Liderazgo 2.0

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Liderazgo 2.0

  1. 1. Cuadernos de Innovación en la Gestión Los nuevos modelos de creación de valor en la Era de la Colaboración Liderazgo 2.0 El arte de explorar el futuro permitido alcanzar el actual nivel de Un nuevo desarrollo económico, social y tecnológico, algo nada desdeñable. Pero el modelo está liderazgo para un agotado. Las organizaciones e instituciones que hemos creado ya no funcionan. Son nuevo paradigma rígidas, opacas, lentas, torpes burocráticas. Incapaces de adaptarse a los y retos del futuro. Y lo que es peor: son mortalmente aburridas. No están pensadasEs evidente que algo está pasando. para las personas, y son capaces de acabarLa crisis financiera global está con la pasión del mejor de nuestrosponiendo en duda algunos de los colaboradores.principios sobre los que se asientanuestro modelo de desarrollo. Y el Es evidente que algo está pasando. La crisisimpacto de los cambios no se está financiera global está poniendo en dudalimitando al campo estricto de la algunos de los principios sobre los que seeconomía y la producción. También asienta nuestro modelo de desarrollo. Y elestá generando consecuencias impacto de los cambios no se está limitandoimportantes en el ámbito social y al campo estricto de la economía y lacultural. producción. También está generandoLa crisis ha puesto en evidencia consecuencias importantes en el ámbitoque los modelos de crecimiento del social y cultural.pasado ya no nos sirven. Nos hanRedefiniendo el La necesidad de Una cuestión de Liderazgo Por dóndetrabajo del líder un nuevo equilibrio modelos mentales adaptativo empezar Pág. 4 Pág. 5 Pág. 6 Pág. 7 Pág. 10 http://blog.cabreramc.com/
  2. 2. Sería profundamente tranquilizador ver dirigir durante una crisis sostenida esla actual crisis económica como “un ardua y complicada. En una primeramal rato que tenemos que pasar”. Pero fase, lo importante es sobrevivir en elsi hay una cosa que cada día parece nuevo entorno. Como líderes, nuestramás evidente es que no estamos ante tarea es atender los temas másun simple sobresalto bursátil causado urgentes, ajustar la estructura operativapor una indigestión de productos a las nuevas circunstancias delfinancieros tóxicos y banqueros poco mercado, estabilizar la situación y ganaréticos. La crisis ha puesto en evidencia tiempo. Las técnicas de gestiónque los modelos de crecimiento del necesarias para hacer frente a estapasado ya no nos sirven. Nos han primera fase son normalmentepermitido alcanzar el actual nivel de conocidas por la organización. Son, endesarrollo económico, social y su mayor parte, soluciones técnicas quetecnológico, algo nada desdeñable. hemos aprendido de otras crisisPero el modelo está agotado. Las anteriores. Se trata de resolver losorganizaciones e instituciones que problemas a corto plazo, con un mayorhemos creado ya no funcionan. Son control de los gastos y planes derígidas, opacas, lentas, torpes y reestructuración que permitan a laburocráticas. Incapaces de adaptarse organización “capear el temporal”.a los retos del futuro. Y lo que es peor: Pero sobrevivir a la crisis es unason mortalmente aburridas. No están condición necesaria pero no suficiente.pensadas para las personas, y son Porque, en una segunda fase, hemoscapaces de acabar con la pasión del de abordar necesariamente las causasmejor de nuestros colaboradores. subyacentes de la crisis, y debemos desarrollar la capacidad de prosperarHoy sabemos que la crisis será en una nueva realidad. Esta fase deprofunda y duradera. Y la tarea de adaptación es especialmente difícil, ya que emprendemos un camino nuevo para el que no disponemos aún de La clave “El secreto del éxito no es prever elfuturo, sino crear una organización que prospere enun futuro que no puede ser previsto.” Michael Hammer http://blog.cabreramc.com/ 2
