1. LA EMPRESA INDUSTRIAL
RELACIONAL
Juan Carlos Alcaide

2. ¿COMO SERÁ LA EMPRESA EN EL FUTURO?

3. RASGOS DE LAS
ORGANIZACIONES TOP*
1) Hambrienta de cambio
2) Innovadora, más allá de
la imaginación del
Cliente
3) Integrada globalmente
4) Disruptiva por
naturaleza
5) Genuina, no generosa
* último estudio de IBM, The enterprise of the future (2008)

4. 1. La empresa no está lo suficientemente
focalizada en el mercado
2. La empresa no conoce sus clientes
objetivo
3. La empresa tiene que controlar mejor a
sus competidores
4. La empresa no ha gestionado bien sus
relaciones con los stakeholders
5. A la empresa no se le da bien gestionar
nuevas oportunidades
6. El proceso de planificación de Marketing es
deficiente
LOS 10 PECADOS 7. Reforzar las políticas de producto y
CAPITALES SEGÚN servicio de la empresa
8. Las capacidades de creación de marca y
KOTLER comunicación son muy débiles
9. La empresa no está bien organizada para
llevar adelante un Marketing eficiente
10. La empresa no ha hecho un empleo
adecuado de la tecnología

5. Entender el timing y los efectos de las
redes. Una cosa es “ir más allá” y otra
cosa “ir demasiado lejos”.
Conocer muy bien el timing
de entrada en el mercado,
apoyándose en los
early-adopters.
Utiliza la
tecnología para
anticipar los
cambios antes que
la competencia.

6. LA
EMPRESA
DEL
FUTURO
es aquella que puede ir más allá de lo que pide el
cliente, que sea capaz de diseñar servicios y
experiencias nunca solicitados por el cliente, pero que
son lo que realmente ellos desean.

7. CAPITULO 1:
MARKETING EN LAS
ORGANIZACIONES
INDUSTRIALES

8. ¿QUÉ ES EL MARKETING?
Instrumento al servicio
de la organización
Filosófico
o Cultural
(orientación al
mercado)
Función y conjunto de procesos ejecutados para
la creación, comunicación, entrega e Estratégico
intercambio de ofertas de valor
Operativo

9. ¿EL MARKETING INDUSTRIAL ES
NECESARIO?
MARKETING MARKETING DE
INDUSTRIAL CONSUMO

10. CARACTERÍSTICAS DE
LOS MERCADOS
INDUSTRIALES 1) Reducido número de
compradores
2) Concentración en áreas
geográficas
3) Relación a largo plazo y menor
sensibilidad a los precios
4) Poca incidencia en la demanda
final
5) Alta concentración del poder de
compra.
6) Las compras industriales son
más racionales que emocionales

11. Materias Primas
Materiales
Manufacturados
o partes
Componentes
Construcción
INDUSTRIALES
Bienes de Capital
Mantenimiento
Servicios
PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE INTEGRAN LOS MERCADOS

12. ¿DEPARTAMENTO DE  Marketing se debe encargar de crear
un clima que favorezca que los clientes
MARKETING O o prospectos deseen hacer negocios con
DEPARTAMENTO la empresa.
COMERCIAL?
 Marketing debe facilitar la realización
de las ventas.
 Ambas áreas son una parte
importante del éxito a largo plazo de la
empresa.
 Ambas áreas son responsables del
cumplimiento de los presupuestos y los
objetivos de venta.
La relación entre Marketing y Ventas debe ser siempre de "ganar-ganar", nunca
de "ganar-perder"

13. FUNCIONES DE MARKETING EN APOYO AL
ÁREA DE VENTAS
1 Informar al personal de ventas sobre el comportamiento y las tendencias generales del mercado.
2 Pavimentar el camino del personal de ventas.
3 Traspasar las puertas que se le cierran al personal de ventas, llegando a clientes potenciales con los mensajes
de la empresa.
4 Llevar el mensaje de la empresa y sus productos o servicios a nuevos prospectos.
5 Activar las necesidades y deseos de los consumidores y usuarios.
6 Ofrecer a los intermediarios una visión completa sobre la empresa.
7 Crear interés, a nivel nacional, por los productos o servicios de la empresa.
8 Llegar a todas las personas que influyen en los proceso de decisión de compra (por ejemplo, en una empresa o
institución).
9 Presentar, explicar y demostrar nuevos productos o servicios.
10 Explicar los productos y servicios de la empresa de la forma exacta como la empresa desea que sean percibidos
por el mercado.
11 Estimular la moral de la red de ventas.
12 Entre una venta y otra, mantener a los clientes interesados en los productos/servicios de la empresa.
13 Liberar al personal de ventas de tareas que exigirían mucho tiempo.
14 Llegar a una gran cantidad de personas con una baja inversión relativa de dinero.
15 Mantener contactos regulares y frecuentes con clientes y prospectos.

14. FUNCIONES DE MARKETING EN APOYO AL
ÁREA DE VENTAS
16 Generar prospectos debidamente calificados (leads) para la red de ventas, por ejemplo, ocupándose de las
primeras fases del embudo de ventas.
17 Corregir falsos rumores o malas interpretaciones sobre los productos o servicios de la empresa.
18 Informar a los consumidores y clientes sobre nuevos desarrollos, facilidades, mejoras, etcétera.
19 Ayudar en la reducción de los costes del personal de ventas.
20 Añadir peso y autoridad a los argumentos de venta al hacer que formen parte de una comunicación pública.
21 Mantener el contacto con clientes pequeños que sería improductivo que fuesen atendidos por la red de ventas.
22 Presentar, introducir y explicar nuevas ideas.
23 Coordinar y sincronizar los esfuerzos de ventas con los que se realizan utilizando otros medios (publicidad,
fieras, exposiciones, etcétera).
24 Iniciar la venta en futuros mercados.
25 Colocar a la empresa en una posición preferente ante los clientes y prospectos.
26 Completar y ampliar los argumentos de venta mediante la elaboración de material descriptivo suficientemente
amplio sobre los productos o servicios.
27 Estimular a los prospectos para que se pongan en contacto con la empresa y/o la red de ventas.
28 Elaborar el material de apoyo que utilizará la red de ventas para hacer más eficaces sus presentaciones (o
participar en su confección).
29 Identificar y desarrollar argumentos de venta luego serán utilizados por el personal de ventas.
30 Fortalecer la imagen de la marca o marcas de la empresa.

