Apostila desenvolvimento organizacional 140607

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Apostila desenvolvimento organizacional 140607

  1. 1. =========================================================================Apostila da Disciplina Desenvolvimento Organizacional 1/72Universidade Federal de RoraimaPró-Reitoria de Pesquisa e Pós-GraduaçãoCentro de Ciências Administrativas e JurídicasDepartamento de AdministraçãoAPOSTILACurso: Especialização em Gestão de Recursos HumanosDisciplina: Desenvolvimento OrganizacionalProfessor: João Bezerra Magalhães NetoApresentaçãoEsta é a Apostila da Disciplina Desenvolvimento Organizacional, ministrada peloProfessor João Bezerra Magalhães Neto1, de 14 a 17 de junho de 2007, no Módulo I –Pesquisa e Estudos em Gestão de Recursos Humanos, do Curso de Especialização emGestão de Recursos Humanos, organizado pelo Departamento de Administração, do Centrode Ciências Administrativas e Jurídicas, da Universidade Federal de Roraima.EmentaA Ementa da Disciplina, correspondente ao seu conteúdo programático, num total de11 tópicos, é apresentada de forma resumida na figura seguinte.EMENTA1. As organizações e seus recursos;2. Conceito, objetivos e função da administração depessoal; a moderna administração de pessoal;3. Relação homem-trabalho;4. Cultura x clima organizacionais;5. Grade gerencial;6. Capital humano;7. Balanced scored card - BSC;8. Co-gestão; empowerment; equipe virtual;9. Conceito de mudança;10. Conceito, técnicas e modelos de D.O11. O papel do gestor na formação de equipes.CONTEÚDO PROGRAMÁTICO DA DISCIPLINA1Para informações mais detalhadas, acesse a página pessoal: http://jbmagalhaesneto.sites.uol.com.br ou envie mensagemeletrônica para os endereços: jbmagalhaesneto@uol.com.br ou jbmagalhaesneto@globo.comUniversidade Federal de Roraima- UFRRCentro de Ciências Administrativas e JuríurídicasDepartamento de AdministraçãoCurso de Especializaçãoem Gestão de Recursos HumanosMódulo I – Pesquisas e Estudos em Gestão de Recursos HumanosDisciplinaDESENVOLVIMENTOORGANIZACIONALJoão Bezerra Magalhães NetoBoa Vista, 14 a 17 de junho de 2007
  2. 2. 2Estratégia de condução da DisciplinaO Roteiro adotado para abordagem do tema Desenvolvimento Organizacional,apresentado resumidamente na figura seguinte, possui quatro distintos tópicos.ROTEIRO1. Conceitos e fundamentos2. Modelos Referenciais1. Modelo de Excelência do PNQ2. Balanced Score Card - BSC3. Project Management Institute - PMI3. Casos1. TRT 10 [gestão da qualidade]2. SINARH [abordagem sistêmica]4. Trabalho de grupo [filme Maré Vermelha]ESTRATÉGIA DE CONDUÇÃO DA DISCIPLINAA metodologia de condução da Disciplina fundamenta-se no uso de métodos didáticosconvencionais largamente adotados na operacionalização de aulas, ao lado do uso derecursos educacionais alternativos.Aulas expositivasO principal recurso didático é o uso e a disponibilização de transparências aos alunos.Elas foram apresentadas em aulas expositivas, com canhão eletrônico [datashow] comoapoio ao roteiro de abordagem dos tópicos, as quais foram enviadas por mensagemeletrônica aos alunos que têm endereço eletrônico ou disponibilizadas em meio magnéticoem sala de aula.A parte mais densa do conteúdo refere-se aos conceitos e fundamentos dodesenvolvimento organizacional, ilustrados pela apresentação de modelos referenciais2quedemonstram a complexidade atual, o estado da arte da gestão das organizações, a saber:1. O Modelo de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ, o maisamplo e robusto instrumento de gestão organizacional adotado no Brasil;2. O Balanced Score Card – BSC, também conhecido como Painel de Bordo,uma ferramenta de gestão estratégica das organizações; e3. O Project Management Institute Model – PMIM, a metodologia deplanejamento, gerenciamento e avaliação de projetos.Por fim, apresentam-se casos e experiências concretas 3de desenvolvimentoorganizacional baseados na abordagem sistêmica.Nas aulas - sempre que possível - debates foram estimulados e incentivados4, comoestratégia de participação dos alunos e para melhor compreensão da abordagem.Textos selecionados5, predominantemente atuais, recolhidos principalmente da mídiaimpressa e de artigos de revistas especializadas, são igualmente enviados aos alunos, em2Os modelos referenciais podem vir a constar de texto adicional a ser também disponibilizado aos alunos.3Os casos podem vir a constar de texto adicional também a ser disponibilizado aos alunos.4A quantidade de horas-aula para cobertura do tema desenvolvimento organizacional associado à dimensão humana trazemdificuldades adicionais à realização de debates ou a formação de grupos de discussão em sala de aula, razão pela qualpredomina a parte expositiva.5Os textos selecionados são escolhidos a partir de pesquisa permanentemente realizada, e, aí, enviados aos alunos.
  3. 3. 3caráter permanente, como leitura complementar relacionada ao tópico apresentado em salade aula.ApostilaAs transparências apresentadas em sala de aula foram as principais matérias-primada presente Apostila da Disciplina, igualmente disponibilizada aos alunos.Exercícios de fixação e avaliação de aprendizagemAlém da avaliação clássica adotada, a metodologia da Disciplina DesenvolvimentoOrganizacional utilizou como exercício de fixação e aprendizagem recursos didáticosalternativos e complementares, como, por exemplo, filme comercial, exibido de formaorientada, com suporte de texto disponibilizado previamente.Trabalho EscritoAinda como parte da metodologia de avaliação de aprendizagem, adota-se arealização de Trabalho Escrito, cujo tema cobre o assunto central da Disciplina.O Trabalho Escrito é apresentado na forma impressa, em papel A4, usando fonte detamanho 12, espaço simples, até o máximo de oito páginas. Adicionalmente, o TrabalhoEscrito pode ser fornecido ou enviado no formato de arquivo eletrônico.
  4. 4. 4AS ORGANIZAÇÕES E SEUS RECURSOSA abordagem inicial do desenvolvimento organizacional trata das organizações e seusrecursos, de todo tipo - tanto os internos, tangíveis, como, por exemplo, os recursoshumanos, financeiros, logísticos, materiais ou físicos - quanto, e, sobretudo, os externos,incluindo os intangíveis, como a informação, os cenários e as tendências, que interferem nãosó sobre a organização no momento, mas também no seu destino e futuro.AS ORGANIZAÇÕESE SEUS RECURSOSFatores determinantes da competitividadePrincipalmente no contexto do mundo moderno, da globalização, das economiasinternacionalizadas e dos mercados mundiais, as organizações têm de ser caracterizadas,analisadas, compreendidas e gerenciadas à luz dos fatores determinantes de suacompetitividade, em particular os que estão fora do seu âmbito direto de atuação e dos quaisela depende ou recebe influência direta.A visão macro dessa metodologia de abordagem das organizações tem abrigo nomodelo de competitividade das nações, desenvolvido por Michael Porter, apresentadoresumidamente na figura seguinte.FATORES DETERMINANTES DA COMPETITIVIDADECompetitividadeCompetitividadedo Pado PaííssEstado, Governo,AdministraçãoPúblicaCasualidadesCircunstânciasEstruturas, estratégiase métodos de gestãodas organizaçõesCadeia Produtiva:suporte nas MPE’sDemanda:- interna- externa- quantidade- taxa deincremento(escala deprodução)(preço)Insumos:- RH- capital (próprio)- conhecimento,educação, saber- C & T- P & D- recursos físicos- infra-estruturaComo se vê no modelo, a competitividade do país pode ser analisada segundo seisdistintas dimensões, dentre as quais duas não são diretamente inter-relacionadas, uma decaráter institucional e a outra associada aos chamados fenômenos e motivos de força maior.São quatro os fatores que atuam de forma direta e imbricada sobre a competitividadedos países, a saber: os insumos, a demanda, as organizações e a cadeia produtiva. Comose vê no modelo, as dimensões diretamente ligadas entre si se relacionam duas a duas, osinsumos com a demanda, as organizações com a respectiva cadeia produtiva.1. Insumos
  5. 5. 5A existência de recursos de toda natureza que possam se transformar em insumosdos processos produtivos das organizações é um dos mais importantes fatores decompetitividade dos países.Primeiramente, o quantitativo populacional. O simples fato de um país ser populosopode lhe trazer vantagens comparativas e competitivas de grande importância, por exemplo,em relação ao tamanho do mercado consumidor interno6. Aqui, reside um dos principaisfocos de atenção da dimensão humana do desenvolvimento organizacional, porquanto aordem de grandeza do efetivo populacional pode influenciar o mercado de trabalho7.A existência de capital para investimento é outro fator de grande importância,principalmente se os recursos financeiros são próprios, oriundos de poupança interna, e nãode aplicações ou inversões estrangeiras que precisam ser remuneradas8, pontos críticos quefragilizam e comprometem a competitividade estratégica do país9, pois jamais qualquer paíspoderá ser competitivo em relação a outro a quem deve.O conhecimento, a educação e o saber são pontos nevrálgicos da competitividadeinternacional, todos eles alicerçados sobre a dimensão humana qualitativa, pois, emqualquer que seja o país, o grau de disseminação de informação na sociedade10, o nível deescolaridade de seu povo11e a importância dada à cultura12interferirão diretamente sobresua competitividade sistêmica. Obviamente, estes fatores assumem sempre enormecomplexidade, e até dramaticidade, principalmente para países em desenvolvimento ousubdesenvolvidos13, nos quais - como, aliás, já ocorre, ainda que de forma incipiente - asorganizações podem até mesmo se associarem aos esforços institucionais de elevação daescolaridade média dos recursos humanos e de aproveitamento de certas característicasespecíficas encontradas14.Todos os países desenvolvidos e todas as nações competitivas reservam substancialparte dos seus recursos humanos, financeiros e logísticos para a geração e domínio deciência e tecnologia, assim como nas atividades de pesquisa e desenvolvimento15. Isto é queos mantém na vanguarda do conhecimento, na dianteira da história. Ainda mais no contextoatual, onde a evolução acelerada de novos produtos nos países centrais torna rapidamenteobsoletos outros produtos, até mesmo alguns recentemente lançados no mercado,fenômeno que afeta muito mais os países periféricos16.6Por exemplo, a Argentina, que tem cerca de 30 milhões de habitantes, em tese, teria sempre menor competitividade que oBrasil, com seus 180 milhões de almas.7Por exemplo, na China, o contingente populacional excessivo pode estar aviltando a remuneração individual e forçando aadoção de estratégias competitivas predatórias.8Os investimentos de curto prazo no mercado financeiro, focados em papéis especulativos e não em ações de longo prazode empresas industriais, os chamados “capitais de motel” [que chegam de noite e saem no dia seguinte], são enormeameaça ao desenvolvimento sustentável.9O elevado grau de dependência de um país aos capitais externos é um fator de insucesso para sua competitividade, pois,eles vivem em busca permanente por melhores atrativos.10Países onde o acesso à informação não é democratizado, a competitividade é diretamente afetada de forma negativa,como em alguns onde o fundamentalismo religioso é fator impeditivo à cultura ou ao intercâmbio.11O nível de analfabetismo no Japão é zero, por exemplo.12A Alemanha, a França e a Inglaterra têm enormes chances competitivas na indústria cultural, do lazer e do turismo.13Por exemplo, no Brasil, temos uma Argentina inteira de iletrados.14No Brasil, é impossível imaginar sequer qualquer dissociação entre o estágio organizacional e o perfil dos recursoshumanos, pois, se - de um lado - temos criatividade e somos inovadores - por outro - ainda temos milhões de iletrados e umsem número de analfabetos funcionais.15Na média, os países desenvolvidos alocam cerca de 3,5% do PIB, mas alguns, como o Japão, chegam próximo de 10%.No Brasil, este indicador gira em torno de 1 a 1,5%, conforme a metodologia de cálculo. Mas, até recentemente, era de0,5% do PIB. Além disso, opostamente aos países centrais, aqui 90% dos recursos alocados são públicos.16De um lado, pelo pagamento de royalties e taxas de licença de uso, e, de outro, porque estão sempre defasados.
