Taller Business Model Canvas sesión 3 - implantar

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Taller impartido en CEEI de Castellón, para profundizar de forma práctica en la herramienta Business Model Canvas de Alex Osterwalder (parte 3)

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Taller Business Model Canvas sesión 3 - implantar

  1. 1. TALLER BUSINESS MODEL CANVASCEEI Castellón – 8, 9 y 14 de Mayo 2013Sastre & Asociados - Javier Sastre Martín
  2. 2. PROGRAMA del taller1ª JORNADA_PRESENTACIÓNPresentar el Business Model Canvas (BMC)Aplicación práctica: Mapa de negocios de cada empresa2ª JORNADA_PROFUNDIZACIÓNExplicar las herramientas a utilizar en cada bloque de BMCAplicación práctica: Negocios prioritarios de cada empresa3ª JORNADA_IMPLANTACIÓNAplicación práctica: BMC de un negocio de cada empresa. Planificar acciones de mejora
  3. 3. 3ª JORNADA: IMPLANTACIÓN
  4. 4. OBJETIVOS de HOY1_ descubrir cosas que no sabíais de vuestro negocioprioritario2_ encontrar formas ilusionantes y «posibles» de mejorarvuestro negocio prioritario
  5. 5. ¡TRABAJO!
  6. 6. ¿Qué vamos a hacer?Representar con post-its y una plantilla del Canvas el BMC delnegocio prioritario de cada empresa asistenteSeguiremos paso a paso cada uno de los 9 bloques(10-15’ por bloque)90’ (cada empresa individual)
  7. 7. bloque de negocios
  8. 8. MAPA DE EMPATÍA
  9. 9. ¿Qué es?¿qué hace?CaracterísticasPrestacionesBeneficiosMAPA DE COMPRENSIÓN¿Cómo son los productos-servicios?
  10. 10. Características Prestaciones BeneficiosMAPA DE COMPRENSIÓN
  11. 11. Preguntas «difíciles»1_ ¿conocemos bien a nuestros clientes?2_ ¿sabemos bien qué les aportan nuestros productos?3_ ¿qué nos falta saber? ¿cómo lo averiguamos?
  12. 12. ¿qué es lo más característico de nuestrosclientes y de nuestros productos?
  13. 13. bloque propuesta de valor
  14. 14. BAJOMEDIOALTOCUADROESTRATÉGICOAdaptación de Kim & Mauborgne (La Estrategia del Océano Azul)¿Quiénes y alrededor de qué variables compiten en este negocio?¿Cómo perciben los clientes los niveles de actuación en cada variable?
  15. 15. Preguntas «difíciles»1_ ¿están representados los FCE en el cuadro estratégico?2_ ¿tenemos una curva de valor diferenciada?3_ ¿tenemos una curva de valor centrada en pocas variables?4_ ¿tenemos una curva de valor que permite trasladar a los clientes unmensaje claro y contundente?
  16. 16. ¿qué es lo más característico de nuestrapropuesta de valor?
  17. 17. Eliminar IncrementarReducir CrearFuente: Kim & Mauborgne¿Qué posibles movimientos podemos efectuar?MATRIZDELAS4ACCIONES
  18. 18. Reducir¿Qué variables se deben reducir muypor debajo de la norma de la industria?Nuevacurva de valorCrear¿Qué variables se deben crear porquela industria nunca las ha ofrecido?Eliminar¿Qué variables que la industria da porsupuestas se deben eliminar?Incrementar¿Qué variables se deben aumentar muypor encima de la norma de la industria?Aportan recursosa la empresaAportan valoral usuarioFuente: Kim & Mauborgne¿Están equilibrados esos movimientos?
  19. 19. bloque flujo de ingresos
  20. 20. FLUJO DEINGRESOSPor quéestamoscobrandoCómo estamoscobrandoDónde estamoscobrandoCuándoestamoscobrandoCuánto estamoscobrandoLAS5PREGUNTASDELFLUJODEINGRESOS¿Cuáles son los aspectos más relevantes?