15. TIPOS DE La relación entre
Marketing y Ventas SI…
es…
RELACIONES • Se centran en sus propias tareas y agendas, sin que se aprecie
ENTRE INDEFINIDA conflicto alguno
• Desarrollan sus tareas de forma independiente
• Se organizan reuniones para solucionar conflictos, no para
MARKETING Y favorecer la colaboración.
VENTAS DEFINIDA
• Tiene reglas para prevenir posibles disputas
• Comparten un vocabulario utilizado en áreas de potenciales
conflictos (por ejemplo, ¿qué se considera un contacto?)
• Organizan reuniones para clarificar las expectativas de cada una de
las partes.
• Existen límites claros, aunque flexibles: Los vendedores emplean
terminología de Marketing y la gente de Marketing participa en
ALINEADA ventas.
• Se realiza una planificación y formación conjunta.
• Ambos grupos trabajan de forma conjunta en actividades como
ferias o conferencias con clientes
• Comparten sistemas, métricas de rendimiento y recompensas
• Se comparten como si “mejorasen o empeorasen conjuntamente”
INTEGRADA

16. DINÁMICA DE RELACIÓN ENTRE LOS EQUIPOS DE
VENTA Y MARKETING
Si la relación es :
- Ventas y Marketing tienen
frecuentes conflictos y
compiten por los mismos
INDEFINIDA Y recursos.
- Los esfuerzos se duplican o
las tareas no se ejecutan.
Desean moverse a :
Deben:
 Intentar crear reglas claras de
DEFINIDA participación

17. DINÁMICA DE RELACIÓN ENTRE LOS EQUIPOS DE
VENTA Y MARKETING
Si la relación es :
- El mercado se está “comodotizando” o
“customizando”.
Y - Los ciclos de producto se reducen.
DEFINIDA - A pesar de existir roles bien definidos, los
esfuerzos se duplican o determinadas
actividades no se realizan.
 Fomentar una comunicación más disciplinada.
 Establecer políticas de rotación de puestos de
trabajo.
Desean moverse a :  Incluir personas que actúen como puente de
Deben: unión entre ambos mundos.
 Sitúar a la gente de Marketing y Comercial
físicamente cerca.
ALINEADA  Mejorar la información proporcionada por el
personal comercial. Incentiva a los comerciales
para que compartan conocimiento con el
equipo de Marketing.

18. DINÁMICA DE RELACIÓN ENTRE LOS EQUIPOS DE
VENTA Y MARKETING
Si la relación es :
- El Mercado se caracteriza por su
complejidad y rápido cambio
- Marketing se ha dividido en equipos
Y encargados de la vertiente “estratégica”,
ALIENADA por un lado, y la vertiente “operativa”, por
otra.
 Trabajar en la integración procesos Marketing y
Ventas: Definir lo más exactamente posible los
procesos de relación con el cliente, y el rol de cada
equipo en cada uno de dichos procesos.
 Marketing ayuda a Ventas, en los diferentes procesos
de venta.
Desean moverse a :  Optar por dividir el equipo de Marketing: Asignar al
grupo de Marketing operativo la tarea de desarrollar
Deben: herramientas de venta, que ayude a los comerciales a
cualificar contactos, y utilizar las opiniones de los
INTEGRADA comerciales para vender servicios actuales a nuevos
segmentos de mercado.
 Establecer objetivos y sistemas de recompensa
compartidos
 Integrar las métricas de Marketing y Ventas.

19. LA ORIENTACIÓN AL CLIENTE EN
LA EMPRESA INDUSTRIAL
orientación
“poner al cliente en el centro de las
decisiones de la empresa”

20. “¿CÓMO SÉ YO SI ESTOY HACIENDO
MARKETING, ES DECIR, SI MI EMPRESA ESTÁ
REALMENTE ORIENTADA AL CLIENTE?”
Inhibidores de la cultura centrada en el cliente :
1) La organización cree estar orientada al cliente cuando no lo está.
Medir la satisfacción del cliente no es estar orientado al cliente.
2) Predominan las estructuras verticales departamentalizadas,
verdadero cáncer de la cultura cliente.
3) Las prioridades de negocio no están nada claras, y la voz del cliente
no se incluye a la hora de realizar dichas priorizaciones. Escuchar al
cliente, no asegura la orientación al cliente si dicha información no
se disemina en la organización para que cale entre las personas.
4) El nivel de información sobre el cliente es escasa, muy centrada en
la realización de encuestas de satisfacción, cuyo único objetivo es
pasar del 3 al 4, sin conocer realmente la opinión del cliente.
5) Existencia de estrictos procedimientos a cumplir, en lugar de
autorizar a los empleados a servir a sus clientes, motivándolos a
que tomen decisiones y actúen con autonomía.

21. MARCO MENTAL Y CONCEPTUAL DE LA
ORIENTACIÓN AL CLIENTE

22. Advertencia importante:
 Para provocar y guiar el cambio de orientación, los más altos niveles
de dirección de la empresa deberán enfocarse muy seriamente en la
gestión y transformación de la cultura dominante en la empresa.
 Es imposible lograr un cambio de orientación en todos los niveles de
la organización si no es a través de la modificación de la cultura
dominante.
 Ese tipo de cambio jamás se ha logrado mediante la imposición, por
vía de memorandos o de órdenes emanadas de las altas jerarquías.

23. CAPITULO 2:
PLANIFICACION DE MARKETING
EN LAS EMPRESAS
INDUSTRIALES

24. ¿PLANIFICAR O NO PLANIFICAR?
THAT´S THE QUESTION
La planificación es un
instrumento imprescindible
para dirigir con eficacia y
eficiencia las actividades de
la empresa

25. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
VERSUS
PLAN DE MARKETING

26. NIVELES ESTRATÉGICOS DE UNA EMPRESA
INDUSTRIAL
NIVEL CORPORATIVO
Estrategias de crecimiento de la empresa
NIVEL NEGOCIO
Estrategias de desarrollo de la empresa
Negocio 1 Negocio 2 Negocio 3 Negocio 4
Segmentación Segmentación Segmentación Segmentación
Posicionamiento Posicionamiento Posicionamiento Posicionamiento
NIVEL FUNCIONAL
Producción: Calidad Total, Dimensión Fábrica, Inventarios, Sistemas Productivos
Finanzas: Rentabilidad, Gestión Liquidez, Financiación, , Plazos de Pago
I+D: Nuevos productos, Investigación Básica y Aplicada
Recursos Humanos: Formación del Personal, Motivación, Remuneración
Marketing: Producto, Precio, Servicio al cliente, Distribución, Comunicación

