Estrategia e Innovación

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Cómo desarrollar los elementos estratégicos clave para innovar de forma eficaz

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Estrategia e Innovación

  1. 1. Módulo: Estrategia e Innovación<br />Curso - Responsable en dinamización de la innovación en las empresas cerámicas<br />Jornada 4 / 04 Mayo 2010<br />
  2. 2. Qué vamos a hacer<br />Objetivos a conseguir<br />Entender claramente por qué debe trabajarse la estrategia para innovar<br />Conocer qué “trabajos” de estrategia son necesarios para innovar<br />Pasos a dar<br />Puesta en común de conceptos<br />Cómo enlazar estrategia e innovación: un método<br />Trabajo de estrategia para innovar<br />
  3. 3. Conceptos<br />
  4. 4. Puesta en común de conceptos<br />¿Qué es innovación?<br />INNOVAR: hacer algo nuevo que aporte un valor superior a los clientes/usuarios<br />Es distinto de lo que se venía haciendo (novedoso)<br />Es mejor porque añade valor<br />Valor = Beneficios / Costes<br />Aumenta los beneficios a un coste igual o superior (que queda compensado por el aumento del beneficio)<br />Ofrece los mismos beneficios a un coste inferior<br />
  5. 5. Puesta en común de conceptos<br />Importante: no hay solo innovación tecnológica <br />Interpretación muy habitual y errónea<br />La innovación se puede dar en múltiples ámbitos<br />Modelo de negocio<br />Productos<br />Servicios<br />Procesos<br />Organización, etc<br />
  6. 6. Puesta en común de conceptos<br />La innovación se da en múltiples ámbitos<br />
  7. 7. Puesta en común de conceptos<br />¿Por qué es importante la innovación para las empresas cerámicas?<br />Productos cada vez más homogéneos: fácil y rápida imitación, dificultad para diferenciarse, guerras de precio (comoditización)<br />Elevada competencia y mercados globales: amenaza de productores de mercados emergentes (con mejores costes)<br />Los mercados demandan más novedades: ciclo de vida de los productos más corto<br />Distribuidores e intermediarios más poderosos: hay que aportarles valor<br />Necesidad de retener y fidelizar a clientes hipersatisfechos (cada día más exigentes)<br />Exceso de comunicación: es difícil conseguir contactos eficaces con los clientes directos y finales<br />Desarrollo de productos sustitutivos mejores y más innovadores<br />
  8. 8. EMPRESA* ** (*EN SU MEJOR VERSION):<br />Un esfuerzoemprendedor, emocionante, vital, innovador, divertido, creativoqueobtiene<br />el máximo del potencialhumanocomprometido en un serviciosincero a los demás.****Empleados, Clientes, Proveedores, Comunidades, Propietarios, Socioscolaboradores<br />TOM PETERS<br />
  9. 9. Puesta en común de conceptos<br />¿Qué es la estrategia empresarial?<br />Es la vía elegida de forma consciente por la empresa, alternativa a otras, para competir y conseguir sus objetivos<br />Hay al menos 3 niveles de estrategia empresarial<br />Estrategia corporativa: visión-misión, qué negocios voy a trabajar, objetivos corporativos, estrategia genérica de la empresa<br />Estrategias de negocio: cómo voy a competir en cada negocio, cuál será mi propuesta de valor diferenciada<br />Estrategias funcionales: qué cosas vamos a hacer en cada área-departamento para apoyar las estrategias de negocio y la estrategia corporativa<br />
  10. 10. Puesta en común de conceptos<br />
  11. 11. Puesta en común de conceptos<br />Distintas empresas utilizan diferentes estrategias con éxito<br />
