MODELOS DE NEGOCIO QUE ROMPEN REGLAS<br />CEEI Valencia<br />Javier Sastre – Marzo 2010<br />Sastre & Asociados<br />
Dar a conocer un método sencillo y potente para innovar en el modelo de negocio<br />Presentar los conceptos estratégicos ...
CONCEPTOS BASICOS<br />QUE ES UNA EMPRESA (EN SU MEJOR VERSION):<br />Un esfuerzoemprendedor, emocionante, vital, innovado...
¿Qué es la estrategia empresarial?<br />     Es la vía elegida de forma consciente por la empresa, alternativaa otras, par...
CONCEPTOS BASICOS<br />Estrategia: la víaelegida de forma consciente<br />
CONCEPTOS BASICOS<br />Distintasempresasdistintasestrategias (con éxito)<br />
CONCEPTOS BASICOS<br />Distintasempresasdistintasestrategias (con éxito)<br />
Estrategia corporativa: visión, misión, qué negocios voy a trabajar, objetivos corporativos, estrategia genérica<br />Estr...
CONCEPTOS BASICOS<br />Mercados  más competidos: necesidad de diferenciarnos, en positivo, respecto a los demás<br />Hay q...
CONCEPTOS BASICOS<br />	Porque si no sabemos hacia dónde vamos ni por dónde hay que ir, podemos acabar en cualquier parte....
PIRAMIDE ESTRATEGICA<br />Decisiones clave: de arriba a abajo<br />
PIRAMIDE ESTRATEGICA<br />ANALISIS ESTRATEGICO<br />Para tomardecisionesesnecesario un análisisprevio<br />
ANALISIS ESTRATEGICO<br />Cambios relevantes para la empresa en el entorno “macro”<br />Económicos<br />Político-legales<b...
ANALISIS ESTRATEGICO<br />Población - consumidores<br />Gobiernos e instituciones<br />Competencia<br />Tecnologías no esp...
ANALISIS ESTRATEGICO<br />¿Cuáles son los principalescambios que se están dando o se pueden dar en el entorno que nos pued...
ANALISIS ESTRATEGICO<br />Previo: análisisestratégico del entorno<br />
ANALISIS ESTRATEGICO<br />Aspectos que destacan (+ o -) en los activos tangibles respecto a los competidores<br />Activos ...
ANALISIS ESTRATEGICO<br />¿Qué cosas de nuestra empresa destacan positiva o negativamente respecto a nuestros competidores...
ANALISIS ESTRATEGICO<br />VENTAJA COMPETITIVA<br />Punto fuerte (fortaleza): mejor que los competidores directos<br />Alta...
ANALISIS ESTRATEGICO<br />Previo: análisisestratégicointerno<br />
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO<br />Previo: Diagnóstico DAFO<br />
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO<br />Previo: Explotación del DAFO<br />
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO<br />Oportunidades que se apoyan en Fortalezas EXPLOTAR<br />Debilidades que se enlazan con Amena...
PIRAMIDE ESTRATEGICA<br />ANALISIS ESTRATEGICO<br />Decisionesestratégicas clave<br />
PIRAMIDE ESTRATEGICA<br />Lo primero: revisar la visión y misión<br />
VISION<br />VISION: declaración breve que contiene el futuro que una empresa espera alcanzar <br />Respuesta a la pregunta...
VISION<br />DU PONT: “Ser la compañía científica más dinámica del mundo, creando soluciones sostenibles y esenciales para ...
VISION<br />AVON: “Ser la compañía que mejor comprende y satisface las necesidades de productos, servicios y realización p...
VISION<br />HEINZ: “Ser la primera compañía de alimentación del mundo, ofreciendo alimentos nutritivos y de sabor superior...
VISION<br />IKEA: “Crear una vida diaria mejor para el mayor <br />número de personas” (¿visión o misión?)<br />Visión de ...
MISION<br />MISION: declaración breve que establece el propósito o finalidad socioeconómica que tiene una organización <br...
MISION<br />Microsoft: “Permitir a las personas y empresas de todo el mundo realizar todo su potencial .<br />Esforzándono...
MISION<br />Telefónica: “Mejorar la vida de las personas, facilitar el desarrollo de los negocios y contribuir al progreso...
MISION<br />Nike: “Proporcionar inspiración e innovación a todos los atletas del mundo . Si tú tienes un cuerpo, eres un a...
MISION<br />Cruz Roja Internacional: “Servir a los más vulnerables”<br />Misión de Cruz Roja<br />
PIRAMIDE ESTRATEGICA<br />PUNTO<br />CLAVE HOY<br />El mapa de negocios<br />
MAPA DE NEGOCIOS<br />Reconocer que nuestra empresa no es un todo sino un conjunto de negocios<br />Aprender a hacer nuest...
CONCEPTO DE NEGOCIO<br />AYER<br />HOY<br />¿MAÑANA?<br />N 1<br />N 1 <br />N 3<br />N 3<br />N 5<br />N 2<br />N 4<br />...
CONCEPTO DE NEGOCIO<br />AYER<br />HOY<br />¿MAÑANA?<br />N 1<br />N 1 <br />N 3<br />N 3<br />N 5<br />N 4<br />N 2<br />...
CONCEPTO DE NEGOCIO<br />Mercedes-Benz Coches<br />Mercedes-Benz Furgonetas<br />Daimler Camiones<br />Daimler Autobuses<b...
CONCEPTO DE NEGOCIO<br />Mercedes-Benz Coches<br />Mercedes-Benz Coches = conjunto de áreasnegocio<br />
CONCEPTO DE NEGOCIO<br />Consumo y estilo de vida<br />Alumbrado<br />Cuidado de la salud<br />Philips= conjunto de negoci...
CONCEPTO DE NEGOCIO<br />Consumo y estilo de vida<br />Connecteddisplays, Video & Multimedia,<br />Audio & Multimedia, Red...
MAPA DE NEGOCIOS<br />MERCADOS / CLIENTES<br />PRODUCTOS / SERVICIOS<br />Representación visual de los negocios de la empr...
MAPA DE NEGOCIOS<br />MERCADOS / CLIENTES<br />PRODUCTOS / SERVICIOS<br />Los negocios surgen de combinar uno o varios pro...
MAPA DE NEGOCIOS<br />¡¡Fácil de comunicar!!<br />MERCADOS / CLIENTES<br />PRODUCTOS / SERVICIOS<br />¡¡Mejor gestión!!<br...
MAPA DE NEGOCIOS<br />¿Por qué construir el mapa de negocios?<br />Porque si no sabemos, con claridad, cuáles son exactame...
MAPA DE NEGOCIOS<br />MAPA DE NEGOCIOS<br />ACTUAL (1)<br />MAPA DE NEGOCIOS<br />FUTURO (2)<br />Quévamos a hacer en esta...
MAPA DE NEGOCIOS ACTUAL (1)<br />Hacer una lista de los productos-servicios más importantes (eje vertical)<br />Agrupar y ...
MAPA DE NEGOCIOS ACTUAL (1)<br />1<br />2<br />3<br />4<br />Cómohacer el mapa de negocios actual: pasos<br />
MAPA DE NEGOCIOS ACTUAL (1)<br />Hacer una lista de los productos-servicios más importantes (eje vertical)<br />Agrupar y ...
MAPA DE NEGOCIOS ACTUAL (1)<br />PRODUCTOS / SERVICIOS<br />Agrupar y separar las líneas de producto/servicio según afinid...
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MAPA DE NEGOCIOS ACTUAL (1)<br />MERCADOS / CLIENTES<br />Agrupar y separar los tipos de clientes según afinidad<br />Eje ...
