Systems thinking workshop labein tecnalia

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Systems thinking workshop labein tecnalia

  1. 1. Aprendizaje Organizativo y Pensamiento Sistémico SESIÓN 1 miércoles, 08 de septiembre de 2004 Sala Olabeaga 2Elaborado por Javier Ruiz tras asistir al curso “Foundations for Leadership”, impartido por Peter Senge en Boston, Mayo 2004
  2. 2. Competencias clave para el aprendizaje de los equipos CONVERSACIÓNASPIRACIÓN REFLEXIVA COMPRENDER LA- Dominio Personal - Modelos mentales COMPLEJIDAD- Visiones compartidas - Diálogo - Pensamiento Sistémico
  3. 3. CORE LEARNING CAPABILITIES FOR TEAMS REFLECTIVEASPIRATION CONVERSATION UNDERSTANDING- Personal mastery - Mental Models COMPLEXITY- Building shared visions - Dialogue - Systems thinking
  4. 4. REACTIONS EVENTS PATTERNS OF BEHAVIOR SYSTEMIC STRUCTURE Physics Mental Models
  5. 5. PERSONAL MASTERY••The development & application of self knowledge The development & application of self knowledge••The capacity to clarify and create what is most important The capacity to clarify and create what is most important
  6. 6. PERSONAL MASTERY: GUIDELINES• Develop an understanding and fluency with underlying principles of the creative process• Work with the forces rather than against them• Employ an structure that resolves in favour of what you want• Have a vision for your life based on personal values
  7. 7. PRINCIPLES FOR VISIONING• What you want, not getting away from you don’t want• What you want, not simply what seems possible• Results vs process Exercise
  8. 8. CREATIVE TENSION
  9. 9. STRUCTURAL CONFLICT Key points• Tension seeks resolution• Energy flows along the path of least resistance• Beliefs area a powerful element of structure• Structural conflict: two or more tension-resolution systems with mutually exclusive points of resolutions (1)• Structure you are unaware of tends to exert control
  10. 10. LANGUAGE FOR SYSTEMS THINKING • Balancing processes (B) • Reinforcing processes (R) • Delays
  11. 11. SCIENCE NATURE EA B CG D F
  12. 12. BALANCING PROCESSES Condition DelayAction B Discrepancy Goal
  13. 13. Delay: taking actions, the consequences are not immediate We take actions before knowing the delays
  14. 14. REINFORCING PROCESSES (R)Con frecuencia, en los ciclos de equilibrio,uno de los factores (resultado) evoluciona de forma asintótica.Ello revela la existencia de procesos o ciclos de refuerzo ocultos. Cuando ello ocurre, no aplicar más de lo mismo
  15. 15. EL PROBLEMA DE LA CONTRATACIÓN (I) Assigning more & best people to get contracts B Not enough contracts
  16. 16. EL PROBLEMA DE LA CONTRATACIÓN (II) delay Assigning more + & best people to Hurting existing get contracts projects due to:+ R - resources reduction - unsatisfied customers B + Not enough - contracts delay Fundamental Fundamental solution (?) solution (?)