  3. 3. los mapas; en este camino, las obvios para nuestras organizaciones.recetas del pasado y nuestras En la conversación de hoy vamos aexperiencias anteriores no solamente explorar las claves del liderazgo que nono nos sirven de ayuda, sino que solo permitirán a nuestrasademás nos impiden ver la nueva organizaciones superar la crisis, sinorealidad. que además nos ayudarán aPor tanto, en esta segunda fase enfrentarnos a los desafíos adaptativosadaptativa ya no hay respuestas planteados por la nueva Era de lafáciles ni soluciones definitivas. Los Colaboración.nuevos retos requieren procesos deadaptación que todavía no resultan 3
  4. 4. Redefiniendoel trabajo dellíderSi nuestro modelo de crecimiento hadejado de ser útil, es evidente que En la Era de la Colaboración, el liderazgotampoco podemos apoyarnos en se ha convertido en un arte que combinanuestro actual modelo de liderazgo. improvisación y experimentación.Debemos ser capaces de redefinirlo,pero eso es algo que no resulta fácil. Laprueba está en que, aunque todossomos conscientes de que el liderazgoha cambiado y “ya no es lo que solía el líder ya no dispone de una respuestaser”, seguimos aferrándonos a las concreta y capaz de solucionarlo todo.recetas del pasado: modelos Hoy, el papel del líder consiste,organizativos jerárquicos y formas de precisamente, en explorar la nuevahacer basadas en el “ordeno y mando”. realidad para identificar aquellasSeguimos empeñados en utilizar preguntas clave que nos permitiránherramientas anacrónicas para anticipar el impacto de los cambios enresponder a un tiempo completamente nuestra organización. El líder debe sernuevo, un tiempo marcado por el cambio capaz, además, de movilizar a todas lasacelerado y por la presencia de personas de la organización para queestructuras sociales más y más asuman una responsabilidad colectivacomplejas. que nos permita hacer frente a losSi hay algo claro a estas alturas es que problemas.las repuestas no pueden venir de lo Podemos decir, por tanto, que elalto de las pirámides organizativas. liderazgo 2.0 es más un arte que unaLos problemas son demasiado ciencia. Es el arte de explorar el futurocomplejos como para que las en busca de la emergencia derespuestas estén en manos de unos soluciones innovadoras que permitirán apocos. El punto de partida ha de ser, nuestras organizaciones florecer en lanecesariamente, un ejercicio de nueva era. La etiqueta 2.0 es unhumildad. Debemos asumir que, como reconocimiento explícito de que ellíderes individuales, no tenemos la liderazgo del futuro exige una nuevacapacidad para encontrar las respuestas versión que, tal y como ocurre con lasque necesitamos. Para hacer frente a tecnologías, ha de llegar a nuestraslos retos complejos a los que ahora nos organizaciones a través de laenfrentamos, la repuesta ha de ser experimentación, basándose encolectiva. modelos de gestión que mejoran enLos retos a los que nos enfrentamos son cada iteración con la nueva realidad.excepcionalmente complejos, y por eso http://blog.cabreramc.com/ 4
  5. 5. La necesidad de un nuevo equilibrioTal vez ha llegado lahora de buscar unnuevo balance entre lanecesidad de conseguirorganizacionesescalables y eficaces yla exigencia, cada vezmás presente, deconstruir organizacionesverdaderamentecentradas en laspersonas. Este nuevoequilibrio debe conjugarlas prioridades de lastareas y las prioridadesde las personas.Debemos ser capaces de coordinar el esfuerzo de nuestra gente sin que para ellonos veamos forzados a crear organizaciones burocráticas, jerárquicas e inflexibles.Tenemos que conseguir controlar los resultados y mantener la eficiencia sinsacrificar la creatividad de las personas. Debemos, en fin, encontrar un nuevobalance entre las necesidades personales de libertad y autonomía y lasnecesidades de predicción y control de la organización.Para conseguir todos estos objetivos, no tenemos más remedio que introducircambios importantes en nuestras organizaciones. Creo que Gary Hamel los resumemuy bien en su libro “Liderazgo del Futuro”:Nuestras empresas no solo tienen que ser operativamente eficaces, sino queademás han de ser ágiles y capaces de responder a los cambios que estamosviviendo. El liderazgo e innovación no pueden ser patrimonio de unos