  6. 6. 6Os recursos físicos disponíveis no país, no passado já tiveram mais importância,principalmente para países exportadores de matérias-primas estratégicas de setoresindustriais de grande porte, como carvão, petróleo, gás, etc.17. Durante muito tempo, algunspaíses se tornaram centrais ou foram alvo de cobiça internacional pelo simples fato dedisporem de grandes reservas de recursos físicos18, inclusive até mesmo a própria África19.De certa forma, em escala menor, ainda é assim20, mas as relações comerciais setransformaram e o tradicional colonialismo deu lugar a formas modernas e sutis dedominação econômica.Todos os processos produtivos, inclusive os de prestação de serviços21, dependem -em termos de competitividade - totalmente dos recursos infra-estruturais existentes nospaíses, regiões e cadeias produtivas22. Esta dependência vai desde as atividades desuprimento [proximidade entre indústrias e fornecedores de matérias-prima, verticalizaçãodo processo produtivo23, etc.] até as de distribuição, tanto em relação às características demercado [proximidade entre a indústria e os consumidores, custos de distribuição versuspreço de venda, etc.] quanto aos recursos logísticos disponíveis [energia, estradas, portos,aeroportos, empresas de entrega24, etc.].2. Demanda.Na matriz da competitividade, o contraponto dos insumos é a demanda, que se dividebasicamente em interna e externa. A primeira delas tem a ver com o poder aquisitivo25, acapacidade de compra dos consumidores internos do país26, do Produto Interno Bruto –PIB27e da distribuição de renda28. A demanda externa está relacionada diretamente àcapacidade de exportação do país29, ao perfil dos produtos e serviços exportados30e aobalanço de pagamentos [exportação menos importação]31.17No Brasil, a auto-suficiência em petróleo se arrasta desde há muitos anos e, agora que parece ter sido atingida, a questãodo gás natural já se põe em destaque na agenda da diplomacia latino-americana.18Por exemplo, aqui se insere a questão amazônica, pelas florestas, pela biodiversidade e pela água.19No continente africano, muitos países foram por longo tempo colônias européias, em razão, sobretudo, das reservasminerais estratégicas que possuíam, como, por exemplo, a África do Sul e seus diamantes.20A questão do Iraque, por exemplo, estaria ligada às reservas petrolíferas.21Nos serviços, por exemplo, a infra-estrutura de comunicação [telefonia, transmissão de dados, etc.] é vital.22Em países continentais como o Brasil, esta questão reveste-se de grande importância, acrescida pela potencialvulnerabilidade oriunda dos capitais estrangeiros envolvidos.23Consiste em processos produtivos nos quais todas as fases são realizadas numa mesma organização, sem terceirização oufornecimentos oriundos de fora.24As chamadas organizações da ponta do processo produtivo [delivery organizations] que nada produzem, apenastransportam ou entregam produtos ou serviços.25No Brasil, o poder aquisitivo ainda é baixo, pois o valor da moeda é desvantajoso em relação àquelas de países maisdesenvolvidos, como o dólar americano e o euro. Além disso, os salários são aviltados, em relação às economias centrais.26Parte expressiva da população brasileira, provavelmente cerca da metade dos 180 milhões de habitantes, ainda nãoparticipa do mercado consumidor formal, vive à margem da chamada sociedade de consumo.27Nos últimos anos, o PIB brasileiro vem crescendo de forma vegetativa ou em ritmo incompatível com o crescimento dademanda por novos postos de trabalho, chegando mesmo a ser considerado os Anos 80 como a década perdida.28A péssima distribuição de renda é provavelmente o maior problema do Brasil, pois a desigualdade produz desequilíbriosinter-regionais graves [por exemplo, entre o sul e sudeste em relação ao norte e nordeste] e entre estratos econômicos dapopulação [por exemplo, os 10% mais ricos da população detêm mais de 50% do PIB].29A capacidade exportadora do Brasil sofre restrições inevitáveis, pois uma parte expressiva da população não tem acesso abens e serviços que são exportados, diferentemente de outros países mais ricos que exportam excedentes.30O Brasil exporta muitas matérias-primas e produtos básicos [comoditties], de baixos valores unitários [por exemplo,minério de ferro, grãos, couro, etc.] e quase nenhum conteúdo tecnológico [carnes, frutas, etc.; a exceção são os carros oualguns poucos produtos eletrônicos], razão pela qual precisa urgentemente enobrecer sua pauta de exportação.31O balanço de pagamentos brasileiro, no momento, vem superando sucessivos recordes, favoráveis ao país, felizmente.Mas, não pode ser artificial, por variações cambiais ou redução da importação, que defasa tecnologicamente.
  7. 7. 7Outra questão importante no contexto da demanda refere-se à quantidade de bensproduzida ou de serviços prestados pelo país32, isto é, ao desenvolvimento propriamentedito, assim como à taxa de incremento do crescimento econômico33. Em particular parapaíses em desenvolvimento, com parcelas expressivas da população na faixa etária deingresso no mercado de trabalho34ou carente de capitais produtivos35, esta variável écomplexa e relevante, pois eles podem vir a se inviabilizar completamente do ponto de vistamacroeconômico.Por fim, é óbvio que países produtores de bens ou ofertantes de serviços em grandeescala são mais competitivos, pois o alto volume de produção interfere diretamente no custounitário de produção36e, por conseguinte, no preço de venda, reduzindo-o sobremaneira.3. Estruturas, estratégias e métodos de gestão das organizaçõesNeste fator, podemos destacar que os países que possuem grandes conglomeradosou grupos econômicos fortes têm mais competitividade que outros37. Além disso, asestratégias adotadas trazem sempre conseqüências para a concorrência, a competiçãoentre os países e suas organizações, em especial quanto se trata de disputasmercadológicas de amplitude macro38. Por fim, os métodos de gestão que as organizaçõesutilizam fazem toda diferença direta sobre sua competitividade setorial39[em relação a seusconcorrentes] e, por conseguinte, na do país [em relação a concorrentes estrangeiros]40.4. Cadeia produtiva, especialmente o suporte às micro e pequenas empresasA experiência internacional demonstra que a ação estrutural de grandesconglomerados econômicos só é bem sucedida se ela tem rebatimento sobre a cadeiaprodutiva onde atua41, em particular sobre micro e pequenas empresas do setor. Elesdominam as tecnologias, estas geram empregos.Em países com as características semelhantes às do Brasil, a importância das microe pequenas empresas é ainda mais acentuada, pois que envolve a possibilidade de sepotencializar e otimizar muitas iniciativas produtivas privadas de pequeno porte, até mesmode caráter familiar.32É volume mesmo de produção: quanto mais o país produz, mais se torna competitivo.33A taxa de crescimento econômico do Brasil tem sido abaixo de 5% desde há muito tempo, já foi até negativa, o que temafetado negativamente a geração de novos empregos.34Por exemplo, no Brasil, há necessidade de criação de cerca de 1,5 milhão de novos empregos, em razão da chegada deigual contingente de jovens no mercado de trabalho.35A mídia brasileira recorrentemente menciona o fluxo volátil de capitais estrangeiros no mercado financeiro nacional,inclusive parte deles até mesmo oriundos de fundos de pensão norte-americanos, em aplicações de curto prazo,desvinculadas de investimentos produtivos.36Abstrai-se deste contexto as interferências diretas relacionadas ao custo relativo dos salários na produção de bens eserviços, especialmente em países periféricos. Por exemplo, parte da competitividade da indústria automotiva brasileiracertamente vem dos salários mais baixos em relação a países europeus, aos EUA e ao Japão.37Por exemplo, no caso brasileiro, é importante a existência do Grupo Votorantim, da Rede Globo, etc.38A SADIA e a PERDIGÃO têm nítido foco de produção predominantemente voltado ao mercado exportador de derivadosde carnes, por exemplo.39Esta foi a base conceitual do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade – PBQP, atualmente denominadoMovimento Brasil Competitivo – MBC, que estimula e apóia a inserção de modernos métodos de gestão nas organizações,como, por exemplo, a gestão da qualidade e a certificação ISO 9000.40O tempo de montagem de um veículo brasileiro não pode ser maior do que o das montadoras instaladas em outros países,pois, sua competitividade estaria comprometida.41Inclusive sob inspiração do conceito dos arranjos produtivos locais [cluster, segundo o modelo de Michael Porter].
  8. 8. 85. Casualidades e circunstânciasA economia, o desenvolvimento e a competitividade dos países também podem serinfluenciados por fenômenos climáticos e calamidades públicas [por exemplo, secas42,furacões43, queimadas44, enchentes e terremotos45ou pragas46], acontecimentos políticosde grande repercussão [por exemplo, guerras47, revoluções48, restrições internacionais49oumudanças radicais de orientação política50] ou fatos sociais de impacto coletivo importante[por exemplo, greves51ou protestos52].6. Governo, Estado e Administração PúblicaEm qualquer situação, o Governo, o Estado e a Administração Pública desempenhampapel imprescindível na competitividade do país, em particular por meio da formulação depolíticas públicas destinadas a estimular, apoiar ou financiar o melhor desempenho dosfatores determinantes da competitividade, como, por exemplo:• Durante muito tempo, as políticas públicas de estímulo ou de restrição ànatalidade ocuparam o centro do debate das questões populacionais,inclusive no que se refere ao viés da competitividade econômica,principalmente em países onde a taxa de crescimento da população serevela aquém do necessário para a manutenção de certa estabilidade noperfil demográfico53;• Países há que durante muito tempo estimularam formalmente e por meio depolíticas públicas a migração de mão de obra estrangeira barata paraatividades secundárias, como ocorreu na Alemanha [turcos e europeusorientais] e a Inglaterra [paquistaneses e indianos];• A limitação da participação de capitais externos em segmentos estratégicosda economia nacional pode ser uma forma de protegê-los de concorrentes42No nordeste brasileiro, por exemplo, amplos setores da economia agro-pecuária sofrem regularmente com a ausência dechuvas regulares.43O Furacão Katrina arrasou a economia de alguns estados do sul dos EUA, em particular a indústria do turismo musical deNova Orleans.44Por exemplo, Roraima de certa forma ainda vive sob impacto dos incêndios ocorridos em vastas áreas produtivas.45Por exemplo, as enchentes provocadas por maremotos [tsunami] na Indonésia afetando a indústria turística local.46A gripe aviária, por exemplo, tem desorganizado a micro-economia familiar de vários países asiáticos e do leste europeu.47Durante a Segunda Guerra Mundial, os EUA foram economicamente muito beneficiados, pois o teatro de operaçõesocorria na Europa, que passou a depender totalmente do fornecimento externo de armas, alimentos, vestuário, etc.48Por exemplo, a Revolução Cubana criou situação de rompimento político, social e econômico com os EUA que já seprolonga por décadas, assim como a Revolução Cultural de Mao Tse Tung quase destrói completamente os laços chinesescom a história ocidental.49Os embargos econômicos da ONU ou de países centrais como os EUA ou Inglaterra podem afetar a competitividade dasnações que deles são alvo, como, por exemplo, a Líbia de Muamar Kadhafi e o Irã dos Aiatolás.50No momento, por exemplo, os recentes investimentos da Petrobrás no gás boliviano estão sob ameaça concreta devido ànacionalização, após os resultados eleitorais que levaram o líder cocaleiro Evo Morales à Presidência.51As greves do ABC paulista, além da importância política e histórica que ajudou a levar Lula à Presidência, tambémproduziram impactos profundos sobre as condições de trabalho dos operários, salários, emprego e inovações tecnológicasque, por conseqüência, repercutiram sobre a competitividade da indústria automotiva brasileira, amplamente discutida nasCâmaras Setoriais entre trabalhadores, empresários e governo.52Os boicotes de consumidores conscientes feitos contra produtos ecologicamente incorretos fizeram nascer principalmentenos países desenvolvidos o Selo Verde e de outros mecanismos de regulação do comércio internacional, como as chamadasbarreiras técnicas, não alfandegárias, como as normas da série ISO 9000.53Por exemplo, na Alemanha, as famílias foram incentivadas a ter filhos, por meio de benefícios financeiros importantes,como o salário-família elevado, ao contrário do Brasil, onde este benefício social não possui mais qualquer importânciapara os trabalhadores.