  17. 17. ARQUETIPO “AUMENTO DEL PROBLEMA / ADICCIÓN” Descripción El síntoma de un problema se aborda mediante la aplicación El síntoma de un problema se aborda mediante la aplicación Solución de una solución sintomática oode una solución más profunda.. de una solución sintomática de una solución más profunda.. Sintomática Cuando se aplica una solución sintomática, el síntoma remite oo Cuando se aplica una solución sintomática, el síntoma remite s desaparece, lo que alivia la presión para buscar yyaplicar una desaparece, lo que alivia la presión para buscar aplicar una B1 s solución aala raíz del problema. Con el tiempo, el síntoma aparece solución la raíz del problema. Con el tiempo, el síntoma aparece de nuevo, yyse aplica otra tanda de soluciones sintomáticas en un de nuevo, se aplica otra tanda de soluciones sintomáticas en un R3 círculo vicioso que adopta la forma de un ciclo de refuerzo en 8. o círculo vicioso que adopta la forma de un ciclo de refuerzo en 8. Síntoma Efecto Las soluciones sintomáticas aamenudo producen efectos Las soluciones sintomáticas menudo producen efectos del Problema colaterales que desvían la atención de soluciones más profundas. Colateral colaterales que desvían la atención de soluciones más profundas. oRetraso Directrices B2 • •Los síntomas de los problemas se detectan con mayor facilidad Los síntomas de los problemas se detectan con mayor facilidad que otros elementos de la estructura. que otros elementos de la estructura. s o • •Si el efecto colateral se ha convertido en el problema, puedes Si el efecto colateral se ha convertido en el problema, puedes Solución estar tratando con una estructura de adicción. estar tratando con una estructura de adicción. Profunda • •A menudo, una solución es sintomática ooprofunda dependiendo A menudo, una solución es sintomática profunda dependiendo de la perspectiva de cada uno. de la perspectiva de cada uno. Explora el problema desde diferentes perspectivas con objeto de Explora el problema desde diferentes perspectivas con objeto de adoptar una comprensión más amplia del mismo, yyde cual puede adoptar una comprensión más amplia del mismo, de cual puede ser la solución profunda aala raíz del problema. ser la solución profunda la raíz del problema.
  18. 18. LEADER OF INFERENCE Take actions Adopt beliefs Draw conclusions Make assumptions Select data All data “Reality”
  19. 19. CONVERSATIONSIntention • learning • valid informationAssumptions• I may be part of the problem• Other’s perspective may be valid• Differences are genuineopportunitiesActions• Share data + reasoning• Inquire into other’s news, data and reasoning• Make dilemmas discussables• Design experiments
  20. 20. ARQUETIPOS DE SISTEMAS Pensamiento sistémico Adaptado de Daniel H. Kim, Pegasus Communications Inc.
  21. 21. ARQUETIPO “REDUCIENDO OBJETIVOS” o Descripción Pressure to En una situación de reducción de objetivos, el gap entre el Goal En una situación de reducción de objetivos, el gap entre el lower Goal rendimiento deseado yyla realidad actual, puede resolverse, bien rendimiento deseado la realidad actual, puede resolverse, bien tomando acciones correctoras para lograr el objetivo, bien reducir tomando acciones correctoras para lograr el objetivo, bien reducir B2 el objetivo. el objetivo. s s El gap se resuelve aamenudo por reducción gradual del objetivo. El gap se resuelve menudo por reducción gradual del objetivo. Al cabo del tiempo, el nivel de rendimiento disminuye Al cabo del tiempo, el nivel de rendimiento disminuye progresivamente. Esta disminución puede suceder tan progresivamente. Esta disminución puede suceder tan Gap gradualmente, incluso sin acciones deliberadas, que la gradualmente, incluso sin acciones deliberadas, que la o organización ni tan siquiera es consciente de su impacto. organización ni tan siquiera es consciente de su impacto. s B1 Directrices CorrectiveActual Action • •Las cifras de disminución del rendimiento normalmente son Las cifras de disminución del rendimiento normalmente son indicadores de que el arquetipo “reduciendo objetivos” ocurre, indicadores de que el arquetipo “reduciendo objetivos” ocurre, s yyque no se están tomando acciones correctoras. que no se están tomando acciones correctoras. • •Un aspecto crítico para evitar el escenario de “reducción de Un aspecto crítico para evitar el escenario de “reducción de objetivos” es determinar qué conduce aala fijación de objetivos. objetivos” es determinar qué conduce la fijación de objetivos.
