Gerencia en salud

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Gerencia en salud

  1. 1. Universidad Católica NordestanaSan Francisco de Macorís, Republica Dominicana Manual de Gerencia Salud Med-532 Jorge Amarante
  2. 2. Gerencia Salud DATOS DEL ESTUDIANTENombre:____________________________________________________________Matrícula: __________________________Sección: ___________________________Horario: __________________________
  3. 3. DESCRIPCIÓN GENERALComprende el estudio de las técnicas e instrumentos de la administración de entidades sanitarias,poniendo un énfasis especial en los procesos de planificación, control y sistema de información.OBJETIVO GENERALConocer los principios generales de la administración hospitalaria en la práctica médica general,utilizando los criterios internacionales.OBJETIVOS ESPECÍFICOS:  Conocer el sistema de salud de la República Dominicana.  Comparar los distintos sistemas de salud del mundo y los distintos regímenes nacionales de provisión de salud.  Dotar al estudiante o a la estudiante de herramientas que los hagan capaces de poder crear sus propios análisis sobre la gerencia y administración de salud.  Crear en el estudiantado las bases para que puedan administrar sus propios centros de salud u oficinas.  Que el futuro médico sea capaz de ejercer la medicina evaluando costos y beneficios a las personas.  Crear capacidades de investigación y exposición de temas de gerencia de salud, reconociendo los verdaderos valores éticos y morales.CONTENIDO DEL PROGRAMACompetencias.Mostrar a los estudiantes de medicina las estrategias modernas de aplicación en la gerencia desalud, demostrar que la gerencia es una ciencia útil y práctica en la aplicación tanto pública comoprivada.Unidad de competenciaSeñala los niveles de competencia gerenciales del ejercicio de la medicina y su humanización,análisis de costos identificando a la población a la cual esta dirigido con efectividad y prontitud.Elementos de Competencia.  Reconoce los principios básicos de la gerencia en el ejercicio de la medicina.  Utiliza los valores éticos y morales de la gerencia aplicado al ejercicio de la medicina.  Identifica la profesión de gerencia en salud como una especialidad  Más al servicio de la salud, prevención de enfermedades orientado al uso racional de recursos económicos y al buen manejo del recurso humano.
  4. 4. Problemas e incertidumbre.  Escasa formación en gerencia.  Mitos sobre las gerencias.  Mala formación en educacional en gerencia y administración de salud.Indicadores de desempeño.  Usa la gerencia como una herramienta de trabajo.  Utiliza la gerencia para ser eficaz al menor costo.  Es capaz de hacer gerencia en todo el quehacer médico.Evidencias:Libros.Controles de lectura.Fotos.Videos.Estudios.Sondeos.Encuestas.Rango de aplicación:Práctica pre profesional.Práctica profesional.ESTRATEGIAS METODOLÓGICAS:Se utilizará un método activo de enseñanza aprendizaje con el interés de que los estudiantespuedan construir sus conocimientos y que sus aprendizajes sean significativos. Entre estosseñalamos los siguientes: Conferencias problémicas Trabajos grupales. Discusión de temas. Análisis e interpretación de procesos sociales históricos.
  5. 5. RECURSOS DIDÁCTICOS: Manual de Gerencia Salud Data show. Computador portátil. Reproductora de DVD. Televisor. Pizarra Piezas históricas reales.EVALUACIÓNInvestigación : 20 puntos.Asistencia : 5 puntos Participación : 5 puntos.Dos Parciales : 40 puntos (se utilizarán preguntas objetivas, y de ensayo corto).Prueba Final : 30 puntos.BIBLIOGRAFÍA1. El hospital como empresa, Dr. Julior Ernesto Toro Restrepo, 2003.2. Informe del taller sobre prioridades y estrategias de investigación en salud. OPS. Río de Janeiro, Brasil.. 1987.3. Escuela de Salud Pública de México y Secretaria de Salubridad y Asistencia. Memoria del Taller sobre investigación de servicios de salud. OPS. Cocoyoc, México. 1984.4. PNUD. Informe sobre Desarrollo Humano. Ediciones Mundi Prensa. España. 2006.5. Rendón, C.T. (1989) "Algunas consideraciones sobre la investigación en Atención Primaria en Salud". Cuadernos de la Escuela de Salud Pública. (54):33-40, diciembre.6. Ruíz de Chávez, M. (1991) "La investigación en servicios de salud y su aplicación". Salud Pública de México. 33(6):602-604, noviembre.7. Narro-Robles, J.R. y J.H. Gutiérrez. (1991) "Desarrollo de la investigación en salud pública". Salud Pública de México. 33(6): 605-616, noviembre.
  6. 6. Guía para las presentaciones.Seguir paso a paso los puntos clave que se le envía para cada tema.El orden de los presentadores puede ser elegido por ustedes mismos, así como el tiempo que cadauno pueda utilizar, dentro de los 20 minutos total del grupo para presentar el tema (ejemplo si son4 pueden repartirse el tema 5 minutos cada uno)Presentar trabajos de investigación originales, si copian trabajos anteriores, pierden los 10 puntosde preparación.Pueden buscar la información en cualquier pagina web reconocida (colocar siempre la fuente dela información recolectada utilizando las normas de Vancouver. Buscarlas en:http://www.bibliotecaminsal.cl/wp/wp-content/uploads/2011/09/Normas-Vancouver.pdfCada persona del grupo de presentación debe de estar preparada para presentar sola en caso deque todas falten a exponer.Deben enviar la presentación en power point, vía correo electrónico, al profesor 5 días antes de lapresentación mínima y esperar que este le remita la autorización para ser presentada.El único correo que el profesor responderá es dramarante@yahoo.esSi suspenden la presentación 5 días antes de estar asignada, el que falte perderá los 20 puntos delvalor de la presentación. (uno solo puede presentar el tema, pero los puntos se le computarán alexponente solamente). El tema luego de ser asignado y anunciada la fecha no puede sersuspendido ni aplazado.Deben llevar una copia escrita a mano (manuscrita, por cada miembro del grupo, de la parte quele corresponda, si no es legible tendrán que repetirla, la letra debe coincidir con la letra del listadode asistencia) también en un folder transparente de los que se desarman, todos los resúmenes enun solo folder.La presentación puede tener todas las diapositivas que el presentador considere, siempre que noexceda los 20 minutos del grupo.Cada diapositiva puede tener las imágenes, videos, sonidos que el expositor considere y noexceder 7 líneas.Lo que el expositor este hablando debe coincidir con lo proyectado.No usar fichas en la mano, ni llevar fichas, pueden usar el monitor de la computadora para pautarpresentación, no arrimarse en la pared, no cruzar brazos, mantenerse junto al grupo mientras loscompañeros están exponiendo, hablar claro.Cada grupo debe llevar su propia laptop y garantizar el data show y la pantalla. NO PODRÁNUSAR LA LAPTOP DEL PROFESOR.Cada grupo debe asegurarse de cada estudiante posea una copia del material, enviándola porcorreo electrónico.Habrá una sección de preguntas de los estudiantes y del profesor.Repartir un brindis no suntuoso. (opcional)
  7. 7. ÍNDICE A MODO DE INTRODUCCIÓN: NUEVO MODELO DE SALUD Nuevo Modelo de Salud...........................................................................................................................1 Propuesta de Organigrama Transitorio .....................................................................................................2 Alcances de la ley 87-01 .........................................................................................................................2 Pilares del sistema dominicano de la seguridad social ..............................................................................3 Regímenes Seguridad Social. ..................................................................................................................3 Niveles de Atención de Salud ..................................................................................................................4 TEMA I: LOS HOSPITALES COMO EMPRESA1. Introducción ...........................................................................................................................................62. El hospital, su entorno y sus etapas .........................................................................................................73. El hospital: una organización ..................................................................................................................84. Un hospital: un sistema...........................................................................................................................95. Principios del diseño de la organización................................................................................................106. El hospital desde la empresa .................................................................................................................107. Del liderazgo individual al liderazgo de grupo ..................................................................................... 118. El hospital: empresa que planea ............................................................................................................129. El hospital hoy .....................................................................................................................................12 10. Hospital: ¿empresa y sólo empresa? ............................................................................................. 1311. El sentido de los procesos en un hospital ...................................................................................... 1412. El ser, el deber ser y el querer de los hospitales ............................................................................ 1413. ¿para qué un hospital?.................................................................................................................. 1614. Los servicios de salud en la época actual .......................................................................................17 TEMA II: GESTIÓN POR PROCESOS1. Introducción .........................................................................................................................................182. ¿Qué es la gestión por procesos?...........................................................................................................18 TEMA III: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Introducción ..........................................................................................................................................29 1. Actividades preliminares .................................................................................................................30 2. Análisis de la situación interna y externa .........................................................................................314. Visión ..................................................................................................................................................325. Misión..................................................................................................................................................356. Valores.................................................................................................................................................367. Objetivos y estrategias..........................................................................................................................37