  21. 21. Preguntas «difíciles»1_ ¿tenemos bien claro por qué cobramos y cómo lo hacemos?2_ ¿es la forma óptima de generar ingresos? ¿hay alternativas? ¿lashemos analizado?
  22. 22. ¿qué es lo más característico de nuestraforma de generar ingresos?
  23. 23. bloque canales de acceso
  24. 24. Busca -DescubreEvalúaalternativasCompra Consumep/sRecibepostventaFinalizarelaciónVendedoresWebDistribuidorEtcFASES DE LA RELACIÓNCANALESACCESOCANALESDEACCESOPORFASE¿Cuáles son los canales más importantes?¿Los momentos clave para la satisfacción del cliente?
  25. 25. CANALESDIRECTOS
  26. 26. CANALESINDIRECTOS
  27. 27. Preguntas «difíciles»1_ ¿sabemos cuáles son los momentos de la verdad para los clientes(para que estén satisfechos y continúe colaborando con nosotros)?2_ ¿dedicamos nuestros mayores esfuerzos a mejorar esos momentosde la verdad y los canales que utilizan?3_ ¿podríamos usar canales alternativos que aporten más valor a losclientes? ¿podríamos prescindir de alguno de los actuales?
  28. 28. ¿qué es lo más característico de nuestroscanales de acceso a los clientes?
  29. 29. bloque relaciones clientes
  30. 30. IMPLICACIÓNPERSONALIZACIÓN++--simple intercambio experiencia memorable0 adaptado/automatizadocompletamente adaptadoMAPADECUADRANTESDELARELACIÓN¿Cuál es la relación proveedor-cliente en el negocio?
  31. 31. Preguntas «difíciles»1_ ¿tenemos claro cómo es nuestra relación con los clientes?¿sabemos lo que piensan ellos?2_ ¿esa relación que mantenemos, es sólida y consistente a lo largo detodo el ciclo de nuestra relación con los clientes?
  32. 32. ¿qué es lo más característico de nuestrarelación con los clientes?
  33. 33. bloque actividades clave
  34. 34. MarketingI+D+i VentaComprasProducciónLogísticaPostventaSuministrosDirección/EstrategiaRecursosHumanosSistemasinformaciónFinanzas AdministraciónEsquema adaptado de Xavier GimbertCADENA DE VALOR DE LA EMPRESA¿Cuáles son las actividades clave para nuestra propuesta de valor actual?
  35. 35. Preguntas «difíciles»1_ ¿conocemos bien cuáles son las actividades clave para ofrecernuestra propuesta de valor?2_ ¿dedicamos nuestros mayores esfuerzos a mejorar y desarrollaresas actividades clave?3_ ¿somos los mejores haciendo esas actividades clave?
  36. 36. ¿qué es lo más característico de nuestrasactividades clave?
  37. 37. Actividades/Recursos¿+Beneficio o –Coste?¿los mejores?¿nos conviene?ObservacionesActividad clave 1Actividad clave 2Actividad clave 3Actividad clave 4
  38. 38. bloque recursos clave
  39. 39. RECURSOS Actividadclave 1Actividadclave 2Actividadclave 3Actividadclave 4Conocimientos-HabilidadesActitud-CompromisoOrganizaciónCultura-ValoresTecnologíaEquiposInstalaciones-PropiedadesMaterias Primas-ComponentesDineroAlianzas-colaboradoresProveedoresCartera clientesMarcaTABLA DE RECURSOS-ACTIVIDADES¿Cuáles son los recursos clave para nuestras actividades clave?
  40. 40. Preguntas «difíciles»1_ ¿conocemos bien cuáles son los recursos necesarios para poderrealizar nuestras actividades clave de forma óptima?2_ ¿disponemos de ellos en la cantidad y calidad adecuadas?3_ ¿tenemos mejor acceso que los competidores?