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MAPA DE NEGOCIOS ACTUAL (1)<br />MERCADOS / CLIENTES<br />PRODUCTOS / SERVICIOS<br />Cruzamos los productos y los mercados...
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MAPA DE NEGOCIOS ACTUAL (1)<br />Hacer una lista de los productos-servicios más importantes (eje vertical)<br />Hacer una ...
MAPA DE NEGOCIOS ACTUAL (1)<br />MERCADOS / CLIENTES<br />PRODUCTOS / SERVICIOS<br />Mapa de negocios con Facturación y Re...
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MAPA DE NEGOCIOS FUTURO (2)<br />IDENTIFICAR LOS NUEVOS NEGOCIOS EN LOS QUE PODRIA ESTAR LA EMPRESA<br />¿En quénuevosnego...
MAPA DE NEGOCIOS FUTURO (2)<br />Partiendo del mapa de negocios actual, identificar posibles nuevos negocios<br />Crear el...
MAPA DE NEGOCIOS FUTURO (2)<br />NUEVO<br />MERCADOS / CLIENTES<br />PRODUCTOS / SERVICIOS<br />NUEVO<br />NUEVO<br />Mapa...
MAPA DE NEGOCIOS FUTURO (2)<br />Partiendo del mapa de negocios actual, identificar posibles nuevos negocios<br />Crear el...
MAPA DE NEGOCIOS FUTURO (2)<br />ATRACTIVO<br />COMPETITIVIDAD<br />Determinar el “interés” de cadanegocio: paso 3<br />
MAPA DE NEGOCIOS FUTURO (2)<br />ANALISIS ATRACTIVO DE LOS NEGOCIOS (a futuro)<br />Riesgo se refiere a: intensidad compet...
MAPA DE NEGOCIOS FUTURO (2)<br />Valorar el atractivo de cadanegocio<br />
MAPA DE NEGOCIOS FUTURO (2)<br />ANALISIS COMPETITIVIDAD EN CADA NEGOCIO (a futuro)<br />FCE: Factores Clave de Éxito en e...
MAPA DE NEGOCIOS FUTURO (2)<br />Valorarnuestracompetitividad en cadanegocio<br />
MAPA DE NEGOCIOS FUTURO (2)<br />6<br />ATRACTIVO<br />4<br />2<br />5<br />1<br />3<br />COMPETITIVIDAD<br />Seleccionar ...
MAPA DE NEGOCIOS FUTURO (2)<br />Partiendo del mapa de negocios actual, identificar posibles nuevos negocios<br />Crear el...
MAPA DE NEGOCIOS FUTURO (2)<br />MERCADOS / CLIENTES<br />PRODUCTOS / SERVICIOS<br />DECISIONES: Abandonamos la Línea de p...
MAPA DE NEGOCIOS FUTURO (2)<br />MERCADOS / CLIENTES<br />2º<br />PRODUCTOS / SERVICIOS<br />1º<br />3º<br />Negocios prio...
PIRAMIDE ESTRATEGICA<br />Objetivos de la empresa a medioplazo<br />
OBJETIVOS<br />De los negocios al objetivo global…<br />…y del global a los objetivos de los negocios<br />OBJETIVOS “HABI...
OBJETIVOS<br />Distintos tipos de objetivos<br />Incrementar la facturación un 12%<br />Aumentar la facturación a 1 MM €<b...
PIRAMIDE ESTRATEGICA<br />Estrategiagenérica de la empresa<br />
ESTRATEGIA GENERICA<br />Liderazgo de <br />Productos<br />Mejor producto<br /><ul><li>Mejores prestaciones
Sorprender con</li></ul>el producto<br />¿Cuál de las tres es la que debe predominar en la empresa?<br />Estrecha <br />Re...
ESTRATEGIA GENERICA<br />Liderazgo de producto: diseño + calidad<br />
ESTRATEGIA GENERICA<br />Liderazgo de producto: diseño + calidad<br />
ESTRATEGIA GENERICA<br />Liderazgo de producto: diseño + calidad<br />
ESTRATEGIA GENERICA<br />Liderazgo de servicio: mejorsolución global <br />
ESTRATEGIA GENERICA<br />Liderazgo de servicio: mejorsolución global <br />
ESTRATEGIA GENERICA<br />Liderazgo en precio: el mejorcoste total<br />
ESTRATEGIA GENERICA<br />Liderazgo en precio: el mejorcoste total<br />
PIRAMIDE ESTRATEGICA<br />PUNTO<br />CLAVE HOY<br />Estrategias en los negocios<br />
ESTRATEGIA DE NEGOCIO<br />Conocer en qué consiste la propuesta de valor de un negocio<br />Saber posicionar nuestra actua...
ESTRATEGIA DE NEGOCIO<br />Propuesta de valor<br />Propuesta de valor: conjunto de beneficios (racionales y emocionales) q...
ESTRATEGIA DE NEGOCIO<br />ALTO<br />ALTO<br />MEDIO<br />MEDIO<br />BAJO<br />BAJO<br />Variable 2<br />Variable 3<br />V...
ESTRATEGIA DE NEGOCIO<br />ALTO<br />MEDIO<br />BAJO<br />Variable 2<br />Variable 3<br />Variable 4<br />Variable 5<br />...
ESTRATEGIA DE NEGOCIO<br />Cuadroestratégico de Nintendo Wii<br />
ESTRATEGIA DE NEGOCIO<br />Cuadroestratégico de Southwest Airlines<br />
ESTRATEGIA DE NEGOCIO<br />Cuadroestratégico de Yellow Tail<br />
ESTRATEGIA DE NEGOCIO<br />Dibujar el cuadro estratégico e identificar las variables clave en las que está compitiendo la ...
ESTRATEGIA DE NEGOCIO<br />Dibujar el cuadro estratégico e identificar las variables clave en las que está compitiendo la ...
ESTRATEGIA DE NEGOCIO<br />ALTO<br />MEDIO<br />BAJO<br />Variable 2<br />Variable 3<br />Variable 4<br />Variable 5<br />...
ESTRATEGIA DE NEGOCIO<br />ALTO<br />MEDIO<br />BAJO<br />Variable 2<br />Variable 3<br />Variable 4<br />Variable 5<br />...
ESTRATEGIA DE NEGOCIO<br />ALTO<br />MEDIO<br />BAJO<br />Espectáculos<br />con animales<br />Diversión y<br />humor<br />...
ESTRATEGIA DE NEGOCIO<br />Dibujar el cuadro estratégico e identificar las variables clave en las que está compitiendo la ...
ESTRATEGIA DE NEGOCIO<br />ALTO<br />MEDIO<br />Grupo competidores 1<br />Grupo competidores 2<br />BAJO<br />Variable 2<b...
ESTRATEGIA DE NEGOCIO<br />ALTO<br />MEDIO<br />Curva de valor de<br />RinglingBros y Barnum & Bailey<br />Curva de valor ...
ESTRATEGIA DE NEGOCIO<br />Dibujar el cuadro estratégico e identificar las variables clave en las que está compitiendo la ...
ESTRATEGIA DE NEGOCIO<br />ALTO<br />Nuestra empresa<br />MEDIO<br />Grupo competidores 1<br />Grupo competidores 2<br />B...
ESTRATEGIA DE NEGOCIO<br />ALTO<br />MEDIO<br />Curva de valor de<br />RinglingBros y Barnum & Bailey<br />Curva de valor ...
ESTRATEGIA DE NEGOCIO<br />ALTO<br />Nuestra empresa<br />MEDIO<br />Grupo competidores 1<br />Grupo competidores 2<br />B...
ESTRATEGIA DE NEGOCIO<br />Dibujar el cuadro estratégico e identificar las variables clave en las que está compitiendo la ...
