PLANEACIÓN FINANCIERA

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PLANEACIÓN FINANCIERA

  1. 1. Planificación estratégica y financiera integrada para organizaciones no gubernamentales Paige MacLeod Patricia León Pedro Esquivias
  2. 2. Serie Recursos para el éxitoVolumen 3Esta serie remplaza a Recursos para el éxito. Un manual para organizaciones conservacionistas en América Latina y elCaribe (1993), editado por Paquita Bath.Publicado originalmente como Integrated Strategic and Financial Planning for Nongovernmental Organizations© 2001 por The Nature Conservancy, Arlington, Virginia, USA.Todos los derechos reservados.Planificación estratégica y financiera integrada para organizaciones no gubernamentalesTraducción © 2002 por The Nature Conservancy, Arlington, Virginia, USA.Todos los derechos reservados.Traducción: Angel CárdenasDiseño: Jonathan KerrProducción: Publications for Capacity Building, The Nature Conservancy, Worldwide Office, 4245 North Fairfax Drive, Arlington, VA 22203, USA. Fax: 703-841-4880; email: publications@tnc.org.Esta publicación ha sido posible, en parte, gracias al apoyo de la Oficina LAC/RSD/, Bureau para AméricaLatina y el Caribbean, Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional, bajo los términos delacuerdo No. LAG-A-00-95-00026-00. Las opiniones expresadas aquí son las de la autora y no reflejan nece-sariamente las opiniones de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional.Los autores desean agradecer a la Iniciativa de Liderazgo para la Conservación de Asia y el Pacífico, así como aAngel Cárdenas, quien generosamente contribuyó su tiempo y comentarios para el desarrollo de este manual.También deseamos agradecer a la Fundación Arcoiris (Ecuador) por el material que compartieron con nosotros.Para mayor información sobre planificación estratégica y financiera integrada o para ofrecer comentarios, diríjasepor favor a: Marlon Flores The Nature Conservancy Worldwide Office 4245 North Fairfax Drive Arlington, VA 22203 USA Phone: 703-841-2072 Fax: 703-841-4880 Email: mflores@tnc.org2 The Nature Conservancy
  3. 3. IndicePrefacio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5 Capítulo 5: El corazón de la planificación estratégica yIntroducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7 financiera integrada (Pasos 3 –8) . . . . . . . . . . .37 Cómo usar este manual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8 Paso 3. Establecimiento de las prioridades de la organización 37 Aplicaciones prácticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8 Paso 4. Estimación de los costos de la implementaciónGlosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9 de actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39Capítulo 1: ¿Qué es planificación estratégica y financiera Paso 5. Estimación de los costos administrativos . . . . . . .41 integrada? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11 Paso 6. Proyección de ingresos . . . . . . . . . . . . . . . . . .42 Definiciones y descripciones de los términos más relevantes . .11 Paso 7. Proyección de ingresos y gastos por área Evolución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11 programática . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45 Importancia del plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12 Paso 8. Desarrollo de escenarios . . . . . . . . . . . . . . . . .47 Cuál es la diferencia con el presupuesto . . . . . . . . . . . .13 Capítulo 6: Evaluación de la factibilidad del plan Pasos en el proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13 estratégico (Paso 9) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49 Resultados esperados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16 Evaluación de la factibilidad del implementar el plan actual .49Capítulo 2: Estudio de caso de la Fundación Arcoiris . . . . .17 Análisis de las brechas financieras o las implicaciones Su historia y sus primeras actividades . . . . . . . . . . . . .17 de excedentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50 El Parque Nacional Podocarpus . . . . . . . . . . . . . . . . . .18 Análisis de la experiencia y pericia en recaudación de fondos .50 Con el éxito vienen las complicaciones . . . . . . . . . . . . .18 Evaluación de la necesidad de revisar el plan estratégico 50Capítulo 3: Plan para planificar (Paso 1) . . . . . . . . . . . . .21 Monitoreo, evaluación y ajuste del plan . . . . . . . . . . . .51 Educar a los participantes y a los que toman decisiones . .21 Conclusión: Estudio de caso Arcoiris . . . . . . . . . . . . . . . . .53 Determinar quién debe facilitar el proceso . . . . . . . . . . .21 Definir el cronograma y el método . . . . . . . . . . . . . . . .22 Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54 Determinar quién debe participar y la asignación de Hojas de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55 responsabilidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22 Involucrar a la Junta Directiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22 Tablas Determinar los recursos financieros requeridos . . . . . . . .22 Tabla 1. Diferencias clave entre un presupuesto y un planCapítulo 4: Revisión del plan estratégico (Paso 2) . . . . . . . .25 financiero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13 ¿Qué es un plan estratégico? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25 Tabla 2. Análisis FODA conducido por una organización ¿Qué es planificación estratégica? . . . . . . . . . . . . . . . .26 conservacionista en el Pacífico . . . . . . . . . . . . . .30 La visión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27 Tabla 3. Objetivos EMARP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31 Revisión de la misión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27 Tabla 4. Probabilidades de recaudación de fondos, por Revisión del entorno interno y externo (el análisis FODA) . . .28 categoría . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43 Áreas del programa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29 Gráficos Revisión de las metas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29 Gráfico 1. Pasos a seguir en el proceso de planificación Revisión de objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31 estratégica y financiera integrada . . . . . . . . . .15 Revisión o desarrollo de las actividades . . . . . . . . . . . . .31 Gráfico 2. Proceso continuo de la planificación estratégica . . .27 Lectura adicional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32 Plan estratégico de Arcoiris . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33 Plan estratégico de Arcoiris revisado . . . . . . . . . . . . . . .36Planificación estratégica y financiera integrada 3