  8. 8. 8. Planeación a corto plazo o planeación táctica ........................................................................................409. Formulación, evaluación y ejecución de proyectos estratégicos .............................................................41 10. Seguimiento y control al proceso de planeación ..............................................................................48 TEMA IV: GERENCIA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS1. Estructura organizacional......................................................................................................................502. Procesos ...............................................................................................................................................543. Gestión financiera.................................................................................................................................584. Manejo de los suministros. Una experiencia hospitalaria.......................................................................645. La informática en las instituciones hospitalarias....................................................................................706. Indicadores de gestión ..........................................................................................................................78 TEMA V: COSTOS EN SALUD Y GRUPOS RELACIONADOS DE DIAGNÓSTICO1. Definiciones .........................................................................................................................................852. Cálculo de costos en salud ................................................................................................................... 873. Grupos relacionados de diagnóstico .................................................................................................... 93 TEMA VI: GERENCIA Y GESTIÓN HUMANA I. Introducción ...................................................................................................................................... 952. Reseña histórica y conceptualización de las competencias ................................................................... 953. Tipos de competencias ........................................................................................................................ 974. Ventajas de un modelo de gestión humana basado en competencias ..................................................... 985. Métodos de identificación de competencias.......................................................................................... 996. Procesos de gestión humana..................................................................................................................997. Los planes de carrera ......................................................................................................................... 1058. Remuneración, reconocimiento e incentivos basados en competencias ............................................... 1059. Trabajo en equipo y mejoramiento continuo....................................................................................... 106 10. Propuesta para la estructuración de cargos.................................................................................... 113 TEMA VII: LA SALUD OCUPACIONAL EN LAS ORGANIZACIONES HOSPITALARIAS1. Introducción ...................................................................................................................................... 1192. La salud ocupacional en la práctica .................................................................................................... 1223. Objetivos y componentes de la salud ocupacional .............................................................................. 1244. Ambiente de trabajo hospitalario y factores de riesgo......................................................................... 1255. Organización de la salud ocupacional en los hospitales ...................................................................... 1256. Alcance de la cobertura en riesgos profesionales .................................................................................1277. Metodología para la gestión de la salud ocupacional .......................................................................... 128
  9. 9. TEMA VIII: GERENCIA DE LOS PROCESOS DE ATENCIÓN 1. Protocolos y guías de atención clínica................................................................................................ 130 2. Sistema de referencia y contrarreferencia........................................................................................... 132 3. Gestión Gerencial Dentro de la Red de Servicios ............................................................................... 133 TEMA IX: GERENCIA DEL CONOCIMIENTO 1. Innovación .........................................................................................................................................135 2. Compartiendo conocimiento .............................................................................................................. 136 3. El rol del gerente ............................................................................................................................... 137 4. Conocimiento tácito versus conocimiento explícito............................................................................ 137 5. Tecnología de la gerencia del conocimiento........................................................................................138 6. Auditorías del conocimiento .............................................................................................................. 138 7. Conclusiones ..................................................................................................................................... 139 TEMA X: MERCADEO DE SERVICIOS DE SALUD 1. Mercadeo de servicios ....................................................................................................................... 140 2. Atención al paciente .......................................................................................................................... 147 TEMA XI: ECOEFICIENCIA Y HOSPITAL 1. Introducción ...................................................................................................................................... 154 2. El problema ambiental y la empresa....................................................................................................154 3. Herramientas de gestión de la ecoeficiencia ....................................................................................... 156 TEMA XII: LA BIOÉTICA EN EL HOSPITAL/9+ Introducción ..................................................................................................................................... 1581. Medicina y libertad humana: paternalismo omnipotente o respeto por la libertad ...............................1592. Dirección ética de los procesos de atención en el hospital .................................................................. 1613. El consentimiento informado a la luz de la bioética............................................................................ 1634. La bioética en la investigación en humanos.........................................................................................1645. Análisis ético de protocolos de investigación ..................................................................................... 1656. Los comités de ética hospitalaria........................................................................................................ 166 TEMA XIII: APLICACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN AL SECTOR DE LA SALUD. 1. Introducción .......................................................................................................................................169 2. Definiciones .......................................................................................................................................169 3. Riesgos...............................................................................................................................................171 4. Seguridades........................................................................................................................................173 5. Firmas digitales ..................................................................................................................................174
  10. 10. 6. Certificados digitales ..........................................................................................................................1757. El estándar XML ................................................................................................................................1778. Nuevos paradigmas ............................................................................................................................1799. Aplicaciones al sector de la salud........................................................................................................179 + ÍNDICE DE REPORTES Reporte I: Los hospitales como empresa Reporte II: Gestión por procesos Reporte III: Dirección estratégica Reporte IV: Gerencia de los procesos administrativos Reporte V: Costos en salud y grupos relacionados de diagnóstico Reporte VI: Gerencia y gestión humana Reporte VII: La salud ocupacional en las organizaciones hospitalarias Reporte VIII: Gerencia de los procesos de atención Reporte IX: Gerencia del conocimiento Reporte X: Mercadeo de servicios de salud Reporte XI: Ecoeficiencia y Hospital Reporte XII: La bioética en el hospital