  12. 12. Puesta en común de conceptos<br />¿Por qué es importante la estrategia para las empresas cerámicas?<br />Mercados más competidos: necesidad de ser diferente (en positivo) respecto a los demás<br />Hay que ser, de forma consciente, muy bueno en algo y suficientemente bueno en el resto...si no, estamos fuera<br />Los recursos son limitados: hay que invertirlos con prudencia e intención (recursos: dinero, personas, tecnología...)<br />Es necesario coordinar y hacer más eficaces todos los esfuerzos, tanto de directivos como de empleados: todos reman en la misma dirección<br />Hay que centrarse, todos los días, en las cosas importantes<br />
  13. 13. Puesta en común de conceptos<br />¿Por qué es importante la estrategia para las empresas cerámicas?<br /> Porque si no sabemos hacia dónde vamos ni por dónde hay que ir, podemos acabar en cualquier parte..... <br /> En el peor de los casos Desapareciendo<br />
  14. 14. Estrategia e Innovación<br />
  15. 15. Enlazar estrategia e innovación<br />Estrategia e innovación deben estar alineadas<br />La innovación está al servicio de la estrategia<br />Podemos estar innovando sin sentido estratégico<br />Hay que innovar mediante un proceso y, aún mejor, mediante un sistema<br />No funciona: la innovación basada en un arranque de genio, a partir del papel en blanco, inspiración de las musas<br />Sí funciona: la innovación resultado de un proceso sistemático (que tiene en cuenta la estrategia)<br />
  16. 16. Enlazar estrategia e innovación<br />Tres estados de evolución de la innovación en las empresas<br />1ª Generación: Innovación como Responsabilidad Funcional<br />2ª Generación: Innovación como Proceso (ISO)<br />3ª Generación: Innovación como Sistema y Cultura<br />Fuente: Prof. Joaquim Vilà IESE <br />
  17. 17. Enlazar estrategia e innovación<br />Tres estados de evolución de la innovación en las empresas<br />1ª Generación: Innovación como Responsabilidad Funcional<br />2ª Generación: Innovación como Proceso (ISO)<br />Transición: Innovación como Sistema de Dirección de Iniciativas Estratégicas (metodología IESE)<br />Innovación en todas las áreas<br />Una sistemática de dirección...más allá de un proceso<br />3ª Generación: Innovación como Sistema y Cultura<br />Fuente: Prof. Joaquim Vilà IESE <br />
  18. 18. Enlazar estrategia e innovación<br />LIDERAZGO<br />CONT I NUA<br />DIRECCION DE <br />LAS PERSONAS<br />Y ORGANIZACION<br />RESULTADOS<br />· Estratégicos<br />· Operativos<br />· Aprendizaje acumulado<br />PROCESO <br />ESTRATEGIA<br />GESTION DE LOS<br />ACTIVOS CLAVE<br />(CONOCIMIENTO, <br />ETC.)<br />AMPL I A<br />APRENDIZAJE<br />Fuente: Prof. Joaquim Vilà IESE <br />
  19. 19. Reflexión Estratégica<br />Estrategia<br />Generación (enfocada) de Ideas <br />Gestión de Ideas<br />Gestión de Proyectos/ Iniciativas Estratégicas<br />Evaluación – Selección Registro y Actuaciones<br />Dirección de Personas (Equipos de Proyectos de Innovación)<br />Salto Cualitativo en Logros de la Empresa<br />Creatividad<br />Aportación Continua de Ideas<br />Fuente: Prof. Joaquim Vilà IESE <br />
  20. 20. 20<br />Auditoría de Resultados<br />Ejes (encargos) Estratégicos<br />Dirección de PI y Equipos<br />Selección de Proyectos de Innovación<br />Generación de Ideas<br />CULTURA INNOVADORA<br />RESULTADOS DE INNOVACIÓN<br />Estructura de Responsabilidades: <br /><ul><li>Comité de Innovación
  21. 21. Equipos Proyectos Innovación</li></ul>Innovación como sistema (metodología IESE)<br />Fuente: Prof. Joaquim Vilà IESE <br />
  22. 22. 21<br />Diagnóstico inicial innovación<br />Crear Comité de Innovación<br />Reflexión estratégica<br />Generación enfocada de ideas<br />Evaluación/selección ideas<br />Dirigir proyectos innovación<br />Diagnóstico final innovación<br />Innovación como sistema (metodología IESE)<br />