  22. 22. ARQUETIPO “ESCALADA” Resultado s o Resultado s s de A de B Acción Posición relativa B1 Acción de A de A respecto a B B2 de B s Amenaza Amenaza s para A o s para BDescripción Directrices En una situación de escalada, una parte (A) tomaEn una situación de escalada, una parte (A) toma acciones para contrarrestar una amenaza percibida.acciones para contrarrestar una amenaza percibida. Para romper una estructura de escalada, formula las Para romper una estructura de escalada, formula las Esas acciones son entonces percibidas por la otraEsas acciones son entonces percibidas por la otra siguientes cuestiones: siguientes cuestiones: parte (B) como generadoras de desequilibrio en elparte (B) como generadoras de desequilibrio en el - -¿Cual es la medida relativa que sitúa una parte frente ¿Cual es la medida relativa que sitúa una parte frentesistema, yypor tanto fuente de amenaza. Entonces, B sistema, por tanto fuente de amenaza. Entonces, B aala otra? ¿Puedes cambiarla? la otra? ¿Puedes cambiarla?responde para reducir el desequilibrio, creando aasu responde para reducir el desequilibrio, creando su - -¿Cuáles son los retrasos significativos en el sistema ¿Cuáles son los retrasos significativos en el sistema vez un desequilibrio desde la perspectiva de A. Lavez un desequilibrio desde la perspectiva de A. La que pueden distorsionar la verdadera naturaleza de la que pueden distorsionar la verdadera naturaleza de la dinámica de las dos partes, cada una tratando de logrardinámica de las dos partes, cada una tratando de lograr amenaza? amenaza? un sentido de “seguridad”, se convierte en un procesoun sentido de “seguridad”, se convierte en un proceso - -¿Cuáles son las asumciones profundas que subyacen ¿Cuáles son las asumciones profundas que subyacen de escalada de tensión en ambos sentidos, que adoptade escalada de tensión en ambos sentidos, que adopta tras las acciones tomadas en respuesta aala amenaza? tras las acciones tomadas en respuesta la amenaza?la forma de 88con dos bucles de equilibrio. la forma de con dos bucles de equilibrio.
  23. 23. ARQUETIPO “SOLUCIONES RÁPIDAS QUE FALLAN” s Síntoma del B1 Solución Problema rápida o s Re tr R2 aso Consecuencias s no deseadas Descripción Directrices En una situación de “solución rápida que falla”, elEn una situación de “solución rápida que falla”, el • •Romper un ciclo de refuerzo de esta naturaleza requiere Romper un ciclo de refuerzo de esta naturaleza requiere síntoma de un problema clama por una solución. Ésta essíntoma de un problema clama por una solución. Ésta es reconocer que la solución rápida apenas alivia el síntoma, rápidamente adoptada, lo que alivia el síntoma. Sin reconocer que la solución rápida apenas alivia el síntoma,rápidamente adoptada, lo que alivia el síntoma. Sin embargo, la solución produce consecuencias colaterales yyes preciso adoptar el compromiso de resolver el es preciso adoptar el compromiso de resolver elembargo, la solución produce consecuencias colaterales problema real ahora. problema real ahora. que, tras un retraso, causa la aparición nuevamente delque, tras un retraso, causa la aparición nuevamente delsíntoma en su nivel inicial ooincluso con mayor síntoma en su nivel inicial incluso con mayor • •Una estrategia doble de atacar con la solución rápida que Una estrategia doble de atacar con la solución rápida queintensidad. Esta evolución nos conduce aaaplicar la intensidad. Esta evolución nos conduce aplicar la alivia el síntoma, yyplanificar la adopción de soluciones de alivia el síntoma, planificar la adopción de soluciones demisma oosimilar medida de nuevo. misma similar medida de nuevo. raiz al problema fundamental ayudará aaasegurar que no raiz al problema fundamental ayudará asegurar que no estés atrapado en un ciclo perpetuo de resolver los estés atrapado en un ciclo perpetuo de resolver los Este ciclo de refuerzo de soluciones rápidas es la esenciaEste ciclo de refuerzo de soluciones rápidas es la esencia problemas creados por las soluciones de ayer. de “soluciones rápidas que fallan”. problemas creados por las soluciones de ayer.de “soluciones rápidas que fallan”.