  11. 11. GERENCIA SALUD A MODO DE INTRODUCCIÓN: EL NUEVO MODELO DE SALUDNUEVO MODELO DE SALUD Antes de aplicarse la nueva ley de salud en la República Dominicana, 42-01, aprobada en el año 2001 y puesta en ejecución en el año 2004, la salud en nuestro país estaba basada en el código Trujillo de salud una ley creada en los años 50’s. El código Trujillo de salud, enviaba mensualidades a los hospitales y con esta suma de dinero los hospitales tendrían que cubrir todos sus gastos, lo que con el tiempo y debido a la inflación y al aumento de la población se fuetornando insostenible, ya que este se centraba en el individuo y no en la colectividad, con énfasisen tratar enfermedades y rehabilitarlas, dejando a un lado la prevención y el control, en pocaspalabras el sistema estaba diseñado para atender al que llegara enfermo.Para enfrentar esta situación se creó la comisión ejecutiva para la reforma del sector salud, en losanos 90’s que concluyo con la nueva ley de salud 42-01, por lo cual se puede decir que la reformade salud se puede ubicar a partir del 2001 cuando se aprobó la ley general de salud pública y laley que crea el sistema dominicano de la seguridad social.Se enmarca en el propósito global del establecimiento de un Sistema de Protección Social que nosolo contempla la Salud, sino también la protección contra los Riesgos Laborales y elAseguramiento contra la Senectud, la Cesantía y la Discapacidad.El nuevo modelo de salud representa un cambio en la forma de financiamiento de la Salud, desdeun financiamiento puramente público a uno que conjuga la participación pública, patronal ysocial.La separación de las funciones de Salud Colectiva y la de Provisión de los Servicios a lasPersonas, es una nueva modalidad se brindar servicios de salud a la población, colectiva tiene quever como dice su nombre con la colectividad, como por ejemplo vacuna, programas de salud,control de epidemias entre otras y atención a las personas provisión de servicios de salud, comopor ejemplo consultas, cirugías, etc.Las Direcciones Provinciales de Salud (DPS) es la institución representante local del papel rectordel Sector Salud y responsable de la provisión de servicios de Salud Colectiva, de cada provinciadel país.Dr. Jorge Amarante 1
  12. 12. GERENCIA SALUD _A MODO DE INTRODUCCIÓN: EL NUEVO MODELO DE SALUDLa creación de los Servicios Regionales de Salud (SRS) como instituciones descentralizadasautónomas con personería jurídica y patrimonio propio encargadas de la Atención a las Personas,están ubicadas en las provincias cabeceras de cada región nacional.Propuesta de Organigrama Transitorio Ministerio Viceministerio Viceministerio Viceministerio Viceministerio Viceministerio de Atención de Atención de Asistencia Técnico Financiero Especializada Primaria Social Viceministerio Viceministerio de Atención a de Salud Pública las Personas ColectivaAlcances de la ley 87-01Asegurar la mayor protección social a todos los ciudadanos y ciudadanas de la RepúblicaDominicana los residentes legales en el territorio nacional.La ley abarca los siguientes aspectos:  Financiamiento para la protección de la población contra los riesgos de vejez.  Riesgos laborales.  Enfermedades.  Cesantía por enfermedad avanzada. Dr. Jorge Amarante 2
  13. 13. GERENCIA SALUD A MODO DE INTRODUCCIÓN: EL NUEVO MODELO DE SALUD  Maternidad.  Sobrevivencia.  Invalidez.  Infancia.Pilares de Sistema Dominicano de la Seguridad Social  El Sistema Dominicano de la Seguridad Social posee 3 componentes:  El Aseguramiento de los Riesgos de la Salud.  El Aseguramiento de los Riesgos Laborales  El Aseguramiento contra discapacidad, senectud y cesantía laboral.Regímenes Seguridad Social.El SDSS segmenta la población en 3 regímenes en correspondencia a su estado económico y sunecesidad de asistencia. Estos son:El Régimen Subsidiado. Lo componen las personas que no poseen ninguna filiación laboralformal o que ligado al sector informal presentan ingresos menores al salario mínimo.El Régimen Contributivo Subsidiado. Lo componen las personas dedicadas al trabajo informalcon ingresos superiores al salario mínimo.Dr. Jorge Amarante 3
  14. 14. GERENCIA SALUD _A MODO DE INTRODUCCIÓN: EL NUEVO MODELO DE SALUDMecanismo de participación mixta que prevé la cotización de los afiliados y la cotización pública.El Régimen Contributivo. Lo componen el segmento poblacional ligado al trabajo formal.Las administradoras de los recursos así como las prestadoras de los servicios de este régimen loconstituyen entidades privadas y SENASA.Si una persona gana RD$10,000.00 mensuales, debe pagar el 2.86% de su salario, lo queequivale a RD$286.00 y su empleador aportará el 6.67% de su salario, es decir, RD$667.00.La cobertura del seguro familiar de salud abarca los siguientes aspectos: El trabajador y/o trabajadora afiliado/a El pensionado del Régimen Contributivo, independientemente de su edad y estado de salud. El cónyuge del afiliado/a y del pensionado o a falta de éste el compañero/a de vida con quien haya mantenido una vida marital durante los tres años anteriores a su inscripción, o haya procreado hijos, siempre que ambos no tengan impedimento legal para el matrimonio. Los hijos/as menores de 18 años del afiliado/a. Los hijos del afiliado hasta 21 años cuando sean estudiantes. Los hijos/a discapacitados independientemente de su edad, que dependan del afiliado o del pensionado.En forma complementaria, podrán incluir a otros familiares que dependan del afiliado/a opensionado/a siempre que el afiliado cubra el costo de su protección, ascendente a RD$ 483.33por persona.Niveles de Atención de SaludLos SRS para dar cumplimiento al Plan de Servicios de Salud organizan sus redes en niveles deatención diferenciados por sus complejidades. Estos son:  El Primer Nivel de Atención  El Nivel Especializado  Hospital Regional de referencia.  Las unidades de Atención Primarias.  Es la puerta de entrada del nuevo sistema. Dr. Jorge Amarante 4
  15. 15. GERENCIA SALUD A MODO DE INTRODUCCIÓN: EL NUEVO MODELO DE SALUDPRIMER NIVEL DE ATENCIÓN La UNAP (Unidad de Atención Primaria) es definida como un conglomerado entre 2500 y 3000 personas correspondiendo a un número entre 500 y 700 familias con su sede institucional en el Centro de Atención del Primer Nivel, en la cual los servicios de salud son provistos por un equipo de salud constituido por un médico, una enfermera, un supervisor y varios promotores. Unidad de Atención Primaria UNAP Cada una tendrá asignada la población que vive en unsector de salud concreto registrada en fichas familiares.Tendrán fichados todos los datos personales y clínicos de sus familias asignadas.SEGUNDO NIVEL DE ATENCIÓNCorresponde a todos los procesos y procedimiento de salud individual, incluidos también en elPlan Básico de Salud, que requieran internamiento o que, aún sin necesitar internamiento, sucomplejidad justifique un nivel básico de especialización.Los profesionales que trabajen en este nivel recibirán a la población referida por los profesionalesde las UNAP´S, a través de una cita o de manera inmediata (cuando se trate de una emergencia).Algunas emergencias no necesitarán de referimiento.Está representado por los hospitales generales básicos de los municipios o de zonas de salud ylos hospitales generales básicos con servicios ampliados de las provincias o áreas de salud.TERCER NIVEL DE ATENCIÓNEl Tercer Nivel será atendido por los Hospitales Regionales.Estos hospitales tendrán que garantizar una cartera de servicios capaz de cubrir todas lascontingencias correspondientes a la atención compleja en régimen de internamiento, incluidas enel Plan Básico.Este nivel está constituido por un único centro que oferta servicios regionales complejos que nopueden ser suplidos por otros centros especializados de la Región.Dr. Jorge Amarante 5
  16. 16. GERENCIA SALUD _A MODO DE INTRODUCCIÓN: EL NUEVO MODELO DE SALUDTEMA I: LOS HOSPITALES COMO EMPRESA El concepto que hoy tiene la gente sobre lo que son los hospitales es el de un lugar donde hay médicos y enfermeras, con equipos complejos y medicamentos eficaces, esperando permanentemente a que llegue el paciente para atenderlo y brindarle con prontitud todos los cuidados que requiere. Esta idea, aunque puede tener más o menos componentes, siempre está ligada a la tarea que estos centros cumplen. El hospital de hoy, como el deayer, es una entidad sometida a los influjos sociales y depende de ellos.Para prestar sus servicios asistenciales, el hospital debe realizar tareas complejas y procesosadministrativos semejantes a los de cualquier otra organización, pero con un significado especial.Conociendo un hospital no sólo sabemos de qué se enferma y muere la gente, sino también cuálesson sus costumbres, cómo son sus relaciones, cuál es su calidad de vida, cuáles son sus valores,sus creencias y sus sentimientos. No hay ninguna organización o entidad que refleje másfielmente que un hospital las condiciones de vida de la gente y el desarrollo de la sociedad.Los primeros servicios hospitalarios de América empezaron en la República Dominicana, antesisla La Española. Al principio de la conquista los inició una mujer negra. Posteriormente, en1503, Fray Nicolás de Ovando, segundo gobernador de La Española, construyó un verdaderohospital que se conoció como Hospital de San Nicolás de Bari. Durante toda la época colonial,bajo los preceptos de la Iglesia Católica los enfermos y pobres fueron atendidos en el HospitalSan Nicolás de Bari. En 1586 el hospital fue atacado por piratas, dañándolo severamente. En el siglo XVIII el establecimiento prestó servicios a soldados enfermos, conociéndose como Hospital Militar. De 1795 a 1865 las condiciones sociales y políticas imperantes motivaron que el hospital viniera a menos. Las actuales ruinas físicas del Hospital San Nicolás de Bari, construido con el típico estilo colonial español, gruesos muros y pisos de piedra, recuerdan un lugar en que había rústicas camas que alojaban pacientes. El Hospital San Nicolás Ruinas del Hospital San Nicolás de Bari, primer hospital de América. Dr. Jorge Amarante 6