27. EL PLAN ESTRATÉGICO Y LA PLANIFICACIÓN DE MARKETING EN LA
EMPRESA INDUSTRIAL RELACIONAL
PLAN ESTRATEGICO
CULTURA ESTRATEGIA TACTICA
RESULTADOS
IDEOLOGÍA
MARKETING
OBJETIVOS ESTRATEGICO
MISION CORPORATIVOS
ESTRATEGIAS MIX
VISION
CORPORATIVAS
PRODUCTO
VALORES
PRECIO
SEGMENTACION DISTRIBUCION
POSICIONAMIENTO
FIDELIZACION/RELACIONES COMUNICACION
PLAN ACCIONES
PRESUPUESTOS
PLAN MARKETING
EMPRESA ORIENTADA A LAS RELACIONES (CUSTOMER INTIMACY)

28. Fase 1: Análisis de la situación
Análisis Interno MATRIZ Análisis Externo
(Puntos fuertes/débiles de la (Oportunidades y Amenazas en el
organización)
DAFO
sector)
Fase 2: Definición de la misión/objetivos
PLAN
Misión / Visión / Valores ESTRATEGICO
Objetivos Corporativos (Toma de decisiones
corporativas)
RELACIÓN ENTRE Fase 3: Definición estrategias corporativas
UN PLAN Estrategias Cartera
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Estrategias Estrategias
ESTRATÉGICO Y
Negocios versus Productos Crecimiento Competitivas
UN PLAN DE Fase 1: Análisis de la situación Fase 2: Definición objetivos
MARKETING
MATRIZ DAFO Objetivos de Marketing
Fase 3: Definición estrategias Marketing
ESTRATEGIAS MARKETING PLAN
Segmentación Posicionamiento Fidelización MARKETING
(Consecución
Fase 4: Definición planes de acción objetivos
corporativos)
PLANES ACCION MARKETING
Producto Precio Distribución Promoción
Fase 5: Presupuesto y cuenta explotación

29. Fase 1: Análisis de la situación
Análisis Interno MATRIZ Análisis Externo
(Puntos fuertes/débiles de la (Oportunidades y Amenazas en el
organización) DAFO sector)
PLAN
Fase 2: Definición de la misión/objetivos
ESTRATÉGICO DE PLAN
ESTRATEGICO
UNA EMPRESA Misión / Visión / Valores
(Toma de decisiones
Objetivos Corporativos corporativas)
ORIENTADA AL
Fase 3: Definición estrategias corporativas
MERCADO
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Estrategias Cartera Estrategias
Estrategias Crecimiento
Negocios versus Productos Competitivas

30. PLANIFICACIÓN DE MARKETING EN LA
EMPRESA INDUSTRIAL

31. ＊ Detectar necesidades y servicios
a cubrir
MARKETING ＊ Identificando productos y
ESTRATÉGICO mercados, analizando el atractivo
del mercado (ciclo de vida y
ventas potenciales)
＊ Descubriendo ventajas
competitivas
＊ Haciendo previsiones globales
＊ Conquistar mercados existentes
MARKETING ＊ Alcanzado cuotas de mercado
OPERATIVO prefijadas
＊ Gestionando producto, punto de
venta, precio y promoción
＊ Ciñéndonos al presupuesto de
Marketing

32. SECUENCIA PARA
LA
ELABORACIÓN DE
UN PLAN DE
MARKETING

33. CAPITULO 3:
SISTEMAS DE INFORMACION DE
MARKETING Y ORGANIZACIONES QUE
APRENDEN

34. “No conocemos el mercado, no conocemos a nuestros clientes ni tampoco a nuestros competidores”
“Tenemos mucha información de mercado pero la información no llega a quien tiene que llegar”
“Funcionamos a salto de mata, ahora una encuesta, ahora un estudio de mercado, ahora un viaje a una
feria para conocer los nuevos productos de la competencia. Pero, no hay nada sistematizado”
“Falta planificación, respondemos a necesidades a corto plazo”.

35. La empresa industrial debiera asentarse en el modelo :
REFLEXIÓN ACCIÓN
VERSUS
Una organización orientada al mercado es aquella que
escucha continuamente al mercado para adaptar su oferta a
las necesidades y deseos de los clientes

36. LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE
ACERCA DEL MERCADO
Definir los procesos de recogida de datos, su distribución,
análisis y posterior conversión de los mismos en acciones.
Desarrollar un conjunto de habilidades y destrezas
organizacionales que optimicen los procesos descritos.
Introducir y gestionar el concepto de memoria
organizacional. La memoria es el repositorio del saber de
la organización y debe cumplir con, al menos, dos
condiciones: Fácilmente accesible y susceptible de ser
mejorada (o aumentada).

37. MODELO DE APRENDIZAJE CONTINUO ACERCA DE LOS
MERCADOS

38. HABILIDADES Y
DESTREZAS EN LA
ORGANIZACIÓN QUE
APRENDE DEL
MERCADO
1) Investigar con la mente abierta
2) Amplia distribución de la
información
3) Modelos mentales mutuamente
informados
4) Memoria accesible

39. SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE
MARKETING PARA LAS EMPRESAS
ORIENTADAS AL MERCADO
Estructura estable orientada al
futuro, cuya misión es crear,
procesar, recoger y recuperar
información con el fin de
contribuir a la toma de
decisiones de marketing

40. Un sistema de Información de Marketing bien diseñado
debe ser capaz de suministrar
La información
correcta
Al
directivo
correcto
En el momento
correcto
Para tomar la
decisión
correcta

41. ESTRUCTURA DE UN SIM
Subsistema de
Información
Interna
Subsistema de
Modelos de
Subsistema de
Marketing
Inteligencia de
Marketing
Subsistema
de
Investigación
de Mercados
SISTEMA DE INFOMACIÓN
DE MARKETING

42. PLANIFICACIÓN Y DISEÑO DE UN
SIM
¿A quién y
¿Qué ¿Cómo
Fase 1 : Fase 2 : ¿Quién tiene la Fase 3 : Fase 4 : cuando llega
información consigo la
OBJETIVOS FUENTES información? METODOLOGÍA OUTPUT la
necesito? información?
información?