  4. 4. PrefacioA través de su relación con socios locales, The amplio espectro que va desde pequeños grupos deNature Conservancy provee asistencia técnica, para base hasta organizaciones nacionales poderosasdesarrollar la capacidad y el compromiso para con- que tienen la capacidad de proveer asistencia aservar la diversidad biológica y los sistemas natu- otros. En nuestro continuo trabajo con socios, Therales necesarios para garantizar la diversidad de Nature Conservancy ha aprendido de ellos a desa-vida. Desde 1988, The Nature Conservancy ha tra- rrollar métodos nuevos y mejores para construirbajado para fortalecer la capacidad institucional de organizaciones locales fuertes con capacidadlas organizaciones socias en los países en los cuales sostenible a largo plazo para lograr sus misiones.colabora para lograr nuestras metas comunes deconservación. Hemos reunido estas lecciones, mejores métodos y herramientas ya experimentadas en el campo en laEn 1993, cuando The Nature Conservancy publicó nueva Serie Recursos para el éxito, que reemplaza asu manual clave de desarrollo institucional nuestro manual anterior. Esta nueva serie ha sidoRecursos para el éxito, para compartir las lecciones diseñada para que su uso sea más fácil que el ma-aprendidas en sus primeros cinco años de trabajo nual anterior, con sugerencias y métodos prácticos,con sus organizaciones socias, resultó ser un docu- texto más claro e información básica más deta-mento fundamental para miles de organizaciones llada, publicada en librillos de fácil acceso, dedica-sin fines de lucro. Este manual fue diseñado en un dos a diferentes temas relevantes al fortalecimientoprincipio para fortalecer a los socios de The organizacional. Los dos primeros volúmenes publi-Nature Conservancy, pero luego se tornó un libro cados son: Autoevaluación institucional y Los cuatrode referencia clásico en los países donde las orga- pilares de la sustentabilidad financiera.nizaciones locales tenían acceso limitado al consejopráctico y los mejores métodos en temas de desa- Nos sentimos orgullosos de presentar un nuevorrollo institucional. Ocho años después de su publi- volumen de la serie, Planificación Estratégica ycación, Recursos para el éxito continúa siendo un Financiera Integrada. Volúmenes de próxima apari-documento de consulta para el personal de The ción incluyen, entre otros, los siguientes temas:Nature Conservancy y para sus socios, así comopara otros profesionales de la conservación y del Desarrollo de programas de membresíasdesarrollo organizacional, alrededor del mundo. Manejo de los recursos humanos Recaudación de fondosDada la importancia y el impacto de Recursos parael éxito, en una primera instancia la idea de Creemos que la nueva serie Recursos para el éxitoampliar el manual nos intimidó. Sin embargo, en es un excelente reemplazo del manual anterior yel correr de los años, The Nature Conservancy y esperamos que estimule a su organización a desa-sus socios han aprendido numerosas lecciones rrollarse y compartir sus mejores prácticas.nuevas de gran importancia para el desarrolloorganizacional. The Nature Conservancy trabaja Marlon Floresactualmente con más de 90 organizaciones socias Director Interinoen diferentes países de América Latina, el Caribe, Programa para el Fortalecimiento de SociosAsia, el Pacífico y Canadá. Estos socios cubren un The Nature ConservancyPlanificación estratégica y financiera integrada 5
  5. 5. IntroducciónEste volumen, de la actualizada serie Recursos para Luego de completar el proceso de la Planificaciónel éxito, trata el relativamente nuevo concepto de Estratégica y Financiera Integrada, las organiza-la planificación estratégica y financiera integrada, ciones habrán desarrollado una herramienta quebasado en el trabajo continuo con organizaciones no sólo sirve como una revisión de la realidad,socias en América Latina, el Caribe, Asia y el pero que también es útil como base para el desa-Pacífico. A pesar de que las organizaciones socias rrollo del plan operativo anual, el establecimientode The Nature Conservancy alrededor del mundo de metas de recaudación cuantificables y priori-están familiarizadas con el concepto de planifi- dades para los años venideros, y para la medicióncación estratégica, sólo en los últimos cuatro años del éxito de la organización.se ha comenzado a reconocer la necesidad deanalizar la viabilidad económica de implementar el Los gerentes de las organizaciones obtendrán unaplan estratégico. idea clara de cuáles objetivos estratégicos son los más importantes y posibles de lograr con losEn la planificación estratégica, las organizaciones recursos que están disponibles y cuales están másdefinen cómo van a trabajar en los próximos tres a allá de las acciones a corto plazo.cinco años, a través de la combinación de metas,objetivos, estrategias y actividades. En la Al cumplir con el proceso de la PlanificaciónPlanificación Estratégica y Financiera Integrada, se Estratégica y Financiera Integrada, algunas organi-priorizan las actividades, se estiman los costos de zaciones se verán en la necesidad de ajustar susimplementación y luego se compara con los recur- expectativas para reflejar con más precisión lo quesos disponibles para llevarlas a cabo. pueden cumplir. Esto puede incluir la revisión del plan estratégico, la revisión de la priorización deSi a una organización le faltan los recursos para las actividades, la eliminación de algunas de ellas oimplementar por lo menos el 70% de su plan el postponer algunas actividades por un año o dos.estratégico, entonces ese plan estratégico es sólo Algunas veces, esto también puede incluir el desa-una “lista de deseos” o de buenas intenciones en rrollo de un plan de recaudación. Es imperativolugar de un documento que guiará las acciones que la organización se familiarice con sus necesi-futuras de la organización. dades, habilidades y recursos para tomar deci- siones informadas acerca del curso de las accionesEl seguimiento lógico del proceso de la planifi- futuras.cación estratégica provee a las organizaciones unametodología que les ayuda a determinar su capaci- Las organizaciones sin fines de lucro sueñan condad financiera y de recursos humanos para imple- hacer del mundo un mejor lugar para lamentar el plan. humanidad. Esperamos que esta metodología ayude a estas organizaciones a alcanzar sus sueños desarrollando planes realistas y alcanzables.Planificación estratégica y financiera integrada 7