  17. 17. GERENCIA SALUD A MODO DE INTRODUCCIÓN: EL NUEVO MODELO DE SALUDde Bari prestó servicios por más de tres siglos y medio, desapareció en la segunda parte del sigloXIX, después de haber presentado problemas financieros y falta de recursos humanos ymateriales.2. EL HOSPITAL, SU ENTORNO Y SUS ETAPASDe ser instituciones aisladas, independientes y de segunda categoría, los hospitales han pasado aser entidades con posición, ganando identidad e importancia, incluso frente a sí mismos. Estecambio se ve claramente en la creación de la Asociación Americana de Hospitales en 1873, conla intervención del Estado en su operación y la consciencia de responsabilidad frente a todos losciudadanos. Esta consciencia se fue haciendo más evidente y, en forma paralela al progreso de laciencia y al desarrollo tecnológico, el hospital fue evolucionando hacia lo que hoy conocemoscomo una entidad con clara responsabilidad social, sometida a exigencias sanitarias yobligaciones legales civiles y penales.Este tipo de compromisos, más la propia identificación de sus responsabilidades, han forzado alos hospitales a mejorar cada vez más sus actividades y a realizar con toda propiedad lasoperaciones correspondientes de una empresa, pero con el manejo complejo y las connotacionesque supone atender personas, más aún, personas enfermas, lo cual genera obligaciones de tipoético y legal que no tienen otras entidades: una empresa puede perder su producción de todo undía; obviamente, un hospital no.Hoy en día, los hospitales son entidades que difieren en muchos aspectos respecto a aquellas quelos originaron, pero su fin fundamental, atender a la persona enferma, no ha cambiado. Sinembargo, en el cómo cumplir su labor y cómo realizar las actividades, es decir, en el aspectofuncional, son hoy, como bien se sabe, completamente diferentes a las de ayer, por su estructura,jerarquización, y diferenciación de funciones, entre otros aspectos.Desde el punto de vista organizativo, los hospitales han tenido las siguientes etapas: la primera seextiende hasta la creación de sitios adonde llegaban los pobres, los que padecían enfermedadesque provocaban rechazo social. V los viajeros; la labor en estos lugares giraba alrededor de lapiedad. La segunda, en la cual su organización tuvo como objetivo la asistencia, tanto en los quehabían sido creados para la atención de luchadores y guerreros, como en los que no tuvieron esteorigen. Y la tercera etapa, la actual, es la de los hospitales que prestan sus servicios como unarespuesta a las obligaciones que tienen los estados de brindar atención a sus ciudadanos; estasinstituciones están sometidas al influjo de las teorías económicas y administrativas, con lanecesidad de optimizar recursos y bajar costos.Dr. Jorge Amarante 7
  18. 18. GERENCIA SALUD _A MODO DE INTRODUCCIÓN: EL NUEVO MODELO DE SALUD3. EL HOSPITAL: UNA ORGANIZACIÓNEn la conformación de un hospital se pueden identificar tres aspectos fundamentales: laestructura, los procesos y el ambiente; elementos comunes a toda organización. Podría decirseademás que cada sección, cada área de un hospital, es una empresa. En este sentido, un hospitales una empresa de empresas. Esto da idea de su composición y complejidad.Se puede visualizar la empresa hospital desde su conformación estructural. Se puede mirar cuálesson sus niveles de responsabilidad, su jerarquía y lea disposición de los elementos que laconforman para realizar su tarea y alcanzar sus fines. Es decir, la organización hospitalaria poseeuna estructura para desarrollar su función. Ahora, cómo lo hace, cómo debe ser la secuencia en lacual intervienen los elementos para obtener el fin, se refiere a los procesos.Tanto la estructura como los procesos deben obedecer a un análisis de cuáles son las necesidadesque se van a satisfacer, quién es o será el beneficiado, cuáles son sus características y, en general,qué respuesta se debe dar al medio en el cual se desarrollará la organización. Es decir, la finalidadde la empresa está, por un lado, en el ambiente y, por el otro, en la estructura y los procesos.En el caso de los hospitales, es más claro que su creación o fundación debe obedecer a unconocimiento del perfil epidemiológico de la población beneficiaria, esto es, antes de diseñar unaestructura y definir unos procesos, se debe partir de un conocimiento del medio.Cualquier organización, entre ellas los hospitales, se compone de siete variables que actúan coninterdependencia, según el modelo de las siete claves de la organización —o de las 7 eses—, deMckinsey; éstas son: estructura (structure), estrategia (strategy), habilidades (skills), personas(staff), estilo (style), sistemas (systems) y valores compartidos (shared values). Puede decirse quela organización es el resultado de la interacción de estas variables. Todas ellas se tratarán en lapresente obra. Dr. Jorge Amarante 8
  19. 19. GERENCIA SALUD A MODO DE INTRODUCCIÓN: EL NUEVO MODELO DE SALUD4. UN HOSPITAL: UN SISTEMADesde el punto de vista de la autoridad, el hospital es un sistema compuesto por tres subsistemas:1. La autoridad normativa, ejercida por los comités, las comisiones o los entes creados para fijarnormas.2. La autoridad médica, que es la del experto. Su juicio es acatado como tal y tiene autonomía ensu área, con poder de decisión en ella.3. La autoridad administrativa, que es la establecida por estatutos y ejercida por jerarquía. A éstacorresponden las responsabilidades que pueda tener la empresa ante la ley.Ahora, desde el punto de vista organizativo, un hospital está compuesto por varios subsistemas:el médico o científico, el administrativo y financiero y el de recurso o talento humano. Estaclasificación, que puede ser más amplia de acuerdo con la conveniencia y las necesidades de lamisma empresa, en el caso de los hospitales se subdivide para determinar las áreas quefinalmente aplicarán los procesos para prestar los servicios. Esta disposición hace que se entre enla departamentalización o en las organizaciones funcionales o de clínicas, sistema que gira entorno a la demanda e implica conformar equipos interdisciplinarios.Este tipo de organización se adapta más a los hospitales que operan con base en lasespecialidades; son centros que requieren una aplicación muy específica de los recursos humanosy tecnológicos y una estandarización de procesos tal, que no disponer inmediatamente de ellosharía a estas entidades completamente ineficientes e ineficaces, pues todo el personal tendría quesaber de todo, en todo el centro hospitalario debería haber toda clase de equipos y los pacientesestarían dispersos en grandes áreas. Los costos operativos de esta organización seríanimpresionantes y los resultados, lamentables.Desde el punto de vista funcional, la obligación prioritaria de un hospital es cumplir la función deasistencia médica; luego, las funciones docente, de investigación en salud y de educación a lacomunidad. Según la Organización Mundial de la Salud, el hospital debe proporcionar a lapoblación atención médica completa tanto preventiva como curativa" y "es también centro para lapreparación y adiestramiento del personal que trabaja en salud, y además, un campo deinvestigación biosocial".Por último, considerando la salud como un sistema, los hospitales pasan a ser a su vezsubsistemas de éste, no obstante que se les considere como el centro de la atención médica. En elsub sistema hospital se puede considerar cuál es el tipo de presentación que tienen diferentesaspectos como la autoridad, la organización y la función.Dr. Jorge Amarante 9
  20. 20. GERENCIA SALUD _A MODO DE INTRODUCCIÓN: EL NUEVO MODELO DE SALUD5. PRINCIPIOS DEL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓNLos clásicos de la administración identificaron tres principios universales en las organizaciones:unidad de mando, división del trabajo y departamentalización.1. Unidad de mando. Establece que en la organización los subordinados deben tener,jerárquicamente hablando, un superior. Sin embargo, en algunas organizaciones, por el tipo defunciones que realizan, esta idea dificulta su actividad.2. División del trabajo. Implica la asignación de responsabilidades en las distintas fases deltrabajo a diferentes individuos, dependiendo de su capacitación, formación y habilidades. Aunquese usa mucho en el trabajo en línea, ya no es un principio universal.3. Departamentalización. Implica el concepto de especialización, de agrupación de puestos detrabajo. Los autores clásicos de la administración sostienen que el trabajo especializado debe sercoordinado bajo la modalidad de departamentos porque da facilidad de manejo y optimiza losrecursos. El principio de departamentalización lleva a la conformación y operación de gruposinterdisciplinarios o a la prestación de servicios por programas.6. EL HOSPITAL DESDE LA EMPRESAToda empresa está orientada para alcanzar un fin. Para ello esa organización requiere disponer detodos los elementos: humanos, económicos y materiales. Por esto se ha dicho que la empresa esun ente sociotecnoeconómico que persigue optimizar sus recursos para alcanzar la máximarentabilidad o, en otras palabras, la máxima eficiencia. Si el interés no es producir dinero, sinobienestar, como es el caso de los hospitales, lo que busca la organización es que la aplicación desus recursos produzca el máximo bienestar por unidad aplicada. Obviamente, para esto esnecesaria la satisfacción del miembro de la organización y su identificación con un propósitocomún, que debe ser el mismo de la empresa; adicionalmente, debe disponer de las herramientasapropiadas y de los recursos económicos suficientes.Ahora bien, mirar los hospitales como empresa nos ubica exclusivamente en el terreno técnico,en el señalado por las definiciones, casi todas de tipo mercantil, que conlleva la explotación dealgún bien o servicio. Y con este enfoque de empresa, es inevitable entonces referirse a costos,gastos, pérdidas o ganancias y, por supuesto, a ventas, productos, mercancía y, por ende, amercados.Igualmente, con el enfoque comercial podríamos referirnos a actividades de transformación de lamateria prima, con lo cual queda en lugar secundario la actividad primordial, la razón másprofunda de los hospitales: el servicio a la persona enferma. Pero este objetivo altruista no Dr. Jorge Amarante 10
  21. 21. GERENCIA SALUD A MODO DE INTRODUCCIÓN: EL NUEVO MODELO DE SALUDexcluye la obligación que tienen estas entidades de refinar sus procesos, aumentar su eficiencia,bajar sus costos y garantizar óptima calidad; aunque, a diferencia de otras empresas de servicio,los hospitales no pueden entregar su quehacer a la tecnología bajo la modalidad del autoservicio.En estas entidades es indispensable la participación directa del personal de salud, lo cual, sinduda, es la gran oportunidad para realizar un servicio más humano y cálido.El término empresa se ha homologado al de organización y ésta se ha definido como "unaordenación sistemática de personas, realizada para alcanzar un objetivo específico".El título “El hospital como empresa” entraña una propuesta: dar una mirada nueva a estasinstituciones, sin desconocer la tarea y la labor que han realizado durante tantos años. Pero ahora,en este campo, al mundo lo alumbran nuevas luces; se debe conservar lo que por siempre diosentido a los hospitales, por ende a la medicina, porque no pensar en la medicina si hablamos dehospitales; porque es imposible referirnos a hospitales e ignorar la medicina; y también porque dela medicina se ha dicho que es una empresa moral de contenido científico.Un hospital es una empresa, y una empresa es un instrumento para aplicar y hacer productivo elconocimiento; entonces, mientras más apropiado sea éste conocimiento, mejor será la empresa.7. DEL LIDERAZGO INDIVIDUAL AL LIDERAZGO DE GRUPOEn toda empresa hospitalaria se requiere conformar un equipo gerencial que atienda los diferentesaspectos de una entidad de gran complejidad, generada ésta no por sus dimensiones físicas o porel número de camas, sino por lo delicado de su labor, realizada sobre personas. Este equipo haceparte de la estructura y tiene bajo su responsabilidad, entre otras funciones, la definición de losprocesos y la ejecución de ellos. La multiplicidad y la complejidad de las tareas hacen imposibleque una sola persona logre abarcar todos los aspectos que se deben tener en cuenta en una entidadhospitalaria. En el sector de la salud, la especialización no llegó solamente al sector médico sinotambién a las demás ramas del conocimiento que desarrollan su trabajo en un hospital.Las funciones del equipo gerencial son las de dirección, planeación, organización, integración ycontrol. Por supuesto una estas funciones no se u realizan una tras otra, sino conforme se da elquehacer de la organización hospitalaria; están todas integradas a la vida misma de la entidad y sedesarrollan de manera natural. Fueron descritas a principio de siglo por el francés Henry Fayolcomo las funciones administrativas que se deben cumplir en la organización.Un hospital es una entidad que maneja todos los elementos comunes a una empresa, máspersonas enfermas. Es una empresa que no puede equivocarse; en todos su pasos debe haberconsciencia de la importancia de la calidad, como única póliza de garantía de éxito y únicoelemento que la liberará de responsabilidad por mala práctica.Dr. Jorge Amarante 11