  23. 23. Innovación como sistema Fase 1<br />FASE 1: CREACION DEL COMITÉ DE INNOVACION<br />Entre 4-8 personas (manejable y operativo)<br />Están representadas las áreas clave de la empresa: es multidisciplinar<br />Debe estar representada la alta dirección de la empresa<br />Nombrar a un líder del comité: su papel es esencial<br />Hay una renovación permanente de sus miembros<br />Supervisa la ejecución de todas las fases de la metodología: dirige la innovación en la empresa<br />Hace un seguimiento de los proyectos de innovación que están en marcha<br />OBJETIVO: Implantar el órgano que va a dirigir la innovación en la empresa<br />22<br />
  24. 24. ESTRUCTURA <br />PARA INNOVAR<br />No puede depender de una sola persona<br />No debe interferir la operativa diaria<br />Fuente: Prof. Joaquim Vilà IESE <br />23<br />
  25. 25. 24<br />Diagnóstico inicial innovación<br />Crear Comité de Innovación<br />Reflexión estratégica<br />Generación enfocada de ideas<br />Evaluación/selección ideas<br />Dirigir proyectos innovación<br />Diagnóstico final innovación<br />Innovación como sistema (metodología IESE)<br />
  26. 26. Innovación como sistemaFase 2<br />FASE 2: DIAGNOSTICO INICIAL DE INNOVACION<br />Cuestionario que aborda, de forma global, diversos aspectos clave para innovar<br />Lo realiza cada miembro del Comité de Innovación (CdI)<br />Consenso del diagnóstico entre los miembros del CdI: analizar principales divergencias<br />OBJETIVO: Identificar cuál es la situación actual de la empresa en diversos aspectos que son clave para la innovación<br />http://www.cidem.com/cidem/binaris/Guiainnovaciocast_tcm48-12804.pdf<br />http://sastre-asociados.com/es-javier-sastre-martin-herramientas-de-interes.html<br />25<br />
  27. 27. 26<br />Innovación como sistema<br />Fase 2<br />1. Cultura de la<br />innovación<br />6. Gestión del conocimiento <br />y la tecnología<br />2. Generación nuevos <br />conceptos<br />5. Redefinición procesos <br />comerciales<br />3. Desarrollo de <br />producto<br />4. Redefinición procesos <br />productivos<br />Fuente: www.sastre-asociados.com<br />
  28. 28. 27<br />Diagnóstico inicial innovación<br />Crear Comité de Innovación<br />Reflexión estratégica<br />Generación enfocada de ideas<br />Evaluación/selección ideas<br />Dirigir proyectos innovación<br />Diagnóstico final innovación<br />Innovación como sistema (metodología IESE)<br />
  29. 29. Innovación como sistemaFase 3<br />FASE 3: REFLEXION ESTRATEGICA<br />Principales oportunidades-amenazas que plantea el entorno<br />Principales fortalezas-debilidades internas detectadas con relación a competidores<br />Revisar decisiones estratégicas clave: misión y visión de la empresa, mapa de negocios, objetivos, estrategia competitiva<br />Ejes estratégicos (directrices que permiten alinear la creatividad con las prioridades de la dirección): principal resultado de la reflexión estratégica<br />OBJETIVO: Obtener los ejes/directrices estratégicos que se van a utilizar como input en la creatividad<br />28<br />