  9. 9. 9estrangeiros54, assim como o apoio a conglomerados nacionais pode seruma ação deliberada para preservar nichos de mercado interno55;• As políticas públicas de educação universal básica, de ensino tecnológico ede apoio, fomento e financiamento à ciência e tecnologia, pesquisa edesenvolvimento são uma das mais importantes alavancas dacompetitividade de muitos países, principalmente nos que estão emestágios de desenvolvimento carentes da participação do Estado56;• Em muitos países, as políticas públicas - geralmente definidas por leisfederais ou nacionais - destinadas a limitar a participação de capitaisestrangeiros em setores vitais e estratégicos envolvendo recursos físicos,em particular matérias-primas essenciais ou de natureza energética, vemcrescendo em importância, sobretudo onde a economia depende deles57;• A questão da infra-estrutura e dos recursos logísticos também vem sendoalvo de muitas políticas públicas em todo o mundo, envolvendo desde asatividades de regulação e fiscalização até a própria exploração, ao mesmotempo em que vem crescendo o debate em torno das possibilidades deparceria entre capitais estrangeiros e nacionais ou em relação ao grau departicipação estatal direta, cada vez menor, evoluindo para modelos cadavez mais sofisticados58;• Os investimentos em pesquisa e desenvolvimento ou em ciência etecnologia tradicionalmente são alvo de políticas públicas sob orientaçãoestratégica governamental, como, por exemplo, incentivos, subsídios ou atémesmo renúncia fiscal para compensar investimentos privados;• O apoio às estratégias de exportação também pode ser uma política públicadirecionada a melhorar a competitividade de certos setores econômicos59,assim como tarifas de importação podem equilibrar ou não concorrência60;• A melhoria dos métodos de gestão das organizações pode também serestimulada por meio de políticas públicas, como vem sendo feito por muitospaíses a partir de medidas econômicas específicas61;• As políticas fiscais de apoio às micro e pequenas empresas são umarealidade em todo o mundo, especialmente em países subdesenvolvidos ouem desenvolvimento62;• As políticas públicas podem naturalmente ser direcionadas a apoiar oconsumo interno, por exemplo, por meio de facilidades de crédito;• O crescimento econômico e o desenvolvimento social são, por natureza edefinição, responsabilidades intransferíveis do Estado, sempre prescindemde políticas públicas, normalmente estimuladoras da produção.54Por exemplo, por meio de lei antitruste.55No Brasil, o BNDES tem linhas estratégicas de apoio, fomento e financiamento direcionadas a grandes investimentos.56No Brasil, uma das questões mais importantes envolve as universidades públicas e as privadas e os mecanismos deacesso ao ensino superior por parte das parcelas economicamente mais frágeis da população.57Na América Latina, por exemplo, parece estar havendo uma forte tendência recente de nacionalização ou estatização dosrecursos energéticos, como na Bolívia e na Venezuela..58Neste contexto se inclui, por exemplo, as parcerias público-privadas, as chamadas PPP.59A indústria automotiva, por exemplo, desde há muito vem sendo objeto de acordos de comercialização bilaterais, comoentre Argentina e Brasil.60Os exemplos clássicos são as tarifas de importação praticadas por alguns países para aumentar os preços de produtosagrícolas estrangeiros, os subsídios agrícolas aos produtores locais ou a dispensa de impostos a exportadores.61No Brasil, no final dos anos 80, no BNDES, a estratégia defensiva da substituição da importação foi trocada pelainserção competitiva. Isto resultou, no início da década de 90, na redução das alíquotas de importação, base econômica parao choque de competitividade sofrido pela indústria brasileira, ao mesmo tempo em que surgia o Programa Brasileiro daQualidade e Produtividade – PBQP, que orientava e apoiava a adoção de modernos métodos de gestão empresarial..62No Brasil, o SEBRAE tem capitaneado uma ofensiva permanente pela criação de facilidades ou eliminação de barreirasàs micro e pequenas empresas, que culminou com a criação do chamado regime tributário e fiscal Super Simples.
  10. 10. 10Assim, as organizações melhor desenvolvidas estão sintonizadas com o ambienteexterno contemporâneo, são mais bem estruturadas, possuem estratégias e métodos degestão modernos, interagem pro-ativamente com a cadeia produtiva e, sobretudo,contribuem positivamente para a competitividade sistêmica do país onde atuam.A organização como sistemaSistemas organizacionais são semelhantes a quaisquer outros tipos de sistemas: têmcomponentes, forças interativas e modus operandi. A figura a seguir apresenta estasprincipais características.AMBIENTEAMBIENTESISTEMASubsistemaSubsistemaSubsistemaSubsistemaINSUMOS EXSUMOSFEEDBACKSubsistemas Sociais( informação)Subsistemas Técnicos(tecnologia)ECOSISTEMAT0 TnA ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMAPrimeiramente, o sistema organizacional interage com o ambiente, dele deriva,recebe influências, assim como a ele impacta. Do lado esquerdo, estão os insumos [coisas,grana e gente], e, do direito, os resultados, os exsumos. O processo como um todo, possuisempre um mecanismo de retro-alimentação, associado à avaliação.A organização como sistema subdivide-se em subsistemas, geralmente classificadosem dois grandes grupos: os sociais, onde estão pessoas e a informação é o foco deatenção, pois é dela, por ela e para ela que devem convergir todos os esforços para que aorganização atinja um estado sinérgico; no outro grupo estão os subsistemas técnicos, nosquais o forte é a tecnologia, os equipamentos, processos e aplicativos e a gestão.As forças interativas dos sistemas organizacionais podem ser classificadas em doistipos, as entrópicas e as home-ostáticas. As primeiras - representadas na figura pelas setasverdes - tendem a desestabilizar a organização, são dinâmicas, imprevisíveis, geralmenteassociadas ao elemento humano; as segundas, são mais estáveis, de melhor controle, poisque estão relacionadas aos equipamentos, à tecnologia. Tal como num organismo vivo, naorganização não se trata de tentar desconsiderar, isolar ou eliminar as forças que nelaatuam, mas, sim, conhecê-las, interpretá-las e dominá-las, buscar o ponto de equilíbrio entreelas, o qual, se atingido, leva à sinergia.Por fim, todo o processo organizacional sistêmico submete-se à variável tempo, nafigura representada pelos instantes T0 e Tn.Logo, organizações sinérgicas são desenvolvidas.A organização e seus ambientesComo visto, a organização é um ente complexo, multifacetado e vivo. Assim, interagepermanentemente com o ambiente, num espectro tão amplo de variáveis que exige sua
  11. 11. 11interpretação e gerenciamento segundo uma ordem lógica, por camadas, como apresentadona figura seguinte.Ambiente InternoAspectos organizacionais,de marketing, financeiros,pessoais, operacionaisFornecedoresClientesConcorrentesEntidadesreguladorasAmbiente OperacionalAmbiente GeralComponente TecnológicoComponenteCulturalComponenteEcológicoComponenteDemográficoComponenteEconômicoComponentePolíticoComponenteLegalRecursosHumanosComponenteinternacionalA ORGANIZAÇÃO E SEUS AMBIENTESNa camada externa, correspondente ao chamado Ambiente Geral, estão os fatores eas influências de maior impacto, de mais difícil domínio. É aqui que a organização precisadedicar atenção adequada, para tentar minimizar os efeitos negativos que podem vir aatingi-la diretamente. No Ambiente Geral, atuam diversas variáveis que podem ser divididasconforme a sua natureza em alguns componentes, a saber:• O Componente Legal tem a ver com o arcabouço institucional do país, doestado ou do município onde a organização atua. Ele vem crescendo deimportância principalmente em razão da estabilidade jurídica que osinvestidores buscam cada vez mais;• O Componente Cultural tem a ver com os aspectos diretamente associadosao fator humano, social e cultural do local [país, estado ou município] ondea organização atua. Esta influência se manifesta tanto nos recursoshumanos dela nela quanto principalmente do ponto de vista do mercadoconsumidor dos seus produtos e serviços;• O Componente Ecológico tem a ver com a importância crescente que aquestão ambiental vem despertando na sociedade como um todo e asobrigações e exigências que daí advêm para a organização, inclusive emtermos de custo e imagem corporativa;• O Componente Econômico é um dos mais visíveis, pois se manifesta maisobjetivamente e suas influências são decisivas, em particular do ponto devista da viabilidade do negócio. Ora ele tem caráter local, mas cada vezmais suas influências são de natureza global;• O Componente Político está associado aos fatores políticos, de naturezaestratégica, que interferem sobre a organização, principalmente no que serefere à estabilidade do ambiente, contexto no qual se insere o governo, oestado e administração pública;É impossível precisar ou projetar qual dos componentes pode interferir mais nasorganizações, posto que este relacionamento é dinâmico, flexível e depende dascircunstâncias e situações.Portanto, as organizações melhor desenvolvidas são as que conseguem absorver ese adequar às influências do ambiente geral, se relacionam competitivamente com oambiente operacional onde atuam e têm ambiente interno equilibrado e saudável.Relação sistêmica organização e ambiente
  12. 12. 12A figura seguinte mostra de forma esquemática como a organização se relaciona como seu ambiente externo, o grau de complexidade dessa relação e as questões principais aela vinculadas.Nível Operacional:técnico, execução derotinas e procedimentosNível Intermediário:tático, elaboração de planose programas específicosNível Institucional:estratégicoformulação de políticas geraisRELARELAÇÇÃO SISTÊMICA ORGANIZAÃO SISTÊMICA ORGANIZAÇÇÃO E AMBIENTEÃO E AMBIENTELógicadesistemafechadoLógicadesistemaabertoMediação(limitaçãodaincerteza)IncertezaRacionalidadelimitadaentradas saídasAmbientede sistemaAmbienteexternoComo se vê no centro da figura, a abordagem clássica de estratificação dasorganizações as define como tendo três principais níveis, a saber:• O nível institucional, de natureza estratégica, onde geralmente estãodirigentes, acionistas e proprietários, que normalmente são responsáveispela formulação das políticas gerais da organização;• O nível intermediário, de natureza tática, onde geralmente estão gerentes,supervisores e assessores, que normalmente são responsáveis pelaelaboração de propostas de planos e programas específicos e são aspontes entre a direção e a base da organização;• O nível operacional, de natureza técnica, onde estão empregados,trabalhadores ou funcionários, que são responsáveis pela execução dasrotinas e procedimentos referentes às atividades da organização.No lado esquerdo da figura percebe-se de que forma as organizações se comportamconforme o nível considerado, de tal modo que, na instância institucional e estratégica, elafunciona com uma lógica de sistema aberto, altamente infenso às influências e interferênciasdo ambiente externo, enquanto que na instância operacional ela funciona de forma maisprevisível, de mais fácil controle e domínio.No lado direito da figura evidencia-se de que forma a incerteza interfere nasorganizações. Como se vê, a tarefa principal das lideranças estratégicas consiste naprospecção, identificação, interpretação e compreensão do ambiente externo, para que asdiretrizes, orientações e decisões sejam implementadas no nível operacional, sob inspiraçãode situações racionais, ainda que limitadas.Assim, as organizações melhor desenvolvidas são aquelas que sabem identificar bemas características do ambiente externo, traduzem-nas e as internalizam adequadamente, istoé, reduzem o nível de incerteza das decisões e conseguem que estas sejam implementadas.Pessoas e sistemas de gestão – autoresA abordagem sistêmica do desenvolvimento organizacional não poderia jamaisprescindir do entendimento de sua vinculação ao elemento humano, segundo a perspectivade alguns autores mais representativos, como mostra a figura seguinte.
