Sistemas de manufactura unidad 1

Sistemas de Manufactura Luis Jorge Cobián Glez.
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UNIDAD 1
Evolución de la manufactura y su impacto en el diseño o
selección del sistema
***INTRODUCCION.- (Evolución de los sistemas de manufactura a través de la historia)
Conceptos
Sistema.- Conjunto de elementos interrelacionados que operan sobre entradas para generar
salidas enfocadas a lograr un objetivo.
Manufactura.- producción o fabricación de algo utilizando la mano de obra de forma individual
o apoyándose en herramientas y maquinaria.
Sistema de Manufactura.- Conjunto de elementos y operaciones interrelacionados, orientados
a transformar la materia prima en productos o bienes enfocados a cumplir los objetivos del
cliente y la organización. (Ver modelo en pizarrón)
* El concepto puede adaptarse a empresas de servicio, ya que aunque no fabrican algo
tangible, siguen una secuencia de actividades para lograr un objetivo, actualmente muchas
empresas realizan actividades de manufactura y brindan un servicio.
El campo de la manufactura como área de estudio ha ido evolucionando a lo largo de la
historia, mejorando por las innovaciones y contribuciones de numerosas personas. En esta
unidad se presentan algunas de las principales tendencias y/o exponentes en este ámbito.

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1.1 Taylorismo
El taylorismo (término derivado del nombre del estadounidense Frederick
Winslow Taylor), en organización del trabajo, hace referencia a la división
de las distintas tareas del proceso de producción.
Se basa en la aplicación de métodos científicos de orientación positivista y
mecanicista al estudio de la relación entre el obrero y las técnicas modernas
de producción industrial, con el fin de maximizar la eficiencia de
la mano de obra y de las máquinas y herramientas, mediante
la división sistemática de las tareas, la organización racional del trabajo en
sus secuencias y procesos, y el cronometraje de las operaciones, más un
sistema de motivación mediante el pago de primas al rendimiento,
suprimiendo toda improvisación en la actividad industrial.
Características:
 Tareas Intelectuales: diseñadores y organizadores (técnicos e ingenieros).
 Tareas Manuales: ejecutantes (trabajadores manuales y obreros).
 Sistematización del trabajo obrero por medio del traslado a la gerencia de la empresa
del conocimiento tradicional que poseían los trabajadores calificados.
 Aumento de la destreza del obrero a través de la especialización y el conocimiento
técnico.
 Mayor control de tiempo en la planta, lo que significaba mayor acumulación de capital.
 Idea inicial del individualismo técnico y la mecanización del rol.
 Estudio científico de movimientos y tiempo productivo.
La división del trabajo planteada por Taylor efectivamente reduce los costos y reorganiza
científicamente el trabajo, pero encuentra un rechazo creciente del proletariado, elemento que
sumado a la crisis de expansión estructural de mercado (por velocidad de circulación de la
mercancía) lo llevaría a una reformulación práctica en el siglo XX.
Después de 12 años desarrolló un sistema que estaba basado en
la idea de “tarea” (Task), el cual proponía:
El trabajo de cada empleado debe ser planeado por la gerencia
con una hora de anticipación como mínimo.
Cada hombre deberá recibir órdenes completas por escrito,
describiendo la tarea al detalle y anotando los medios que deben ser usados para
complementarlo.
Cada trabajo deberá tener un tiempo estándar que deberá ser fijado después de que estudios
de tiempos hayan sido hechos por expertos.