pocos, sinoque han de ser un trabajo compartido por todos.Y si estamos preparándonos para el futuro, no podemos dejar de lado a las nuevasgeneraciones de jóvenes: la única manera de atraer y retener el nuevo talentodigital -el de las generaciones que han nacido y crecido rodeadas de dispositivosdigitales- debemos crear organizaciones verdaderamente centradas en laspersonas.Se trata en definitiva de crear una nueva cultura operativa donde los nuevos valoresde cooperación, participación, colaboración y transparencia sean una realidad, y noacaben convertidos en mera retórica del management. http://blog.cabreramc.com/ 5
  6. 6. Una cuestión de modelos mentalesDebemos comenzar la exploración del del management moderno queliderazgo del futuro reconociendo que necesariamente debemos revisar:lo que conocemos como management La primera es la creencia de que“moderno” -en realidad nació a liderar consiste en saber qué es lofinales del siglo XIX- no es un mero que tiene que hacer nuestra gente,conjunto de herramientas y prácticas y conseguir que lo haga de la formade gestión, sino que se trata de un más económica y productivaauténtico paradigma, un conjunto posible. Si partimos de la premisa dede creencias fuertemente que, en tiempos de incertidumbre, elenraizadas en nuestro pensamiento, líder ya no está en posesión de laun modelo mental que nos dice qué es respuesta, es evidente que su papelposible y qué no es posible. Por eso, principal no puede consistir enporque se trata de un modelo mental imponer su visión individual. La claveinteriorizado y asumido, la resistencia está en buscar la iniciativa, laal cambio resulta tan difícil de vencer. creatividad y la pasión de cada unaPor eso, cuando intentamos cambiar de las personas que componen laalgo oímos con tanta frecuencia eso organización, para construir unade “No, eso ya lo hemos probado”, o solución colaborativa.“No, eso sabemos que no funciona”. La segunda es una premisa queNo se trata, pues, de una cuestión de subyace en el management moderno,tecnologías o herramientas. La y que nos dice que el liderazgo ha derealidad es que hemos construido ser necesariamente “oligárquico”.nuestras organizaciones siguiendo los Es decir, que debe ser ejercido por unpatrones de la Era Industrial. Por eso pequeño grupo de personas que tieneson escalables, eficientes y el control sobre los demás. Si la únicaproductivas; por eso mismo, no están respuesta posible a los retospensadas ni diseñadas para que las complejos es una respuesta colectiva,personas den lo mejor de sí mismas, no tiene sentido defender laque es lo que necesitamos en esta preponderancia de unos pocos. Alnueva Era de la Colaboración. contrario que en el pasado, elComo ejemplo de este desfase, liderazgo y la innovación debenpodemos exponer dos premisas convertirse en un trabajo básicas compartido por todos. ♦ La clave está en buscar la iniciativa, la creatividad y la pasión de cada una de las personas que componen la organización, para construir una solución colaborativa. ♦ Liderazgo e innovación deben convertirse en un trabajo compartido por todos. http://blog.cabreramc.com/ 6
  7. 7. Liderazgo AdaptativoEn su libro “Liderazgo metodologías y identificar. Están muysin respuestas fáciles”, herramientas que ya vinculados a los hábitos yRonald Heifetz existen. La resolución costumbres másidentifica dos grandes de un problema técnico arraigados en loscategorías de no exige cambios en las miembros de unaproblemas dentro del personas. Lo único que organización, por lo queliderazgo: los necesitamos modificar pasan inadvertidos. Losproblemas técnicos y es el proceso. hemos interiorizado de tallos problemas de Ante un desafío técnico, manera que no somosadaptación. el problema y la solución capaces de verlos.Los problemas técnicos ya se conocen. Estamos Parecen invisibles porque-a los que ya estamos frente a una reto para el forman parte de nosotros.acostumbrados- son que ya han desarrollado Y precisamente ahí sefáciles de definir, y para una adaptación exitosa. encuentra la clave: enabordarlos Así que el