  30. 30. 29<br />Misión-Visión<br />(Modelo estratégico)<br />¿Qué queremos ser como empresa?<br />El proveedor base de bodegas referenciales en el sector<br />Grands Grupos<br />BODEG MEDIAN<br />BODEG PEQUES<br />Mapa de Negocios <br />(Campo de actuación)<br />¿Donde queremos ser mejores? <br />Negocios claves para el futuro <br />de la empresa<br />2<br />RESERVAS<br />3<br />CRIANZAS<br />1<br />4<br />JOVEN<br />¿Qué queremos lograr en los negocios principales?<br />Obtener una excelente relación Calidad/ Precio en el negocio 1<br />Objetivos de los<br /> negocios<br />Ejes estratégicos<br />Directrices y guías <br />para la acción<br />Creixement ordenat, però rentable <br />Sensibilitat a peticions dels clients<br />Control directe dels processos<br />Homogeneïtat i regularitat en comandes <br />Especialit-zació<br />Millorar temps d’entrega <br />¿Cómo las llevamos<br />a la práctica? <br />Iniciativas y<br />proyectos<br />Projecte 14<br />Projecte 3<br />Caso: Fabricante Tapones de Corcho<br />Fuente: Joaquim Vilà y José A. Muñoz-Nájar, IESE, 2003<br />
  31. 31. 30<br />Innovación como sistema<br />Fase 3<br />Fuente: Joaquim Vilà y José A. Muñoz-Nájar, IESE, 2003<br />EJEMPLOS DE EJES ESTRATEGICOS<br />Extender la edad de consumo de nuestros productos a los adolescentes.<br />Hacer rentable las nuevas tricotosas a nuestros clientes. Facilitar la accesibilidad de clientes avanzados a estas nuevas tecnologías.<br />Mejorar la eficiencia en la prestación de servicios a usuarios finales (ganaderos) y prescriptores (veterinarios).<br />Llegar a ser el referente como fabricante de moldes de piezas grandes y complejas en automoción (pionero, precio y alta calidad).<br />Fabricar y distribuir artículos de géneros de punto externo de diseño a buen precio [caso de Zara].<br />
  32. 32. Innovación como sistema (metodología IESE)<br />31<br />Diagnóstico inicial innovación<br />Crear Comité de Innovación<br />Reflexión estratégica<br />Generación enfocada de ideas<br />Evaluación/selección ideas<br />Dirigir proyectos innovación<br />Diagnóstico final innovación<br />
  33. 33. Innovación como sistemaFase 4<br />FASE 4: GENERACION DE IDEAS “ENFOCADA”<br />Ejes estratégicos: inputs básicos para la creatividad (enfocada)<br />Organizar de talleres de creatividad con personal interno (interesante que también participen personas externas)<br />Utilizar técnicas de creatividad por los talleres (brainstorming, SCAMPER, brainwriting, analogías...)<br />Muy importante la preparación de los talleres: punto de vista del cliente, diagramas de flujo de procesos, conocimientos internos, estado del arte, etc<br />1 eje estratégico = 1 taller de creatividad<br />OBJETIVO:Conseguir ideas para posibles innovaciones, centradas en los ejes estratégicos y, por tanto, alineadas con toda la estrategia de la empresa; abriendo la innovación a toda la empresa, aprovechando la creatividad que tiene todo el personal <br />32<br />
  34. 34. 33<br />Fuente: Prof. Joaquim Vilà IESE <br />
  35. 35. 34<br />Fuente: Prof. Joaquim Vilà IESE <br />
  36. 36. Innovación como sistema (metodología IESE)<br />35<br />Diagnóstico inicial innovación<br />Crear Comité de Innovación<br />Reflexión estratégica<br />Generación enfocada de ideas<br />Evaluación/selección ideas<br />Dirigir proyectos innovación<br />Diagnóstico final innovación<br />
  37. 37. Innovación como sistemaFase 5<br />FASE 5: SELECCIÓN DE IDEAS INNOVADORAS<br />Establecer los criterios de selección de ideas/proyectos de innovación<br />Valorar las ideas generadas en los talleres<br />Seleccionar las ideas individuales más interesantes: aquellas con mejor puntuación<br />Mantener una visión global: buscar el equilibrio de los proyectos en distintas dimensiones: plazo de llegada al mercado, riesgo, coste, etc<br />Canalizar a otros ámbitos de la empresa la gestión de las ideas de mejora continua obtenidas (no perderlas)<br />OBJETIVO: Crear una cartera equilibrada de proyectos de innovación relevantes para la empresa, para lanzarlos a corto y medio plazo<br />36<br />