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Este tiempo seria basado sobre las posibilidades de un hombre de trabajo promedio quien,
después de ser instruido, fuera capaz de realizarlo regularmente.
En el proceso de registro de tiempos, Taylor abogaba por dividir la asignación del trabajo en
pequeñas divisiones de esfuerzo conocida como “Elementos”, estos serian registrados
individualmente y su valor colectivo sería usado para determinar el tiempo asignado a la tarea.
En junio de 1903 presentó su famoso trabajo: “Administración del Taller” en la reunión de la
A.S.M.E. EN Saratoga, E.E.U.U. En este trabajo el daba los elementos del mecanismo de la
administración científica como sigue:
 Estudios de tiempo, con implementos y métodos para realizarlos propiamente.
 Funcional o dividido equipo de capataces, con su superioridad sobre la vieja moda del
capataz único.
 La estandarización de todas sus herramientas e implementos usados en la planta y
también de los actos o movimientos de los trabajadores para cada clase de trabajo.
 La deseabilidad de un departamento de planeación.
 El “Principio de Excepción” en administración.
 El uso de reglas de cálculo e implementos similares en ahorros de tiempo.
 Tarjeta de instrucciones para trabajadores.
 La idea de tarea en administración, acompañada de un bono por la realización exitosa
de la tarea.
 El salario deferencial.
 Sistema mnemotécnico para la clasificación de los productos manufacturados, así como
implementos usados en la fabricación.
 Un sistema de ruteo.
 Un moderno sistema de costos.
Adicionalmente realizó importantes contribuciones en la selección de personal, planificación y
control, y estudio de movimientos, así como en el actualmente popular campo de la ergonomía.
Otra de sus principales contribuciones fue su convencimiento de que los directores debían ser
más ingeniosos y tener más iniciativa en la mejora de los métodos de trabajo y debían asumir
más responsabilidades en:
1. Asignar el puesto adecuado a los trabajadores.
2. Facilitar la formación adecuada.
3. Proporcionar métodos adecuados de trabajo y herramientas.
4. Establecer incentivos justos por el trabajo que se iba a realizar.

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1.2 Fordismo
El término fordismo se refiere al modo de producción en cadena que
llevó a la práctica Henry Ford; fabricante de automóviles de Estados
Unidos. Este sistema comenzó con la producción del primer automóvil
a partir de 1908- con una combinación y organización general del
trabajo altamente especializada y reglamentada a través de cadenas
de montaje, maquinaria especializada, salarios más elevados y un
número elevado de trabajadores en plantilla y fue utilizado
posteriormente en forma extensiva en la industria de numerosos
países, hasta la década de los 70 del siglo XX (cuando fue
reemplazada por el Toyotismo). El fordismo como modelo de
producción resulta rentable siempre que el producto pueda venderse a un precio relativamente
bajo en relación a los salarios promedio, generalmente en una economía desarrollada.
En 1913, Henry Ford y Charles Sorensen combinaron lo que sabían de componentes
normalizados a las cadenas de cuasi-montaje del empaquetado de las industrias de carne y de
ventas por correo, y crearon el concepto revolucionario de la cadena de montaje, donde lo que
se movían eran los componentes, y no los operarios.
Al parecer la idea sobre la fabricación en cadena le vino a Ford al observar los métodos de
producción en cadena en los grandes mataderos y conservas cárnicas de Cincinnati y Chicago
(el departamento de despiece funcionaba desde 1905). Ford lo empezó a emplear
consecuentemente en su fábrica de automóviles de Highland Park, Michigan. En lugar de
despiezar, se trataría en el método fordista de fabricar y "montar".
Se incorporó en las fábricas la línea de montaje o cinta sin fin. El trabajador debía moverse
rápidamente siguiendo el ritmo de la cinta: movimientos repetitivos y rutinarios, eliminando todo
movimiento ajeno a la actividad específica asignada (tiempos muertos).

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Elementos centrales del modelo Fordista:
 Aumento de la división del trabajo.
 Profundización del control de los tiempos productivos del obrero (vinculación
tiempo/ejecución).
 Reducción de costos y aumento de la circulación de la mercancía (expansión
interclasista de mercado) e interés en el aumento del poder adquisitivo de los
asalariados
 Políticas de acuerdo entre obreros organizados (sindicato) y el capitalista.
 Producción en serie
 Producción de unidades estandarizadas, al permitirse el flujo continuo de
procesamiento.
Impacto industrial
 Alta demanda por trabajadores no
especializados.
 Procesos mecanizados y
estandarizados.
 Producción eficiente
 Optimización de la producción y
alza en el rendimiento del trabajo.
 Producción en masa.
 Reducción del tiempo para
producir y reducción en los costos.
 Precios más bajos de las
mercancías en el mercado.
 Mayor capacidad para extraer
ganancias.
Impacto social
Ford tuvo la visión de un nuevo modelo de sociedad: la sociedad caracterizada por la
producción en masa y el consumo en masa. Si sus obreros ganan el doble de la media normal
entonces, también podrán consumir el doble. Y Ford cree que ese modelo deberá difundirse en
todo el mundo empresarial.
Algunas características fueron:
 Aplicación del taylorismo y el fordismo a todos los órdenes de la vida.
 Trabajo repetitivo y ausente de creatividad.
 Espacio de trabajo separado del espacio de vida.
 Tiempo de ocio.
 Nueva Sociedad: consumista.
 Crecimiento de las ciudades y los suburbios.