  22. 22. GERENCIA SALUD _A MODO DE INTRODUCCIÓN: EL NUEVO MODELO DE SALUDPara este propósito, se usa la administración, entendida, según Harold Koontz y Heinz Weihrich,como "el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el cual las personas, trabajando juntas engrupos, alcanzan con eficiencia [las] metas seleccionadas".8. EL HOSPITAL: EMPRESA QUE PLANEALa planeación estratégica permite tomar decisiones para garantizar el futuro del hospital. Puedeafirmarse que actualmente todas las empresas usan esta metodología, que en realidad es unproceso. No sobra advertir que, no obstante sus beneficios, la planeación estratégica por sí mismano garantiza el éxito; pero sí puede proporcionar elementos al gerente para hacer más ordenadosu trabajo, puesto que sus decisiones importantes, las que comprometen el futuro de la entidad,pueden quedar establecidas con esta metodología.Partiendo de la visión y la misión, el hospital debe evaluar sus fortalezas, debilidades,oportunidades y amenazas, con el fin de establecer los objetivos y las metas que ayuden a definirpolíticas, para luego asignar recursos y evaluar los resultados de la gestión.Los hospitales son quizá unas de las entidades que con más frecuencia hacen planeaciónestratégicaLa planeación proporciona además la oportunidad de crear una visión compartida, y ésta, comodice Peter Senge en La quinta disciplina, "no es una idea. Ni siquiera es una idea tan importantecomo la libertad. Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder". Yafirma luego: "una de las razones por las cuales la gente procura construir visiones compartidases el deseo de estar conectada en una tarea importante". Más que la producción de utilidades, lo9. EL HOSPITAL HOY Por la modernidad no hay que dejar de lado los elementos que siempre se consideraron para ejercer la medicina y, sobre todo, para que ésta tuviera influencia sobre las personas enfermas; y también sobre la totalidad de la sociedad. Hay que dar una mirada nueva a los hospitales, desde los elementos que hoy vivimos, pero conservando y revitalizando los buenos olvidados valores y creencias. En cualquier empresa, pero principalmente en los hospitales, las obligaciones sociales trascienden suspropias funciones económicas. Es decir, que la empresa debe existir para el ser humano y no éste Dr. Jorge Amarante 12
  23. 23. GERENCIA SALUD A MODO DE INTRODUCCIÓN: EL NUEVO MODELO DE SALUDpara ella. Dicho de otra forma, y como lo afirma Peter Drucker en su libro La era postcapitalista:"El rendimiento económico no es la única responsabilidad de un negocio, ni el rendimientoeducacional la única responsabilidad de una escuela, o el rendimiento de salud la únicaresponsabilidad de un hospital".No se puede caer en la visión de las empresas centradas en ellas mismas, cuya acción y lenguajeasí lo dejan ver. Para estas empresas, sus miembros y sus clientes son un mal necesario. Losciudadanos, con los que obligatoriamente tienen que interactuar, parece que poco les importan; yno es sorprendente ver en ellas la invasión de sus funciones básicas por hombres de negocios quepoco o nada saben del quehacer hospitalario; porque se cree equivocadamente en la tesis de que"los buenos gerentes no necesitan saber nada de lo que están administrando".Sin embargo, es necesario reconocer que el problema grave de los hospitales es de administracióny gerencia, entendidas como la óptima disposición y utilización de los recursos para obtener losfines propuestos, con visión de futuro. Salvo excepciones, el problema de los hospitales no es lamedicina, ni el ejercicio racional y juicioso de ésta.10. HOSPITAL: ¿EMPRESA Y SÓLO EMPRESA?La empresa hospital, así, tal cual, ubica a estas instituciones en un punto peligroso, porque en éles posible que los Lunados intereses de mercado actúen con frialdad sobre ellas y muyparticularmente sobre el médico y el enfermo. ¿Por qué? Porque una de las principalespreocupaciones de las empresas, hoy por hoy, está en controlar costos y ampliar mercados paraaumentar el volumen de ventas y, por tanto, obtener buenas utilidades. El hecho de que hoy seconsidere el éxito económico como la meta final de cualquier negocio, hace que se viva en mediode presiones como las que ejercen el mercado, la tecnología, la competencia, el gobierno y elmercado de capitales.Ninguna empresa puede ser ajena hoy a estos temas y a este régimen, nuevo para los hospitales,pero que recorre el mundo; en él se establece una nueva forma de vivir y, en ella, la preocupaciónuniversal es alcanzar la máxima producción, contando con la pericia, los procesos y laorganización industrial necesaria para que el costo haga asequible el producto, en nuestro caso elservicio. Así, la empresa se concibe como una compleja máquina para producir mercancías yservicios, producción que hay que estandarizar a toda costa, usando la tecnología necesaria, quees ya indispensable en cualquier proceso de producción.La vinculación de los sectores de la publicidad, el mercadeo, la intermediación y el financiero alsector de la salud representa para cada uno de ellos una gran oportunidad económica. Todospueden usar el sector de la salud para su propio beneficio y no necesariamente para el delpaciente; cuando aquello sucede, es fácil que se confunda utilidades económicas con eficiencia,Dr. Jorge Amarante 13
  24. 24. GERENCIA SALUD _A MODO DE INTRODUCCIÓN: EL NUEVO MODELO DE SALUDbuen servicio y calidad. En este orden de ideas, si se muestran utilidades, se puede entendererróneamente que la calidad existe y que el ser humano es el centro de todo empeño, lo cual no esobligatoriamente cierto.11. EL SENTIDO DE LOS PROCESOS EN UN HOSPITALLos procesos tienen tal importancia que hay quienes consideran que pueden verse como laesencia, el corazón del negocio, es decir, que sin ellos no es viable ninguna empresa. Se esperaque estén estandarizados, sistematizados, ojalá robotizados, para que el desgaste sea mínimo ytodo encaje en un sistema de producción cerrado que finalmente se convierta en un gran proceso.En el caso de los hospitales, con este modelo rígido y frío, se corre el peligro de subordinar lamedicina y sus servicios a los intereses industriales, del capital, y reducir la salud a un proceso decompraventa, quizás pensando que es posible solucionar el conflicto del proceso salud-enfermedad con un enfoque tayloriano, de producción en línea, de altos volúmenes, dearticulación de producción y consumo. Esto conduciría a que el personal de la salud establezcaentre sí relaciones en cadena, iguales a las de la industria, desconociendo el valor terapéutico yhumano que hay en la relación médico-paciente.12. EL SER, EL DEBER SER Y EL QUERER DE LOS HOSPITALES Algunas corrientes económicas han visto en la salud una industria próspera, tanto en la prestación de servicios como en la infraestructura —insumos, medicamentos, elementos desechables—; han observado, en primer término, que la necesidad de este tipo de servicios constituye un campo interesante, y, en segundo término, que este sector constituye un nicho llamativo para introducir el capital privado. Hospital Ney Arias Lora, zona oriental Santo Domingo Es decir, se percibe que la ideología neoliberal llegatambién al sector de la salud. En esta tendencia hay dos elementos constantes: uno, el mercadocomo elemento de desarrollo económico y social, y dos, la primacía del sector privado sobre elpúblico. En este planteamiento aparece la economía, no el ser humano, como verdadero centro ymotivo de la empresa, como eje de todo propósito. Éste es el riesgo que amenaza a los hospitales.Por esta razón, si bien los hospitales deben aprovechar la técnica y la ciencia en su propiobeneficio y por consiguiente en el de sus pacientes, como empresa deben procurar algo más: serun sistema de valores; satisfacer necesidades sociales; usar un lenguaje expresivo; ser símbolo;representar valores; mantener la promesa, e identificar su cultura. Dr. Jorge Amarante 14
  25. 25. GERENCIA SALUD A MODO DE INTRODUCCIÓN: EL NUEVO MODELO DE SALUDSer un sistema de valores que broten desde la cultura misma de la entidad, se sientan, seprediquen y practiquen en su interior, y sean tan sólidos y cautivantes que se difundan a lasociedad.Satisfacer necesidades sociales. Es decir, cumplir una función social que responda a lasnecesidades de las gentes y no sólo a las suyas propias, o a las de sus miembros en particular. Loshospitales deben ser empresas donde se mire a sus miembros y a sus pacientes con perspectivasocial, no económica.Usar un lenguaje expresivo. Ser capaz de manejar un lenguaje que refleje la temática propia,que interese y convenza a todos en la institución.Ser símbolo. Deben ser capaces de generar el orgullo y la satisfacción de dedicarle todo eltiempo y todas las energías a algo que simboliza más que una industria, que simboliza valores deimportancia, de interés social, y permite que todos tengan cada día una nueva oportunidad paramirar la vida.Representar valores. Para todas las empresas, incluidos los hospitales, por estar bajo las nuevascondiciones en que vive hoy el mundo, se impone, por parte de ellos mismos, una revisión, unreconocimiento propio y de sus finalidades. Esto debe hacerse desde la perspectiva de los valores,tratando de armonizar lo viejo y lo nuevo, y siendo vigilantes del credo, de la filosofía, de losprincipios y, en fin, de todo lo que ha conducido al éxito de instituciones que, a pesar de losembates que a diario viven, se mantienen erguidas y continúan prestando un invaluable servicio ala gente.Mantener la promesa. Las empresas, las verdaderas empresas, giran alrededor de su promesa.Los hospitales tienen una promesa que si bien es cierta, se ha hecho la mayoría de las veces demanera tácita; la ciudadanía, es decir, sus pacientes, aun sin serlo, la pueden constatar cada día,en cada consulta, en cada egreso, en cada procedimiento y en cada actividad. La promesa es el ejede la empresa, pero muy particularmente de los hospitales. Es su sentido y, a la vez, la identidaddel ser humano común con la institución hospitalaria.La promesa es un pacto social. No tiene que estar obligatoriamente escrita. Ella es unaidentidad de sentimientos, una verdad que se da por entendida. Algo que genera afecto ycredibilidad, y en el caso de los hospitales, hace que los pacientes sean capaces de perdonar suserrores y seguir creyendo en ellos.La promesa es, además, algo que corresponde a una ética cívica, contrario a la ética de la empresadel mundo actual, que es más una ética acomodada, que se utiliza para decir todo lo que losDr. Jorge Amarante 15