43. CAPITULO 4:
LA INVESTIGACIÓN COMERCIAL EN
LA EMPRESA INDUSTRIAL

44. La investigación de mercados es la búsqueda
objetiva y sistemática de información relevante con
intención de identificar y/o solucionar cualquier
problema o situación en el área de Marketing
Características del proceso:
 Sistemático
 Objetivo
 Relevante
 Orientado a la Toma de Decisiones

45. PROCESO DE INVESTIGACIÓN COMERCIAL
Propósito de Investigación
• Alternativas y Criterios de
Recolección y Análisis de
Decisión Táctica de Investigación
• Problemas y Oportunidades
Datos
Definición de la Enfoque de la Investigación :
Investigación • Explorativa – Descriptiva - Causal
• Elección del método de recolección de Conclusiones y
• Objetivos de la Investigación la información
Recomendaciones
• Desarrollo de Hipótesis • Datos secundarios
• Métodos cualitativos
• Encuestas
Estimación del valor de la
información de la
investigación
Planificación Diseño de Fase de Implantación
Investigación (Etapa 1) Investigación (Etapa 2) (Etapa 3)

46. TÉCNICAS PARA LA Entrevistas
en
Profundidad
RECOGIDA DE
INFORMACIÓN Técnicas
grupales
Cualitativas
Técnicas de • Brainstorming
Creatividad • Método Delphi
Cuantitativas Encuestas
Personales
• Test de asociación
de palabras
Técnicas
Proyectivas • Test de frases
incompletas
Encuestas • Role playing
Postales
Observación
Encuestas
telefónicas

47. CAPITULO 5:
LA EMPRESA RELACIONAL
INDUSTRIAL

48. LA GESTIÓN DE LAS RELACIONES CON
LOS CLIENTES EN LA EMPRESA
INDUSTRIAL
Las empresas españolas dicen competir
basándose en la “Excelencia en la relación con
el cliente”, dicho de otra forma, las empresas
afirman que su ventaja competitiva principal
es ”desarrollar relaciones estrechas con el
cliente, partiendo fundamentalmente del
conocimiento adquirido directamente de dichos
clientes”.

49. CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA ORIENTADA
A LAS RELACIONES
• Mantienen relaciones a largo plazo con clientes y proveedores
• Están desarrollando relaciones más estrechas con los clientes.
Construyen y desarrollan el capital
• Pasan de vender productos y servicios a ofrecer soluciones de valor añadido
relacional con clientes, proveedores y
• Utilizan las nuevas herramientas tecnológicas.
socios aliados
• Comparten información con clientes, proveedores y socios aliados
• Favorecen los procesos de comunicación interna.
Ponen un mayor énfasis en el
• Se centran en aumentar los ingresos y ampliar su cartera de clientes
crecimiento frente a la restructuración
• Se centran menos en reducir costes
financiera
Tienen una visión profunda del
• Realizan continuos análisis de lo que ocurre en el mercado
mercado para poder adaptarse a los
• Se preocupan de todos sus competidores tanto los antiguos como los nuevos
cambios

50. DEL MARKETING TRANSACCIONAL AL
MARKETING RELACIONAL
La gestión de las relaciones con los
clientes como una fuente de
ventaja competitiva
Las relaciones constituyen el único El setenta por ciento de las decisiones que
verdadero activo de toda empresa. toman los clientes están basadas en la forma
Christian Grönross como son tratados.
Jhon McKean
Si usted logra una ventaja en la forma en
que los clientes ‘sienten’ respecto a su
El enfoque relacional no entra en
empresa y desarrolla una relación más contradicción con el Marketing basado en
sólida con sus clientes, alcanzará una las transacciones.
ventaja sostenible en el largo plazo. En muchos casos, el enfoque relacional
Bob Thompson
simplemente completa el ciclo iniciado por
el Marketing Transaccional.

51. LOS EFECTOS
FINANCIEROS DE LA 1) Captar nuevos clientes cuesta mucho
dinero
FIDELIZACIÓN DE LOS
2) En la mayoría de las empresas, los
CLIENTES clientes contentos tienden a comprar
más con el paso del tiempo
3) Los clientes leales generan menores
costes operativos
4) Los clientes leales traen (gratis) otros
clientes a la empresa
5) Los clientes leales tienden a aceptar más
fácilmente los precios altos
6) Menores gastos en actividades de
Marketing (publicidad, promoción de
ventas y similares)
7) Mejor imagen y reputación de la entidad

52. ¿QUÉ ES EL MARKETING DE RELACIONES?
Constituye una filosofía empresarial u orientación estratégica. Por tanto, supone un esfuerzo
sostenido en el tiempo para la organización, y responde a una forma de entender la forma de
competir en el mercado.
Busca una relación beneficiosa para las
partes implicadas en la misma, es decir,
se trata de construir y desarrollar
relaciones rentables.
La relación puede finalizar. Del análisis
cuidadoso de lo que nos aporta la
relación con el cliente, deberemos
concluir si es preciso o no terminar la
relación.
No se trata de marcarse como objetivo empresarial único la fidelización de clientes. La
consecución de nuevos clientes seguirá siendo importante para las empresas industriales. No
obstante la experiencia nos demuestra que en más ocasiones de las deseadas las organizaciones
tienden a infravalorar el potencial de sus “ya” clientes.

53. MARKETING DE TRANSACCIONES VERSUS MARKETING DE
RELACIONES
Marketing de transacciones Marketing de relaciones
• Se centra en una sola venta. Busca el resultado del • Enfocado en mantener al cliente. Recursos y capacidades
intercambio orientados a la creación de valor y satisfacción
• Meta: Conseguir clientes y obtener beneficios a corto • Meta: Mantener clientes por encima de conseguir
plazo nuevos. Generar beneficios a largo plazo.
• Orientación hacia las características del producto • Orientado hacia los beneficios del producto
• Orientación a corto plazo • Orientación a largo plazo
• Escaso énfasis en el servicio al cliente • Gran énfasis en el servicio al cliente
• Compromiso limitado con el cliente • Alto grado de compromiso con el cliente
• Contacto moderado con el cliente • Alto grado de contacto con el cliente
• La calidad es una responsabilidad de producción • La calidad es responsabilidad de todos
• Escasa presencia e importancia del compromiso hacia los • Alto nivel de compromiso hacia la relación con los
clientes clientes
• Filosofía de rivalidad y conflicto con proveedores, • Filosofía de relaciones y cooperación mutua entre
competidores y distribuidores organizaciones
• Roles claramente establecidos del comprador (parte • Roles “flexibles” o poco definidos del comprador y
pasiva) y vendedor (parte activa) vendedor
• La función de Marketing se desarrolla en un • La función de Marketing se desarrolla en toda la
departamento organización
• Necesidad de Marketing interno limitada • Necesidad de un Marketing interno completo y continuo
• Escasa importancia estratégica de la interconexión entre • La interconexión entre funciones de la empresa tiene
funciones una importancia estratégica para el éxito