  24. 24. ARQUETIPO “CRECIMIENTO E INFRAINVERSIÓN” s o Esfuerzo Demanda de crecimiento R1 B2 Estándar de (o rendimiento) Rendimiento Impacto de un s o Factor Limitante s s Capacidad B3 Necesidades de inversión percibidas so s tra Inversión en Re Re s tr capacidad asDescripción oEn una situación de “crecimiento eeinfrainversión”, el En una situación de “crecimiento infrainversión”, elcrecimiento se aproxima aaun límite que podría ser crecimiento se aproxima un límite que podría ser Directriceseliminado oopospuesto si se acometieran inversiones eliminado pospuesto si se acometieran inversiones para incrementar la capacidad. • •Indagar en las convicciones que dominan las decisiones Indagar en las convicciones que dominan las decisionespara incrementar la capacidad. para invertir en incrementos de capacidad. Si el para invertir en incrementos de capacidad. Si el rendimiento pasado domina como consideración, intentar rendimiento pasado domina como consideración, intentarSin embargo, como resultado de las políticas oolos Sin embargo, como resultado de las políticas los retrasos en el sistema, la demanda (o el rendimiento) se equilibrar esa perspectiva con una mirada nueva aala equilibrar esa perspectiva con una mirada nueva laretrasos en el sistema, la demanda (o el rendimiento) se demanda yyaalos factores que conducen aasu crecimiento. demanda los factores que conducen su crecimiento.degrada, limitando nuevo crecimiento. Ello conduce aa degrada, limitando nuevo crecimiento. Ello conduceuna mayor contención de inversiones ooincluso aauna una mayor contención de inversiones incluso una reducción de la capacidad, causando incluso un peor • •Si existe un potencial de crecimiento, construye nueva Si existe un potencial de crecimiento, construye nuevareducción de la capacidad, causando incluso un peor rendimiento. capacidad para anticiparte aafutura demanda. capacidad para anticiparte futura demanda.rendimiento.
  25. 25. ARQUETIPO “LÍMITES AL ÉXITO” Limitaciones s o Esfuerzos R1 Acción Rendimiento B2 Limitante s sDescripción Directrices En una situación de “Límites al éxito”, acciones deEn una situación de “Límites al éxito”, acciones de • •Este arquetipo resulta de la máxima ayuda cuando se Este arquetipo resulta de la máxima ayuda cuando se crecimiento conducen inicialmente al éxito, lo que usa anticipadamente ante cualquier problema, para ver usa anticipadamente ante cualquier problema, para vercrecimiento conducen inicialmente al éxito, lo que cómo los efectos acumulativos de un éxito continuadoinduce todavía más aatales acciones. Al cabo del tiempo, induce todavía más tales acciones. Al cabo del tiempo, cómo los efectos acumulativos de un éxito continuado sin embargo, el éxito en sí mismo causa la aparición desin embargo, el éxito en sí mismo causa la aparición de pueden conducir aaproblemas futuros. pueden conducir problemas futuros. límites en el sistema, los cuales reducen progresivamentelímites en el sistema, los cuales reducen progresivamente las mejoras en resultados. Dado que el éxito activa lalas mejoras en resultados. Dado que el éxito activa la • •Usar este arquetipo para explorar cuestiones tales como Usar este arquetipo para explorar cuestiones tales como ¿Qué tipo de presiones están emergiendo en laacción limitante yyel rendimiento disminuye, la tendencia acción limitante el rendimiento disminuye, la tendencia ¿Qué tipo de presiones están emergiendo en la organización como resultado del crecimiento? es focalizarse aún más en las acciones que condujerones focalizarse aún más en las acciones que condujeron organización como resultado del crecimiento? al éxito inicial.al éxito inicial. • •Buscar vías para aliviar presiones ooeliminar límites Buscar vías para aliviar presiones eliminar límites antes de que exploten “tics” en la organización. antes de que exploten “tics” en la organización.