  26. 26. GERENCIA SALUD _A MODO DE INTRODUCCIÓN: EL NUEVO MODELO DE SALUDdemás quieren oír, y con la que se fingen buenas maneras y respeto; con la que se propone undeber ser en el que realmente no se cree.Identificar su cultura. Se ha dicho que los hospitales desarrollan una conducta muy particular, yque quizás esto se debe a que el contacto con la enfermedad, y muchas veces con la muerte, haceque sus miembros asuman una posición aparentemente fría o desprevenida frente a la adversidado a lo desconocido. Pero esta actitud, sólo aparente, puede ser el resultado de un entrenamientopermanente o del hecho de vivir ante la urgencia de tomar decisiones inaplazables en medio degran cantidad de variables. Los parámetros que se deben tener en cuenta, la responsabilidadfrente a la vida del enfermo y, frecuentemente, la premura en decidir, hacen que el personal de unhospital desarrolle actitudes y comportamientos que no tendría en otra empresa.13. ¿PARA QUÉ UN HOSPITAL?El compromiso de un hospital con el paciente, la responsabilidad con la comunidad, lasobligaciones sociales, los deberes con sus miembros, el manejo de recursos de toda índole, eldesarrollo de la ciencia y los afanes que genera, la turbulencia del mundo actual con su fragilidaden la fidelidad a credos y principios... todo esto hace de la labor de una institución hospitalariauna tarea de inmensa complejidad. Al final de cada día podría formularse la pregunta: ¿para quéun hospital? No es, ciertamente, para defenderse de las amenazas que a diario se presentan, nipara alcanzar la última tecnología —si esto fuera posible—, como tampoco para registrarestadísticas de atenciones y competir contra sí mismo. La dimensión de un hospital trasciende larutina de cada día y las fatigas y preocupaciones que le trae su labor y las que le impone el medio.Hay algo que obliga a un compromiso más profundo y más serio con el paciente y esto es sudignidad como ser humano y el respeto que hay que tener a su autoestima; porque la esencia deun hospital es el respeto a la vida.Hoy que el lenguaje técnico y "duro" nos ha invadido, queremos dejar establecido que sí existendiferencias entre un paciente y un cliente.Además, aunque parezca obvio, hay que decirlo: un hospital existe, primero, por los pacientes.Una persona enferma pone su vida en manos del hospital. Posiblemente por la división deltrabajo en las empresas, cada miembro tiene la tendencia a considerar que la organización a laque sirve gira en torno a sí y a sus propias tareas. Cada persona tiene la visión de la empresadesde su puesto de trabajo y no es raro que se pierda el sentido de unidad y la consciencia delpropósito colectivo. Compartir una visión de la institución ofrece la posibilidad de mantener ensus integrantes el sentido de comunidad e identificar el alcance y el efecto de las accionesindividuales en los fines de la organización. Dr. Jorge Amarante 16
  27. 27. GERENCIA SALUD A MODO DE INTRODUCCIÓN: EL NUEVO MODELO DE SALUDLos hospitales tienen que responder no sólo a las necesidades de salud de la gente, lo cual enrealidad es lo esencial, sino que deben representar y materializar sus mejores valores. El hospitaldebe generar de parte de la comunidad sentimientos positivos, de solidaridad y apoyo, de respetoy lealtad, de confianza y credibilidad; en general, los valores y sentimientos que la entidad mismaprofesa como sus valores corporativos.14. LOS SERVICIOS DE SALUD EN LA ÉPOCA ACTUALHoy, el mundo manifiesta un especial deleite con las promesas que le presenta la globalización dela economía y la corriente neoliberal centrada en los mercados, en la oferta y la demanda, porsupuesto en los altos volúmenes de producción y en el bajo valor unitario. En ese ambiente, elindividuo es sólo una unidad del mercado. Sin embargo, a la gente parece gustarle esta visión, talvez sin percatarse de lo que entraña, de lo que está en juego y de lo que está en peligro: la pérdidade la individualidad, él asentamiento de la consideración de simple consumidor y el cambio delos sentimientos por ideas individualistas de consumo. Es decir, bajo la fórmula neoliberal, elindividuo es interesante mientras pertenezca a un mercado objetivo y represente una opción denegocio.Tener el control de la producción y consumo no siempre pretende acumular capital ni trabajo, sinque sean despreciados; lo que se desea con esa estrategia, en primera instancia, es el manejo delos hilos para tener bajo su poder estos dos frentes, como fuente de control y a la vez expresiónde dominio del mercado.Esto sucede en los mercados tradicionales. La salud, por su parte, ha recibido un trato deelemento de consumo, sometida a las leyes de mercado, y ofrecida como algo que puede tenersemientras se disponga de dinero. Con ella sucede exactamente lo mismo que en cualquier mercadoque ha caído en la fase de la globalización. Un servicio de carácter público, en manos privadas;los recursos y las herramientas —clínicas y de tecnología— para los servicios y también losclientes —pacientes— de esos servicios, en las mismas manos; la producción de servicios y elconsumo, controlados desde la misma organización; el trabajo profesional y especializado,convertido en una contingencia; el conocimiento y la pericia, apreciados desde la perspectiva dela fuerza que tiene el dinero y la necesidad, con condiciones no negociables; la remuneración almenudeo y al destajo de los profesionales de salud, y de acuerdo con las fluctuaciones de laproducción, todo ello constituye rasgo inequívoco de la ola neoliberal que, sin miramientos nireparos, se apodera de los conglomerados humanos, como ha sucedido en el sector de la salud.Dr. Jorge Amarante 17
  28. 28. GERENCIA SALUD _TEMA II: GESTIÓN POR PROCESOSTEMA II: GESTIÓN POR PROCESOS1. INTRODUCCIÓNEl concepto de gestión por procesos empezó a incorporarse en las empresas haceaproximadamente una década como una herramienta para dar mayor dinámica a las estrategiascentradas en la calidad total y que permitiera incorporar rápidamente los cambios necesarios pararesponder, eficaz y eficientemente, a la globalización de los mercados y, especialmente, a lasexigencias y necesidades de los clientes, los cuales son cada vez más conocedores del conceptode calidad y cuentan con múltiples alternativas en el mercado para acceder a los productos yservicios que requieren.Específicamente en un hospital, la gestión por procesos permite alcanzar niveles de productividady competitividad mejores y aproximarse a las necesidades, tanto de los pacientes y usuarios,como de las personas que trabajan allí; es decir, facilita abordar los problemas de salud desde unavisión centrada en el paciente, en los empleados que prestan los servicios de salud y en el procesoasistencial en sí mismo.2. ¿QUÉ ES LA GESTIÓN POR PROCESOS? La gestión por procesos es un sistema de interacción de actividades en el cual todas ellas se disponen de forma que se consiga, de la manera más eficaz y eficiente, la satisfacción de los diversos clientes actuales y potenciales de la empresa. Se parte de dar prioridad a las actividades que tengan mayor importancia en la creación de valor agregado, independientemente de si pertenecen o no a una misma área funcional.Para entender la gestión por procesos es necesario cambiar el esquema según el cual lo másimportante es cómo hacemos las cosas y pasar a uno más sistémico, donde la clave está enpreguntarse qué, por qué y para quién se hacen las cosas. Ello determina el paso de los enfoquesfuncionales orientados a tareas específicas, que fraccionan las empresas en áreas, departamentos,secciones, etc., y con los que se corre el riesgo de que los objetivos del área se antepongan a losde la institución, la una orientación en la que lo relevante es agregar valor a las actividades, deacuerdo con las percepciones de los clientes.Los objetivos principales de la gestión por procesos se pueden resumir en tres: dar prioridad a losprocesos claves, coordinar y controlar su funcionamiento y gestionar su mejora. Todo ello Dr. Jorge Amarante 18
  29. 29. GERENCIA SALUD TEMA II: GESTIÓN POR PROCESOSposibilita adaptarse rápida y eficientemente a la demanda de los clientes y lograr diferencias paracompetir a corto, mediano y largo plazo.La gestión por procesos lleva implícitas características de productividad para la empresa y devalor agregado bajo la óptica de los clientes, lo cual permite generar diferencias frente a lacompetencia. Este modelo de gestión posibilita: 1) identificar al cliente con sus necesidades yexpectativas, 2) asignar responsabilidades personales por cada proceso, 3) evaluar la capacidaddel proceso para satisfacer los requisitos del producto o del servicio, 4) ofrecer una visiónsistemática e integral de la organización, 5) mantener los procesos bajo control, 6) mejorar enforma continua el funcionamiento global de la empresa, 7) medir el grado de satisfacción delcliente interno o externo, y 8) ofrecer ventaja competitiva duradera y facilidad para anticiparse alcambio.Conocida la definición y algunas de Las características de este sistema, se deduce fácilmente quesu principal objetivo es aumentar los resultados de la empresa mediante el logro de un mayorFado de satisfacción en sus clientes, además de un importante incremento en la productividad yen la competitividad.Aspectos que se deben tener en cuenta en la implementación de un sistema de gestión porprocesos:Liderazgo de los directivosLos directivos tienen que entender y aceptar los planteamientos de una gestión por procesos paraque de esta forma puedan motivar a los empleados, ya que el comportamiento de éstos esconsecuencia de la motivación y de la cultura de la empresa. Además, la gestión por procesos esposible si existe un manifiesto liderazgo de la alta dirección que se irradie a todo el personal de laorganización. En este sentido, es fundamental evaluar los siguientes elementos:Dirección participativa. Los directivos deben disponer de canales de comunicación quepermitan a los empleados participar en la toma de decisiones, vivir los objetivos corporativos ycontribuir a la fijación de los objetivos de los procesos en que están involucrados.Compromiso del recurso humano. Es necesario que los empleados hayan adquirido uncompromiso con la calidad y con el objetivo de satisfacer permanentemente las necesidades delos clientes, y que su motivación para realizar el trabajo sea coherente con la perspectiva dealcanzar sus objetivos personales.Calidad. Se requiere adoptar la calidad como elemento estratégico, lo cual facilitará el cambiocultural y de comportamiento en los empleados que permita orientar la empresa hacia el cliente.Dr. Jorge Amarante 19