ESTRATEGIA DE NEGOCIO<br />Reducir<br />¿Qué variables se deben reducir muy<br />por debajo de la norma de la industria?<b...
ESTRATEGIA DE NEGOCIO<br />Bajos costes para empresa<br />Innovación<br />en valor<br />Alto valor para comprador<br />La ...
ESTRATEGIA DE NEGOCIO<br />MATRIZ DE LAS CUATRO ACCIONES<br />Matriz de lascuatroacciones<br />
ESTRATEGIA DE NEGOCIO<br />MATRIZ DE LAS CUATRO ACCIONES<br />Fuente: Kim & Mauborgne, 2005<br />Matriz de lascuatroaccion...
ESTRATEGIA DE NEGOCIO<br />Dibujar el cuadro estratégico e identificar las variables clave en las que está compitiendo la ...
ESTRATEGIA DE NEGOCIO<br />ALTO<br />Nuestra empresa<br />MEDIO<br />Grupo competidores 1<br />Grupo competidores 2<br />B...
ESTRATEGIA DE NEGOCIO<br />ALTO<br />Nuestra empresa<br />MEDIO<br />Grupo competidores 1<br />Grupo competidores 2<br />B...
ESTRATEGIA DE NEGOCIO<br />Dibujar el cuadro estratégico e identificar las variables clave en las que está compitiendo la ...
ESTRATEGIA DE NEGOCIO<br />Checklist para una buena curva de valor<br />Checklist de unabuenapropuesta de valor<br />
ESTRATEGIA DE NEGOCIO<br />ALTO<br />MEDIO<br />Curva de valor de<br />RinglingBros y Barnum & Bailey<br />Curva de valor ...
PIRAMIDE ESTRATEGICA<br />Ejesestratégicos<br />
PIRAMIDE ESTRATEGICA<br />Acciones en lasdistintasáreas de la empresa<br />
PROXIMOS PASOS<br />Cómo aprovechar mejor  esta sesión<br />Continuartrabajando en ello...<br />
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Modelos de negocio que rompen reglas

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Modelos de negocio que rompen reglas

  1. 1. MODELOS DE NEGOCIO QUE ROMPEN REGLAS<br />CEEI Valencia<br />Javier Sastre – Marzo 2010<br />Sastre & Asociados<br />
  2. 2. Dar a conocer un método sencillo y potente para innovar en el modelo de negocio<br />Presentar los conceptos estratégicos de negocio, mapa de negocios y estrategia de negocio<br />Entender cómo se integran estos con el resto de decisiones estratégicas de la empresa<br />¡¡Hay que hacerlo práctico!!<br />OBJETIVOS<br />Quévamos a hacer. Expectativas<br />
  3. 3. CONCEPTOS BASICOS<br />QUE ES UNA EMPRESA (EN SU MEJOR VERSION):<br />Un esfuerzoemprendedor, emocionante, vital, innovador, divertido y creativoqueobtiene<br />el máximo del potencialhumano, concertado en un serviciosincero a los demás.****Empleados, Clientes, Proveedores, Comunidades, Propietarios…<br />La empresasegún Tom Peters<br />
  4. 4. ¿Qué es la estrategia empresarial?<br /> Es la vía elegida de forma consciente por la empresa, alternativaa otras, para competir en el mercado y conseguir sus objetivos<br />CONCEPTOS BASICOS<br />Estrategiaempresarial<br />
  5. 5. CONCEPTOS BASICOS<br />Estrategia: la víaelegida de forma consciente<br />
  6. 6. CONCEPTOS BASICOS<br />Distintasempresasdistintasestrategias (con éxito)<br />
  7. 7. CONCEPTOS BASICOS<br />Distintasempresasdistintasestrategias (con éxito)<br />
  8. 8. Estrategia corporativa: visión, misión, qué negocios voy a trabajar, objetivos corporativos, estrategia genérica<br />Estrategias de negocio: cómo voy a competir en cada negocio, cuál va a ser mi propuesta de valor diferenciada<br />Estrategias funcionales: qué cosas vamos a hacer en cada área-departamento de la empresa para apoyar las estrategias de negocio y la estrategia corporativa<br />CONCEPTOS BASICOS<br />3 niveles de estrategiaempresarial<br />
  9. 9. CONCEPTOS BASICOS<br />Mercados más competidos: necesidad de diferenciarnos, en positivo, respecto a los demás<br />Hay que ser, de forma consciente, muy buenos en algo y suficientemente buenos en el resto. Si no, estamos fuera de la competición<br />Los recursos (dinero, personas, tiempo) son limitados: hay que invertirlos con prudencia e inteligencia<br />Es necesario coordinar y hacer eficaces los esfuerzos de toda la organización: asegurar que todos reman en las misma dirección<br />Hay que centrarse, todos los días, en las cosas importantes<br />Porquéesimportante la estrategia<br />
  10. 10. CONCEPTOS BASICOS<br /> Porque si no sabemos hacia dónde vamos ni por dónde hay que ir, podemos acabar en cualquier parte.... <br /> ….En el peor de los casos Desapareciendo<br />Porquéesimportante la estrategia<br />
  11. 11. PIRAMIDE ESTRATEGICA<br />Decisiones clave: de arriba a abajo<br />
  12. 12. PIRAMIDE ESTRATEGICA<br />ANALISIS ESTRATEGICO<br />Para tomardecisionesesnecesario un análisisprevio<br />
  13. 13. ANALISIS ESTRATEGICO<br />Cambios relevantes para la empresa en el entorno “macro”<br />Económicos<br />Político-legales<br />Socio-demográficos<br />Tecnológicos<br />Cambios relevantes para la empresa en el entorno “micro”<br />Mercado-clientes directos<br />Mercado-consumidores finales<br />Competidores<br />Proveedores<br />Productos complementarios y sustitutivos<br />Previo: análisisestratégico del entorno<br />
  14. 14. ANALISIS ESTRATEGICO<br />Población - consumidores<br />Gobiernos e instituciones<br />Competencia<br />Tecnologías no específicas<br />Economía<br />Productos complementarios y sustitutivos<br />Previo: análisisestratégico del entorno<br />
  15. 15. ANALISIS ESTRATEGICO<br />¿Cuáles son los principalescambios que se están dando o se pueden dar en el entorno que nos pueden afectar?<br />Previo: análisisestratégico del entorno<br />
  16. 16. ANALISIS ESTRATEGICO<br />Previo: análisisestratégico del entorno<br />
  17. 17. ANALISIS ESTRATEGICO<br />Aspectos que destacan (+ o -) en los activos tangibles respecto a los competidores<br />Activos tangibles: Instalaciones-equipos, recursos económicos-financieros, tecnología…<br />Aspectos que destacan (+ o -) en los activos intangibles respecto a los competidores<br />Activos intangibles: Imagen empresa-reputación, cartera de clientes, cartera de proveedores, alianzas-acuerdos de colaboración, organización-estructura, procesos-sistemas, cultura-valores, experiencia-saber hacer, conocimientos-capacidades, compromiso de las personas…<br />Previo: análisisestratégicointerno<br />
  18. 18. ANALISIS ESTRATEGICO<br />¿Qué cosas de nuestra empresa destacan positiva o negativamente respecto a nuestros competidores?<br />Previo: análisisestratégicointerno<br />