  41. 41. ¿qué es lo más característico de nuestrasrecursos clave?
  42. 42. bloque alianzas clave
  43. 43. ACTIVIDADES YRECURSOS CLAVEPartnerclave1Partnerclave2Partnerclave3Proveedorclave1Proveedorclave2Proveedorclave3Actividad clave 1Actividad clave 2Actividad clave 3Actividad clave 4Recurso clave 1Recurso clave 2Recurso clave 3¿Cuáles son nuestros partners y proveedores clave?TABLA DE PARTNERS Y PROVEEDORES
  44. 44. Preguntas «difíciles»1_ ¿tenemos perfectamente identificados quiénes son o quiénesdeberían ser nuestros socios y proveedores clave?2_ ¿les dedicamos toda la atención que requieren?3_ ¿en algún caso tenemos un exceso de dependencia?
  45. 45. ¿qué es lo más característico de nuestrosaliados clave?
  46. 46. bloque estructura de costes
  47. 47. Principales Gastos(Cuenta de Resultados)Importeestimado(miles €)Principales Inversiones(Balance)Importeestimado(miles €)¿Cuáles son nuestros principales gastos e inversiones?TABLAS DE GASTOS E INVERSIONES
  48. 48. Preguntas «difíciles»1_ ¿nuestros principales gastos se derivan de las actividades clave?2_ ¿nuestras principales inversiones se realizan en los recursos clave?3_ ¿por qué no?
  49. 49. ¿qué es lo más característico de nuestraestructura de costes?
  50. 50. ¡TRABAJO!
  51. 51. ¿Qué vamos a hacer?Presentar cada empresa su BMC a los demás asistentes (5’ por empresa)Tomar nota de las aportaciones de los demás asistentes (incoherencias,problemas de comprensión, sugerencias…)90’ (en grupo)
  52. 52. ¡TRABAJO!
  53. 53. ¿Qué vamos a hacer?Detectar los puntos fuertes y débiles en el BMC de cada empresa(marcar PF con un símbolo + en negro y PD con un símbolo – en rojo)10’ (cada empresa individual)
  54. 54. PUNTOS FUERTES_ Refuerzan y apuntalan el modelo de negocio.Aportando más valor a los clientes y a la empresaPUNTOS DÉBILES_ Debilitan el modelo de negocio.No aportan valor o incluso lo disminuyen
  55. 55. ¡TRABAJO!
  56. 56. ¿Qué vamos a hacer?Proponer mejoras e identificar las 3 con mayor impacto en el negocio(que además sean compatibles entre sí)15’ (cada empresa individual)
  57. 57. CreatividadPUNTOS FUERTES_ ¿qué podemos hacer para explotarlos?Ideas de mejora…PUNTOS DÉBILES_ ¿qué podemos hacer para mejorarlos?Ideas de mejora…
  58. 58. Selección¿Qué ideas de mejora pueden tener más impacto en nuestronegocio?Seleccionar las 3 con mayor impacto
  59. 59. ¡TRABAJO!
  60. 60. ¿Qué vamos a hacer?Planificar los próximos pasos para poner en marcha las 3 mejoras seleccionadasPlan a 30-60-90 días (mayor el detalle en los próximos 30 días)(desglose al menos para una de las ideas de mejora)40’ (cada empresa individual)
  61. 61. Actividades Tareas/Subtareas ResponsableImplicadosCalendario€PRÓXIMOS PASOS 30 díasMEJORA 1
  62. 62. ActividadesPRÓXIMOS PASOS 60-90 díasMEJORA 1
  63. 63. ¿hemos cumplido vuestros objetivos?
  64. 64. Bibliografía_Generación de Modelos de Negocio – Alex OsterwalderLa Estrategia del Océano Azul – Kim y MauborgnePensar Estratégicamente – Xavier Gimbert
  65. 65. ASK ME!!javiersastre@sastre-asociados.comwww.sastre-asociados.com

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