  26. 26. ARQUETIPO “ÉXITO DEL EXITOSO” Éxito Éxito s o de B s de A R2 s R1 Asignación a A en vez de a B Recursos Recursos para A s o para B Descripción DirectricesEn una situación de “éxito del exitoso”, dos oomás En una situación de “éxito del exitoso”, dos másindividuos, grupos, proyectos ooiniciativas, compiten individuos, grupos, proyectos iniciativas, compiten por un conjunto limitado de recursos para lograr el éxito. • •Identificar las razones por las que el sistema se Identificar las razones por las que el sistema sepor un conjunto limitado de recursos para lograr el éxito. configura para crear sólo un ganador. configura para crear sólo un ganador. • •Evitar la formación de la parte izquierda del arquetipo Evitar la formación de la parte izquierda del arquetipoSi uno de ellos comienza aatener más éxito (o es Si uno de ellos comienza tener más éxito (o es focalizando esfuerzos yyrecursos en un grupo, para evitar focalizando esfuerzos recursos en un grupo, para evitarhistóricamente más exitoso) que los demás, tiende aa históricamente más exitoso) que los demás, tiende crear una competición del tipo “ganador que logra todo”. acumular más recursos, incrementando la probabilidad crear una competición del tipo “ganador que logra todo”.acumular más recursos, incrementando la probabilidad de continuar con el éxito. Su éxito inicial justifica la • •Encontrar formas de hacer cooperar aalos equipos, en Encontrar formas de hacer cooperar los equipos, ende continuar con el éxito. Su éxito inicial justifica la vez de enfatizar la competencia. vez de enfatizar la competencia.obtención de más recursos, aala vez que reduce las obtención de más recursos, la vez que reduce las opciones de los demás, incluso si constituyen mejores • •Identificar objetivos que definen el éxito aaun nivel Identificar objetivos que definen el éxito un nivelopciones de los demás, incluso si constituyen mejores opciones. superior que el de los jugadores individuales A yyB. superior que el de los jugadores individuales A B.opciones.
  27. 27. ARQUETIPO “TRAGEDIA DE LOS RECURSOS COMUNES” s Ganancia B5 Descripción neta para A s En una situación de “tragedia de los recursos comunes”, los En una situación de “tragedia de los recursos comunes”, los individuos hacen uso de recursos comunes mediante acciones individuos hacen uso de recursos comunes mediante acciones R1 para su propio disfrute oobeneficio, sin preocuparse por el para su propio disfrute beneficio, sin preocuparse por el Recursos impacto colectivo de las acciones de cada uno. Llegado un impacto colectivo de las acciones de cada uno. Llegado un s Actividad Limitados punto. La suma de toda la actividad de los individuos punto. La suma de toda la actividad de los individuos o de A sobrecarga los recursos comunes yytodas las partes implicadas sobrecarga los recursos comunes todas las partes implicadas experimentan una reducción de beneficios. Los recursos R3 experimentan una reducción de beneficios. Los recursos comunes pueden incluso llegar aacolapsarse. comunes pueden incluso llegar colapsarse.Actividad Ganancia S so ra o por actividad total t Re individual s R4 Directrices Actividad o • •Las soluciones efectivas aaeste arquetipo nunca se Las soluciones efectivas este arquetipo nunca se s de B encuentran aanivel individual. encuentran nivel individual. • •Formular preguntas tales como: ¿Cuáles son los incentivos Formular preguntas tales como: ¿Cuáles son los incentivos B6 de los individuos para persistir en sus acciones? ¿Pueden R2 de los individuos para persistir en sus acciones? ¿Pueden hacerse más reales eeinmediatas aalos actores individuales hacerse más reales inmediatas los actores individuales las pérdidas comunes en el largo plazo? las pérdidas comunes en el largo plazo? Ganancia s • •Encontrar vías para reconciliar las recompensas individuales Encontrar vías para reconciliar las recompensas individuales en el corto plazo con las consecuencias acumulativas del en el corto plazo con las consecuencias acumulativas del neta para B largo plazo. Puede ayudar aaello la creación de un cuerpo largo plazo. Puede ayudar ello la creación de un cuerpo s gubernativo cuya misión sea velar por la sostenibilidad de los gubernativo cuya misión sea velar por la sostenibilidad de los recursos. recursos.

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