  6. 6. Cómo usar este manual cómo desarrollar un Plan Estratégico y FinancieroEste manual está diseñado como una herramienta Integrado.de autoayuda que las organizaciones sin fines delucro pueden utilizar para desarrollar su Plan Basado en el trabajo posterior, incluyendo laEstratégico y Financiero Integrado. Está dividido revisión de las conclusiones del primer plan,en capítulos y secciones que describen las serie de Arcoiris fue capaz de mejorar y refinar el docu-pasos a seguir. Se ha incluido un estudio de caso mento: como resultado, la organización cuentapara proveer ejemplos concretos de cómo desarro- actualmente con una guía realista que puede diri-llar el trabajo en cada paso. Las últimas páginas gir estratégicamente su trabajo futuro.del manual contienen hojas de trabajo en blancopara su uso. Aplicaciones prácticas Esta herramienta de Planificación Financiera yEsta metodología supone que la organización ya Estratégica Integrada ayudará a la organización a:cuenta con un plan estratégico o está en camino de ❖ Articular las metas, objetivos y actividades orga-completar uno. Si no se cuenta con un plan nizacionales;estratégico, el Capítulo 4, “Revisión del planestratégico”, provee los conceptos fundamentales y ❖ Priorizar las actividades detalladas en el planuna lista de referencia para encontrar asistencia estratégico;sobre el tema. ❖ Identificar los costos de implementación del plan estratégico;El estudio de caso presentado en este manual estábasado en el trabajo realizado con la organización ❖ Estimar los costos administrativos anuales;ecuatoriana Arcoiris, a la cual le estamos muy ❖ Identificar los déficit o excedentes potencialesagradecidos. La buena voluntad de Arcoiris de basados en el costo de implementación de lascompartir abiertamente su Plan Estratégico y actividades propuestas comparándolas con laFinanciero Integrado es otro ejemplo de su deseo capacidad financiera actual;de ayudar a otras organizaciones, sobre todo a ❖ Identificar las metas de recaudación;aquéllas que han trabajado por primera vez en elproceso de la Planificación Estratégica y ❖ Determinar si se necesita revisar el planFinanciera Integrada. estratégico existente para reflejar más acertada- mente lo que puede ser llevado a cabo en elLa versión del plan estratégico de Arcoiris presen- lapso propuesto; ytado en este manual es el primer borrador, por ❖ Comprobar la viabilidad de implementar el planende, contiene todas las fallas de un primer borra- estratégico.dor. Por esta razón, provee un ejemplo clásico de8 The Nature Conservancy
  7. 7. GlosarioActividades Plan estratégicoAcciones específicas que producirán servicios o Documento que define claramente el propósito deproductos para alcanzar los objetivos establecidos. la organización y establece metas y objetivos realis-Proveen la información más detallada de lo que tas consistentes con su misión, dentro de untiene que ser implementado en el plan estratégico. marco de tiempo definido.Áreas programáticas Plan estratégico y financiero integradoDescribir cómo la organización sin fines de lucro Documento que traduce el plan estratégico enestá estructurada (usualmente por programas, proyecciones financieras de las necesidades y latemas, o áreas geográficas.) capacidad de recursos disponibles.Estrategias Plan operativoLas prioridades o direcciones en conjunto que han Tipo de plan que usualmente cubre el período desido adoptadas por una organización (opcional). un año (calendario o fiscal) y que incluye el pre- supuesto anual. Usualmente incluye detalles sobreAnálisis FODA el tipo de actividades que serán implementadas.Metodología usada por las organizaciones para No es un componente de la Planificaciónmedir su capacidad interna (fortalezas y debili- Estratégica y Financiera Integrada, pero puede serdades) y el ambiente externo (oportunidades y derivado de ésta, basado en las actividades deta-amenazas) que pueden afectar a la organización. lladas para cada año.F FortalezasO Oportunidades ObjetivosD Debilidades Resultados precisos, medibles y programados queA Amenazas apoyan el alcance de una meta. Describe como será alcanzada la meta. Deben ser:MetasDeclaración de los resultados que definen lo que Traducido del inglés:la organización está tratando de alcanzar pro- E - Específicos (S - Specific)gramática y organizacionalmente. Describen M - Medibles (M - Measurable)cómo la organización alcanzará su misión. A - Alcanzables (A - Achievable) R - Relevantes (R - Relevant)Misión P - Programados (T - Time-phased)Declaración que describe el propósito o trabajode la organización. (Algunas misiones incluyentambién los valores y creencias organizacionales Visióno describen cómo la organización alcanzará su Declaración que describe cómo el mundo seríapropósito.) La misión debe contestar a las siguien- mejorado, cambiado o diferente si una organi-tes preguntas: zación tiene éxito cumpliendo con su propósito.¿Quién está haciendo el trabajo? (Nota: muchas organizaciones encuentran que es¿Qué se está haciendo? esencial la declaración de una visión, hay otras que¿Dónde se está haciendo? no han declarado una, aunque pudieran tener una¿Por qué se está haciendo? visión unificada.)¿Para quién se está haciendo (beneficiario)?Planificación estratégica y financiera integrada 9