  38. 38. Innovación como sistemaFase 5<br />
  39. 39. 38<br />Importancia estratégica:<br />Alta<br />Baja<br />Coste de Implantación:<br />Bajo<br />Alto<br />Innovación como sistema<br />Fase 5<br />10<br />8<br />6<br />Output<br />Impacto en resultados<br />4<br />2<br />0<br />20<br />40<br />60<br />80<br />100<br />Inputs: Viabilidad de implantación<br />Producto<br />Proceso<br />Organización<br />Servicio<br />Comercial<br />Gestión<br />Impacto previsible en resultados: 10: máximo positivo – 0: mínimo<br />Inputs: 100: viable técnica y comercialmente – 0: mínima viabilidad<br />Fuente: Joaquim Vilà y José A. Muñoz-Nájar, IESE, 2004<br />
  40. 40. Innovación como sistema (metodología IESE)<br />39<br />Diagnóstico inicial innovación<br />Crear Comité de Innovación<br />Reflexión estratégica<br />Generación enfocada de ideas<br />Evaluación/selección ideas<br />Dirigir proyectos innovación<br />Diagnóstico final innovación<br />
  41. 41. Innovación como sistemaFase 6<br />FASE 6: DIRIGIR LOS PROYECTOS DE INNOVACION<br />Definir los proyectos de innovación: alcance, objetivos, indicadores de avance, recursos<br />Organizar los proyectos: equipos de proyecto (líder, miembros, funciones)<br />Planificar y programar los proyectos: tareas clave, responsables, personas implicadas, calendario, hitos, presupuesto<br />Establecer el mecanismo de seguimiento de los proyectos: evaluación de progreso, acciones correctivas<br />OBJETIVO: Disponer en la empresa de una serie de proyectos de innovación bien definidos, organizados y planificados, para lanzarlos, de forma programada, de inmediato, a corto y a medio plazo<br />40<br />
  42. 42. 41<br />Innovación como sistema<br />Fase 6<br />Fuente: Prof. Joaquim Vilà IESE <br />
  43. 43. 42<br />Comité de Innovación<br />Líder<br /><ul><li>Equipo Proyecto Innovación 1
  44. 44. Equipo Proyecto 2
  45. 45. Equipo Proyecto 3
  46. 46. E P I 4
  47. 47. Equipo Proyecto 5</li></ul>Innovación como sistema<br />Fase 6<br />Dir Gral<br />Prod.<br />Mktg<br />Ventas<br />A.Técnica<br />I + D<br />Fuente: Prof. Joaquim Vilá IESE<br />
  48. 48. Innovación como sistema<br />Fase 6<br />Estructura organizativa relacionada con la innovación<br />Comité de Innovación (CdI)<br />1.1 Composición <br />1.2 Funciones <br />1.3 Operativa funcionamiento<br />1.4 Líder del CdI<br />1.5 Funciones del líder del CdI<br />Equipos de Proyectos de Innovación (EPIs)<br />2.1 Composición<br />2.2 Funciones<br />2.3 Operativa funcionamiento<br />2.4 Líder de EPI<br />2.5 Funciones del Líder EPI<br />43<br />
  49. 49. Innovación como sistemaFase 6<br />“El reto de las empresas innovadoras es saber planificar y ejecutar de forma constante diferentes proyectos de innovación en paralelo....<br />La correcta gestión de la innovación se concreta en la práctica con un flujo constante de proyectos que nacen, se ejecutan y concluyen con éxito” <br /> (CIDEM – Manual de Gestión de Proyectos de Innovación)<br />
  50. 50. Innovación como sistema<br />Fase 6<br />Planificación<br />Ejecución<br />Generación de ideas<br />Selección de ideas<br />Definición proyectos<br />
  51. 51. Innovación como sistema (metodología IESE)<br />46<br />Diagnóstico inicial innovación<br />Crear Comité de Innovación<br />Reflexión estratégica<br />Generación enfocada de ideas<br />Evaluación/selección ideas<br />Dirigir proyectos innovación<br />Diagnóstico final innovación<br />
  52. 52. CULTURA INNOV. FUNDADOR<br />CULTURA INNOV. <br />SISTEMATICA <br />Innovación como sistema<br />Prof. Joaquim Vilà IESE <br />jvila@iese.edu<br />