54. CONTINUO EN LA RELACIÓN CON EL CLIENTE
TIPO DE RELACION
• No existe una verdadera "relación" empresa-cliente; después de cada transacción, ambas partes
Básica siguen su camino hasta la próxima transacción.
• El gestor de clientes se limita a atender pedidos.
“Un buen producto es lo que se necesita” (Mentalidad de producto)
• La red comercial reacciona SI HAY PROBLEMAS.
Reactiva • Muy frecuente en la empresa industrial española.
“Llámeme si necesita algo más”
• La red comercial contacta con el cliente para asegurarse (y nada más) que NO
HAY PROBLEMAS.
Seguimiento • Y para vender más, en una clara orientación a la venta.
“Le llamaremos de vez en cuando por si hay problemas y para presentarle nuevos
productos”
• Se contacta periódicamente con el cliente para mejorar las
prestaciones, asegurar el servicio, ofrecer apoyo y poder
comercializar y crecer en el cliente.
Proactiva
• Servicio técnico comercial, información técnica y otros, pueden
emplearse para generar óptimas relaciones.
“Va todo bien, ¿verdad?”
• Productos-Servicios a medida. Proveedor y cliente trabajan
Asociativa juntos para encontrar soluciones a los problemas a los que
ambos se enfrentan y buscar oportunidades de mejora.

55. CONDICIONES PARA EL DESARROLLO DE
UNA ESTRATEGIA DE MARKETING
RELACIONAL
¿Están mis clientes dispuestos a embarcarse en esta
aventura?
¿Cumple mi organización las condiciones necesarias
para implantar una estrategia de Marketing
Relacional?

56. MATRIZ DE RELACIONES PROVEEDOR-CLIENTE
2 3
Relaciones Cautivas Relaciones estratégicas
Alta
Inversión en la INSATISFACCION SATISFACCION
relación por parte del
Relaciones de intercambio 2
1
proveedor Relaciones Cautivas
Baja de mercado
INSATISFACCION
SATISFACCION
Baja Alta
Inversión en la relación por parte del cliente

57. EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DE LAS RELACIONES
CON LOS CLIENTES
VENDEDOR COMPRADOR
Anchura/Densidad de la Calidad de la Composición de la
relación: Número de relación: Naturaleza relación: Capacidad
vínculos relacionales de los vínculos de decisión de los
con la otra parte relacionales con la contactos relaciones
otra parte en la empresa
compradora
Fortaleza de la relación
(Anchura/Densidad de la relación X Eficacia de la relación (Calidad de la
Calidad de la relación): Capacidad de relación X Composición de la
la relación entre las partes para relación): Capacidad de la relación
superar conflictos entre las partes para alcanzar los
objetivos perseguidos

58. IMPLANTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE
MARKETING RELACIONAL INDUSTRIAL
• ¿En cuál o cuáles tipos de vínculos vamos a sustentar la
Fase 1 relación con los clientes?
• ¿Qué diferentes niveles de relaciones deseamos tener
Fase 2 con los diversos grupos de clientes?
• ¿Cómo vamos a llenar la relación de contenidos de
Fase 3 valor?
• ¿Cómo vamos a vender la relación a los prospectos y
Fase 4 clientes?
• Implantación y seguimiento
Fase 5

59. MARKETING 1TO1
Es una evolución lógica del Marketing relacional
Mientras los enfoques del Marketing relacional
constituyen la plataforma formal, el Marketing 1-
to1 constituye la implantación táctica de dicha
plataforma.
Marketing 1-to1 es una visión estratégica de la gestión de la
empresa basada en el conocimiento completo de cada uno Tratar clientes
de los clientes de la organización, sus gustos individuales, sus diferentes de forma
hábitos de compra, su frecuencia de compra, sus niveles de diferente
transacciones con la empresa, su valor relativo para la
empresa, etcétera, con el fin de enfocar todos los esfuerzos,
estrategias y tácticas en la relación personalizada, todo ello
en la búsqueda del aseguramiento de la fidelidad total de los
clientes.

60. MARKETING 1TO1
Objetivos Centrales 1. La participación en el cliente
2. La satisfacción de los clientes
3. La fidelización de los clientes
(valor de vida).
1) Identificar y conocer a los
clientes y prospectos de la
empresa.
Los cuatro principios de la 2) Diferenciar a los clientes y
implantación del prospectos.
Marketing 1-to-1 3) Interactuar con cada cliente o
prospecto individual.
4) Personalizar productos,
servicios, procesos y relaciones
en función de las necesidades y
expectativas de los clientes y
prospectos.

61. MARKETING RELACIONAL VERSUS CRM
El CRM…
• Restringe el ámbito de las relaciones a las
mantenidas con los clientes y segmentos de
clientes clave
• Unifica el potencial del Marketing relacional
con las nuevas tecnologías de la información
• Se centra en mayor medida en la vertiente
táctica, de alguna manera el Marketing
relacional es la ciencia, y el CRM representa
su aplicación.
Las relaciones con los clientes se ha asociado
invariablemente, con la adquisición e
implantación de un software CRM.
Las tasas de fracasos de los proyectos
CRM ha sido muy alta

62. MOTIVOS DE FRACASO DE PROYECTOS CRM
• Ausencia de liderazgo por parte de los directivos
• Ausencia de objetivos claros en el proyecto CRM
Estrategia •
•
Ausencia de una propuesta de valor para el cliente
No seleccionar o discriminar adecuadamente a los clientes
• Falta de interdisciplinariedad, otorgando al proyecto un enfoque excesivamente tecnológico
• Inexistencia de planes de formación
Implantación • Predominio de una cultura producto-céntrica, orientada al resultado inmediato y a la
eficiencia
• Falta de cultura de orientación y servicio al cliente
Tecnología
• Ausencia de un proyecto piloto, para ir desarrollando el proyecto poco a poco
• Destinar recursos excesivos a la vertiente tecnológica del proyecto, en detrimento
de otras áreas: Formación, estrategia, redefinición de procesos, etc
Marketing y • Presionar al cliente en lugar de dar respuesta a sus expectativas
Comercial • No pedir permiso a los clientes para hacer uso de la información obtenida