  8. 8. “Ahora utilizamos el proceso de PlanificaciónEstratégica y Financiera Integrada en todas nuestrasactividades, hasta para la planificación y diseño deproyectos. Esta herramienta ha demostrado ser unrecurso invalorable para Arcoiris”. — Fausto López Director, Fundación Arcoiris Ecuador
  9. 9. Capítulo 1 ¿Qué es planificación estratégica y financiera integrada? Este capítulo responde a la pregunta cubriendo los siguientes puntos: ❖ Definiciones y descripciones de términos relevantesDefiniciones y descripciones ❖ Evoluciónde los términos más relevantes ❖ Importancia del planEl término de planificación estratégica se refiere aun grupo de conceptos, procedimientos y herra- ❖ Cómo difiere el presupuestomientas para ayudar a una organización a pensar ❖ Pasos en el procesoy actuar estratégicamente a través de un proceso ❖ Resultados esperadosde consenso. La planificación estratégica es unesfuerzo disciplinado para producir decisiones yacciones fundamentales que moldean lo que la 70% de su plan estratégico, ésta no ha cumplidoorganización es, guían lo que hace y demuestran con su promesa de bienes, servicios y resultadosporqué y cómo lo hace. que iba a proveer a la sociedad.El plan estratégico claramente define el propósito Evoluciónde la organización, establece metas realistas y obje- Las organizaciones sin fines de lucro en países entivos consistentes con la misión y la visión dentro desarrollo se enfrentan a diferentes obstáculos alde un marco de tiempo definido e identifica la tratar de financiar sus actividades. Los reducidoscapacidad de implementación de la organización. ingresos per cápita, así como la alta concentraciónSu enfoque es hacia el futuro, y su preocupación de la riqueza en pocos individuos, limita tremen-principal es la adaptación al ambiente cambiante. damente el número de donantes individuales y lasCuanto más cambios ocurran en el ambiente, cantidades que se pueden recaudar localmente.mayor será la necesidad de que se revise el procesode planificación. La relativa ausencia de incentivos fiscales limita significativamente los fondos donados por el sectorEn la planificación estratégica y financiera corporativo. Aunque en años recientes algunosintegrada, las actividades individuales del plan gobiernos han puesto más fondos a la disposiciónestratégico son traducidas a cifras financieras para de las organizaciones sin fines de lucro, buscarestimar las futuras necesidades económicas y fondos en las organizaciones gubernamentalesanalizar los recursos correspondientes para la continúa siendo una solución poco válida ya queimplementación del plan estratégico. los fondos no son suficientes para financiar opera- ciones a largo plazo y de gran escala. Las fluctua-La preparación de un plan financiero es esencial ciones económicas, políticas y sociales que puedenpara determinar la factibilidad del plan estratégico, afectar a dichos países crean un ambiente inseguropermitiendo a la organización verificar que los que conduce a las cabezas de familia a asegurar elingresos serán suficientes para cubrir las proyec- bienestar de los suyos antes de dar cualquier exce-ciones de gastos por las actividades planeadas. Si dente económico a causas sociales.una organización no cumple con por lo menosPlanificación estratégica y financiera integrada 11
  10. 10. Además, las políticas y principios que muchas La planificación estratégica y financiera integradaorganizaciones sin fines de lucro defienden pre- evita que suceda este tipo de escenarios. El plansumen un cambio de costumbres y actividades en transforma los objetivos y acciones establecidas encorto tiempo. Generalmente, el cambiar estos el plan estratégico en figuras financieras que esti-hábitos requiere tiempo, esfuerzos y recursos subs- man y predicen las probabilidades futuras detanciales. Como resultado, las organizaciones en necesidades y recursos financieros. La preparaciónpaíses en desarrollo han necesitado concentrar sus de un Plan Estratégico y Financiero Integrado esesfuerzos de recaudación en donantes interna- esencial para determinar la factibilidad del plancionales. Sumado a los esfuerzos tradicionales de estratégico, ya que le permite a la organización veri-recaudación, muchas organizaciones han ficar los futuros niveles de ingresos para pagar losempezado a medir la factibilidad de desarrollar gastos incurridos al implementar el plan estratégico.proyectos comerciales que les permitirían diversi-ficar sus fuentes de ingreso. Importancia del plan A medida que la organización crece y se involucraEstos dos tipos de actividades requieren que la en un mayor número de actividades, ésta corre elorganización desarrolle un mayor grado de sofisti- riesgo de concentrar mucho esfuerzo en los retoscación en sus mecanismos de planificación y con- diarios del manejo de las operaciones, perdiendotrol. Una gran parte del éxito en obtener de vista sus objetivos a largo plazo. La planifi-financiamiento de donantes internacionales cación estratégica es el mecanismo por el cual ladepende de la habilidad que tenga la organización organización clarifica sus objetivos y establece lapara planear cuidadosamente acciones de mediano prioridad de las acciones que se necesitan paraplazo, así como también el poder cumplir con lograrlos. Una buena planificación permite a losrequerimientos financieros específicos —algo que directores determinar cómo deben ser invertidossólo puede hacerse si la organización es capaz de los recursos que generalmente son limitados.unir su plan estratégico al plan financiero. El lan- Además, el tener un plan estratégico sólido ha lle-zamiento exitoso de actividades comerciales gado a ser un requisito esencial para ganar accesorequiere el desarrollo de estrategias que por un a los fondos internacionales disponibles.lado identifiquen las oportunidades comerciales ypor el otro evalúen los resultados. En general, el plan estratégico está limitado a analizar a la organización, incluyendo sus fortalezas y debili-La variabilidad causada por este tipo de activi- dades, en el mediano plazo. Como resultado de estedades ha complicado los procedimientos de plani- análisis, los directores son capaces de determinar