  19. 19. ANALISIS ESTRATEGICO<br />VENTAJA COMPETITIVA<br />Punto fuerte (fortaleza): mejor que los competidores directos<br />Alta valoración por los clientes objetivo<br />Difícil de imitar<br />Sostenible en el tiempo<br />DESVENTAJA COMPETITIVA<br />Punto débil (debilidad): peor que los competidores directos<br />Alta valoración por los clientes objetivo<br />Difícil de recuperar<br />Sostenible en el tiempo<br />Previo: análisisestratégicointerno<br />
  20. 20. ANALISIS ESTRATEGICO<br />Previo: análisisestratégicointerno<br />
  21. 21. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO<br />Previo: Diagnóstico DAFO<br />
  22. 22. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO<br />Previo: Explotación del DAFO<br />
  23. 23. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO<br />Oportunidades que se apoyan en Fortalezas EXPLOTAR<br />Debilidades que se enlazan con Amenazas  CORREGIR<br />Fortalezas que protegen de Amenazas  REFORZAR<br />Debilidades que impiden aprovechar Oportunidades  MEJORAR<br />Previo: Explotación del DAFO<br />
  24. 24. PIRAMIDE ESTRATEGICA<br />ANALISIS ESTRATEGICO<br />Decisionesestratégicas clave<br />
  25. 25. PIRAMIDE ESTRATEGICA<br />Lo primero: revisar la visión y misión<br />
  26. 26. VISION<br />VISION: declaración breve que contiene el futuro que una empresa espera alcanzar <br />Respuesta a la pregunta: “¿Qué queremos ser de mayores?”<br />No tiene un plazo de realización concreto<br />Debe inspirar a nuestra gente<br />Visión de la empresa<br />
  27. 27. VISION<br />DU PONT: “Ser la compañía científica más dinámica del mundo, creando soluciones sostenibles y esenciales para una vida mejor, más segura y saludable de las personas en todos los sitios”<br />Visión de Du Pont<br />
  28. 28. VISION<br />AVON: “Ser la compañía que mejor comprende y satisface las necesidades de productos, servicios y realización personal de la mujer en todo el mundo”<br />Visión de Avon<br />
  29. 29. VISION<br />HEINZ: “Ser la primera compañía de alimentación del mundo, ofreciendo alimentos nutritivos y de sabor superior a la gente de cualquier lugar”<br />Visión de Heinz<br />
  30. 30. VISION<br />IKEA: “Crear una vida diaria mejor para el mayor <br />número de personas” (¿visión o misión?)<br />Visión de Ikea<br />
  31. 31. MISION<br />MISION: declaración breve que establece el propósito o finalidad socioeconómica que tiene una organización <br />Respuesta a la pregunta: “¿Para qué estamos en el mercado?”<br />Es lo que hay que hacer: dirige nuestros pasos<br />Facilita la delegación<br />Misión de la empresa<br />
  32. 32. MISION<br />Microsoft: “Permitir a las personas y empresas de todo el mundo realizar todo su potencial .<br />Esforzándonos por crear una tecnología accesible para todos – sea cual sea su edad o condición”<br />Misión de Microsoft<br />
  33. 33. MISION<br />Telefónica: “Mejorar la vida de las personas, facilitar el desarrollo de los negocios y contribuir al progreso de las comunidades donde operamos, proporcionándoles servicios innovadores basados en las tecnologías de la información y la comunicación” <br />(Aparece como visión en su web corporativa)<br />Misión de Telefónica<br />
  34. 34. MISION<br />Nike: “Proporcionar inspiración e innovación a todos los atletas del mundo . Si tú tienes un cuerpo, eres un atleta”<br />Misión de Nike<br />
  35. 35. MISION<br />Cruz Roja Internacional: “Servir a los más vulnerables”<br />Misión de Cruz Roja<br />
  36. 36. PIRAMIDE ESTRATEGICA<br />PUNTO<br />CLAVE HOY<br />El mapa de negocios<br />
  37. 37. MAPA DE NEGOCIOS<br />Reconocer que nuestra empresa no es un todo sino un conjunto de negocios<br />Aprender a hacer nuestro mapa de negocios futuro: nuestro marco de actuación venidero<br />Identificar cuáles son nuestros negocios prioritarios: son los que requieren la mayor parte de nuestros recursos<br />Estar en disposición de crear modelos de negocio “potentes”<br />Objetivos de estasección<br />
  38. 38. CONCEPTO DE NEGOCIO<br />AYER<br />HOY<br />¿MAÑANA?<br />N 1<br />N 1 <br />N 3<br />N 3<br />N 5<br />N 2<br />N 4<br />N 2<br />N 4 <br />NEGOCIOS: Distintas formas de perder/ganar dinero…<br />Empresa = conjunto de negocios<br />
  39. 39. CONCEPTO DE NEGOCIO<br />AYER<br />HOY<br />¿MAÑANA?<br />N 1<br />N 1 <br />N 3<br />N 3<br />N 5<br />N 4<br />N 2<br />N 2<br />N 4 <br />NEGOCIOS: Distintas formas de perder/ganar dinero…..a las quetiene<br />sentido aplicar una cuenta de resultados individual y una estrategia <br />específica para competir en el mercado<br />Empresa = conjunto de negocios<br />
  40. 40. CONCEPTO DE NEGOCIO<br />Mercedes-Benz Coches<br />Mercedes-Benz Furgonetas<br />Daimler Camiones<br />Daimler Autobuses<br />Daimler Servicios Financieros<br />Daimler (Mercedes-Benz) = conjunto de negocios<br />
  41. 41. CONCEPTO DE NEGOCIO<br />Mercedes-Benz Coches<br />Mercedes-Benz Coches = conjunto de áreasnegocio<br />
  42. 42. CONCEPTO DE NEGOCIO<br />Consumo y estilo de vida<br />Alumbrado<br />Cuidado de la salud<br />Philips= conjunto de negocios y áreas de negocio<br />
  43. 43. CONCEPTO DE NEGOCIO<br />Consumo y estilo de vida<br />Connecteddisplays, Video & Multimedia,<br />Audio & Multimedia, Redes domésticas, <br />Periféricos y accesorios, Aparatos domésticos<br />Afeitado & Belleza, Salud & Bienestar<br />Alumbrado<br />Lámparas, luminarias y <br />Sistemas de control, Lámparas<br />para Automóvil, Módulos de<br />Estado Sólido, Lumileds y <br />Lámparas especiales<br />Cuidado de la salud<br />Sistemas diagnóstico por imagen, <br />Informática de la atención sanitaria, <br />Soluciones de ultrasonidos y <br />Monitorización<br />Philips = conjunto de negocios y áreas de negocio<br />
  44. 44. MAPA DE NEGOCIOS<br />MERCADOS / CLIENTES<br />PRODUCTOS / SERVICIOS<br />Representación visual de los negocios de la empresa<br />
  45. 45. MAPA DE NEGOCIOS<br />MERCADOS / CLIENTES<br />PRODUCTOS / SERVICIOS<br />Los negocios surgen de combinar uno o varios productos-mercado homogéneos (porque representan formas similares de competir)<br />Negocios = combinación de productos-mercado<br />
  46. 46. MAPA DE NEGOCIOS<br />¡¡Fácil de comunicar!!<br />MERCADOS / CLIENTES<br />PRODUCTOS / SERVICIOS<br />¡¡Mejor gestión!!<br />Tieneventajasimportantes<br />
  47. 47. MAPA DE NEGOCIOS<br />¿Por qué construir el mapa de negocios?<br />Porque si no sabemos, con claridad, cuáles son exactamente nuestros negocios y cuáles son los más interesantes, difícilmente podremos innovar con éxito en el modelo de negocio<br />Porqué el mapa de negocios<br />