63. Definición clara
de las
necesidades del
Promover un negocio
proyecto piloto que
ayude a implicar, a la Definición clara
vez que se entrena, de los objetivos
tanto a los públicos clave y
interno como a los mensuales
distintos públicos
relacionales.
Educar a toda la
organización en
La estrategia debe
los beneficios de
la orientación al
cliente
Elementos guiar la tecnología
clave del
CRM
Integración de Pleno compromiso
bases de datos e de las áreas
incorporación de afectadas e
datos estrictamente involucración en el
necesarios, previa equipo de trabajo y
normalización y comunicación de
depuración objetivos
Elección de un
escenario piloto Estrategia de
(área, función y canales de
procesos) y contacto
construcción de adecuada, en
prototipo rápido función del valor
que justifique la del cliente
inversión

64. CAPITULO 6:
ESTRATEGIAS DE SEGMENTACION Y
POSICIONAMIENTO

65. SEGMENTACIÓN Y POSICIONAMIENTO EN
MERCADOS INDUSTRIALES

66. DECISIONES DE SEGMENTACIÓN Y
POSICIONAMIENTO

67. VENTAJAS DE LA SEGMENTACIÓN
• Conocimiento del mercado
• Asignación de recursos
• Conocimiento de los clientes
• Mejor comunicación
• Red comercial
• Oportunidades
• Priorización
• Competencia

68. PROPÓSITOS DE LA SEGMENTACIÓN EN
LOS MERCADOS INDUSTRIALES
1) Delinear un “mapa” del mercado
total de clientes y prospectos
2) Definir con mayor precisión hacia
dónde se deben de dirigir con
prioridad los recursos y las
actividades de marketing de la
empresa

69. Marketing
masivo, o la
ausencia de
segmentación
Marketing
Marketing de
individualizado
segmentos
ó 1to1
Modelos de
segmentación
de Mercados
Marketing Marketing de
local nichos

70. La empresas no crean segmentos o
microsegmentos de mercado; se
limitan a identificarlos

71. SECUENCIA PARA LA SEGMENTACIÓN
Definición del mercado a segmentar
Elección de los criterios de segmentación
Estudio detallado de las características de cada segmento,
microsegmento o nicho identificado.
Validación de los segmentos, microsegmentos o nichos
segmentación
Elección de o los segmentos, microsegmentos o nichos a los
que decide dirigirse la empresa
Definición de las políticas, estrategias y tácticas de
marketing para cada segmento, microsegmento o nicho
elegido segmentación

72. KAM : KEY ACCOUNT MANAGEMENT
Clientes “clave” significa un número muy reducido
de clientes que aportan gran parte de los resultados

73. CARTERIZACIÓN DE
CLIENTES
Consiste en agrupar los clientes
atendiendo a variables y criterios diversos,
formando, en consecuencia, “carteras” de
clientes con el fin de eficientizar la gestión
de los mismos.
 Identificar los segmentos de clientes que son
clave para la empresa al representar su
principal fuente de beneficios.
El proceso de carterización  Diseñar carteras o grupos de clientes
consiste en : seleccionando, de entre los segmentos más
interesantes, los más rentables o con mayor
potencial.
 Elaborar estrategias de crecimiento, a nivel
micro, individuales para cada cliente

74. ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO
“el lugar que ocupa nuestro producto o
servicio en la mente de los clientes
objetivo de la empresa”

75. Si tu empresa no decide el
posicionamiento que ha de tener su
producto o servicio, los clientes le
asignarán uno libremente y es muy
posible que, si la empresa no les guía
en esa decisión, el mismo sea negativo
para los intereses de la organización.

76. ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO Y
ELEMENTOS DE DIFERENCIACIÓN EN
MARKETING INDUSTRIAL

77. VARIABLES DE DIFERENCIACIÓN
• Versiones • Entrega
• Nivel de calidad • Instalación
• Uniformidad • Formación
• Duración • Asesoría técnica
• Fiabilidad • Reparación
• Reparabilidad • Otros
• Estilo
• Diseño
PRODUCTO SERVICIOS
• Competencia • Símbolos
• Cortesía • Medios
• Credibilidad • Atmósfera
• Confianza • Acontecimientos
• Responsabilidad
• Comunicación
PERSONAL IMAGEN

78. CAPITULO 7:
CONFIGURACION DE LA OFERTA
INDUSTRIAL

79. CUANDO UN
CLIENTE COMPRA
UN PRODUCTO O
SERVICIO EN TU
EMPRESA, ¿QUÉ ES
TODO LO QUE
REALMENTE
COMPRA?

80. OFFERING
visión global e integral del producto
concebido desde la óptica del
mercado
ESTRUCTURACIÓN DEL OFFERING
SERVICIOS
PRODUCTO PRECIO
OFFERING
DISTRIBUCION
COMUNICACION
RELACION

81. Conocimiento de los clientes
Estrategia del servicio
Diseño del servicio al cliente
- Empowerment
- Cultura de Empresa
MARCO BÁSICO
“Producción del servicio al cliente
- Marketing interno
INTEGRAL
PARA LA Procesos Recursos Tangibles Personal
GESTIÓN DEL
SERVICIO AL MARKETING RELACIONAL
CLIENTE -Estándares del
servicio
- Controles
ENCUENTRO DEL SERVICIO
Medición de la
Clientes
satisfacción
Retroalimentación continua

82. LA CREACIÓN DE VALOR Y LAS PROPUESTAS
DE VALOR EN LOS MERCADOS
INDUSTRIALES
Valor es el conjunto de características y
atributos (funcionales o de imagen) de los
productos o servicios ofertados que
permiten a las empresas clientes operar en
mejores condiciones competitivas en sus
propios mercados
Propuesta de valor: declaración verbal
que liga las competencias distintivas
de la organización con las necesidades
y deseos de un conjunto de clientes
potenciales cuidadosamente definido.