  53. 53. Estrategia para innovar<br />
  54. 54. Estrategia para innovar<br />¿Qué trabajos de estrategia hay que hacer para innovar correctamente?<br />Tener claro nuestro mapa de negocios actual<br />Identificar los cambios relevantes en el entorno<br />Identificar las fuentes internas de ventaja competitiva<br />Reflexionar sobre decisiones estratégicas clave: revisar misión-visión, elegir mapa de negocios futuro, seleccionar estrategia genérica, desarrollar estrategias de negocios<br />Establecer ejes estratégicos: INPUT para la creatividad<br />
  55. 55. Empresa = conjunto de negocios<br />AYER<br />HOY<br />¿MAÑANA?<br />N 1<br />N 1 <br />N 3<br />N 3<br />N 5<br />N 2<br />N 4<br />N 2<br />N 4 <br />NEGOCIOS: Distintas formas de perder/ganar dinero<br />
  56. 56. 1. Mapa de negocios actual<br />Negocio: distintas formas de ganar/perder dinero que tiene la empresa, a las que <br />tendría sentido aplicar una cuenta de resultados individual y una estrategia<br />específica de producción, comercialización, etc. <br />MERCADOS / CLIENTES<br />PRODUCTOS / SERVICIOS<br />MAPA DE NEGOCIOS: Representación visual de los negocios de la empresa<br />
  57. 57. 1. Mapa de negocios actual<br />Hacer una lista de los productos-servicios más importantes<br />Agrupar y separar por afinidad<br />Hacer una lista de los mercados/clientes más importantes<br />Agrupar y separar por afinidad<br />Cruzar productos y mercados/clientes  productos-mercados<br />¿Representan distintas formas de competir? Separar<br />¿Representan formas similares de competir? Unir<br />¿Podemos manejar la cantidad de negocios resultantes?<br />Si la afinidad y la complejidad lo justifican, agregar productos-mercados para formar negocios más amplios y reducir el nº<br />¿Tiene sentido? ¿Estamos cómodos con el mapa?<br />
  58. 58. 2. Cómo nos afecta el entorno<br />Cambios relevantes para la empresa en el entorno “macro”<br />Económicos<br />Político-legales<br />Socio-demográficos<br />Tecnológicos<br />Cambios relevantes para la empresa en el entorno micro<br />Mercado-clientes directos<br />Mercado-consumidores finales<br />Competidores<br />Proveedores<br />
  59. 59. 2. Cómo nos afecta el entorno<br />¿Cuáles son los principalescambios que se están dando o se pueden dar en el entorno que nos pueden afectar?<br />CAMBIOS EN:<br />Entorno global (económico,<br />político-legal, socio-cultural, <br />demográfico, tecnológico...)<br />Entorno mercado-clientes<br />Entorno competidores<br />Entorno proveedores<br />
  60. 60. 2. Cómo nos afecta el entorno<br />¡Priorizar!<br />Impacto: 1 – Muy bajo 2 – Bajo 3 – Medio 4 – Alto 5 – Muy alto<br />Probabilidad: 1 – Muy baja 2 – Baja 3 – Media 4 – Alta 5 – Muy alta<br />
  61. 61. 2. Cómo nos afecta el entorno<br />
  62. 62. 3. Cómo estamos dentro<br />¿Qué cosas de nuestra empresa destacan positiva o negativamente respecto a nuestros competidores?<br />
  63. 63. 3. Cómo estamos dentro<br />
  64. 64. 3. Cómo estamos dentro<br />Valor final: Muy bajo, Bajo, Medio, Alto, Muy alto<br />
  65. 65. 3. Cómo estamos dentro<br />
  66. 66. 4. Diagnóstico DAFO<br />
  67. 67. 4. Explotación del DAFO<br />
  68. 68. 4. Explotación del DAFO<br />Oportunidades que se apoyan en Fortalezas  EXPLOTAR<br />Debilidades que se enlazan con Amenazas  CORREGIR<br />Fortalezas que protegen de Amenazas  REFORZAR<br />Debilidades que impiden aprovechar Oportunidades  MEJORAR<br />
  69. 69. 5. Decisiones estratégicas clave<br />