  48. 48. MAPA DE NEGOCIOS<br />MAPA DE NEGOCIOS<br />ACTUAL (1)<br />MAPA DE NEGOCIOS<br />FUTURO (2)<br />Quévamos a hacer en estasección<br />
  49. 49. MAPA DE NEGOCIOS ACTUAL (1)<br />Hacer una lista de los productos-servicios más importantes (eje vertical)<br />Agrupar y separar por afinidad<br />Hacer una lista de los mercados/clientes más importantes (eje horizontal)<br />Agrupar y separar por afinidad<br />Cruzar productos y mercados/clientes  productos-mercados<br />¿Representan distintas formas de competir? Separar<br />¿Representan formas similares de competir? Unir en negocios<br />¿Podemos manejar la cantidad de negocios resultantes?<br />Si la afinidad y la complejidad lo justifican, agregar productos-mercados para formar negocios más amplios y reducir su número<br />¿Tiene sentido? ¿Estamos cómodos con el mapa?<br />Cómohacer el mapa de negocios actual: pasos<br />
  50. 50. MAPA DE NEGOCIOS ACTUAL (1)<br />1<br />2<br />3<br />4<br />Cómohacer el mapa de negocios actual: pasos<br />
  51. 51. MAPA DE NEGOCIOS ACTUAL (1)<br />Hacer una lista de los productos-servicios más importantes (eje vertical)<br />Agrupar y separar por afinidad<br />Criterios para hacer la lista: calidades, prestaciones, beneficios proporcionados, tamaños, materiales de base, procesos de fabricación, etc<br />Cómohacer el mapa de negocios actual: paso 1<br />
  52. 52. MAPA DE NEGOCIOS ACTUAL (1)<br />PRODUCTOS / SERVICIOS<br />Agrupar y separar las líneas de producto/servicio según afinidad<br />Eje vertical: líneas de producto/servicioactuales<br />
  53. 53. MAPA DE NEGOCIOS ACTUAL (1)<br />PRODUCTOS / SERVICIOS<br />Agrupar y separar las líneas de producto/servicio según afinidad<br />Líneas de producto/servicioactualesZinkia (Pocoyó)<br />
  54. 54. MAPA DE NEGOCIOS ACTUAL (1)<br />Hacer una lista de los productos-servicios más importantes (eje vertical)<br />Hacer una lista de los mercados/clientes más importantes (eje horizontal)<br />Agrupar y separar por afinidad<br />Criterios para hacer la lista: canales de distribución/comercialización, edades de consumidores, poder adquisitivo, estilos de vida, tamaño de empresas, sectores, etc<br />Cómohacer el mapa de negocios actual: paso 2<br />
  55. 55. MAPA DE NEGOCIOS ACTUAL (1)<br />MERCADOS / CLIENTES<br />Agrupar y separar los tipos de clientes según afinidad<br />Eje horizontal: tipos de mercados/clientesactuales<br />
  56. 56. MAPA DE NEGOCIOS ACTUAL (1)<br />MERCADOS / CLIENTES<br />Agrupar y separar los tipos de clientes según afinidad<br />Tipos de mercados/clientesactuales HP<br />
  57. 57. MAPA DE NEGOCIOS ACTUAL (1)<br />MERCADOS / CLIENTES<br />PRODUCTOS / SERVICIOS<br />P-M = producto-mercado<br />Matrizinicial: cadaceldaes un producto-mercado<br />
  58. 58. MAPA DE NEGOCIOS ACTUAL (1)<br />MERCADOS / CLIENTES<br />PRODUCTOS / SERVICIOS<br />¿En quéproductos-mercadotrabajamos?<br />
  59. 59. MAPA DE NEGOCIOS ACTUAL (1)<br />MERCADOS / CLIENTES<br />PRODUCTOS / SERVICIOS<br />F = Facturación R = Rentabilidad<br />Facturación y rentabilidad de cadaproducto-mercado<br />
  60. 60. MAPA DE NEGOCIOS ACTUAL (1)<br />Hacer una lista de los productos-servicios más importantes (eje vertical)<br />Hacer una lista de los mercados/clientes más importantes (eje horizontal)<br />Cruzar productos y mercados productos-mercados<br />¿Representan distintas formas de competir? Separar<br />¿Representan formas similares de competir? Unir en negocios<br />¿Tiene sentido que tengan una cuenta de resultados común y una estrategia específica? Unir en negocios<br />Cómohacer el mapa de negocios actual: paso 3<br />
  61. 61. MAPA DE NEGOCIOS ACTUAL (1)<br />MERCADOS / CLIENTES<br />PRODUCTOS / SERVICIOS<br />Cruzamos los productos y los mercados...<br />
  62. 62. MAPA DE NEGOCIOS ACTUAL (1)<br />MERCADOS / CLIENTES<br />PRODUCTOS / SERVICIOS<br />...y obtenemos los negociosactuales<br />
  63. 63. MAPA DE NEGOCIOS ACTUAL (1)<br />Hacer una lista de los productos-servicios más importantes (eje vertical)<br />Hacer una lista de los mercados/clientes más importantes (eje horizontal)<br />Cruzar productos y mercados/clientes  productos-mercados<br />¿Podemos manejar la cantidad de negocios resultantes?<br />Si la afinidad y la complejidad lo justifican, agregar productos-mercados para formar negocios más amplios y reducir su número<br />¿Tiene sentido? ¿Estamos cómodos con el mapa?<br />Cómohacer el mapa de negocios actual: pasos 4 y 5 <br />
  64. 64. MAPA DE NEGOCIOS ACTUAL (1)<br />MERCADOS / CLIENTES<br />PRODUCTOS / SERVICIOS<br />Mapa de negocios con Facturación y Rentabilidad<br />
  65. 65. MAPA DE NEGOCIOS<br />MAPA DE NEGOCIOS<br />ACTUAL (1)<br />Yatenemos el mapa de negocios actual...<br />
  66. 66. MAPA DE NEGOCIOS<br />MAPA DE NEGOCIOS<br />ACTUAL (1)<br />MAPA DE NEGOCIOS<br />FUTURO (2)<br />La estrategia SIEMPRE tiene que mirar hacia delante<br />...ahoravamos a obtener el mapafuturo<br />
  67. 67. MAPA DE NEGOCIOS FUTURO (2)<br />Partiendo del mapa de negocios actual, identificar posibles nuevos negocios<br />Nuevos productos o servicios que podríamos ofrecer<br />Nuevos clientes con los que podríamos trabajar<br />Identificar los nuevos negocios que se forman<br />Crear el mapa de negocios futuro “tentativo”<br />Incluye negocios actuales y nuevos posibles negocios<br />Identificar los negocios prioritarios y los que no interesa trabajar<br />Valorar el atractivo de cada negocio<br />Valorar nuestra competitividad en cada negocio<br />Identificar los negocios prioritarios y los que NO vamos a trabajar<br />Establecer el mapa de negocios futuro<br />Cómohacer el mapa de negociosfuturo: pasos<br />
  68. 68. MAPA DE NEGOCIOS FUTURO (2)<br />1<br />2<br />3<br />4<br />Cómohacer el mapa de negociosfuturo: pasos<br />
  69. 69. MAPA DE NEGOCIOS FUTURO (2)<br />Partiendo del mapa de negocios actual, identificar posibles nuevos negocios<br />Nuevos productos o servicios que podríamos ofrecer<br />Nuevos clientes con los que podríamos trabajar<br />Identificar los nuevos negocios que se forman<br />Crear el mapa de negocios futuro “tentativo”<br />Incluye negocios actuales y nuevos posibles negocios<br />Valorar los negocios para identificar los prioritarios y los que no interesa trabajar<br />Valorar el atractivo de cada negocio<br />Valorar nuestra competitividad en cada negocio<br />Identificar los negocios prioritarios y los que NO vamos a trabajar<br />Establecer el mapa de negocios futuro<br />Cómohacer el mapa de negociosfuturo: paso 1<br />