83. JERARQUÍA DE VALOR EN UN MERCADO INDUSTRIAL
Éxito a largo Capacidad de
Rentabilidad
plazo respuesta al
cliente
Estado final
deseado
Nos ayuda a
cumplir con
Premios de Nos ayuda a
nuestros
calidad aportar valor a
calendarios
nuestros clientes
Cantidad de
Consecuencias
tiempo
inactivo
Las
Reduce
transacciones
inventarios Fuente de
son sencillas
información
importante
Pedidos
Sistema ajustados
facturación EDI Disposición
a colaborar
Entrega a Atributos
Respuesta tiempo
inmediata Volumen de
Personal atento, productos
dispuesto a dañados en
ayudar el transporte

84. EL COMPORTAMIENTO DE COMPRA INDUSTRIAL
Fases del proceso de compra en los mercados de
empresa-a-empresa
Reconocimie Definición de Desarrollo Búsqueda y Recepción y Evaluación
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
Fase 6
nto de la las de las calificación análisis de de las
necesidad. características especificacio de las las propuestas y
y cantidades nes que fuentes propuestas. selección del
del producto potenciales
o servicio que
guiarán el proveedor.
aprovisiona de
se necesita. aprovisionam
miento.
iento.

85. PARTICIPANTES EN LA COMPRA INDUSTRIAL
Usuarios
Porteros Influyentes
Participantes
en la compra
Decisores Compradores

86. FACTORES “RACIONALES” PARA SELECCIONAR
PROVEEDORES INDUSTRIALES
Competencia tecnológica. Condiciones financieras
Servicios de pre-compra
Calidad técnica y funcional (Seguridad, fiabilidad).
Servicios post-venta (formación, por ejemplo
Capacidad de producción.
Reputación de la empresa.
Capacidad de respuesta y flexibilidad para
adaptarse a las necesidades del cliente Experiencias anteriores.
Confianza
Seguridad del aprovisionamiento.
Especificaciones técnicas
Precio.
Facilidad de uso
Controles de calidad que aplican.
Fiabilidad en la entrega
Capacidad directiva y de gestión Facilidad mantenimiento

87. + -
VALOR Calidad Producto Sacrificios
Fiabilidad Precio
PERCIBIDO Calidad Objetiva Condiciones de pago
Tiempo y esfuerzo invertido
Rendimiento
en negociaciones
Tiempo y esfuerzo en
Facilidad uso
formación
Cumplimiento Costes de cambio
especificaciones proveedor
Calidad Servicio de la
empresa
VALOR Competencia Técnica
FUNCIONAL Uso de tecnologías
VALOR Conocimiento del negocio
del cliente
Cumplimiento plazos
PERCIBIDO EN
Tratamiento de las
reclamaciones
Sencillez en las gestiones
administrativas
LOS MERCADOS Cumplimiento promesas
Asesoría Técnica
INDUSTRIALES
Calidad servicio empleados
Fiabilidad y competencia de
los empleados
Accesibilidad empleados
Respeto y educación
Experiencia
VALOR Facilidad uso
EMOCIONAL Consejos basados en el conocimiento del cliente
Trato personalizado
Relaciones interpersonales
Relaciones agradables
Amistad
Imagen social del proveedor
Facilidad uso
VALOR
Consejos basados en el conocimiento del cliente
SOCIAL
Reputación
Credibilidad proveedor
Adecuación a la imagen social del cliente

88. FACTORES DE ÉXITO Y FRACASO EN EL LANZAMIENTO
DE PRODUCTOS INDUSTRIALES
Factores estratégicos
Factores de proceso
Ventaja del producto
Protocolo
Sinergia de marketing Actividades pre-
desarrollo
Sinergia tecnológica Actividades de marketing
Estrategia Actividades técnicas
Recursos Alta Dirección
Factores de éxito
Aceptación riesgo Análisis financiero
y fracaso
negocio
Factores organizativos
Factores
medioambientales
Comunicación
Potencial mercado
interna/externa
Competitividad mercado Factores organizativos
Entorno

89. CAPITULO 8:
CREACION DE VALOR EN MERCADOS
INDUSTRIALES

90. ALGUNOS ERRORES COMETIDOS AL FIJAR PRECIOS:
• Prestar excesiva atención a los costes, sin poder
capitalizar la demanda real ni entender el valor
proporcionado por la oferta al comprador.
• Estudiar el precio de forma aislada, sin considerar
el resto de las variables de marketing.
• No variar las políticas de precios en atención a
diferentes segmentos de mercado.
• Los precios son fijados por departamentos con
escaso conocimiento del mercado, atendiendo a
criterios internos (costes, habitualmente).

91. VARIABLE PRECIO EN EL MARKETING MIX
DECISIONES ESTRATEGICAS
PRODUCTO/MERCADO CANAL DISTRIBUCION
DECISIONES TACTICAS
RED
PRECIO COMUNICACION COMERCIAL
ESFUERZO INTEGRADO MARKETING
MERCADO

92. OBJETIVOS DE LA POLÍTICA DE PRECIOS
BENEFICIO
OTROS VOLUMEN
Objetivos de la
Política de
Precios
IMAGEN COMPETENCIA

93. MÉTODOS Y
PROCEDIMIENTOS DE
FIJACIÓN DE PRECIOS
1. Precios fijados en función del coste
2. Precios fijados en función de la demanda
3. Precios fijados en función de la competencia

94. CAPITULO 9:
ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN
INDUSTRIAL

95. IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DE LA DISTRIBUCIÓN EN
LA EMPRESA INDUSTRIAL
La política
comercial
de la
empresa
Las decisiones que
se tomen en el
Los ámbito de la El
resultados distribución, transporte
tendrán impacto
directo en :
La marca

96. ALTERNATIVAS Y CANALES DE
DISTRIBUCIÓN INDUSTRIALES
Fabricantes de productos industriales
Representantes Distribuidor Oficina de ventas Oficina de ventas
del fabricante industrial del fabricante del fabricante
Representantes
del fabricante
Distribuidor
Distribuidor industrial
industrial
Cliente industrial

97. FUNCIONES
PRINCIPALES DEL
DISTRIBUIDOR 1) Proporcionar la cobertura
INDUSTRIAL* del mercado y la
disponibilidad del producto
2) Desarrollar los mercados y
conseguir nuevos clientes
3) Proporcionar a los clientes
asesoramiento técnico y
servicios para el producto
4) Proporcionar información
sobre el mercado
* según Webster