  70. 70. 5. Decisiones estratégicas clave<br />Visión<br />Misión<br />Mapa de negocios futuro<br />Objetivos<br />Estrategia genérica (disciplina de valor)<br />Estrategias de negocio<br />
  71. 71. 5. Decisiones estratégicas clave<br />
  72. 72. 5. Decisiones estratégicas clave. Visión<br />Definición de visión: declaración que contiene el futuro que una empresa espera alcanzar (¿qué queremos ser de mayores?)<br />Ejemplos de visión empresarial:<br />DuPont: “Ser la compañía científica más dinámica del mundo, creando soluciones sostenibles y esenciales para una vida mejor, más segura y saludable de las personas en todos los sitios”<br />Heinz: “Ser la primera compañía de alimentación del mundo, ofreciendo alimentos nutritivos y de sabor superior a la gente de cualquier parte”<br />IKEA: “Crear una vida diaria mejor para el mayor número de personas” (¿visión o misión?)<br />
  73. 73. 5. Decisiones estratégicas clave. Misión<br />Definición de misión: declaración que establece el propósito o finalidad (socioeconómica) que tiene una organización (¿para qué estamos en el mercado?)<br />Necesidades – utilidades que se satisfacen<br />Clientes a los que nos dirigimos<br />Productos-servicios-tecnologías<br />+ una posible referencia a nuestro principal<br />elemento/estrategia de diferenciación<br />
  74. 74. 5. Decisiones estratégicas clave. Misión<br />Ejemplos de misión empresarial:<br />Coca-Cola: “Nuestra compañía existe para beneficiar y refrescar a todos aquellos que entran en contacto con nuestro negocio”<br />Disney: “Hacer a la gente feliz”<br />Microsoft: “Permitir a las personas y empresas de todo el mundo realizar su potencial”<br />Nike: “Proporcionar inspiración e innovación a todos los atletas del mundo (si tú tienes un cuerpo, eres un atleta)”<br />Cruz Roja Internacional: “Servir a los más vulnerables”<br />Dow Chemicals: “Mejorar constantemente aquello que es esencial para el progreso humano mediante nuestro conocimiento de la ciencia y la tecnología”<br />
  75. 75. 5.Decisiones estratégicas clave<br />
  76. 76. 5. Decisiones estratégicas clave. Mapa negocios<br />ANALISIS ATRACTIVO DE LOS NEGOCIOS (a futuro)<br />Riesgo se refiere a: intensidad competencia, calidad pago clientes, etc<br />Valor: 1 – Muy bajo 2 – Bajo 3 – Medio 4 – Alto 5 – Muy alto<br />
  77. 77. 5. Decisiones estratégicas clave. Mapa negocios<br />ANALISIS COMPETITIVIDAD EN CADA NEGOCIO (a futuro)<br />FCE: FactoresClave de Éxito en el negocio (factores que influyen de forma <br />determinante en la decisión de compra de los clientes; no confundir con <br />Factores Mínimos de Exito)<br />Valor: 1 – Muy bajo 2 – Bajo 3 – Medio 4 – Alto 5 – Muy alto<br />
  78. 78. 5. Decisiones estratégicas clave. Mapa negocios<br />ATRACTIVO<br />4<br />2<br />5<br />1<br />3<br />COMPETITIVIDAD<br />
  79. 79. 5.Decisiones estratégicas clave<br />
  80. 80. 5. Decisiones estratégicas clave. Objetivos<br />FACTURACION<br />RENTABILIDAD<br />CUOTA MERCADO<br />.....<br />
  81. 81. 5.Decisiones estratégicas clave<br />
  82. 82. 77<br />5. Decisiones estratégicas clave. Estrategia genérica<br />Liderazgo de <br />Productos<br />Mejor producto<br /><ul><li>Mejores prestaciones
  83. 83. Sorprender con</li></ul>el producto<br />¿Cuál de las tres es la que predomina en la empresa?<br />Estrecha <br />Relación<br />Con Clientes<br />Mejor solución global<br />- A su medida<br />- Personalización<br />Excelencia<br />Operativa<br /> Mejor coste total<br />- Bajo precio<br />- Fiabilidad<br />- Servicio sin <br /> problemas<br />Fuente: Treacy & Wiersema, 1993<br />IESE Business School<br />