  70. 70. MAPA DE NEGOCIOS FUTURO (2)<br />IDENTIFICAR LOS NUEVOS NEGOCIOS EN LOS QUE PODRIA ESTAR LA EMPRESA<br />¿En quénuevosnegociospodríamosestar?: paso 1<br />
  71. 71. MAPA DE NEGOCIOS FUTURO (2)<br />Partiendo del mapa de negocios actual, identificar posibles nuevos negocios<br />Crear el mapa de negocios futuro “tentativo”<br />Incluye negocios actuales y nuevos posibles negocios<br />Valorar los negocios para identificar los prioritarios y los que no interesa trabajar<br />Valorar el atractivo de cada negocio<br />Valorar nuestra competitividad en cada negocio<br />Identificar los negocios prioritarios y los que NO vamos a trabajar<br />Establecer el mapa de negocios futuro<br />Cómohacer el mapa de negociosfuturo: paso 2<br />
  72. 72. MAPA DE NEGOCIOS FUTURO (2)<br />NUEVO<br />MERCADOS / CLIENTES<br />PRODUCTOS / SERVICIOS<br />NUEVO<br />NUEVO<br />Mapa de negociosfuturo “tentativo”: paso 2<br />
  73. 73. MAPA DE NEGOCIOS FUTURO (2)<br />Partiendo del mapa de negocios actual, identificar posibles nuevos negocios<br />Crear el mapa de negocios futuro “tentativo”<br />Identificar los negocios prioritarios y los que no interesa trabajar<br />Valorar el atractivo de cada negocio<br />Valorar nuestra competitividad en cada negocio<br />Identificar los negocios prioritarios y los que NO vamos a trabajar<br />Establecer el mapa de negocios futuro<br />Cómohacer el mapa de negociosfuturo: paso 3<br />
  74. 74. MAPA DE NEGOCIOS FUTURO (2)<br />ATRACTIVO<br />COMPETITIVIDAD<br />Determinar el “interés” de cadanegocio: paso 3<br />
  75. 75. MAPA DE NEGOCIOS FUTURO (2)<br />ANALISIS ATRACTIVO DE LOS NEGOCIOS (a futuro)<br />Riesgo se refiere a: intensidad competencia, calidad pago clientes, concentración, etc<br />Valor: 1 – Nada cierto 2 – Poco cierto 3 – Medio 4 – Cierto 5 – Muy cierto<br />Valorar el atractivo de cadanegocio<br />
  76. 76. MAPA DE NEGOCIOS FUTURO (2)<br />Valorar el atractivo de cadanegocio<br />
  77. 77. MAPA DE NEGOCIOS FUTURO (2)<br />ANALISIS COMPETITIVIDAD EN CADA NEGOCIO (a futuro)<br />FCE: Factores Clave de Éxito en el negocio (factores que influyen de forma determinante en la decisión de compra de los clientes. NO confundir con Factores Mínimos)<br />Valor: desde 1 – Muy bajo hasta 10 – Muy alto<br />Valorarnuestracompetitividad en cadanegocio<br />
  78. 78. MAPA DE NEGOCIOS FUTURO (2)<br />Valorarnuestracompetitividad en cadanegocio<br />
  79. 79. MAPA DE NEGOCIOS FUTURO (2)<br />6<br />ATRACTIVO<br />4<br />2<br />5<br />1<br />3<br />COMPETITIVIDAD<br />Seleccionar los negociosprioritarios: paso 3<br />
  80. 80. MAPA DE NEGOCIOS FUTURO (2)<br />Partiendo del mapa de negocios actual, identificar posibles nuevos negocios<br />Crear el mapa de negocios futuro “tentativo”<br />Identificar los negocios prioritarios y los que no interesa trabajar<br />Establecer el mapa de negocios futuro<br />Cómohacer el mapa de negociosfuturo: paso 4<br />
  81. 81. MAPA DE NEGOCIOS FUTURO (2)<br />MERCADOS / CLIENTES<br />PRODUCTOS / SERVICIOS<br />DECISIONES: Abandonamos la Línea de producto 3 y el Negocio 3,<br />Incorporamos el negocio 6 y ampliamos los Negocios 2 y 5<br />Crear el mapa de negociosfuturo: paso 4<br />
  82. 82. MAPA DE NEGOCIOS FUTURO (2)<br />MERCADOS / CLIENTES<br />2º<br />PRODUCTOS / SERVICIOS<br />1º<br />3º<br />Negocios prioritarios: 4, 2 y 6  ¡¡MAYOR PARTE DE LOS RECURSOS!!<br />Crear el mapa de negociosfuturo: paso 4<br />
  83. 83. PIRAMIDE ESTRATEGICA<br />Objetivos de la empresa a medioplazo<br />
  84. 84. OBJETIVOS<br />De los negocios al objetivo global…<br />…y del global a los objetivos de los negocios<br />OBJETIVOS “HABITUALES”:<br />FACTURACION<br />RENTABILIDAD<br />CUOTA MERCADO<br />Objetivos: medibles, ambiciososperorealizables<br />
  85. 85. OBJETIVOS<br />Distintos tipos de objetivos<br />Incrementar la facturación un 12%<br />Aumentar la facturación a 1 MM €<br />Conseguir una rentabilidad del 15% sobre las ventas<br />Obtener unos beneficios de 300.000 €<br />Conseguir una cuota de mercado del 5% en el mercado nacional<br />Ejemplos de objetivos<br />
  86. 86. PIRAMIDE ESTRATEGICA<br />Estrategiagenérica de la empresa<br />
  87. 87. ESTRATEGIA GENERICA<br />Liderazgo de <br />Productos<br />Mejor producto<br /><ul><li>Mejores prestaciones
  88. 88. Sorprender con</li></ul>el producto<br />¿Cuál de las tres es la que debe predominar en la empresa?<br />Estrecha <br />Relación<br />Con Clientes<br />Mejor solución global<br />- A su medida<br />- Personalización<br />Excelencia<br />Operativa<br /> Mejor coste total<br />- Bajo precio<br />- Fiabilidad<br />- Servicio sin <br /> problemas<br />Fuente: Treacy & Wiersema, 1993<br />Las 3 disciplinas de valor: posicionamientobásico<br />
  89. 89. ESTRATEGIA GENERICA<br />Liderazgo de producto: diseño + calidad<br />
  90. 90. ESTRATEGIA GENERICA<br />Liderazgo de producto: diseño + calidad<br />
  91. 91. ESTRATEGIA GENERICA<br />Liderazgo de producto: diseño + calidad<br />
  92. 92. ESTRATEGIA GENERICA<br />Liderazgo de servicio: mejorsolución global <br />
  93. 93. ESTRATEGIA GENERICA<br />Liderazgo de servicio: mejorsolución global <br />
  94. 94. ESTRATEGIA GENERICA<br />Liderazgo en precio: el mejorcoste total<br />
  95. 95. ESTRATEGIA GENERICA<br />Liderazgo en precio: el mejorcoste total<br />
  96. 96. PIRAMIDE ESTRATEGICA<br />PUNTO<br />CLAVE HOY<br />Estrategias en los negocios<br />
  97. 97. ESTRATEGIA DE NEGOCIO<br />Conocer en qué consiste la propuesta de valor de un negocio<br />Saber posicionar nuestra actual propuesta de valor respecto a la de los competidores mediante una herramienta visual<br />Aprender una manera de crear modelos de negocio “rompedores”: realizando movimientos diferenciadores en nuestra propuesta de valor…<br />…que consigan hacer “irrelevantes” las propuestas de nuestros competidores en el nuevo negocio innovador que hemos creado<br />Objetivos de estasección<br />
  98. 98. ESTRATEGIA DE NEGOCIO<br />Propuesta de valor<br />Propuesta de valor: conjunto de beneficios (racionales y emocionales) que ofrecemos a nuestros clientes, a cambio de unos costes (económicos, psicológicos)<br /> VALOR = BENEFICIOS / COSTES<br />