98. FACTORES DE ELECCIÓN DEL
DISTRIBUIDOR
• Conocimiento de mercado
Factores de ventas y • Cobertura del mismo
mercado • Frecuencias de las visitas de compra
• Conocimiento del producto
Factores de producto y • Servicio y facilidades de almacenamiento
servicio • Compatibilidad con otras líneas de productos similares
• Entusiasmo por el producto
• Habilidad de Gestión Tamaño
Factores de riesgo e • Costes implicados Status Financiero
incertidumbre • Relación con fabricantes competidores Éxito Previo
• Historial y/o Actitud de los directivos

99. PROCESO DE DISEÑO Y SELECCIÓN DE LOS
CANALES DE DISTRIBUCIÓN
ETAPA 1: Conocimiento del mercado.
Objetivos de la distribución comercial.
ETAPA 2: Desarrollo de la estrategia de distribución comercial.
ETAPA 3: Funciones de la distribución comercial
Servicios prestados a los clientes finales
ETAPA 4: Selección de los canales de distribución
Factores influyentes. Criterios y métodos de selección.
ETAPA 5: Evaluación y control de los canales de distribución
comercial

100. ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN SEGÚN LA
ESTRATEGIA CORPORATIVA
Enfasis en la distribución física
LIDER EN COSTES Máxima eficiencia
ESTRATEGIAS
BASICAS EN EL
MERCADO DIFERENCIACION Acceso diferenciado al segmento
mediante la distribución
CONCENTRACION Distribución selectiva
Integración o colaboración
ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN FRENTE A OTROS
MIEMBROS DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN
RESISTENCIA Incremento del volumen o mejor
imagen de marca contra el dominio
del otro
ESTRATEGIAS
ANTE OTROS
MIEMBROS DEL EVITAR Búsqueda de canales de distribución
CANAL alternativos
COOPERACION Búsqueda de acuerdos estables y
duraderos con los distribuidores

101. CAPITULO 10:
BRANDING Y COMUNICACIÓN EN
MERCADOS INDUSTRIALES

102. EL PODER DE LA MARCA

103. ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE INCORPORAR AL BRANDING
COMO UNA HERRAMIENTA MÁS DE LA GESTIÓN
ESTRATÉGICA DE LAS ORGANIZACIONES BTOB?
 Para generar nuevo valor añadido a
nuestra actividad principal y así lograr
aumentar el valor percibido de nuestra
oferta ante nuestros clientes.
 Una marca potente te permite reducir el
riesgo de entrada de nuevos
competidores en el mercado en el que
actúas.
 Disponer de una marca potente fideliza a
nuestros clientes.
 Una marca potente ayuda a definir una
clara y fuerte cultura empresarial.
 Una marca proporciona seguridad.

104. CONSTRUCCIÓN Y DESARROLLO DE
LA MARCA INDUSTRIAL
Perspectiva interna-externa para la
construcción de la marca :
Oferta
Información categoría

105. CONSTRUCCIÓN Y DESARROLLO DE
LA MARCA INDUSTRIAL
Requisitos para que los
significativos de marca sean
realmente estratégicos:
Diferentes
Relevantes
Consistentes

106. IDENTIDAD, IMAGEN Y POSICIONAMIENTO

107. PROCESO DE COMUNICACIÓN

108. ETAPAS DEL PROCESO DE
COMUNICACIÓN
Etapa 1: Identificación del público objetivo
Etapa 2: Definición de los objetivos de comunicación
Etapa 3: Diseño del mensaje de comunicación
Etapa 4: Selección de los canales de comunicación
Etapa 5: Presupuesto de comunicación
Etapa 6: Evaluación de los resultados

109. HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN
INDUSTRIAL
Naming e Identidad Visual Corporativa.
Comunicación gráfica
Internet
Marketing Directo
Audiovisuales
Publicidad
Relaciones públicas
Gabinete de comunicación

110. CAPITULO 11:
SALES FORCE MANAGEMENT

111. ORGANIZACIÓN DE LA FUNCIÓN COMERCIAL
EN LA EMPRESA INDUSTRIAL
Los vendedores (representantes, comerciales, agentes,
etc.) deben, necesariamente dejar de ser simples
“tomadores de pedidos”, para convertirse en gestores de
relaciones de negocios.

112. MODELO DE ORGANIZACIÓN DE LA FUERZA
DE VENTAS
Cada vendedor tiene un territorio en exclusiva.
Presenta como ventajas la claridad en la asignación de
Organización
responsabilidades y la motivación para conseguir nuevos
territorial contactos locales. Además los gastos son relativamente bajos
debido a que trabaja en un área geográfica reducida.
Organización Los comerciales se agrupan por líneas de productos.
Resulta recomendable cuando el producto tiene cierta
basada en el complejidad técnica, están poco relacionados entre sí o son
producto muy numerosos.
Organización El comercial se especializa en función del sector o por
grupos de clientes. La ventaja principal es la especialización
basada en el del comercial. Esta organización responde a la existencia de la
mercado figura de los Key Account Manager.
Si la empresa vende multitud de productos a muchos
Organizacion tipos de clientes en una zona amplia de mercado, lo habitual
es complejas es combinar las organizaciones arriba mencionadas,
diseñando una fuerza de ventas “ad-hoc”.

113. INFORMACIÓN PARA LA EVALUACIÓN
DEL EQUIPO COMERCIAL
Nº de Pedidos x mes ó por año
Importe medio del pedido
Pedidos fallidos o anulados
Indicadores del Clientes reales, activos, del año
plan comercial Nuevos Clientes conseguidos
Clientes perdidos, o estáticos.
El ratio de penetración (Clientes activos/Clientes Totales)
Las ventas medias por Cliente
Nº de visitas
@mails y contactos telefónico con potenciales
Medición de las Pedidos conseguidos
actividades Visitas diarias
Costo medio de cada visita
Visitas por pedido, etc..
Número de kilómetros
Gastos de viaje
Medición de los
Kilómetros x cifras de venta/pedido/margen
gastos
Gastos viaje x cifras de venta/pedido/margen

114. FASES DE LA VENTA INDUSTRIAL
Tratamiento
Prospección y Pre- Presentación y Cierre de la
Aproximación de las Seguimiento
Valoración aproximación demostración venta
objeciones

115. EL ARGUMENTARIO DE VENTAS
Un argumentario de ventas es la recopilación sistemática y
debidamente elaborada de los argumentos o
razonamientos que le interesa difundir a una empresa en el
momento del contacto de ventas con sus clientes.

116. GRACIAS