  13. 13. 13AGENTESOCIALElton MayoDouglas McGregorChester BarnardPhilip SelznickRensis LikertKarl WeickSimon MarchWilliam OuchiHenri FordMax WeberFrederick TaylorHenry FayolAlfred ChandlerLawrence, P.R.Lorsch, J.W.Herbert SimonAGENTERACIONALSISTEMAFECHADOSISTEMAABERTO1900-19301930-19601960-19701970 ~PESSOAS E SISTEMAS DE GESTÃO - AUTORESComo se vê, na fase mecanicista da gestão, as organizações funcionavam comosistema fechado e nela as pessoas eram vistas como agentes racionais, até os anos 30 doséculo passado, quando então passaram a assumir amplitude social, menos individualista,grupal. Nos anos 60 e 70, as organizações passaram a funcionar com a lógica de sistemaaberto, mas o elemento humano reduz sua presença estratégica e central, logo recuperadapela adoção de abordagens humanistas, tendência que predomina até os dias atuais.Portanto, organizações melhor desenvolvidas são as que funcionam com a lógica desistema aberto, com as pessoas nelas envolvidas atuando como agentes sociais.Evolução das teorias versus ambienteComo mostra a figura, as teorias organizacionais vêm crescentemente evoluindo aolongo do tempo de tal modo que o ambiente externo as influencia cada vez mais.Ênfase noambienteexternoTeoria ClássicaRelações HumanasBurocraciaComportamentalEstruturalistaSistemasDOContingênciaEVOLUÇÃO DAS TEORIAS X AMBIENTEÊnfaseinternaNos primórdios da administração científica da emergente era industrial manufatureira,predominava a ênfase interna, na qual as teorias clássicas mecanicistas e a burocraciaweberiana consideravam o fator humano como mero componente do processo produtivo,mas, de alguma forma dando a ele alguma importância, entretanto tão somente para que oambiente organizacional pudesse proporcionar melhores resultados empresariais.Na fase seguinte, os problemas surgidos a partir das interações cada vez maiscomplexas do elemento humano com o ambiente organizacional interno tornaram inevitávelque se desse alguma atenção ao comportamento dos empregados, de um lado porque ascondições de trabalho passaram a ter conteúdos legalmente definidos e protegidos emparticular nos países mais desenvolvidos, mas também porque reações negativas delescomprometiam os resultados empresariais.Na fase estruturalista, as organizações concentraram atenção na sua arquiteturafuncional, no desenho de suas estruturas e processos, pressupondo que o alcance deobjetivos e a otimização de resultados dependeriam totalmente apenas da racionalidade e
  14. 14. 14da lógica adotadas no uso dos insumos e nas atividades produtivas, portanto ainda com focopredominantemente interno.Desde que a teoria dos sistemas passou a influenciar as abordagens gerenciais dasorganizações, as interferências do ambiente externo sobre ela assumiram lugar dedestaque, partindo da premissa segundo a qual – igualmente a qualquer organismo vivo - ofuncionamento adequado de qualquer empresa ou instituição pressupunha que suas partescomponentes e subsistemas estivessem atuando entre si de forma harmônica e saudável,ao mesmo tempo em que se assume como verdadeiro que tanto os problemas quanto assoluções em larga medida vêm de fora dela.Foco principal da Disciplina, o desenvolvimento organizacional passou a ter destaqueno universo acadêmico e no mundo empresarial a partir da evidência de que asorganizações não são estáticas, ao contrário, passam inevitavelmente por fases e etapasevolutivas, ao mesmo tempo em que seu crescimento pode ser influenciado ou direcionadopor meio de ações pró-ativas, coerentes e sistematizadas. Neste contexto, é fundamentalconsiderar – mais que os atores, agentes e aspectos internos - as interferências do ambienteexterno, as interações da organização com a sociedade, clientes, fornecedores, acionistas,opinião pública, etc.A crescente incerteza do mundo moderno, a globalização dos mercados, ainternacionalização das economias e a inevitável e irreversível interatividade entre asorganizações impõem que elas busquem cada vez mais observar, considerar, internalizar eadotar as influências e interferências do ambiente externo nas suas políticas, diretrizes,estratégias e modelos estruturais e gerenciais. Estas são as bases metodológicas dachamada teoria contingencial, na qual a simulação, a cenarização e a prospecção do futurosão partes substanciais.Logo, organizações melhor desenvolvidas são as que se encontram num estágio efase evolutiva caracterizado pela importância do ambiente externo maior que do interno.Modelo mecanicista de gestãoA figura seguinte resume de forma esquemática as principais variáveis do chamadomodelo mecanicista de gestão, destacando nele a própria organização e o ambiente.AMBIENTEAção daOrganizaçãoReação doAmbienteEstratégia EstruturaORGANIZAÇÃOSISTEMASDE GESTÃOMODELO MECANICISTA DE GESTÃOSegundo se observa, a relação da organização com o seu ambiente se dá de modoestanque, no qual ela se coloca como agente ativo e este como passivo, apenas reativo.Assim, caberia à organização definir e implementar seu sistema de gestão a partir daestrutura organizacional existente, de tal forma que daí derivaria a estratégia a ser adotada,a qual, por sua vez, interfere sobre e impacta o ambiente.
  15. 15. 15Dessa forma, organizações que ainda adotam o modelo mecanicista de gestão estãodiante de longo caminho de desenvolvimento a percorrer.Modelo psico-sociológico de gestãoConforme mostra a figura seguinte, no modelo psico-sociológico de gestão osambientes organizacionais são estratificados em dois, o externo, sobre o qual a organizaçãointerfere, e o interno, onde atuam as pessoas.MODELO PSICO-SOCIOLÓGICO DE GESTÃOORGANIZAÇÃO REALEstratégiaSistemasde GestãoEstruturaFormalEstruturaRealEstilos deLiderançaObjetivo daOrganizaçãoAmbiente interno [pessoas]AçãoIndividualMotivaçãoIndividualMotivaçãoIndividualAção daOrganizaçãoAtratividadeEficáciaAmbiente externoComo se vê, no ambiente interno, empregados ou funcionários motivados se sentematraídos a – por meio de suas ações individuais – modelar a estrutura e, por conseguinte, arealidade organizacional, assim como a contribuir para que os objetivos dela sejamalcançados, sob inspiração das lideranças e a partir de estratégias deles derivadas. Quantoao ambiente externo, ainda um pouco distante, a eficácia da ação da organização é de mãodupla, mas, novamente aqui se manifesta a importância da motivação das pessoas, sejaenquanto recursos humanos atuantes ou cidadãos envolvidos.Assim, pode-se afirmar que organizações nesta fase evolutiva estão na direção certaem busca da contemporaneidade, mas ainda estão bem desenvolvidas.Modelo antropológico de gestãoO bem estar do elemento humano como objetivo organizacional e como base doprocesso de construção da sua missão e visão a partir de valores sedimentados nasinfluências do ambiente interno e externo, os quais se manifestam obviamente por meio daspessoas, é a síntese do modelo antropológico de gestão, mostrado na figura seguinte.MODELO ANTROPOLÓGICO DE GESTÃOAmbiente externoAmbiente interno [pessoas]AçãoIndividualAtuação daOrganizaçãoMotivaçãoIndividualMotivaçãoIndividualEstratégiaSistemasde GestãoEstruturaFormalEstruturaRealEstilos deGestãoObjetivo daOrganizaçãoMissão daOrganizaçãoValores daOrganizaçãoVisão daOrganizaçãoComo se observa, neste modelo a complexidade já se evidencia claramente, justoporque as influências dos ambientes interno e externo se tornam mais integradas einterdependentes. Aqui, as estratégias é que viabilizam os objetivos e transformam asestruturas organizacionais, através da ação de pessoas motivadas.
  16. 16. 16Portanto, podem ser consideradas bem desenvolvidas organizações que definem eestabelecem claramente sua missão, visão e valores, na medida em que este processo temde – obrigatoriamente – ser humanista, no mínimo em termos de conteúdo.Modelo contemporâneo de organizaçãoApenas por si só a complexidade do modelo contemporâneo de organização mostra-se na figura apresentada a seguir, um verdadeiro emaranhado de aspectos, influências eimpactos de toda natureza. Obviamente, a gestão das organizações assim compreendidas éigualmente complexa e multifacetada.MODELO CONTEMPORÂNEO DE ORGANIZAÇÃOFornecedor:MateriaisPeçasComponentesRecursos:TecnologiaPessoasCapitalAcionistas:CapitalLucrosDividendosMercado:NecessidadesClientes:ProdutosServiçosLiderançaEstratégiaProcessos OrganizacionaisResolução de Assuntos, Questões e ProblemasMediçãodeMetaseObjetivosCapacidadesHumanasGestãodaInformaçãoedoConhecimentoCulturaEstruturaOrganizacionalePapéisdasPessoasCompetidoresGoverno:Políticas, RegulaçõesEconomia:Condições EconômicasSociedade-Comunidade:Preocupações, InteressesConglomerado:PrioridadesO entorno organizacional reúne um sem número de agentes e variáveis a considerar,desde os de natureza institucional aos de caráter específico, a saber:• No plano institucional, a organização é submetida a políticas restritivas ouestimuladoras e a normas regulatórias, assim como às condições macro-econômicas dadas, ao mesmo tempo em que convive com pressões edemandas dos cidadãos, das comunidades e dos concorrentes. Além disso,conforme sua vinculação ou subordinação a conglomerados empresariais,pode também vir a ser submetida a prioridades definidas externamente;• Quanto aos insumos, as interferências sobre a organização são diretamenteassociadas aos recursos e aos fornecedores, com destaque para aatratividade que ela exerce no mercado de trabalho63;• A dimensão humana das influências diretas exercidas sobre a organizaçãoassociadas aos exsumos têm a ver com os acionistas64e os clientes65;• No ambiente interno das organizações, as interferências das pessoas semanifestam de variadas formas, desde o papel das lideranças na gestão,passando pela importância da contribuição das capacidades, habilidades,competências e potencialidades dos recursos humanos, vetores da gestãoda informação e, sobretudo, do conhecimento, eles mesmos os principaisingredientes da cultura organizacional.Nas circunstâncias descritas, é fácil concluir que as pessoas representam - entretodos - o mais importante elemento a ser considerado.63No Brasil, a Revista Exame, seguindo modelo norte-americano, publica desde há alguns anos uma classificação dasMelhores Empresas para Trabalhar.64Por exemplo, parte da solução dos graves problemas atualmente enfrentados pela VARIG tem a ver com a enormeinfluência que os empregados nela exercem, por meio da Fundação Rubem Berta, maior acionista da empresa.65Parte da força do movimento que torce pela solução imediata emergencial e pela recuperação da VARIG, na verdade,vem dos seus clientes, da imagem que a empresa tem na sociedade.