trabajo los desafíosnormalmente contamos consiste, realmente, en adaptativos lascon una solución clara y alinear a las personas y personas involucradasestablecida. Eso no movilizarlas para que den somos parte delimplica que sean lo mejor de si mismas y problema y, al mismosencillos, pero se hagan de manera tiempo, somos parte depueden resolver dentro diligente algo que ya la solución.del marco de nuestra saben hacer.experiencia anterior, Por el contrario, los En su libro “Liderazgo sinsimplemente usando desafíos adaptativos son respuestas fáciles”,conocimientos, poco claros y difíciles de Ronald Heifetz identifica http://blog.cabreramc.com/ 7
  8. 8. dos grandes categorías deproblemas dentro del liderazgo: losproblemas técnicos y los problemasde adaptación.Los problemas técnicos -a los queya estamos acostumbrados- sonfáciles de definir, y para abordarlos “Uno de los erroresnormalmente contamos con una más comunes en elsolución clara y establecida. liderazgo es tratar losEso no implica que sean sencillos,pero se pueden resolver dentro del problemas adaptativosmarco de nuestra experiencia como si fuerananterior, simplemente usandoconocimientos, metodologías y problemas técnicos.”herramientas que ya existen. Laresolución de un problema Ronald Heifetztécnico no exige cambios en laspersonas. Lo único quenecesitamos modificar es elproceso.Ante un desafío técnico, elproblema y la solución ya seconocen. Estamos frente a una reto para el que ya han desarrollado una adaptaciónexitosa. Así que el trabajo consiste, realmente, en alinear a las personas ymovilizarlas para que den lo mejor de si mismas y hagan de manera diligente algoque ya saben hacer. Por el contrario, los desafíos adaptativos son poco claros ydifíciles de identificar. Están muy vinculados a los hábitos y costumbres másarraigados en los miembros de una organización, por lo que pasan inadvertidos.Los hemos interiorizado de tal manera que no somos capaces de verlos. Pareceninvisibles porque forman parte de nosotros. Y precisamente ahí se encuentra laclave: en los desafíos adaptativos las personas involucradas somos parte delproblema y, al mismo tiempo, somos parte de la solución.Por tanto, la resolución de un reto adaptativo requiere que los actores involucradosmodifiquemos nuestros comportamientos, nuestras habilidades y nuestrosesquemas mentales. Y sabemos por experiencia que esa es una de las tareas máscomplicadas de llevar a cabo en cualquier organización.El reto del liderazgo adaptativo está en saber sacar el máximo provecho de lahistoria y las capacidades de la organización, sin dejarse esclavizar por ellegado anterior. No se trata de “sacudir” por completo a una organización de modoque ya nada de lo anterior tenga sentido. El proceso de adaptación tiene tanto deconservación como de reinvención. Se trata de realizar modificaciones específicasen los valores y nuevas capacidades que la organización requiere para hacer frentea los retos del futuro. Se trata, en definitiva, de cambiar un poco para cambiarlotodo.En las organizaciones, como en los sistemas vivos, el cambio siempre ocurrea través de un proceso de emergencia. Es algo que no todo el mundo sabe, y http://blog.cabreramc.com/ 8
  9. 9. que conviene resaltar. Los cambios a gran escala, aquellos que realmente generanun impacto significativo, no proceden de las grandes visiones, ni de los planes yestrategias diseñados en la cúspide de las organizaciones. La mayor parte de lasveces, los cambios comienzan como pequeñas iniciativas personaleslocalizadas en la periferia de las organizaciones.Estas iniciativas suelen permanecen aisladas, y en la mayor parte de las ocasionesno tienen influencia en el resto de la organización. Sin embargo, cuando estaspequeñas iniciativas locales conectan entre sí, el intercambio de información yaprendizaje que tiene lugar produce un efecto multiplicador; un efecto quedesencadena la emergencia: partiendo de esfuerzos separados, aparentementeirrelevantes, surgen de repente cambios significativos, cambios capaces de alterarel curso y el funcionamiento