laficación de las organizaciones sin fines de lucro. misión y los objetivos de la organización, así comoAdemás de la necesidad de financiar los costos también las acciones apropiadas para cumplirlos.administrativos (fijos u operativos), los directoresse encuentran con iniciativas comerciales de Por el hecho de ser desarrollado a un nivel con-rentabilidad incierta y un flujo de caja para ceptual, el plan estratégico posee una debilidadproyectos cuya distribución no está garantizada. inherente: no toma en cuenta los recursos de laUna planificación pobre puede conducir a la orga- organización que están disponibles para imple-nización a involucrarse en proyectos que no mentar el plan o la habilidad para obtener nuevoscuenten en un futuro con suficiente finan- recursos. Es por eso que el plan estratégico debeciamiento para su cumplimiento, o enfocarse ser integrado y llevado a cabo en conjunto con eldemasiado en el financiamiento del proyecto de plan financiero, lo cual permite que la organi-manera que no haya suficientes fondos para cubrir zación convierta las acciones descritas en el planlos gastos administrativos. estratégico en figuras financieras medibles.12 The Nature Conservancy
  11. 11. Tabla 1. Diferencias clave entre un presupuesto y un plan financiero Factor Presupuesto Plan estratégico y financiero integrado Tiempo Anual Mediano plazo (3 – 5 años) Aplicación Monitorea y evalúa Proyecta futuras situaciones la situación financiera Herramienta de mediano plazo actual Grado de detalle Detallado y preciso General, estimaciones proyectadas; Sujeto a cierta inseguridad Variabilidad No cambia Se modifica constantemente para incluir los cambios más recientes de la organización (después que se aprueban los cambios)Cuál es la diferencia con el presupuesto brinda la descripción de estos nueve pasos yLa base de un Plan Estratégico y Financiero muestra cómo se mueve el proceso, basados en lasIntegrado consiste en las proyecciones de ingresos repuestas a preguntas clave (Gráfico 1).y gastos de la organización. Aunque un planfinanciero se parece a un presupuesto, ambos se Paso 1. Plan para planificardiferencian significativamente. Un presupuesto es Antes de iniciar el proceso de la Planificaciónla contabilidad anual detallada de los costos y las Estratégica y Financiera Integrada, es importantefuentes de ingresos de la organización y sirve para definir varios temas que influirán sobre cómo laasignar un valor monetario a las actividades de la organización se moverá hacia adelante, a quéorganización, aclarar la relación entre los costos ritmo, quién estará involucrado, quién seráprogramáticos y administrativos, identificar responsable de qué componente y qué fondoscuando se necesitan recursos financieros, ayudar a serán necesarios para el proceso de planificación.controlar gastos y evaluar los resultados de activi- Se debe establecer un tiempo límite para el pro-dades específicas. ceso, así como también para identificar al líder o líderes del proyecto quienes se asegurarán delUn plan financiero, por el contrario, es un docu- seguimiento y avance con los grupos de trabajo ymento dinámico que cambia frecuentemente. Su del cumplimiento de las fechas límites. Es útilprincipal objetivo es el de determinar si la organi- identificar individuos internos y externos quezación tendrá a su disposición recursos financieros puedan servir como facilitadores, así como tam-suficientes para cumplir con los objetivos descritos bién contar con alguien que se encargue de tomaren el plan estratégico a mediano plazo (Tabla 1). notas y hacer un informe de las conclusiones para el resto del personal.Pasos en el procesoLa Planificación Estratégica y Financiera Integrada Paso 2. Revisión del plan estratégicoincluye nueve pasos básicos que se describen a Cuanto más preciso sea el plan estratégico, concontinuación. En el proceso de la planificación relación a cómo se ve la dirección futura de lafinanciera, los resultados finales son tan impor- organización, tanto más preciso será el plantantes como los mecanismos usados para alcanzar- estratégico y financiero integrado. La organizaciónlos. El proceso de planificación es una herramienta debe revisar y actualizar el plan estratégico anual-que ayuda a los directores a evaluar periódica- mente para monitorear y evaluar su rendimiento ymente las fortalezas y debilidades de la organi- su adaptación a los cambios que enfrenta lazación. El gráfico que presentamos a continuación situación de la organización en sí. Si el planPlanificación estratégica y financiera integrada 13
  12. 12. estratégico de la organización no ha sido revisado están garantizados, por razones prácticas, son vis-en los últimos seis meses, entonces es tiempo de tos como disponibles. Esto incluye donacioneshacerlo. Igualmente, si en la actualidad la organi- aprobadas por el donante, contratos con terceroszación no incluye actividades describiendo como para servicios y posiblemente un historial de lasse alcanzará cada objetivo, entonces éstas se ventas de productos. Esto permite a la organi-deben plantear. zación evaluar cuáles programas cuentan con fon- dos asignados, determinar cuáles requieren másPaso 3. Establecimiento de prioridades de la organi- fondos y cuánto más se necesita. Los resultados dezación este paso se pueden utilizar como base para desa-Después de que se han acordado los objetivos y rrollar un plan de recaudación de fondos.actividades estratégicas, los directores de la organi-zación deben asignar una prioridad clara para cada Paso 8. Desarrollo de escenariosactividad. Más adelante, después de que se hayan Basándonos en la información de los pasos 3 a 6,identificado las actuales fuentes de financiamiento se pueden desarrollar tres escenarios quey comparado con los proyectos, la organización proyecten la capacidad financiera de la organi-necesitará determinar si existen los fondos sufi- zación para implementar el plan estratégico:cientes o si pueden ser obtenidos para cubrir todas modesto, moderado y óptimo. Bajo el escenariolas actividades, o determinar si sólo se pueden modesto, los fondos asegurados son comparadosrealizar las actividades de alta