  30. 30. GERENCIA SALUD _TEMA II: GESTIÓN POR PROCESOSAmbiente laboral. Debe reinar un ambiente de confianza, acompañado de unos retos querefuercen las perspectivas futuras, lo cual generará un compromiso de las personas con losobjetivos de su proceso, lo que a su vez, se traducirá en motivación y participación activa en sumejora.Cultura organizacionalEs importante tener en cuenta que, si se desea cambiar el comportamiento, no hay más remedioque actuar para cambiar la cultura que lo induce a establecer nuevos valores para conseguir en elpersonal el comportamiento adecuado; es decir, se debe garantizar que la estrategia que se vaya aseguir sea coherente con la cultura, ya que ésta tiene más peso que las instrucciones o normas quese impartan para desarrollar una nueva estrategia. Y por último, si se cuenta con una sólida yadecuada cultura organizacional, es más fácil obtener ventajas competitivas, máxime si prevalecela orientación al cliente.Dirección estratégicaVisión y misión de la empresa. Estos elementos deben ser ampliamente divulgados en laempresa y, desde la perspectiva de la gestión por procesos, deben formularse en términos denecesidades que se busca satisfacer, más que de productos que se vayan a fabricar y vender.Políticas corporativas. Se resalta aquí la relación directa que tiene la calidad con la gestión porprocesos, teniendo como eje fundamental la premisa de satisfacer las necesidades de los clientes;lo cual obliga a que las empresas que deseen implementar un modelo de gestión por procesostengan que definir una política de calidad clara, conocida y, lo más importante, asimilable ypracticable por todos los empleados de la empresa.Procesos. Los procesos tienen que apuntar al cumplimiento de los objetivos corporativos y hande estar estructurados para hacerlo con eficiencia y eficacia. Para trabajar sobre los procesos, sedebe tener una amplia perspectiva del negocio y una visión integral de la empresa, para que losprocesos no sean diseñados según reparticiones administrativas sino de acuerdo con lasnecesidades del cliente y su satisfacción, independientemente del área funcional que participe ensu ejecución. Por su importancia en la gestión por procesos, es necesario considerar aquí algunoselementos relacionados con los procesos:1. Concepto de procesoProceso es cualquier actividad, o grupo de actividades, que emplee un insumo, le agregue valor aéste y suministre un producto (bien o servicio) a un cliente externo o interno. Los procesosutilizan los recursos de la organización para suministrar resultados definitivos. Dr. Jorge Amarante 20
  31. 31. GERENCIA SALUD TEMA II: GESTIÓN POR PROCESOS2. Jerarquía de los procesosExisten procesos altamente complejos que involucran a miles de personas, y procesos muysimples; de ahí que se deba establecer una jerarquía entre ellos, tomo la planteada por J.Harrington.Es importante tener en cuenta que no solamente se debe concentrar la atención en las distintasactividades, sino también en la forma coherente en que se unan, ya que de este modo se logranresultados beneficiosos para los clientes.3. Clasificación de los procesosSe recomienda clasificar los procesos de acuerdo con el ciclo Demming, conocido como PHVA(Planear, Hacer, Verificar y Actuar) cuyas etapas son las siguientes:Planear. Se relacionan los procesos estratégicos, cuyo objetivo es determinar las directrices deldesempeño corporativo para el logro de los planes y objetivos estratégicos.Hacer. Se relacionan los procesos de negocio y los de apoyo, tanto operativo como corporativo.Los procesos de negocio son los directamente responsables de generar los productos(bienes/servicios) para el logro de los planes y objetivos estratégicos; los procesos de apoyooperativo suministran los recursos y servicios necesarios para que todos los procesos de negociopuedan cumplir con sus objetivos; y los procesos de apoyo corporativo suministran los recursos yservicios necesarios para que todos los procesos de la organización puedan cumplir con susobjetivos, es decir, son procesos que apoyan a los procesos estratégicos, de negocio y de apoyooperativo, además de apoyarse a sí mismos y a los procesos de verificación o auditoría.Verificar. Se relacionan los procesos que auditan todos los aspectos tenidos en cuenta en losprocesos estratégicos, de negocio y de apoyo, de tal forma que se cumplan y realicen tal cualestaba planeado y estructurado.Actuar. Esta etapa del ciclo corresponde al proceso de retroalimentación de los procesos de lasetapas Planear y Hacer, de acuerdo con las características de lo hallado en la etapa Verificar.4. Control de procesosSe afirma que un proceso se halla bajo control cuando ha sido entendido, documentado y medido.Se considera que el proceso ha sido entendido cuando todas las personas involucradas en élconocen su propósito y su descripción básica, saben quiénes son sus clientes y quiénes son susproveedores, quién es responsable del proceso y qué rendimiento se está obteniendo.Dr. Jorge Amarante 21
  32. 32. GERENCIA SALUD _TEMA II: GESTIÓN POR PROCESOSA su vez, se dice que el proceso ha sido documentado si existe, en cualquier medio de soporte, ladescripción en forma secuencial, lógica y clara de cómo se deben ejecutar las actividades o tareasque componen el proceso y, de ser necesario, todos los parámetros de control que el documentorequiera y que la empresa haya determinado.Cada empresa podrá definir la forma como documentará sus procesos; por ejemplo, mediantediagramas de flujo, procedimientos descriptivos, secuencias fotográficas, etc., y podránregistrarlos en medios magnéticos o en papel.5. Mejoramiento de los procesosEl mejoramiento de los procesos es fundamental para poder mantener la diferencia frente a lacompetencia y que esa diferencia sea percibida y valorada por los clientes. Ello se logra teniendocambios favorables en la efectividad, la eficiencia y la flexibilidad; además, el mejoramientoimplica la reducción de los despilfarros y excesos, y la atención a cada detalle que puedaconducir a mejorar el rendimiento y la calidad.De múltiples alternativas existentes para el mejoramiento de los procesos en cuanto aprocedimientos, metodología y herramientas, se propone la del PHVA (Planificar, Hacer,Verificar y Actuar), ya que es práctico y fácil de utilizar.6. Selección de los procesos que serán mejoradosSe seleccionarán aquellos procesos que son insatisfactorios para clientes o para la gerencia, en losque normalmente se identifican algunos de los siguientes síntomas: problemas o quejas de losclientes externos, problemas o quejas de los clientes internos, procesos de alto costo, procesoscon tiempos de ciclo prolongados, existencia de una mejor forma conocida (benchmarking, etc.)o de nuevas tecnologías.7. Estrategias para el mejoramiento de los procesosBenchmarking. Es el proceso continuo de medición de productos, servicios y prácticas frente aempresas reconocidas a nivel mundial y permite identificar, evaluar e integrar las prácticas másrecomendables para la organización, para así incrementar la efectividad, la eficiencia y laflexibilidad.Reingeniería. De acuerdo con la definición de Michael Hammer, la reingeniería es "la revisiónfundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidascríticas y contemporáneas de rendimiento, tales como: costos, calidad y rapidez". Dr. Jorge Amarante 22
  33. 33. GERENCIA SALUD TEMA II: GESTIÓN POR PROCESOSOutsourcing. Según Brian Rothery, es "la acción de recurrir a una agencia exterior para operaruna función que anteriormente se realizaba dentro de una compañía". Es una extensión delnegocio responsable por su propia administración, y responde a la pregunta: ¿fabricar o comprar?Alianzas estratégicas. Son acuerdos entre empresas del mismo o de otro sector para mejorar sucompetitividad. Sus beneficios pueden ir desde la disminución de costos hasta las grandesinnovaciones tendientes a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.Trabajar con las personas. El éxito de las actividades orientadas al mejoramiento de losprocesos dependerá del grado en que el personal adopte los cambios realizados al proceso, esdecir, si no se tiene en cuenta el aspecto humano del proceso, no se podrá tener éxito. La formade lograr resultados realmente buenos es sensibilizando a la gente con el proceso; resaltando lostalentos y disminuyendo o eliminando las limitaciones que se tengan; haciendo que las personassean parte de los cambios que se van a realizar, escuchando sus ideas y buscando que participenen las actividades de análisis e implementación.8. Organización formalLa organización formal no es un fin en sí mismo, sino un mecanismo que permite conseguirobjetivos; y si éstos cambian, hay probabilidades de que también lo haga la organización. Unaestructura anticuada tiende a desaprovechar la capacidad de las personas y adormece su carrera,mientras que una estructura por procesos, de carácter más horizontal, permite a los empleadosuna mayor autonomía y también, compaginar sus objetivos personales y profesionales con los dela empresa. Sin embargo, es importante anotar que tener una estructura netamente por procesosno es fácil, principalmente a causa de la cultura, la resistencia al cambio, el temor a la pérdida depoder y de autoridad, el miedo al fracaso, etc. Generalmente, quienes inician un proyectotendiente a definir una estructura por procesos, terminan obteniendo un híbrido entre esta teoría yla estructura funcional, departamentalizada y vertical. Pese a ello, logran mejorar el desempeñode la empresa, lo cual les permite responder a las necesidades y expectativas de los clientes.Los elementos de la estructura organizacional son los siguientes:Niveles jerárquicos. Se definen de acuerdo con la responsabilidad que tengan los cargos frente alos procesos de la empresa. Normalmente se manejan tres niveles: directivos, mandos medios yoperativos.Estructura de cargos. Es resultado de los cargos que se requieren para operar los procesos ylograr los objetivos de la empresa; por ende, es la consecuencia de la estructura de los procesos.Dr. Jorge Amarante 23