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1.3 Toyotismo
El Toyotismo corresponde a una
relación en el entorno de la
producción industrial que fue pilar
importante en el sistema de
procedimiento industrial japonés
y coreano, y que después de
la crisis del petróleo de
1973 comenzó a desplazar
al Fordismo como modelo
referencial en la producción en
cadena. Se destaca de su
antecesor básicamente en su
idea de trabajo flexible, aumento
de la productividad a través de la
gestión y organización (just in time) y el trabajo combinado que supera a la mecanización e
individualización del trabajador, elemento característico del proceso de la cadena Fordista.
Cuando el sistema económico prevaleciente y el sistema productivo Fordista dan cuenta de un
agotamiento estructural en los años 73-74, las miradas en la producción industrial comienzan a
girar al modelo japonés; modelo que permitió llevar a la industria japonesa del subdesarrollo a
la categoría de potencia mundial en sólo décadas. Los ejes centrales del modelo lograban
revertir la crisis que se presentaba en la producción en cadena Fordista. Estos puntos serían:
 Flexibilidad laboral y alta rotación en los puestos de trabajo/roles.
 Estímulos sociales a través del fomento del trabajo en equipo y la identificación
transclase entre jefe-subalterno.
 Sistema just in time; que revaloriza la relación entre el tiempo de producción y la
circulación de la mercancía a través de la lógica de menor control del obrero en la
cadena productiva y un aceleramiento de la demanda que acerca al "stock 0" y permite
prescindir de la bodega y sus altos costos por concepto de almacenaje.
 Reducción de costos de planta permite traspasar esa baja al consumidor y aumentar
progresivamente el consumo en las distintas clases sociales.
La manera en que se manifiesta idealmente esa nueva concepción vinculación/ejecución tiene
que ver con una economía que tenga un crecimiento aceptable y un control amplio de
mercados externos. A pesar de que sólo un pequeño grupo de países cumplen con ese
escenario, el Toyotismo también ha manifestado formas híbridas en otros países con el objetivo
de perseguir la reducción de costos y el estímulo social a los trabajadores.

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Un modelo de fábrica mínima, con un personal reducido y
flexible. Sin duda, las innovaciones introducidas por el ingeniero
Taichi Ohno en la empresa automotriz Toyota, impusieron este
modelo remplazando al Fordista.
La eficacia del método japonés está dado por los llamados
“cinco ceros”: cero error, cero avería (rotura de una máquina),
cero demora, cero papel (disminución de la burocracia de
supervisión y planeamiento) y cero existencias (significa no inmovilizar capital en stock y
depósito, es decir, sólo producir lo que ya está vendido, no almacenar ni producir en serie como
en el Fordismo). En este modelo, se produce a partir de los pedidos hechos a la fábrica
(demanda), que ponen en marcha la producción, incluyendo los siguientes puntos:
 La fabricación de productos muy diferenciados y variados en bajas cantidades. (No
como el Fordismo que producía masivamente un solo producto).
 Un trabajador multifuncional que maneje simultáneamente varias máquinas diferentes.
 La adaptación de la producción a la cantidad que efectivamente se vende: producir lo
justo y lo necesario.
 La autonomatización, que introduce mecanismos interactuando con el ser humano y
que permiten el paro automático de máquinas defectuosas, para evitar desperdicios y
fallos.