  17. 17. 17Por isso, podem ser consideradas como melhor desenvolvidas organizaçõesmodeladas, implementadas e gerenciadas – de fato - sob inspiração desses elementos,cujos resultados e impactos sejam inquestionáveis, sobretudo, pelos apoiadores epatrocinadores [stakeholders], clientes e sociedade.Objetivos básicos da organizaçãoMuitos modelos e formas de abordagem vêm sendo desenvolvidos ao longo do tempopara caracterizar os objetivos organizacionais. A figura seguinte apresenta um, escolhidopara contribuir mais didaticamente no ressalto da importância do elemento humano.OBJETIVOS BÁSICOS DA ORGANIZAÇÃOOBJETIVOS DAORGANIZAÇÃODesenvolvimentodas PessoasAgregação de ValorÉtica SocialEstabilidadeCrescimentoBenseServiçosparaaComunidadeA oferta de bens ou a prestação de serviços à sociedade, a agregação de valor aosinsumos por meio de transformação no processo produtivo e de crescente incremento daética social à postura institucional, a estabilidade e o crescimento são - ao lado dodesenvolvimento das pessoas - os objetivos das organizações. Assim, pode-se afirmar que aface humana dos objetivos organizacionais se materializa na alocação de recursos, esforçose prioridades voltadas às pessoas, principalmente empregados ou funcionários.Do ponto de vista do estágio de desenvolvimento, estarão sempre em melhor patamaras organizações que crescem e são estáveis, se comportam de forma socialmente ética eseus colaboradores se realizam como profissionais, pessoas e, sobretudo, cidadãos.Modelo básico de eficiência e eficácia da gestão organizacionalToda e qualquer organização prescinde de modelos, sistemas e mecanismos deavaliação para mensurar se seus objetivos estão sendo atingidos de forma compatível comos recursos disponibilizados. A figura a seguir mostra uma alternativa de caracterizaçãodessa relação entre insumos e resultados como medida simples de qualidade da gestão.MODELO BÁSICO DE EFICIÊNCIA E EFICÁCIADA GESTÃO ORGANIZACIONALEficiênciaEficáciaEficiênciaIneficáciaBOMUSODOSRECURSOSEficáciaIneficiênciaIneficiênciaIneficáciaMALATINGIMENTODOS OBJETIVOSALTOBAIXO
  18. 18. 18Partindo do pressuposto de que eficiência é uma medida quantitativa que avalia se osrecursos disponibilizados foram, de fato, consumidos e de que eficácia introduz umadimensão qualitativa de mensuração posto demonstrar se os resultados previstos foramobtidos, percebe-se que são eficientes e eficazes [quadrante superior direito do modelo] asorganizações que atingem seus objetivos consumindo bem seus recursos.Logo, apenas as organizações eficientes e eficazes são bem desenvolvidas.Modelo de performance corporativaUm método sofisticado de avaliação da qualidade da gestão organizacional – focadonos resultados econômicos e na imagem institucional - é mostrado na figura seguinte.MODELO DE PERFORMANCE CORPORATIVADimensão EconômicaRazoável Boa ExcelenteDimensãoMoralRazoávelBoaExcelentePobreAceitávelSólidaSuperiorSegundo mostra o modelo, a performance corporativa é mensurada a partir dapercepção dos níveis de qualidade [razoável, bom ou excelente] obtidos pela organizaçãoreferentes à dimensão econômica [lucros, dividendos, etc.] e à dimensão moral [imagemjunto à mídia, opinião pública, etc.]. Assim, as melhores organizações se encontram nosquadrantes superiores da direita, correspondentes às performances sólida e superior.Logo - de acordo com o modelo - organizações melhor desenvolvidas são superiores,economicamente e, sobretudo, moralmente.CONCEITO, OBJETIVOS E FUNÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DE PESSOALSeguindo o ementário da Disciplina, para que se tenha melhor dimensionamento daimportância e do papel das pessoas no desenvolvimento organizacional é imprescindívelque se identifique, caracterize e analise os recursos humanos, do ponto de vista conceitual,dos seus objetivos e da função gerencial correspondente à sua administração corporativa.CONCEITO,OBJETIVOS EFUNÇÃO DAADMINISTRAÇÃODE PESSOALCiclo humano na organizaçãoComo mostra a figura seguinte, os recursos humanos se comportam de forma cíclicanas organizações, submetidos às variáveis ambiente e sistemas.
  19. 19. 19SINARHPESSOAEXCLUSÃOcrescimentoavaliaçãodesenvolvimentocaptaçãoalocaçãoambientaçãoCICLO HUMANO NA ORGANIZAÇÃOAMBIENTESISTEAMASComo se vê, os recursos humanos são atraídos, selecionados, ambientados ealocados nas posições de trabalho da organização. Daí, a expectativa é que sejamdesenvolvidos e preparados para uma carreira de crescimento pessoal e profissional quedeve ser avaliada periodicamente, de modo a definir novos rumos e ajustes ou até mesmopara caracterizar de forma objetiva se e quando é chegada o momento de ruptura da relaçãotrabalhista direta.Logo, toda abordagem sobre desenvolvimento organizacional pode ser compreendidaa partir do que ocorre evolutivamente com seus recursos humanos, isto é, o percurso etrajetória profissional das pessoas em uma determinada organização podem revelaraspectos importantes do estágio em que ela se encontra.Se os recursos humanos são gerenciados de forma sistêmica, pode-se afirmar que aorganização se encontra em estágio evolutivo maduro e consistente, mas, ao contrário, seeles são submetidos a regras instáveis, casuísticas, sem perspectivas de futuro, ela está emnível de evolução incipiente. Da mesma forma, os mecanismos adotados pela organizaçãopara se relacionar com o mercado de trabalho e de oferta de recursos humanos pode revelarsua postura corporativa quanto ao ambiente onde opera66.Processo de captação e seleçãoA figura seguinte apresenta de forma esquemática e seqüenciada o processo clássicode captação e seleção de recursos humanos para as organizações.PROCESSO DE CAPTAÇÃO E SELEÇÃOPolíticas, critérios einstrumentos de seleçãoAnálise do TrabalhoCultura da OrganizaçãoPerfil do CandidatoPré-seleção:Atração de candidatosSeleção:Contato, entrevista, testes, documentação,antecedentes, currículo, examesDECISÃO DE CONTRATAÇÃOChancedeRecusaA partida de todo o processo de decisão de contratação é a definição das políticas,critérios e instrumentos de seleção de pessoal por parte da organização, dentre as muitasalternativas existentes, das tradicionais às mais revolucionárias. Neste contexto, pode-seafirmar que os modelos organizacionais modernos não suportam a adoção de mecanismosde seleção de recursos humanos característicos de empresas e instituições mantidas sob66Por exemplo, se uma organização tem boa imagem institucional na comunidade exerce grande poder de atratividadejunto aos jovens.
  20. 20. 20regimes antigos e ultrapassados67, além do que o porte68e a natureza69da organizaçãotambém podem forçar a escolha de mecanismos compatíveis.Como mostra a figura anterior, o perfil do candidato a ser selecionado deve serresultado da análise das tarefas e atividades que vai realizar e da cultura organizacionalexistente, regras elementares que – se respeitadas – tanto podem aumentar a atratividadeda organização no mercado de trabalho quanto minimizar potenciais problemas futurosenvolvendo desarmonia entre as expectativas da organização e do colaborador.Uma das etapas mais importantes do processo de captação e seleção de recursoshumanos refere-se à análise do trabalho a ser realizado pelo candidato.PROCESSO DE CAPTAÇÃO E SELEÇÃO [...]ANÁLISE DO TRABALHOProcedimentosDescrição do TrabalhoDenominaçãoDeveresRecursos tecnológicosenvolvidosRecursos físicos e materiaisenvolvidosCondições ambientaisRiscosRequisitos do TrabalhoExperiênciaJuízoVisãoHabilidades físicasHabilidades decomunicação e expressãoHabilidades pessoais,grupais e sociaisComo mostra a figura seguinte, os procedimentos de análise do trabalho compõem-seda associação de dois conjuntos complementares de atributos a serem considerados:• A descrição das atividades do posto de trabalho a ser ocupado, quepressupõe investigação adequada das tarefas, recursos envolvidos econdições de trabalho;• A definição dos requisitos a serem observados no candidato, que pressupõeperfeita sintonia entre o que se espera dele e do que ele é capaz, suaspotencialidades e talentos.Justamente a identificação, caracterização, dimensionamento e mensuração dopotencial e do talento das pessoas representam um dos maiores desafios do processo decaptação e seleção de recursos humanos.PROCESSO DE CAPTAÇÃO E SELEÇÃO [...]PesquisaQualidade das realizaçõesTestes, entrevistasValores, interesses, expectativas,desejosTestesAptidões, inteligência ehabilidades naturaisInventário de pessoal daorganizaçãoEscassez relativaCurrículo, pesquisa complementarInventário de qualificações eexperiência pessoaisEntrevistas, dados de idade,família, etc.Disponibilidade futuraFonte de informaçãoFatorFatores de Medição de Potencial67O concurso público como forma de seleção de recursos humanos para as instituições e empresas estatais parece ser umaexceção, embora já existam experiências iniciais de contratação de executivos para agências governamentais que adotammecanismos convencionais de mercado.68Uma organização que atua nacionalmente tanto pode adotar a seleção realizada em todo o país quanto pode executarprocessos seletivos regionalizados ou locais.69Por exemplo, uma organização militar tem de restringir o acesso de novos colaboradores por meio da limitação de idade.