  99. 99. ESTRATEGIA DE NEGOCIO<br />ALTO<br />ALTO<br />MEDIO<br />MEDIO<br />BAJO<br />BAJO<br />Variable 2<br />Variable 3<br />Variable 4<br />Variable 5<br />Variable 6<br />Variable 1<br />Variable 6<br />ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL<br />Kim & Mauborgne, 2005<br />Herramientabásica: el cuadroestratégico<br />
  100. 100. ESTRATEGIA DE NEGOCIO<br />ALTO<br />MEDIO<br />BAJO<br />Variable 2<br />Variable 3<br />Variable 4<br />Variable 5<br />Variable 6<br />Variable 1<br />Variable 6<br />Herramientabásica: el cuadroestratégico<br />
  101. 101. ESTRATEGIA DE NEGOCIO<br />Cuadroestratégico de Nintendo Wii<br />
  102. 102. ESTRATEGIA DE NEGOCIO<br />Cuadroestratégico de Southwest Airlines<br />
  103. 103. ESTRATEGIA DE NEGOCIO<br />Cuadroestratégico de Yellow Tail<br />
  104. 104. ESTRATEGIA DE NEGOCIO<br />Dibujar el cuadro estratégico e identificar las variables clave en las que está compitiendo la industria en este negocio en particular<br />Establecer el nivel de ejecución de los distintos grupos de competidores en cada variable: dibujar sus respectivas curvas de valor<br />Normalmente hay 2, máximo 3 grupos de competidores en cada negocio<br />No se hablará de marcas concretas, salvo que alguna defina bien al resto<br />Hacerlo siempre con una perspectiva de cliente<br />Establecer el nivel de ejecución actual de nuestra empresa en cada variable: dibujar nuestra curva de valor<br />Hacerlo siempre con una perspectiva de cliente<br />Identificar qué movimientos en nuestra curva de valor son los adecuados para crear una propuesta de valor superior, diferente y ajustada a nuestras capacidades<br />Utilizar la matriz de las 4 acciones<br />Reposicionar nuestra curva de valor: el nuevo modelo de negocio<br />Revisar si cumplimos las condiciones necesarias de una buena curva de valor<br />Cómocrear un negocioinnovador: pasos<br />
  105. 105. ESTRATEGIA DE NEGOCIO<br />Dibujar el cuadro estratégico e identificar las variables clave en las que está compitiendo la industria en este negocio en particular<br />Cómocrear un negocioinnovador: paso 1<br />
  106. 106. ESTRATEGIA DE NEGOCIO<br />ALTO<br />MEDIO<br />BAJO<br />Variable 2<br />Variable 3<br />Variable 4<br />Variable 5<br />Variable 6<br />Variable 1<br />Variable 6<br />Dibujamos el cuadroestratégico<br />
  107. 107. ESTRATEGIA DE NEGOCIO<br />ALTO<br />MEDIO<br />BAJO<br />Variable 2<br />Variable 3<br />Variable 4<br />Variable 5<br />Variable 6<br />Variable 1<br />Variable 6<br />Incluimoslas variables en quecompite el sector<br />
  108. 108. ESTRATEGIA DE NEGOCIO<br />ALTO<br />MEDIO<br />BAJO<br />Espectáculos<br />con animales<br />Diversión y<br />humor<br />Suspense y<br />peligro<br />Estrellas<br />Múltiples pistas<br />Bajo precio<br />Escenario único<br />CIRCO EN EE.UU<br />Fuente: Kim & Mauborgne, 2005<br />Variables en lasquecompite el circo en EE.UU<br />
  109. 109. ESTRATEGIA DE NEGOCIO<br />Dibujar el cuadro estratégico e identificar las variables clave en las que está compitiendo la industria en este negocio en particular<br />Establecer el nivel de ejecución de los distintos grupos de competidores en cada variable: dibujar sus respectivas curvas de valor<br />Normalmente hay 2, máximo 3 grupos de competidores en cada negocio<br />No se hablará de marcas concretas, salvo que alguna defina bien al resto<br />Hacerlo siempre con una perspectiva de cliente<br />Establecer el nivel de ejecución actual de nuestra empresa en cada variable: dibujar nuestra curva de valor<br />Hacerlo siempre con una perspectiva de cliente<br />Identificar qué movimientos en nuestra curva de valor son los adecuados para crear una propuesta de valor superior, diferente y ajustada a nuestras capacidades<br />Utilizar la matriz de las 4 acciones<br />Reposicionamos nuestra curva de valor<br />Revisar si cumplimos las condiciones necesarias de una buena curva de valor<br />Cómocrear un negocioinnovador: paso 2<br />
  110. 110. ESTRATEGIA DE NEGOCIO<br />ALTO<br />MEDIO<br />Grupo competidores 1<br />Grupo competidores 2<br />BAJO<br />Variable 2<br />Variable 3<br />Variable 4<br />Variable 5<br />Variable 6<br />Variable 1<br />Variable 6<br />Posicionamoslascurvas de los competidores<br />
  111. 111. ESTRATEGIA DE NEGOCIO<br />ALTO<br />MEDIO<br />Curva de valor de<br />RinglingBros y Barnum & Bailey<br />Curva de valor de circos <br />regionales menores<br />BAJO<br />Espectáculos<br />con animales<br />Diversión y<br />humor<br />Suspense y<br />peligro<br />Estrellas<br />Múltiples pistas<br />Bajo precio<br />Escenario único<br />CIRCO EN EE.UU<br />Fuente: Kim & Mauborgne, 2005<br />Curvas de los competidores en el circo en EE.UU<br />
  112. 112. ESTRATEGIA DE NEGOCIO<br />Dibujar el cuadro estratégico e identificar las variables clave en las que está compitiendo la industria en este negocio en particular<br />Establecer el nivel de ejecución de los distintos grupos de competidores en cada variable: dibujar sus respectivas curvas de valor<br />Normalmente hay 2, máximo 3 grupos de competidores en cada negocio<br />No se hablará de marcas concretas, salvo que alguna defina bien al resto<br />Hacerlo siempre con una perspectiva de cliente<br />Establecer el nivel de ejecución actual de nuestra empresa en cada variable: dibujar nuestra curva de valor<br />Hacerlo siempre con una perspectiva de cliente<br />Identificar qué movimientos en nuestra curva de valor son los adecuados para crear una propuesta de valor superior, diferente y ajustada a nuestras capacidades<br />Utilizar la matriz de las 4 acciones<br />Reposicionamos nuestra curva de valor<br />Revisar si cumplimos las condiciones necesarias de una buena curva de valor<br />Cómocrear un negocioinnovador: paso 3<br />
  113. 113. ESTRATEGIA DE NEGOCIO<br />ALTO<br />Nuestra empresa<br />MEDIO<br />Grupo competidores 1<br />Grupo competidores 2<br />BAJO<br />Variable 2<br />Variable 3<br />Variable 4<br />Variable 5<br />Variable 6<br />Variable 1<br />Variable 6<br />Posicionamosnuestracurva de valor actual<br />
  114. 114. ESTRATEGIA DE NEGOCIO<br />ALTO<br />MEDIO<br />Curva de valor de<br />RinglingBros y Barnum & Bailey<br />Curva de valor de circos <br />regionales menores<br />BAJO<br />Espectáculos<br />con animales<br />Diversión y<br />humor<br />Suspense y<br />peligro<br />Música y danza<br />artísticas<br />Múltiples<br />producciones<br />Estrellas<br />Múltiples pistas<br />Bajo precio<br />Escenario único<br />Temática<br />Ambiente refinado<br />Fuente: Kim & Mauborgne, 2005<br />Curva de valordiferenciada: Cirque du Soleil<br />