prioridad. sólo con los costos de las actividades de alta prio- ridad. En el escenario moderado, los fondos asegu-Paso 4. Estimación de los costos para implementar rados son comparados con los costos de lasactividades actividades de alta y mediana prioridad. Bajo elSe deben estimar los costos para implementar cada escenario óptimo, los fondos asegurados son com-actividad. Si una actividad puede ser dividida en parados con los costos de desarrollo de todas lassub-actividades, entonces se deben estimar los cos- actividades. Este proceso provee a la organización,tos asociados con cada sub-actividad. además de la proyección de ingresos y gastos, una segunda manera de evaluar su capacidadPaso 5. Estimación de los costos administrativos financiera para implementar las actividades.Además de los costos asociados con la imple-mentación de cada actividad, la organización ten- Paso 9. Evaluación de la factibilidad del plandrá gastos administrativos (operativos o fijos), los A este punto, la organización necesita analizar loscuales son necesarios para dar apoyo administra- resultados de los pasos anteriores para determinartivo a los programas. Estos costos se deben calcu- si la implementación del plan estratégico eslar para cada año en el período de planificación. factible. La decisión debe estar basada en el monto de los fondos asegurados actualmente disponiblesPaso 6. Proyección de los ingresos y en la evaluación de su capacidad de recaudarSe debe generar una lista de todas las fuentes fondos, basada en experiencias previas. Un com-potenciales de ingresos y asignar a cada fuente ponente adicional que se debe tomar en cuenta enun porcentaje de probabilidad de obtención de la evaluación es la capacidad y el tiempo del per-esos fondos. sonal para llevar a cabo las actividades estableci- das. En muchas ocasiones, las organizaciones noPaso 7. Proyección de ingresos y gastos por áreas del toman en cuenta el número de recursos humanosprograma que se necesita; como consecuencia, el personal seEste paso resume la información de los pasos 4 a 6 sobrecarga y no es capaz de alcanzar los resultadospara proveer un panorama de la situación esperados. Si la organización determina que elfinanciera de cada programa. Sólo los fondos que plan es factible, entonces ya cuenta con un plan14 The Nature Conservancy
  13. 13. Gráfico 1. Pasos a seguir en el proceso de planificación estratégica y financiera integrada Paso 1. Plan para planificar ¿Se han Paso 2 NO Revisión del plan estratégico logrado los SI objetivos? Paso 3 Establecimiento de prioridades Paso 4 Estimación de los costos de las actividades Monitorear y evaluar periódicamente el Paso 5. plan estratégico Estimación de los costos administrativos Paso 6. Desarrollar e Desarrollar e Proyección de ingresos implementar plan de implementar plan operación anual de recaudación Paso 7. Proyección de ingresos y gas- tos por áreas del programa Paso 8. Desarrollo de escenarios NO SI ¿Cuenta la organización Paso 9. con los recursos humanos y la Evaluación de la factibilidad capacidad financiera para del plan estratégico implementar el plan?Planificación estratégica y financiera integrada 15
  14. 14. estratégico viable, como también cuenta con las ❖ Los directores de la organización podrán deter-bases para elaborar sus planes anuales futuros de minar objetivos de recaudación a mediano plazooperaciones y de recaudación. basado en la prioridad de las actividades que desean llevar a cabo. Esto puede permitir laSi la organización decide que el plan estratégico no implementación de campañas en recaudación odetalla de manera realista lo que puede cumplirse generación de ingresos para varios años, condentro del período de tiempo establecido, necesi- montos para actividades o proyectos específicos.tará determinar como ajustar sus expectativas parareflejar con más precisión lo que se puede lograr. ❖ La planificación financiera permite a la organi-Esto puede incluir volver a revisar el plan zación mostrar a los donantes un panoramaestratégico, evaluar nuevamente la prioridad de las claro y coherente de las necesidades financierasactividades, eliminar ciertas actividades o a mediano plazo, generando una mayor credibi-posponer la implementación de algunas activi- lidad y evitando la necesidad de visitar al mismodades por un año o dos. En algunos casos, esto donante año tras año. Esto último es importantepuede incluir un plan agresivo de recaudación de para evitar el “cansancio del donante” (causafondos. potencial para la reacción negativa del donante al solicitarle fondos muy frecuentemente.)Resultados esperadosEn general, involucrarse en la Planificación ❖ El personal de proyectos tendrá actividades deta-Estratégica y Financiera Integrada permite a los lladas para desarrollar planes de operacionesdirectores de la organización determinar sus anuales y una manera de monitorear y evaluar laacciones prioritarias de acuerdo con la disponibili- efectividad en la implementación de estos planes.dad de fondos. Otros beneficios incluyen: ❖ Si se desean iniciativas comerciales, el plan❖ Los directores de la organización obtendrán una financiero permite que estas iniciativas estén idea clara de cuáles objetivos estratégicos son ligadas a las necesidades de financiamiento de posibles con los recursos disponibles y cuáles de la organización, y permite analizar y determinar ellos están fuera del alcance de las acciones de si los resultados esperados encajan con las corto o mediano plazo. expectativas creadas.16 The Nature Conservancy