  84. 84. 5. Decisiones estratégicas clave. Estrategias negocio<br />ALTO<br />Curva de valor de<br />Cirque du Soleil<br />MEDIO<br />Curva de valor de<br />RinglingBros y Barnum & Bailey<br />Curva de valor de circos <br />regionales menores<br />BAJO<br />Espectáculos<br />con animales<br />Diversión y<br />humor<br />Suspense y<br />peligro<br />Música y danza<br />artísticas<br />Múltiples<br />producciones<br />Estrellas<br />Múltiples pistas<br />Bajo precio<br />Escenario único<br />Temática<br />Ambiente refinado<br />Fuente: Kim & Mauborgne, 2005<br />
  85. 85. 5. Decisiones estratégicas clave. Estrategias negocio<br />Cuadro estratégico del sector azulejero<br />ALTO<br />BAJO<br />Precio<br />Amplitud<br />gama <br />producto<br />Logística<br />Imagen<br />marca<br />Red<br />comercialización<br />tradicional<br />Personal<br />cualificado<br />Profesionalidad<br />Rápido<br />Plazo entrega<br />Promoción<br />Punto venta<br />Empresas<br />Nivel medio<br />Empresas<br />Emergentes globales<br />Empresas<br />Alto nivel<br />Fuente: Sastre & Asociados – Qualicer 08<br />
  86. 86. 5. Decisiones estratégicas clave. Estrategias negocio<br />Checklist para una buena curva de valor:<br />
  87. 87. 6.Ejes estratégicos INPUTS para la creatividad<br />
  88. 88. 6. Obtener los ejes estratégicos<br />
  89. 89. 6. Cómo construimos los ejes estratégicos<br />UN BUEN EJE-DIRECTRIZ ESTRATEGICA <br />ESTA EQUILIBRADO EN SU DEFINICIÓN<br />
  90. 90. 6. Cómo construimos los ejes estratégicos<br />Demasiado abstracto:<br />“no hay dónde agarrarse”<br />Preguntando ¿cómo?, nos permite<br />enfocarnos. Bajamos por la escalera<br />EJE EQUILIBRADO<br />Preguntando ¿para qué?, ganamos<br />perspectiva. Subimos por la escalera<br />Demasiado concreto: <br />“no hay creatividad”<br />
  91. 91. 6. Cómo construimos los ejes estratégicos<br />EJEMPLOS DE EJES ESTRATEGICOS<br />Ser el referente para los clientes más avanzados del mercado, buscando la excelencia en nuestra relación con ellos<br />Generar aplicaciones de nuestra tecnología en otros sectores (por ejemplo inyección de plásticos) para diversificar mercados<br />Conseguir la excelencia en 2 complejos patológicos, para aumentar la cuota de participación en el mercado nacional<br />Aumentar la retención de clientes actuales, mejorando la eficiencia de los servicios de asistencia técnica<br />Ofrecer servicios de apoyo a los grandes clientes, en su expansión internacional, para convertirnos en sus socios de referencia en soluciones acústicas, de forma que aumente nuestro crecimiento y diversificación<br />
  92. 92. 6. ¿Cuáles son nuestros ejes estratégicos?<br />
  93. 93. 6. ¿Cuáles son nuestros ejes estratégicos?<br />¿Nos sentimos cómodos con ellos?<br />¿Cumplen el checklist?<br />¿Cuáles de ellos pueden servir como focos de creatividad?<br />
  94. 94. 7. Creatividad sobre los ejes estratégicos<br />¡INNOVACION!<br />¡INNOVACION!<br />Ideas<br />Ideas<br />Ideas<br />Ideas<br />Ideas<br />Taller de creatividad<br />EJE ESTRATEGICO (FOCO DE CREATIVIDAD)<br />
  95. 95. “El mayor peligro para la mayoría de nosotros no es que nuestros objetivos sean demasiado elevados y no los alcancemos, sino que sean demasiado CORTOS y los logremos”<br /> Miguel Angel – Artista del Renacimiento<br />
  96. 96. Y PARA ALCANZARLOS SE NECESITA COLABORAR, TRABAJAR EN EQUIPO<br />DE FORMA GENEROSA, TRANSPARENTE, <br />CONTINUADA Y COMPROMETIDA<br />(video)<br />
  97. 97. GRACIAS POR VUESTRA ATENCION<br />javiersastre@sastre-asociados.com<br />www.sastre-asociados.com<br />

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