIRCUITO POSITIVO </li></ul>© The O.D.Institute PERSONAS CON POSICIONES EN CONFLICTO SUS INTERESES LAS OPCIONES LAS OFERTAS S I LOS CRITERIOS ALTERNATIVAS
  84. 84. PASEMOS A LA ACCIÓN <ul><li>EL SECRETO: EVITAR 5 ERRORES </li></ul><ul><li>REACCIONAR NEGATIVAMENTE </li></ul><ul><li>DISCUTIR CON EL EMPLEADO </li></ul><ul><li>RECHAZAR OFERTAS </li></ul><ul><li>PRESIONAR AL EMPLEADO </li></ul><ul><li>NO ATACAR AL EMPLEADO </li></ul>© The O.D.Institute
  85. 85. NO REACCIONAR <ul><li>EVITE CONTRAATACAR </li></ul><ul><li>EVITE CEDER </li></ul><ul><li>EVITE ROMPER LA RELACIÓN </li></ul><ul><li>CONTROLE SUS REACCIONES </li></ul><ul><li>GANE TIEMPO PARA PENSAR </li></ul>© The O.D.Institute
  86. 86. NO DISCUTIR <ul><li>EVITAR ACTITUDES DOMINANTES </li></ul><ul><li>USAR DIÁLOGOS ASERTIVOS </li></ul><ul><li>ESCUCHAR ATENTAMENTE </li></ul><ul><li>PONERSE EN LOS ZAPATOS DEL OTRO </li></ul><ul><li>“ ACCEDER” NO ES “CONCEDER” </li></ul>© The O.D.Institute
  87. 87. NO PRESIONAR AL EMPLEADO <ul><li>AVANCE PASO A PASO SIN EMPUJAR </li></ul><ul><li>INCLUYA AL EMPLEADO EN EL ACUERDO </li></ul><ul><li>AMBOS DEBEN “SENTIR” QUE EL ACUERDO ES BUENO </li></ul><ul><li>DEBE SER BUENO PARA LAS EMPRESAS Y TAMBIÉN PARA LOS NEGOCIADORES </li></ul>© The O.D.Institute
  88. 88. NO ATACAR AL EMPLEADO <ul><li>UN ATAQUE PRODUCE UNA REACCION </li></ul><ul><li>CUALQUIER TENSIÓN PRODUCE RESISTENCIA </li></ul><ul><li>AÚN CUANDO TENGA TODO EL PODER, ¡NEGOCIE! </li></ul><ul><li>ADVIERTA SOBRE LAS CONSECUENCIAS, SIN AMENAZAR </li></ul>© The O.D.Institute
  89. 89. NO RECHAZAR OFERTAS <ul><li>PENSAR EN LOS INTERESES Y NO EN LAS POSICIONES </li></ul><ul><li>REPLANTEE Y CAMBIE EL JUEGO </li></ul><ul><li>PREGUNTE Y ESCUCHE </li></ul><ul><li>TENGA EN CUENTA QUE SU EMPLEADO TAMBIEN “SABE NEGOCIAR” </li></ul>© The O.D.Institute

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