  15. 15. Capítulo 2 Estudio de caso de la Fundación Arcoiris Este capítulo provee el telón de fondo para los ejem- plos concretos de cada paso en el proceso de la planificación estratégica y financiera integrada. LosA la llegada del cierre del año 1997, Fausto Lópezmerecía sentirse orgulloso, pero también tenía autores recomiendan que se familiaricen con esterazones de preocupación. La fundación Arcoiris, la estudio de caso que les facilitará la comprensión decual él dirigía, se estaba acercando a la celebraciónde su décimo aniversario. Arcoiris había atravesado los ejemplos de Arcoiris, los cuales se presentanuna importante transformación en el transcurso de siguiendo la descripción de cada paso.los últimos cuatro años, llegando a ser una de lasorganizaciones ambientalistas líderes del sur de Fausto estaba empezando a darse cuenta de que laEcuador. El prestigio que había obtenido a través metodología utilizada para desarrollar el plande su trabajo de conservación en el Parque estratégico no le permitía visualizar el futuro delNacional Podocarpus había permitido a Arcoiris financiamiento de sus necesidades y no le ayudabaatraer un creciente número de donantes interna- a determinar las fuentes de dicho financiamiento.cionales. A través de su apoyo, Arcoiris habíaexpandido sus actividades. Había pasado por una Su historia y sus primeras actividadesreestructuración institucional para supervisar y En 1989, un grupo de estudiantes universitarioscoordinar estas actividades más eficientemente, lo decidió establecer el Club Ecológico Arcoiris, concual resultó en un plan estratégico. Fausto ya la guía y asistencia de la Fundación Nacional de lapodía ver los beneficios de la reestructuración, Naturaleza Ecuatoriana. Dos años más tarde, elpero aún tenía dudas del futuro de la organización. club se convirtió en la Fundación Arcoiris y se lanzó por el camino de la preservación de laArcoiris había crecido significativamente a través riqueza biológica del Parque Nacional Podocarpus.de los años. El plan estratégico, que trazaba lasactividades hasta el 2001, había permitido a Las acciones iniciales de Arcoiris se enfocaron enArcoiris especificar sus metas y objetivos, como determinar la magnitud del daño ecológico por lastambién las acciones requeridas para alcanzarlas. actividades mineras y en presentar demandas paraPero satisfacer las ambiciosas metas establecidas en detener la destrucción causada por esas actividadesel plan estratégico requeriría la diversificación y el en la región. Con la ayuda del Colegio Imperial deincremento de las fuentes de ingreso de la fun- Londres, Arcoiris analizó la contaminación deldación. Fausto no estaba seguro si los recursos agua en los ríos locales, las cuales mostrabanfinancieros eran suficientes para permitir a la orga- grandes cantidades de mercurio y otros metalesnización implementar las actividades propuestas y tóxicos. En 1993, ganó apoyo legal, obligando acubrir el incremento de los gastos administrativos, las grandes compañías mineras a cesar sus opera-los cuales eran necesarios para servir a las activi- ciones inmediatamente.dades ampliadas de los programas.Planificación estratégica y financiera integrada 17
  16. 16. A mediados de la década de los 90, Arcoiris había Tradicionalmente, los habitantes de las áreasevolucionado de ser una organización activista a alrededor del parque utilizaban la técnica de roza yuna organización con un papel más activo en el quema en la preparación de los campos para lamanejo y preservación del Parque Nacional agricultura y la producción de leña. A medida quePodocarpus. Obtuvo fondos para desarrollar un las áreas boscosas escaseaban, se hicieron más fre-amplio número de actividades, incluyendo el cuentes las incursiones de los habitantes en losmanejo del parque, la educación de las comu- límites del parque.nidades locales que habitaban los alrededores delparque y la promoción de proyectos de desarrollo Con el éxito vienen las complicacionessostenible. La influencia de la Fundación se A través de los años, el éxito de Arcoiris empezó aexpandió cuando ésta se unió al Comité Inter- generar expectativas más allá de lo que la organi-Institucional para la Defensa del Parque Nacional zación fue creada para hacer. Se pensaba entrePodocarpus, un grupo compuesto por varias orga- ciertos círculos que Arcoiris tenía acceso a grandesnizaciones públicas y privadas. Así, Arcoiris gra- fuentes de financiamiento y debía “compartirlas”dualmente llegó a ser una de las organizaciones con otras organizaciones públicas y privadas. Lamás respetadas en el área de la conservación en el entidad gubernamental encargada de vigilar lossur de Ecuador, permitiéndole expandir operaciones recursos naturales de la región estaba ansiosa dea otras áreas de la región. expandir los programas de Arcoiris para obtener más financiamiento privado para las actividades deEl Parque Nacional Podocarpus conservación del gobierno. La situación para losCreado en 1982, el Parque Nacional Podocarpus administradores de los parques nacionales eracubre más de 146.000 hectáreas y se extiende apremiante ya que una nueva ley había eliminadodesde una altura de 800 metros hasta 3.700 me- el acceso a los fondos del conocido Parquetros sobre el nivel del mar. Es la única área prote- Nacional Islas Galápagos, disminuyendo de esegida en el sur de Ecuador que encierra ecosistemas modo una importante fuente de ingreso para lasque van desde el bosque tropical montañoso al actividades en el Parque Nacional Podocarpus.bosque amazónico. La región contiene una granvariedad de especies de animales y plantas y sirve En general, todos los miembros de Arcoiris acor-como principal fuente de agua, no sólo a las áreas daron que el objetivo básico de la Fundación eraadyacentes, sino también a más de la mitad de la preservar el ambiente natural del sur de Ecuador.población del sur de Ecuador. Sin embargo, las perspectivas en las prioridades de acción eran diferentes. Algunos pensaban queLas consecuencias socioeconómicas de la Arcoiris debía concentrarse en proteger al parque,degradación ambiental fueron evidentes en los dedicando más recursos a la investigación cientí-años 60 cuando una serie prolongada de sequías fica y al trabajo de campo. Otros pensaban que laforzaron las migraciones masivas de los habitantes fundación debía enfocarse en fortalecer las activi-regionales. En el presente, las municipalidades de dades de educación ambiental en el ámbitolas dos ciudades de la región están preocupadas académico y de comunidades locales (incluyendopor preservar las cuencas de los ríos que los el desarrollo sostenible y las actividades agrícolas.)proveen de agua, las cuales se encuentran loca- Otro grupo deseaba dedicar más tiempo y esfuerzolizadas en los perímetros del parque y sus zonas a actividades relacionadas con los recursos natu-de amortiguamiento. rales de la ciudad capital en la región, como par- ques de la ciudad, desechos urbanos y tratamientoUn factor final que condujo a la degradación del de aguas residuales, como era solicitado por elParque Nacional Podocarpus fue la colonización, o alcalde local. Varios miembros del grupo de direc-la expansión de la frontera humana. tores y de la junta ejecutiva estaban especialmente18 The Nature Conservancy