  21. 21. 21Como se vê no quadro acima, parte dos atributos potenciais e dos talentos daspessoas pode ser perfeitamente caracterizada por meio de registros formais, outros podemser identificados a partir de testes simulados e alguns apenas imaginados. Certamente, omix de fatores, fontes de informação e procedimentos a serem adotados dependediretamente da complexidade do cargo a ser preenchido e do perfil dos candidatos.O processo de captação e seleção culmina com a adoção do método mais adequado- dentre os muitos existentes e disponíveis – conforme as naturezas e especificidades doscargos, a quantidade e grau de complexidade do universo de candidatos e o tempo previstopara conclusão da atividade.PROCESSO DE CAPTAÇÃO E SELEÇÃO [...]Métodos deSeleçãoMercado internoPromoçãoBanco de talentosEstágios probatóriosExperiênciaMercado informalConhecidos e amigosNepotismoIndicaçõesEx-empregadosMercado externoAnúncios diretosBusca direta nomercado detrabalhoMercado formalAgências de empregoCentros deFormaçãoIntermediáriosMercadoEspecializadoAgênciasHeadhuntersConsultoriasA figura acima apresenta cinco distintos, mas complementares, métodos de seleçãode pessoas, a saber:• A seleção de candidatos internos - associada ou não a mecanismos depromoção ou carreira - que normalmente recorrem a bancos de talentos,observação de estagiários ou avaliação da experiência acumulada dospretendentes ou candidatáveis70;• A busca de candidatos no mercado formal de trabalho geralmente envolveagências de emprego, centros de formação profissional ou até mesmoinstituições intermediárias, como, por exemplo, na realização de concursospúblicos conduzidos de forma independente;• Especialmente quando envolve a seleção de altos executivos, profissionaisqualificados e raros ou a preservação sigilosa do próprio processo, aadoção de mecanismos do tipo agências especializadas, caçadores detalentos [headhunters] ou até mesmo empresas de consultoria;• Em particular quando o contingente a ser selecionado é amplo e possui umperfil médio padronizado, pode-se adotar a estratégia de recorrer aomercado de trabalho por meio de anúncios diretos71ou à busca direta nomercado de trabalho, geralmente conduzidas pelos profissionais da área derecursos humanos;• Combatido por criar condições favoráveis ao direcionamento da seleção72,favorecendo a determinados candidatos73ou reduzindo a concorrência74, ométodo de seleção que recorre ao mercado informal de trabalho ainda é, noBrasil, amplamente adotado. Entretanto, com salvaguardas adequadas, ométodo pode ser uma alternativa salutar, principalmente em situações70Nas organizações militares, por exemplo, o método é largamente adotado.71Muitas vezes, a adoção deste tipo de mecanismo serve adicionalmente como teste de atratividade da oferta de empregono mercado de trabalho.72Muitas vezes, já desde a descrição das exigências iniciais para a seleção podem-se perceber objetivos escusos doprocesso.73Os casos de nepotismo que vêm sendo expostos na mídia brasileira - envolvendo as altas esferas dos poderesrepublicanos - são as faces cruéis dessa anomalia a ser urgentemente extirpada da vida nacional.74Por exemplo, a divulgação restrita de vagas existentes em instituições públicas é inaceitável.
  22. 22. 22específicas tais que a indicação de nomes de candidatos ou o resgate deex-colaboradores represente uma vantagem comparativa.Como se pode concluir, no geral, o estágio de desenvolvimento organizacional dequalquer empresa ou instituição pode ser aferido parcialmente a partir da observação dosmétodos de seleção que adota.Aprendizagem transformacionalÉ fato inconteste que uma medida importante do desenvolvimento organizacional estávinculada ao crescimento profissional e pessoal dos seus colaboradores, da mesma formacomo é líquido e certo que este desenvolvimento individual depende diretamente do modelode educação adotado pela organização. Dentre os muitos existentes e disponíveis, a figuraseguinte mostra um deles, escolhido por abranger estratégias diferenciadas e modernas,abrigadas sob o conceito de aprendizagem transformacional.APRENDIZAGEM TRANSFORMACIONALLIDERANÇADISPONIBILIDADE ÀAPRENDIZAGEMSUPERAÇÃODA MIOPIAEQUIPES DEAPRENDIZAGEMGESTORES COMOINSTRUTORESAprendizagemcom os MelhoresRede deConhecimentoEquipes de AçãoOrientadaComo se vê na figura, as bases do modelo são as equipes de aprendizagem e aatuação dos gestores como instrutores do processo educacional corporativo, que dependemtotalmente do comprometimento das lideranças estratégicas da organização como alavancapara criar condições favoráveis ao envolvimento dos colaboradores e para a superação dasbarreiras tradicionais ao processo, como, por exemplo, a visão imediatista e a interpretaçãodos investimentos como despesas sem retorno.Assim, a transformação organizacional por meio da aprendizagem dos colaboradorespassa a ser viável, se for lastreada por modelos referenciais consolidados [benchmarks],sejam estruturadas internamente redes de conhecimento [para ampliação, disseminação esustentação da própria aprendizagem] e montadas equipes de ação orientada [que apliquema aprendizagem teórica para mudar a realidade organizacional].Assim, do ponto de vista do estágio de desenvolvimento organizacional, são melhoresdesenvolvidas organizações que se enquadram na parte superior do modelo apresentado.Modelo de desenvolvimento profissionalAs melhores e contemporâneas abordagens de desenvolvimento organizacional nãose fixam em aspectos isolados a serem contemplados ou examinados. Ao contrário, amaioria delas permite compreensão, análise e avaliação multidimensionais. Mas, todassempre associam a pessoa em particular e a organização como um todo.Dessa forma, se desenvolvimento organizacional e profissional andam juntos, comoeste ocorre no plano individual?A figura seguinte apresenta um modelo que aborda esta questão.
  23. 23. 23HierarquiaPromoçãoMovimentaçãoExperiênciaEducaçãoConhecimentoFigura 2.2.8MODELO DE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONALPESSOAComo se vê, o desenvolvimento profissional das pessoas nas organizações submete-se a três forças vetoriais complementares entre si, a saber:• No eixo “X”, percebe-se que o resultado de qualquer processo de educaçãode colaboradores é a acumulação de conhecimento por parte deles;• No eixo “Y”, observa-se que o resultado da movimentação sistematizadaprofissional da pessoa por distintos setores da organização tem comoconseqüência inevitável o acúmulo de experiência;• Assim, tendo como alavanca o conhecimento e a experiência, a expectativanatural é de que o crescimento profissional dos colaboradores culmine coma sua promoção e ascensão hierárquica na organização.Logo, conclui-se que organizações saudáveis, desenvolvidas e maduras são as queos colaboradores crescem junto com ela.Orientação para performanceComo demonstrado anteriormente, o processo de desenvolvimento organizacional évinculado ao crescimento profissional [e pessoal] dos seus colaboradores. Entretanto, alémdo conteúdo natural, pode ser direcionado, estimulado e priorizado por ações específicas,como as mostradas na figura seguinte.ORIENTAÇÃO PARA PERFORMANCEEmpregadoGestorRelaçãosinérgicaMelhoriadaPerformanceOrganizacionalePessoalAuto-gestãoCapacitaçãoOrientaçãode carreiraContato face-a-face[confronting]Tutoração[mentoring]Orientaçãopara aPerformanceO modelo sugere que o conceito de orientação para performance harmoniza - de umlado - interesses corporativos de aproveitamento do esforço dos colaboradores paraotimização de seus resultados, e - de outra face - o desenvolvimento individual de seusrecursos humanos, contexto que envolve os dirigentes e um ambiente saudável.O desenvolvimento individual na organização orientado para a performance tem deconsiderar a adoção sistematizada de estratégias de capacitação, carreira, monitoraçãopermanente e estímulo, assegurando a chance de que as pessoas possam gerenciar seupróprio bem-estar, sucesso e futuro.
  24. 24. 24Portanto, é melhor desenvolvida a organização cujo sucesso e futuro institucionais seconfundem com o sucesso e o futuro individual dos seus colaboradores.Modelo clássico de remuneraçãoUm dos indicadores mais importantes para que se identifique e caracterize a naturezae o estágio de desenvolvimento em que uma organização se encontra é o modelo deremuneração que ela adota para seus colaboradores, empregados e funcionários. De umlado, ele pode revelar quanto os salários e benefícios representam no orçamento geral75, e,de outro, pode apontar que importância este tema possui entre o pessoal76.A figura seguinte apresenta o processo clássico de definição da remuneração dasorganizações, que possui quatro distintas etapas, a saber: 1) a filosofia de remuneração, 2)o modelo remuneratório e os níveis salariais, 3) a qualificação dos postos de trabalho e dastarefas e 4) a avaliação de performance, as quais, por sua vez, estão vinculadas a aspectose parâmetros específicos.FilosofiadeRemuneraçãodaorganizaçãoModeloRemuneratórioe NíveisSalariais GlobaisdaOrganizaçãoQualificaçãodosPostos deTrabalhoe dasTarefasAvaliaçãodePerformanceREUMNERAÇÃOO QUEQUANTOCOMOOrigem e fontedos recursos.Imposiçõeslegais.Oferta edemanda.Critériosadicionais.Valoragregado ounegociação?RemuneraçãoFixaSalário-baseSaláriosindiretosRemuneraçãoVariávelBônusPromoçõesPrêmiosMODELO CLÁSSICO DE REMUNERAÇÃOComo se observa, a filosofia de remuneração da organização é que define a estruturasalarial dela, o montante que os salários representam nos seus custos globais e a formacomo isso ocorre, por exemplo, se direta ou indiretamente, e em que medida de cada um.O modelo remuneratório adotado se operacionaliza por meio dos níveis salariais daorganização, os quais dependem da origem e fonte dos recursos77, de imposições legais78,da oferta e da demanda do mercado de trabalho79ou de critérios adicionais80. Nestecontexto, a questão central da definição do modelo remuneratório passa pela identificação75Normalmente, as despesas com pessoal representam uma parte expressiva dos custos das organizações públicas, sinal deque elas são intensivas em recursos humanos, ou, às vezes, que as pessoas são a prioridade. Por exemplo, os Correios sãouma empresa com mais de 100 mil empregados celetistas, cuja despesa representa percentualmente uma parcela enorme,mas, o salário médio é baixo, comparativamente a outras organizações estatais equivalentes, como o Banco do Brasil.76Esta é uma referência indireta à chamada Pirâmide das Necessidades de Maslow, aplicada à questão remuneratória: se ossalários são uma das principais prioridades das pessoas, provavelmente, a organização se encontra num estágio dedesenvolvimento ainda incipiente.77Por exemplo, numa organização pública cujo orçamento vem todo de repasses dos cofres estatais, seu modeloremuneratório tende a ser restrito, isonômico em relação às demais. Mesmo algumas que têm vida financeira própria sãosubmetidas a controles oficiais.78No Brasil, há regras salariais definidas, por exemplo, no que se refere ao salário-mínimo.79Há, episodicamente, categorias profissionais que flutuam no mercado de trabalho em termos de importância e níveissalariais, conforme fatores sazonais, regionais [por exemplo, profissionais especializados em informática têm maisoportunidade de emprego em grandes cidades, mais ricas] ou de conjuntura econômica [na recessão, por exemplo, os níveissalariais mais altos tendem a reduzir o poder aquisitivo enquanto os mais baixos tendem a perder o emprego].80Há organizações que definem regras salariais a partir da estrutura hierárquica, isto é, estabelecem uma relação biunívocaentre a posição do colaborador no organograma e seu salário: por exemplo, se o mais alto executivo tem uma remuneraçãode 100 unidades monetárias, o segundo escalão deve ganhar 80% dela enquanto que o terceiro escalão seria apenas 75% doreferencial e assim por diante.