  115. 115. ESTRATEGIA DE NEGOCIO<br />ALTO<br />Nuestra empresa<br />MEDIO<br />Grupo competidores 1<br />Grupo competidores 2<br />BAJO<br />Variable 2<br />Variable 3<br />Variable 4<br />Variable 5<br />Variable 6<br />Variable 1<br />Variable 6<br />NO estamos diferenciados<br />¿Qué podemos hacer?<br />Estoesmuy probable. Tienesolución<br />
  116. 116. ESTRATEGIA DE NEGOCIO<br />Dibujar el cuadro estratégico e identificar las variables clave en las que está compitiendo la industria en este negocio en particular<br />Establecer el nivel de ejecución de los distintos grupos de competidores en cada variable: dibujar sus respectivas curvas de valor<br />Normalmente hay 2, máximo 3 grupos de competidores en cada negocio<br />No se hablará de marcas concretas, salvo que alguna defina bien al resto<br />Hacerlo siempre con una perspectiva de cliente<br />Establecer el nivel de ejecución actual de nuestra empresa en cada variable: dibujar nuestra curva de valor<br />Hacerlo siempre con una perspectiva de cliente<br />Identificar qué movimientos en nuestra curva de valor son los adecuados para crear una propuesta de valor superior, diferente y ajustada a nuestras capacidades<br />Utilizar la matriz de las 4 acciones<br />Reposicionamos nuestra curva de valor<br />Revisar si cumplimos las condiciones necesarias de una buena curva de valor<br />Cómocrear un negocioinnovador: paso 4<br />
  117. 117. ESTRATEGIA DE NEGOCIO<br />Reducir<br />¿Qué variables se deben reducir muy<br />por debajo de la norma de la industria?<br />Aportan recursos<br />a la empresa<br />Una nueva<br />curva de valor<br />Crear<br />¿Qué variables se deben crear porque <br />la industria nunca las ha ofrecido?<br />Eliminar<br />¿Qué variables que la industria da por<br />supuestas se deben eliminar?<br />Aportan valor<br />al usuario<br />Incrementar<br />¿Qué variables se deben aumentar muy<br />por encima de la norma de la industria?<br />Movimientosparacrearunapropuesta superior<br />
  118. 118. ESTRATEGIA DE NEGOCIO<br />Bajos costes para empresa<br />Innovación<br />en valor<br />Alto valor para comprador<br />La nuevacurva: reducircostes + aumentarvalor<br />
  119. 119. ESTRATEGIA DE NEGOCIO<br />MATRIZ DE LAS CUATRO ACCIONES<br />Matriz de lascuatroacciones<br />
  120. 120. ESTRATEGIA DE NEGOCIO<br />MATRIZ DE LAS CUATRO ACCIONES<br />Fuente: Kim & Mauborgne, 2005<br />Matriz de lascuatroacciones. Cirque du Soleil<br />
  121. 121. ESTRATEGIA DE NEGOCIO<br />Dibujar el cuadro estratégico e identificar las variables clave en las que está compitiendo la industria en este negocio en particular<br />Establecer el nivel de ejecución de los distintos grupos de competidores en cada variable: dibujar sus respectivas curvas de valor<br />Normalmente hay 2, máximo 3 grupos de competidores en cada negocio<br />No se hablará de marcas concretas, salvo que alguna defina bien al resto<br />Hacerlo siempre con una perspectiva de cliente<br />Establecer el nivel de ejecución actual de nuestra empresa en cada variable: dibujar nuestra curva de valor<br />Hacerlo siempre con una perspectiva de cliente<br />Identificar qué movimientos en nuestra curva de valor son los adecuados para crear una propuesta de valor superior, diferente y ajustada a nuestras capacidades<br />Utilizar la matriz de las 4 acciones<br />Reposicionar nuestra curva de valor: el nuevo modelo de negocio<br />Revisar si cumplimos las condiciones necesarias de una buena curva de valor<br />Cómocrear un negocioinnovador: paso 5<br />
  122. 122. ESTRATEGIA DE NEGOCIO<br />ALTO<br />Nuestra empresa<br />MEDIO<br />Grupo competidores 1<br />Grupo competidores 2<br />BAJO<br />Variable 2<br />Variable 3<br />Variable 4<br />Variable 5<br />Variable 6<br />Variable 1<br />Variable 6<br />Reposicionamosnuestracurva de valor<br />
  123. 123. ESTRATEGIA DE NEGOCIO<br />ALTO<br />Nuestra empresa<br />MEDIO<br />Grupo competidores 1<br />Grupo competidores 2<br />BAJO<br />Variable 10<br />Variable 2<br />Variable 3<br />Variable 4<br />Variable 5<br />Variable 6<br />Variable 1<br />Variable 6<br />Variable 7<br />Variable 8<br />Variable 9<br />Nueva curva de valor: propuestadiferenciada<br />
  124. 124. ESTRATEGIA DE NEGOCIO<br />Dibujar el cuadro estratégico e identificar las variables clave en las que está compitiendo la industria en este negocio en particular<br />Establecer el nivel de ejecución de los distintos grupos de competidores en cada variable: dibujar sus respectivas curvas de valor<br />Normalmente hay 2, máximo 3 grupos de competidores en cada negocio<br />No se hablará de marcas concretas, salvo que alguna defina bien al resto<br />Hacerlo siempre con una perspectiva de cliente<br />Establecer el nivel de ejecución actual de nuestra empresa en cada variable: dibujar nuestra curva de valor<br />Hacerlo siempre con una perspectiva de cliente<br />Identificar qué movimientos en nuestra curva de valor son los adecuados para crear una propuesta de valor superior, diferente y ajustada a nuestras capacidades<br />Utilizar la matriz de las 4 acciones<br />Reposicionar nuestra curva de valor: el nuevo modelo de negocio<br />Revisar si cumplimos las condiciones necesarias de una buena curva de valor<br />Cómocrear un negocioinnovador: paso 6<br />
  125. 125. ESTRATEGIA DE NEGOCIO<br />Checklist para una buena curva de valor<br />Checklist de unabuenapropuesta de valor<br />
  126. 126. ESTRATEGIA DE NEGOCIO<br />ALTO<br />MEDIO<br />Curva de valor de<br />RinglingBros y Barnum & Bailey<br />Curva de valor de circos <br />regionales menores<br />BAJO<br />Espectáculos<br />con animales<br />Diversión y<br />humor<br />Suspense y<br />peligro<br />Música y danza<br />artísticas<br />Múltiples<br />producciones<br />Estrellas<br />Múltiples pistas<br />Bajo precio<br />Escenario único<br />Temática<br />Ambiente refinado<br />Fuente: Kim & Mauborgne, 2005<br />Cumple el checklist: Cirque du Soleil<br />
  127. 127. PIRAMIDE ESTRATEGICA<br />Ejesestratégicos<br />
  128. 128. PIRAMIDE ESTRATEGICA<br />Acciones en lasdistintasáreas de la empresa<br />
  129. 129. PROXIMOS PASOS<br />Cómo aprovechar mejor esta sesión<br />Continuartrabajando en ello...<br />
  130. 130. graciaswww.sastre-asociados.come-mail: javiersastre@sastre-asociados.com<br />

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