  34. 34. GERENCIA SALUD _TEMA II: GESTIÓN POR PROCESOSResponsabilidades y funciones. Se definen de acuerdo con los objetivos de los procesos y segúnla forma como esté vinculado un cargo con las actividades que se deben ejecutar para sucumplimiento.Perfiles requeridos. Son definidos de acuerdo con las competencias profesionales, personales einstitucionales requeridas por una persona para ejecutar los procesos definidos por la empresa ylograr sus objetivos.9. Sistemas de apoyo y control de la gestiónSon los sistemas que permitirán controlar la gestión de la empresa desde diferentes puntos devista, como la economía, la calidad y la percepción de los clientes; por tanto, deben sercoherentes con la estructura de la organización. Se trata, entonces, de medir, evaluar, controlar,seguir, informar y comunicar lo que es relevante para el éxito de una estrategia, o de un sistemade gestión, orientada al cliente mediante el enfoque de los procesos de la empresa; de modo queestos sistemas son los dinamizadores reales del cambio y los que facilitan que la estructura semueva armónicamente.Algunos autores recomiendan considerar los siguientes sistemas de apoyo y control:Sistema de apoyo y control del desarrollo del plan estratégico corporativo. Se miden todoslos aspectos relacionados con el plan estratégico de la organización.Sistema de control de la gestión. Está orientado a medir efectos como los costos, las ventas ylos márgenes, pero se sugiere complementarlo con la medición de causas como los costosbasados en actividades, la satisfacción de los clientes y el funcionamiento de los procesos. Dr. Jorge Amarante 24
  35. 35. GERENCIA SALUD TEMA II: GESTIÓN POR PROCESOSCostos asociados a la mala calidad. Identificación de actividades que no le agregan valor alcliente ni a la organización (SVA: sin valor agregado).Sistema de medición de la satisfacción del cliente. Permite conocer la percepción del clientepara asegurar así su fidelidad.Evaluación e incentivación del personal. La evaluación del personal permite determinar lasfortalezas o debilidades que se tienen para asumir cambios dentro de la empresa, y para definirplanes de acción para convertir las debilidades en fortalezas o para seguir aumentando lasfortalezas.Satisfacción del personal. Se debe evaluar el compromiso del personal, ya que será un aspectofundamental para aumentar la competitividad.Tratamiento de quejas y sugerencias. Es preciso evaluar tanto las quejas internas como lasexternas y analizar las sugerencias.Sistema corporativo de información y planificación. Permite asegurarse de que las diferentesáreas intercambien y compartan información relevante con los clientes.Autoevaluación del liderazgo y de la eficacia directiva. Se refiere básicamente a la calidad enla gestión. Información y comunicación internasLa información y la comunicación internas tienen gran impacto en la organización, ya queafectan de manera directa a las personas y ello influye en su motivación, en sus actitudes y en sucomportamiento, con consecuencias en la productividad y la competitividad de la empresa.Una adecuada comunicación facilita que los empleados hagan bien su trabajo y se establezca unaretroalimentación en los procesos para tomar medidas correctivas y preventivas y hacer sumejoramiento. También es imprescindible para una dirección participativa, lo cual permiteaumentar el compromiso de todos los miembros de la empresa.Es importante limitar la comunicación informal, ya que puede afectar el sistema de gestión porprocesos, al generar incertidumbre e inseguridad ante una situación nueva, y porque ademáspueden existir intereses personales que vayan en contra de lo que se quiera implementar.La información, pese a que muchas veces se quiere formalizar obsesivamente, debe expresarse através de los medios que tengan un mejor impacto; por tanto, es importante rescatar laDr. Jorge Amarante 25
  36. 36. GERENCIA SALUD _TEMA II: GESTIÓN POR PROCESOScomunicación oral y directa entre líderes v colaboradores, de tal forma que no sólo se logre unbuen desempeño, sino también la constante participación de éstos. FormaciónEn la gestión por procesos es indispensable que se brinde formación al personal de la empresaque propenda por mejorar las actitudes positivas frente al cambio y al servicio, que brindeelementos que faciliten el trabajo en equipo y que permita asimilar el concepto de autocontrol. Deacuerdo con ello, uno de los principales catalizadores del cambio cultural es la formación, y entrelos objetivos que se persigue con ésta se tienen:  ajustar las competencias de las personas al mantenimiento y desarrollo de ventajas competitivas;  sensibilizar, motivar y preparar al personal para el cambio, cualquiera sea el sistema de gestión que se desee adoptar;  incentivar la conveniencia de identificar las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo);  fomentar la creatividad;  satisfacer las necesidades de desarrollo personal y profesional del personal;  optimizar el desempeño de las personas.Las empresas con orientación a la formación continua presentan las siguientes características quetienen impacto directo en la competitividad:  suelen ser más activas, eficaces y dinámicas;  están preparadas para resolver dificultades imprevistas en el futuro:  conocen mejor sus limitaciones y son receptivas ante el cambio;  son más flexibles.Participación del personalUno de los aspectos más importantes que se deben tener en cuenta en un proyecto deimplementación de un sistema de gestión por procesos es la resistencia al cambio, actitud comúnen todos los seres humanos, en unos con mayor intensidad que en otros, pero sobre la cual sedebe tener conciencia, con la idea de que el personal participe ampliamente en el proyecto paraasí facilitar su desarrollo. Dr. Jorge Amarante 26
  37. 37. GERENCIA SALUD TEMA II: GESTIÓN POR PROCESOSSistemas para el control de la gestión por procesos.Para garantizar que la gestión por procesos funcione adecuadamente, se requiere de un sistema deapoyo y control, cuyo objetivo sea contribuir a mejorar la gestión de la organización y facilitar latoma de decisiones. Se recomienda que el sistema que se elija para controlar la gestión porprocesos contenga los elementos que a continuación se describen. Costos ABCSi consideramos que los costos de producción son consecuencia de las actividades que los hanoriginado, más interesante que medir costos a posteriori es medir las actividades en términos decostos y de valor agregado al cliente. Ello implica que el sistema de costos basado en lasactividades (ABC) esté enfocado a medir lo que hacemos, como actividades integradas enprocesos de amplio alcance, en lugar de medir lo que hemos gastado. El sistema de costos ABCse aplica cuando las actividades las que se quiere medir son repetitivas.Medición del funcionamiento de los procesosSólo al evaluar los procesos se podrá incidir eficazmente sobre las actividades y las causas queafecten negativamente su funcionamiento. Han de medirse los procesos que influyen en lacompetitividad de la empresa, es decir, los relacionados con la satisfacción del cliente: costo oproductividad interna, calidad intrínseca del producto o del servicio, calidad del servicio enrelación con las expectativas, plazo de entrega en términos de disponibilidad para el cliente.Aunque cada tipo de empresa tiene indicadores de medida específicos, los más comunes son:La efectividad. Muestra en qué medida los resultados del proceso satisfacen las necesidades yexpectativas de los clientes. La efectividad evalúa la calidad del proceso y da cuenta de si losresultados del proceso cumplen con los requerimientos de los clientes finales; si los resultados delos subprocesos cumplen con los requerimientos de los clientes internos; si los insumos (entradas)que entregan los proveedores cumplen con los requisitos del proceso.La eficiencia. Muestra qué tan acertadamente se utilizan los recursos para generar las salidas delproceso.La flexibilidad. Muestra qué tan fácilmente puede modificarse el proceso con el fin de satisfacerexpectativas futuras del cliente, para hacerlo más favorable a éste y reducir los costos deprocesamiento.Dr. Jorge Amarante 27
  38. 38. GERENCIA SALUD _TEMA II: GESTIÓN POR PROCESOSComo puede observarse, las medidas tradicionales basadas en criterios internos han sidocomplementadas con ~as relacionadas con los clientes. Una forma de identificar los elementosque van a medir es preguntarse qué es lo importante para el cliente. Medición de la satisfacción del clienteEl objetivo de esta medición es detectar áreas de insatisfacción, para introducir mejoraspotenciales en ellas bajo las perspectivas de los clientes, pues se grata de estar en estrechocontacto con dios por medio de sus percepciones. Este ámbito de medición comprende doscomponentes sobre los que se debe actuar:La medición cualitativa. Es informal y debe realizarse inmediatamente después de prestar elservicio. Se trata de conseguir información, de manera sistemática, sobre la percepción de losclientes acerca de la calidad del servicio que se les suministra. Hacerlo sistemáticamenteminimiza los riesgos de pérdida de los clientes y, al tiempo que se escuchan sugerencias para unmejoramiento, contribuye a generar un compromiso del personal con la satisfacción del cliente ya crear un ambiente de mejora y solución inmediata de los problemas existentes. El personal queinteractúa con el cliente ha de entender que su objetivo es satisfacerlo y no simplemente realizarun trabajo, lo cual requiere de personal bien formado, entrenado y confiable.La medición cuantitativa. Es formal y se realiza en forma periódica. Se trata de conocer deforma precisa el nivel de satisfacción percibido para cada uno de los atributos de calidadasociados con el servicio o el producto.Las mediciones realizadas con los clientes de la empresa se pueden combinar con mediciones aclientes de la competencia, para iniciar procesos de benchmarking que conduzcan a estructurarplanes de mejoramiento que aumenten la competitividad de la empresa. Esta competitividad seráde largo plazo si se basa en la diferenciación y en que ésta sea percibida y valorada por el cliente.Las cuatro perspectivas a las que está orientada esta herramienta permiten concluir que se trata deun buen soporte, tanto para la gestión por procesos, como para el sistema de gestión de la calidadque se implemente en las organizaciones. Dr. Jorge Amarante 28

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