  25. 25. 25da estratégia adotada pela organização para ele, por exemplo, se ela vincula e decideunilateralmente os níveis salariais e o pagamento de adicionais a algum mecanismo deavaliação da contribuição que recebe do colaborador ou se isso passa por negociação diretaentre ela e o interessado ou suas representações classistas, sindicais ou de outra natureza.No Brasil, quanto ao perfil da remuneração, normalmente, o salário fixo é a regratradicional, clássica, geral, mas, já se observa forte tendência de acréscimo de saláriosindiretos [os chamados fringe-benefits]81ao salário-base82, o qual, normalmente correspondeà qualificação exigida para a ocupação do posto de trabalho ou se associa à complexidadedas tarefas a serem realizadas.Na seqüência final, o processo clássico de definição da remuneração aborda aavaliação de desempenho do empregado, funcionário ou colaborador, aspecto atrelado àquestão da remuneração variável83, à concessão de bônus84, promoções85e prêmios86.Assim, do ponto de vista do desenvolvimento organizacional, o estágio mais evoluídocorresponde mais à avaliação de performance.A tendência da remuneraçãoEm todo o mundo, os modelos remuneratórios adotados pelas organizações vêmpassando por mudanças profundas nos últimos anos. A figura apresenta graficamente deque forma este movimento ocorre.saláriobaseparticipação em lucros e resultadoscomplementos inerciaisperformanceA TENDÊNCIA DA REMUNERAÇÃOO modelo possui quatro distintas dimensões, uma em cada quadrante, a saber: 1) nadireita, o salário-base [a parcela fixa do salário]; 2) em cima, os complementos inerciais [quecrescem vegetativamente]; 3) à esquerda, a performance [a parcela eventual relacionada81Por exemplo, algumas organizações “pagam” principalmente a altos executivos ou ocupantes de cargos ou funçõesestratégicas salários indiretos expressos em residência funcional, carro, escola para dependentes, plano de saúde para afamília, adicionais de férias, períodos sabáticos, etc.82O salário-base geralmente consta da carteira de trabalho e sobre ele incidem as contribuições trabalhistas. Por isso,algumas organizações têm minimizado esta parcela e inserido outros adicionais indiretos ou não isentos de taxações diretas.83A remuneração variável, geralmente, é associada ao aumento da produtividade ou à melhoria da qualidade dos processos,produtos ou serviços. Em todo o mudo, é mais comum na iniciativa privada, mas existem algumas poucas organizaçõespúblicas que a adotam, como, por exemplo, a Receita Federal, no Brasil. Parte das organizações que compõem aremuneração dos seus colaboradores, empregados ou funcionários com a adoção de parcelas variáveis, o fazem tambémpara desviar-se da incorporação dela ao salário fixo.84Este mecanismo remuneratório - por ser episódico e normalmente não incorporável ao salário fixo – é frequentementeadotado durante negociações salariais, dissídios coletivos e revisões de planos de cargos e salários.85A vinculação direta de promoções à remuneração não é comum, nem mesmo nas empresas privadas. Mas, até mesmo nasinstituições públicas, há relação estreita entre avaliação de desempenho e promoção, tanto em caráter regular quanto porocasião de revisões de planos de cargos e salários.86Este mecanismo normalmente é adotado em organizações que operam com metas de produtividade ou qualidade, como,por exemplo, aumento de vendas.
  26. 26. 26aos cargos exercidos ou especialidades funcionais]; e, 4) embaixo, a participação nos lucrose resultados [a parcela variável da remuneração].Na figura, o gráfico com linhas pretas – representa o modelo remuneratóriotradicional, cujas principais características são:• A remuneração convencional compõe-se predominantemente do salário-base 87[a maior parcela] e dos complementos inerciais [que crescemvegetativamente no tempo, enquanto alguém permanece na organização,como, por exemplo, gratificações por tempo de serviço, anuênios,qüinqüênios, decênios, etc.];• Têm menor expressão o pagamento de parcelas adicionais ao salário-basevinculadas à performance [por exemplo, exercício de cargos ou funçõesgratificadas de chefia88, atividades especializadas que exijam habilidadesdiferenciadas [por exemplo, domínio de idioma estrangeiro]89ou formaçãoespecífica adicional [por exemplo, pós-graduação].Na cor vermelha, o gráfico mostra a tendência do modelo remuneratório que vemsendo adotado por organizações modernas, que possui os seguintes principais aspectos:• O salário-base diminui de importância;• Os complementos inerciais também diminuem de importância, mas emmaior escala;• O pagamento por performance associado ao esforço adicional desprendidoou ao exercício de cargos ou funções que exijam algo a mais que o normaltende a crescer enormemente de importância;• A participação em lucros90e resultados obtidos pela organização é a maiorvedete do modelo remuneratório moderno.Salário-base e complementos inerciais são definitivos, isto é, ganhos, acréscimos ouadicionais desse tipo se incorporam para sempre à remuneração, enquanto que osadicionais por performance – conforme sua natureza - podem ou não se incorporar, mas aparticipação em lucros e resultados é sempre temporária, episódica, não incorporável emcaráter definitivo à remuneração final.Logo, organização melhor desenvolvida é aquela que adota modelo remuneratóriomais próximo da adoção de parcelas variáveis vinculadas à performance e, sobretudo, aoslucros e resultados da organização.Modelo clássico de avaliaçãoAvaliação Tangível de Performance9187Uma das partes fixas da remuneração, que, por longo tempo, foi praticamente a única.88No modelo remuneratório tradicional, é uma distorção grave quando a gratificação pelo exercício de função [condiçãosempre temporária] é maior que o salário-base.89Muitas vezes, estas atividades estão nas estruturas de apoio, de assessoramento ou consultoria [staff].90Organizações públicas que não têm receita específica ou nas quais a legislação veda a partição de resultados financeiros,podem-se adotar mecanismos alternativas vinculados a metas de produtividade ou qualidade, traduzíveis monetariamente.91Existem modelos de avaliação que não adotam mecanismos específicos, diretos e perceptíveis por parte dos empregados,funcionários ou trabalhadores, isto é, não são realizadas às claras, os envolvidos não são reportados previamente, nemsempre os objetivos são revelados, etc.
  27. 27. 27A avaliação de desempenho, performance ou resultados é uma das questões maiscomplexas e delicadas da gestão de recursos humanos, no plano individual, e dodesenvolvimento organizacional, no plano institucional. A figura seguinte mostra o modeloclássico de avaliação.MODELO CLÁSSICO DE AVALIAÇÃOAnálise doTrabalhoObjetivos ePolíticas daOrganizaçãoExigências do TrabalhoCritérios de AvaliaçãoMétodos deAvaliaçãoComportamentodo AvaliadoPadrões deComportamentoPropósito da AvaliaçãoObjetivos AtuaisObjetivos FuturosColetade dadosRestriçõeslegais esindicaisRestriçõeslegais esindicaisAvaliaçãoTangíveldePerformanceComo se vê, o modelo está focado na chamada avaliação tangível de performance,baseada em dados, informações e fatos, que relacionem os resultados obtidos ao esforço detrabalho de cada pessoa ou grupo.O processo se inicia com a análise do trabalho e das tarefas individuais e grupais,junto com os objetivos e políticas organizacionais, para que as exigências de conhecimento,habilidade e atitude92do colaborador possam ser definidas e estabelecidas, levando emconsideração as imposições da lei93e prerrogativas das representações dos trabalhadores94.A partir desse conjunto de fatores são escolhidos os critérios de avaliação, etapa crítica detodo o processo, porquanto é deles que são determinados:• Os métodos de avaliação95a serem adotados e a forma, a estratégia e astécnicas de coleta de dados correspondentes;• Os padrões de comportamento que serão adotados como referenciais deanálise comparativa de avaliação, os quais, também, são submetidos aeventuais restrições legais e sindicais, e – por fim;• O comportamento do avaliado, que é o resultado desta etapa do processo.Daí, superada a etapa de planejamento do processo de avaliação, de fato, realiza-seefetivamente a avaliação, que se materializa por meio da coleta de dados, para que opropósito da avaliação seja concretizado, tanto do ponto de vista da observação e daconstatação de desempenho em relação aos objetivos atuais organizacionais quanto aosseus objetivos futuros, ressaltando que ainda nesta fase conclusiva podem surgir restriçõeslegais e sindicais, normalmente questionando a vinculação dos aspectos individuais egrupais aos interesses corporativos e empresariais.Obviamente, organizações mais desenvolvidas adotam modelos de avaliação dedesempenho e performance mais completos, sofisticados, enquanto que as menosdesenvolvidas, contrariamente, adotam métodos rudimentares.92Este chamado Modelo CHA [conhecimento, habilidade, atitude] é adotado nas organizações mais evoluídas.93Certas categorias profissionais [médicos, por exemplo] só podem ser avaliadas tecnicamente por seus órgãos classistas[no Brasil, pelo Conselho (Regional ou Federal) de Medicina].94No mundo, Brasil incluso, muitas questões envolvidas na avaliação de desempenho ou de performance de pessoas sãocontempladas em pautas de reivindicações dos trabalhadores, geralmente negociadas em dissídios coletivos.95A avaliação direta feita pela chefia é a mais clássica. Mas, há outras mais evoluídas, completas e complexas, como achamada Avaliação de 360 Graus, que envolve o próprio avaliado e seu avaliador direto, mais os pares, os subordinados doavaliado e até mesmo seus clientes [internos ou externos].
  28. 28. 28Usos da AvaliaçãoPara que serve a avaliação? O que se pretende com ela? Quem são os beneficiáriosdesse processo? O que a organização ganha com isso? E os empregados, servidores outrabalhadores o que ganham?As respostas às perguntas convencionais variam de acordo com cada organização,dependendo das circunstâncias, do momento e dos propósitos, inclusive do próprio modeloe das metodologias de avaliação adotadas. A figura seguinte apresenta uma das maissimples alternativas de usos da avaliação, focada, sobretudo, na pessoa.MODELO CLÁSSICO DE AVALIAÇÃO [...]Avaliação Tangívelde PerformanceMetodologia:Documentose Registrosde AvaliaçãoUsos da AvaliaçãoMelhoriaIndividualReconhecimentoe RecompensaComo se vê, neste modelo, a avaliação tangível de performance tem como objetivo amelhoria individual do empregado, funcionário ou trabalhador, por meio de reconhecimento emecanismos de recompensa. Normalmente, nestas circunstâncias, os recursos humanossão os principais beneficiários, seguido, em conseqüência, da própria organização. Ou seja:o esforço dedicado, as atividades realizadas e os produtos obtidos têm como foco principalas pessoas, seu crescimento profissional, sobretudo, mas, é claro, desde que a organizaçãotambém seja atingida positivamente, pois, caso contrário, o modelo se tornará insustentável.No que se refere à metodologia de avaliação adotada, para que os resultados sejamvalidados ao menos pelas pessoas e pela própria organização96, todos os cuidados erequisitos devem ser previstos, em particular em relação ao registro de todos os fatos,eventos e resultados da avaliação e, sobretudo, à documentação deles, para garantir arastreabilidade das informações e para viabilizar a organização de acervo específico.Gestão do Desempenho via CompetênciasA evolução dos modelos de avaliação tem sido constante e permanente, acompanhao frenético processo de crescimento organizacional, principalmente nos tempos recentes.Neste contexto, muito se tem dedicado de esforço à construção de modelos que consigamabstrair ou reduzir o conteúdo subjetivo das avaliações, enfatizando e maximizandoaspectos e fatores mensuráveis de forma objetiva. Além disso, desde algum tempo, atendência tem sido a de que os processos de avaliação de desempenho sejam consistentes,ocorram de forma linear ao longo do tempo e não apenas episodicamente, de tal modo quecapture a performance individual e grupal como uma trajetória, um filme, em lugar de apenasretratar um momento específico, como se fosse uma fotografia instantânea.Um dos mais expressivos resultados desse processo evolutivo é o surgimento doconceito de gestão do desempenho [mais ampliado e dinâmico que a avaliação] e a96São freqüentes as queixas de empregados, funcionários e trabalhadores a determinados resultados de avaliação dedesempenho que, segundo eles, ao invés de os beneficiarem, acabam por prejudicá-los. Não raro, tais problemasultrapassam o plano individual e deságuam em ações judiciais, movidas isoladamente ou por entidades representativas,como, por exemplo, sindicatos.