de toda la organización.Este surgimiento repentino de soluciones innovadoras -fruto de las pequeñasiniciativas interconectadas- nos permiten hacer frente a los retos complejos de lasorganizaciones, y es lo que conocemos como emergencia. La clave está en que elproceso emergente siempre aporta nuevos niveles de capacidad a lasorganizaciones, muy superiores a la suma de los esfuerzos locales porseparado. Es lo que ocurrió, en su momento, con desafíos excepcionalmentecomplejos tanto a nivel político como social. Tal es el caso de la caída del muro deBerlín, el fin de la Unión Soviética o, más recientemente, la llegada de BarackObama a la presidencia de Estados Unidos. http://blog.cabreramc.com/ 9
  10. 10. 5 Pasos por dónde empezarTe propongo cinco sencillos pasos para que comiences a explorar hoymismo las nuevas realidades de la Era de la Colaboración. Esta exploración tepermitirá buscar la emergencia de una nueva vida tanto en el ámbito personalcomo en el profesional, una vida que te permita desarrollar al máximo tuspotencialidades: http://blog.cabreramc.com/ 10
  11. 11. Información y contacto Soy canario, nacido en Las Palmas de Gran Canaria, estudié Ingeniería Superior Industrial en la Universidad Politécnica de Cataluña y he dedicado la mayor parte de mi vida profesional a la dirección de equipos multiculturales en entornos globales y de alta tecnología. La Dirección de Sun Microsystems Ibérica ha sido sin duda la experiencia más enriquecedora y divertida de mi vida profesional. Desde nuestros comienzos, allá por 1989, no dejamos de crecer. En los años en los que dirigí Sun Microsystems dediqué mucho tiempo a la difusión de las nuevas tecnologías como base de la productividad en las empresas, a la innovación y al liderazgo empresarial. Lo más importante fue que labramos una cultura de empresa sustentada en unos valores. Esos valores se convirtieron en la semilla de todos los éxitos que llegaron después. Como Vicepresidente de Operaciones de SunMicrosystems para Europa, Oriente Medio y África tuve la oportunidad de dirigir lasoperaciones de ventas en una geografía variada y compleja, y que representa el 36% de lafacturación de la compañía. En esta experiencia aprendí la importancia de la disciplina de laejecución en entornos globales y complejos, y los procesos estratégicos, operacionales y degestión de personas que se requieren para transformar la estrategia en resultados.Actualmente dedico mi tiempo a las siguientes áreas de actividad que siguen apasionándomecomo si hoy fuese mi primer día: por una parte, sigo activo en el área de tecnología comoPresidente del Consejo Asesor del Col.legi Oficial d´Enginyeria en Informàtica de Catalunya ymiembro del Consejo Asesor de Oracle Ibérica, lo que me permite seguir contribuyendo aldesarrollo de las tecnologías de información en nuestro país.También dirijo mi propia compañía, Cabrera Management Consultants (CMC), dedicada alasesoramiento de la alta dirección en áreas de Innovación Estratégica, Excelencia en laEjecución y aplicación de las nuevas tecnologías a los procesos empresariales. En CMCidentificamos las tendencias clave en el mundo de la colaboración masiva y contribuimos elcrecimiento y la innovación en las empresas mediante Servicios de Consultoría, CoachingEjecutivo, Talleres Enterprise 2.0 de Alto Impacto e Implementación Ágil de proyectos-piloto Web2.0.En mi actividad emprendedora me dedicó al desarrollo de proyectos de innovación en el áreade la Web 2.0, explotando al máximo las posibilidades de la nueva generación deaplicaciones colaborativas para la Red, a través de ASpGemsMi iniciativa en el área académica es el Innoinstitute, el primer Instituto español de Innovaciónen la Gestión de la mano de la Escuela de Negocios de la Universidad Nebrija. Cabrera Management Consultants S.L . Sextante, 9 28023 – Madrid (España) Telefono: +34 91 3079463 Movíl:+34 638023634 Correo electrónico: jose.cabrera@cabreramc.com Web Empresa: www.cabreramc.com http://blog.cabreramc.com/ 11
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