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1.4 OPEX (Excelencia en operaciones)
La excelencia en operaciones es un elemento o filosofía de liderazgo organizacional que
enfatiza la aplicación de una variedad de principios, sistemas y elementos hacia la mejora
sostenible de los indicadores de desempeño claves de una organización.
Gran parte de de esta filosofía de administración está basada en metodologías de mejora
continua tradicionales como manufactura esbelta, seis sigma y administración científica, el
enfoque de la excelencia operacional va mas allá del modelo tradicional de mejora basado en
eventos, enfocándose en un cambio sostenible a largo plazo de la cultura organizacional.
Las organizaciones que han conseguido la diferenciación mediante una estrategia de
excelencia operacional, son capaces de entregar una combinación de calidad, precio, facilidad
de compra y servicio que otras organizaciones en su mercado de competencia no pueden
lograr.
Lograr la excelencia operacional requiere la implementación exitosa de un sistema de ejecución
de negocios que efectiva y concretamente integra cuatro bloques indispensables: Despliegue
de Estrategias, Administración del Desempeño, Excelencia en los Procesos y Equipos de
Trabajo de Alto Desempeño.
Las organizaciones con Excelencia Operacional siguen una muy bien definida Planeación
Estratégica y Operacional así como Proceso de Despliegue de la misma. Esto asegura la
colaboración y alineamiento entre las diferentes partes de la organización y enlaza
efectivamente los objetivos estratégicos y operacionales, iniciativas y ejecución. El mapeo
estratégico y la planeación Hoshin proporcionan este proceso sistemático y colaborativo de
planeación, ejecución y revisión.
Las organizaciones con Excelencia Operacional son capaces de traducir los objetivos
estratégicos u operacionales e iniciativas en indicadores de éxito medibles que aseguran una
alineación entre los diferentes niveles y partes de la organización, la metodología del Balanced
ScoreCard (BSC) proporciona un marco de Administración del Desempeño para asegurar la
alineación de una organización hacia metas y objetivos comunes.

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Las organizaciones de Excelencia Operacional tienen un enfoque basado en procesos que
tienen sus procesos de administración, cadena de valor y soporte diseñados de una forma
eficaz y eficiente para entregar sus productos y servicios de la mejor calidad en una forma
consistente. Métodos de Excelencia en los Procesos y herramientas como seis sigma,
manufactura esbelta, Solución de problemas basado en equipos y mejora del proceso de
negocio son competencias clave y utilizadas en todos los niveles de la organización.
La Excelencia Operacional únicamente puede ser lograda y mantenida con la actitud correcta,
el enfoque mental adecuado y las competencias correctas. Las organizaciones de excelencia
operacional continuamente buscan incrementar el compromiso y facultamiento de sus
empleados a través de valores, principios, desarrollo del liderazgo, coaching y desarrollo
continuo de competencias que permitan contar con un equipo de trabajo de alto desempeño.
Existen diferentes modelos de Excelencia en las Operaciones, a continuación se muestra la
Casa de la Excelencia Operacional, la cual proporciona un marco de alto nivel para el Sistema
de Ejecución Integrado de Negocios para organizaciones de Excelencia Operacional.
Otros modelos de Excelencia en las Operaciones se muestran a continuacion:

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Un modelo que en la actualidad ha cobrado gran fuerza en las empresas que buscan la
Excelencia Operacional es el “Shingo Prize for Operational Excellence”, el cual es un modelo
integral orientado a la parte humana, procesos y negocio. A continuación se presenta un
resumen de este modelo.
Modelo Shingo Prize para la Exelencia Operacional
El Modelo lleva el nombre del ingeniero industrial japonés Shigeo Shingo, quien se distinguió
como uno de los principales expertos en el mundo en la mejora de procesos de manufactura. El
Dr. Shingo ha sido descrito como un “genio de la ingeniería”, quien nos ayudó a entender los
conceptos, sistemas y técnicas que, bajo su tutela, se convirtieron fundamentales para el
Sistema de Producción Toyota.
Dr. Shigeo Shingo
El Dr. Shingo es el autor de numerosos libros incluyendo: A Study of the
Toyota Production System Revolution in Manufacturing: The SMED
System; Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka-yoke
System; The Sayings of Shigeo Shingo: Key Strategies for Plant
Improvement; Non-Stock Production: The Shingo System for Continuous
Improvement and The Shingo Production Management System:
Improving Process Functions.
Él era un genio en entender exactamente por qué los productos son fabricados de cierta
manera y luego transformar ese conocimiento en un sistema viable de bajo costo y alta calidad
de la producción.
En 1988, la Universidad Estatal de Utah reconoció al Dr. Shingo por sus logros con un
Doctorado Honoris Causa en Negocios. El Modelo del Shingo Prize fue desarrollado como un
modelo para manufactura de clase mundial y Excelencia en las Operaciones, que incorpora
muchas de las prácticas del Dr. Shingo así como prácticas ejemplares de otras fuentes. Sin
embargo, el modelo Shingo Prize no sólo es un modelo para producción, es un modelo global
de sistemas que incorpora todos los aspectos de las operaciones y procesos del negocio. El
modelo fue desarrollado para promover prácticas de negocio esbeltas que den como resultado
un desempeño de clase mundial y la habilidad de competir globalmente.
Diagnóstico Shingo
Consiste en la oportunidad de realizar el diagnóstico empresarial y capacitación sobre el
conocimiento y aplicación del modelo Shingo Prize for Operational Excellence, que le permita a
la empresa identificar las áreas fuertes y las áreas de oportunidad que tienen sus procesos, así
como obtener una evaluación numérica inicial que genere una idea de la posición actual de la
empresa en relación con los criterios de este modelo. Para que posteriormente se pueda
establecer un plan de acciones de mejora y de educación al personal de toda la organización,
que impulse a un mejoramiento continuo del sistema y a la creación de una operación libre de
desperdicio y de esa manera, si así lo desea, enfrentar una evaluación por el premio The
Shingo Prize for Operational Excellence.

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El modelo The Shingo Prize ha desarrollado y perfeccionado un método de evaluación de las
empresas de manufactura y de servicios, que se basa en 1000 puntos los cuales correlacionan
la utilización efectiva de metodologías de clase mundial en las diferentes áreas del negocio.
Está respaldado por definiciones cualitativas de esas metodologías, así como indicadores
cuantitativos de su efectividad y finalmente los resultados del negocio.
Realizar un diagnóstico integral del sistema de la compañía utilizando el modelo The Shingo
Prize for Operational Excellence, cuyo reporte de retroalimentación ofrezca con claridad la
identificación de áreas de oportunidad y áreas fuertes a explotar por el sistema, permitiendo
con esta información reforzar la planeación estratégica y operativa del negocio.
Puntuación por Categorías

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El Modelo Shingo
El Modelo Shingo Prize es un modelo de administración LEAN basado en las enseñanzas de
Shigeo Shingo. El modelo está diseñado para identificar la evolución de una compañía que
atraviesa por una transformación LEAN y para apoyar a los directivos a detectar en dónde se
encuentran sus compañías en su jornada LEAN y evaluar el nivel de profundidad y
entendimiento de esta filosofía dentro de su empresa.

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El modelo se representa gráficamente como lo muestra la figura, y está compuesto de 4
dimensiones:
 Impulsores Culturales
 Mejora Continua de Procesos
 Cultura LEAN
 Resultados de Negocio
 Proceso Transformacional
Además las empresas se ubican en tres niveles de transformación, las cuales demuestran el
grado de madurez de la cultura LEAN en una organización:
 Nivel de Herramientas
 Nivel de Sistemas
 Nivel de Principios

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El Dr. Shingo mencionaba que la verdadera innovación no se logra a través de la imitación
superficial o uso aleatorio de herramientas y sistemas (saber cómo), sino a través del
entendimiento de los principios de fondo (saber por qué).
Los principios de Shingo para la Excelencia Operacional
1. Respeto a todo individuo
2. Liderar con humildad
3. Enfocarse a los procesos
4. Adoptar el pensamiento científico
5. El valor de flujo y empuje
6. Asegurar la calidad en la fuente
7. Buscar la perfección
8. Constatar los objetivos
9. Pensar sistemáticamente
10. Crear valor para el cliente
Para más información, consultar la página www.shingoprize.org

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