  29. 29. 29abordagem que considera as competências organizacionais e pessoais, conforme mostra afigura seguinte.GESTÃO DO DESEMPENHO VIA COMPETÊNCIASEstratégiaOrganizacionalVisão, Negócio,Modelo deGestãoCompetênciasEssenciaisObjetivos eIndicadores deDesempenhoCompetênciasHumanasIdentificação eDesenvolvimentodeCompetênciasInternasCaptação eDesenvolvimentodeCompetênciasExternasAcompanhamento e AvaliaçãoPlanosOperacionaisde Trabalhoe de GestãoIndicadoresdeDesempenhoe deRemuneraçãode Pessoase de GruposSegundo este modelo, o primeiro bloco do processo de planejamento da gestão pordesempenho por meio das competências se inicia por definir, caracterizar e dimensionar osinsumos, balizadores e influências institucionais e organizacionais a serem consideradas eavaliadas nas competências humanas, quais sejam:• A estratégia organizacional adotada97, pois ela pode impor comportamentose atitudes dos dirigentes, lideranças estratégicas e da própria organização;• A visão da organização [o que ela pretende ser no futuro]98, o perfil do seunegócio [quais as características principais do seu ramo de atividade, dosetor onde atua]99e o modelo de gestão que adota [grau de complexidade,modernidade e participação]100;• Competências essenciais [core business] da organização101, isto é, asatividades ou atribuições que são as mais importantes, tanto do ponto devista do processo produtivo102quanto da percepção da clientela103;• Nesta fase do planejamento, os objetivos e os indicadores de desempenhosão os insumos mais concretos, a parte substantiva, mensurável e queinfluencia diretamente as competências humanas. Aqui, são definidos oscritérios e parâmetros de avaliação, os mecanismos e instrumentos queserão aplicados.No mundo moderno, cada vez mais a força de trabalho das organizações assumeperfil múltiplo, com a presença de profissionais das mais variadas estirpes, origens esituações laborais - ora internos ora externos - o que vem exigindo crescente preocupação eatenção dos gestores, dirigentes e lideranças, para que os resultados institucionais eorganizacionais esperados sejam alcançados. O bloco central do processo de gestão do97Se a estratégia é focada na conquista de clientes, os profissionais de relacionamento com o mercado predominam e osdirigentes e lideranças estratégicas passam a valorizar estes aspectos; mas, se a estratégia é focada nos ganhos de aplicaçãofinanceira, os executivos da área “falam mais alto”.98Por exemplo, se a organização tem postura agressiva e pretende liderar o mercado onde atua, de seus dirigentes elideranças estratégicas deve-se exigir características igualmente ousadas, vanguardistas.99Por exemplo, a discrição é característica vital de comportamento exigido para executivos e dirigentes do setor financeiro.100Por exemplo, em organizações intensivas em recursos humanos onde há muitos níveis hierárquicos, a disciplina e apostura exemplar dos dirigentes e lideranças estratégicas são exigências de caráter e de comportamento.101Numa organização prestadora de serviços com forte interface com o público, os atendentes são componentes do grupoprofissional mais evidente, ao mesmo tempo em que as atividades de suporte às atividades dele são vitais.102Numa lanchonete de comida rápida [fast food], por exemplo, a rapidez no atendimento é uma das exigências básicaspara o pessoal que atua nestas tarefas.103No ramo de vendas por telemarketing [que envolva atendimento telefônico de apresentação de produtos, negociação econclusão de venda], por exemplo, a cortesia, a objetividade e a insistência sutil são exigências fundamentais docomportamento dos operadores.
  30. 30. 30desempenho via competências consiste na identificação e desenvolvimento decompetências internas [empregados, funcionários ou trabalhadores fixos ou permanentes,sob contrato] ou da captação e desenvolvimento de competências externas [alocação deterceirizados, por prazo determinado ou não, na condição de pessoa física ou por meio deempresas fornecedoras de mão-de-obra].A fase executiva e prática da gestão do desempenho via competência consiste naefetiva implementação de planos operacionais de trabalho [definição e execução de rotinas eprocedimentos] e de gestão [definição e uso de instrumentos de monitoramento dasatividades e pessoas]. Aqui, de fato, se inicia o processo de gestão do desempenho, aspessoas são observadas, os resultados são medidos, os gestores atuam diretamente.Todos os processos e as atividades de gestão do desempenho por meio decompetências humanas têm de passar – obrigatoriamente - pela mensuração das tarefas edos resultados obtidos pelas pessoas individualmente ou pelos grupos e equipes, através deindicadores de desempenho que indique – no mínimo numericamente em relação aparâmetros predefinidos - qual o nível alcançado, bem como, sobretudo, os reflexos e asconseqüências sobre a organização. Dessa forma, somente a partir da identificação,caracterização, quantificação e qualificação dos benefícios, contribuições e impactosocorridos é que se devem converter tais resultados em parcelas efetivas de remuneração degrupos e pessoas.O processo de gestão do desempenho por meio das competências, obviamente, nãose limita às fases de planejamento e de execução, mas, de fato, se conclui de forma efetivanas atividades de acompanhamento e avaliação do desempenho das pessoas e dosresultados da própria organização. Em última análise, o modelo adotado também pode seracompanhado e avaliado.Assim, a conclusão inevitável é que o modelo de gestão de desempenho e daperformance individual e grupal a partir do seu conhecimento, habilidades e atitudes, assimcomo a avaliação institucional a partir das competências essenciais corporativas é umaexcelente medida de qualificação do nível de desenvolvimento organizacional.Fatores Críticos da Retenção de TalentosA avaliação de desempenho, a gestão de desempenho por competências, ou,simplesmente, a gestão por competências, todas têm como responsabilidade final e maior atarefa de identificar os melhores profissionais, dirigentes, trabalhadores, funcionários ouempregados que devem ser mantidos e - mais que isso - que devem desenvolvidos ou quedevem crescer na organização.Exatamente porque a tendência mundial é de crescente perda de vínculos duradourosou permanentes entre pessoas e organizações, a retenção de talentos passa a ser desafioenorme, pois o mercado de trabalho se antecipa ou se mantém atento à identificação deprofissionais capazes, qualificados e prontos, que podem ser simplesmente atraídos, a partirde ofertas de melhores condições de trabalho, remuneração ou futuro na carreira.Esta não é uma responsabilidade simples e envolve tanto distintas dimensõesinstitucionais quanto da própria gestão de recursos humanos, quatro das quais sãomostradas na figura seguinte.
  31. 31. 31FATORES CRÍTICOS DA RETENÇÃO DE TALENTOSAs lideranças têm deconstruir uma cultura quemodele, estimule erecompense o compromisso,e que, pela reputação, atraiapessoas prospectivas2. SeleçãoDefinição clara dos talentosnecessários, via gestores eespecialistas de RH. Recrutarna fonte certa, mapear eavaliar adequadamente oscandidatos disponíveis.1. Atratividade3. AmbientaçãoA organização e seus gestoresdevem integrar os novatos,para que eles se sintam bem-vindos, ambientados,preparados, motivados,comprometidos e desafiados4. MonitoramentoO líder das equipes deve estaralerta para gerenciar aperformance negociadapreviamente, recompensarresultados e facilitar odesenvolvimento profissionalA atratividade da organização quanto ao mercado fornecedor de recursos humanos eaos seus próprios colaboradores104é a primeira destas dimensões. Nela, o papel daslideranças organizacionais é fundamental, pois que delas depende e por elas passa apossibilidade de engajamento, envolvimento e comprometimento dos colaboradores,empregados, funcionários ou trabalhadores.A seleção de pessoal é o segundo ponto crítico do processo e também da estratégiade retenção de talentos na organização. A partir daqui o caminho pode ser sem volta, comaltos custos de re-trabalho. Daí a necessidade de apoio e suporte de especialistas derecursos humanos [internos ou externos], para se evitar ou minimizar riscos de erros nacontratação de pessoas que - breve ou futuramente - estarão descoladas ou deslocadas naorganização, tarefa que tem de envolver os gestores, gerentes, executivos e lideranças dasprincipais áreas organizacionais.Atraídos e selecionados os profissionais mais adequados e potencialmente maisajustados aos objetivos organizacionais, o desafio é ambientar os novos empregados,funcionários, trabalhadores ou colaboradores [internos ou externos]. Trata-se em últimaanálise de apresentar a organização aos recém-chegados105, roteirizar a chegada, entrada einício de atividades profissionais dos novatos. Neste processo e etapa da vida profissional,há diversas estratégias e métodos disponíveis, mas a melhor de todas as alternativas é aque pode ser customizada à organização106.A etapa final do processo e da estratégia de retenção de talentos não tem um instantedefinido, ao contrário se materializa simultaneamente à realização de atividades, à atuaçãonormal dos profissionais da organização. Esta é uma tarefa cotidiana, uma responsabilidadeintransferível das lideranças das equipes de trabalho, são os líderes que têm de definir enegociar metas e resultados esperados com seus liderados, individualmente e em grupo.São também os líderes que têm de garantir as recompensas, sob quaisquer circunstâncias,pois aqui se sustenta toda a credibilidade do processo e da estratégia. No médio prazo,também os líderes efetivos têm grande parcela de responsabilidade na criação de condiçõesfavoráveis e na condução de oportunidades de crescimento e desenvolvimento profissional epessoal dos empregados, funcionários, trabalhadores ou colaboradores.104A atratividade de uma organização no mercado fornecedor de mão de obra pode ser medido. A demonstração vem dapublicação Melhores Empresas para Trabalhar - da Revista Exame, do Grupo Abril - inspirada na equivalente norte-americana [Best Places to Work].105No Japão, por exemplo, o tempo médio de ambientação preliminar dos novos empregados nas organizações é elevado,consiste em trafegar com o recém-chegado em todas as principais áreas operacionais e setores estratégicos, para que eletenha uma visão panorâmica, desde o chão de fábrica [gemba, em japonês], mesmo para os que têm nível superior ou atuamatividades administrativas.106Nos Correios, por exemplo, durante certo tempo foi desenvolvido e operado um projeto inovador de ambientação denovos servidores, Um Dia de Carteiro, que consistia em preparar os profissionais contratados recentemente para vivenciaruma jornada diária de um carteiro, devidamente fardado, com sacola e correspondências a entregar.

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