  17. 17. interesados en diversos proyectos, como la cons- que, se vio clara la necesidad de mejorar la planifi-trucción de exhibiciones permanentes para edu- cación y las actividades de financiamiento. Estacar a los residentes de la ciudad acerca de temas realidad llevó a Arcoiris a preparar su primer planambientales. estratégico en 1997. El plan fue oportuno, ya que la credibilidad generada al ser presentado aA medida que crecía el número y la complejidad donantes permitió que Arcoiris fuera nombradade las actividades, Arcoiris encontró que era nece- por los Países Bajos como una de las organiza-sario atraer personal calificado con habilidades téc- ciones administradoras de fondos a ser distribui-nicas desde conocimiento científico a educación y dos en la región.administración de personal. Aunque Arcoiris teníala ventaja de estar ubicada en Loja, una ciudad La reciente reestructuración y crecimiento habíacon dos universidades, era difícil atraer personal incrementado los gastos administrativos a casi USque estuviera motivado y suficientemente califi- $30.000 por año. Aunque la mayoría de estos gas-cado. Esta situación requirió gastos adicionales tos fueron cubiertos a través de los fondos depara incrementar su fuerza de trabajo. proyectos en progreso, no era claro si así conti- nuaría siendo el caso. Arcoiris recibió la mayorAunque Arcoiris había logrado el éxito en salva- parte de su financiamiento de cuatro fuentes, unaguardar al Parque Nacional Podocarpus del gran de ellas cubría casi el 75% del presupuesto totaldesarrollo minero, el número de mineros parecía de la fundación. Esta fuente de financiamientoestar creciendo en lugar de disminuir. La solución estaba casi por cerrar ya que se acercaba el finalrequeriría alcanzar un consenso entre las autori- del proyecto.dades locales, el gobierno federal, la fuerza poli-cial, las uniones mineras y la Dirección Nacional Cuando Fausto empezó a evaluar el plande Minerías. Arcoiris había conseguido el apoyo de estratégico, pronto comprendió sus limitaciones alalgunas fuerzas locales, pero carecía de la habili- tratar de decidir qué proyectos eran de alta priori-dad para ejercer presión al nivel federal. dad, cómo distribuiría los fondos limitados entre los proyectos, qué tipo de proyectos necesitabanComo las actividades realizadas en sus primeros fondos y qué tipo de recursos necesitaba buscaraños recaían en tiempo y esfuerzo voluntario, entre varios donantes. Estas preguntas llevaron aArcoiris no se había tenido que preocupar por Fausto a considerar el uso de otra herramientagenerar ingresos o preparar estados financieros. para ayudar a Arcoiris en su crecimiento: el PlanSin embargo, cuando la fundación se involucró Estratégico y Financiero Integrado.más en el manejo y la conservación diaria del par-Planificación estratégica y financiera integrada 19
  18. 18. Capítulo 3 Plan para planificar (Paso 1) Este capítulo cubre los siguientes puntos: ❖ Educar a los participantes y a los que toman decisionesEl primer paso en el desarrollo del plan estratégicoy financiero integrado es trazar un “plan para plani- ❖ Determinar quién debe facilitar el procesoficar”. Aunque el invertir tiempo en este paso ❖ Determinar el cronograma y el métodopueda parecer absurdo para algunos, éste ayuda a ❖ Determinar quién participa y la asignación deorganizar el proceso, asignando a los responsables responsabilidadesde cada paso de la planificación, a evaluar losrecursos financieros y humanos que se necesitan ❖ Involucrar a la Junta Directivapara completar el plan estratégico y a crear un ❖ Determinar los recursos financieros requeridoscronograma de actividades para asegurar la culmi-nación del proceso. Debe establecerse un tiempolímite para el proceso, así como para la identifi- mas y proyectos conoce cuántos talleres se necesitancación del líder o líderes del proyecto quienes ase- hacer, cuántas visitas de campo se realizarán y cuántogurarán el seguimiento con los grupos de trabajo combustible se consumirá en los diferentes tipos deen el progreso y cumplimiento de las fechas límites. actividades para alcanzar los objetivos establecidos.El proceso de la planificación estratégica y financiera Si esta es la primera vez que la organización haintegrada debe iniciarse con el establecimiento de un participado en la Planificación Estratégica ygrupo central, así como con el establecimiento de Financiera Integrada, la información debe ser com-fechas límites para completar el proceso, determi- partida y se debe educar al personal y a la juntanando el grado deseado de participación e identifi- directiva para alcanzar un alto grado de partici-cando a los participantes principales. Los siguientes pación y aceptación. Esta parte puede ser tan sim-pasos detallan el orden cronológico para la imple- ple como compartir materiales o tener una reuniónmentación de la metodología. breve con el personal.Educar a los participantes y Determinar quién debe facilitar el procesoa los que toman decisiones A pesar de que contratar a un facilitador externoEl plan financiero integrado, al igual que el plan puede aumentar el costo de desarrollar un planestratégico, requiere un proceso participativo. El per- estratégico y financiero integrado, a la larga, estosonal de programas y proyectos a menudo presenta puede ayudar a mover el proceso más rápidamente.obstáculos para participar en la “planificación Si alguien en la organización tiene experiencia enfinanciera” asumiendo que esta tarea es responsabili- formular planes financieros y en facilitar un procesodad del personal administrativo y financiero. Sin participativo, quizás no se necesite un facilitadorembargo, cuando el personal administrativo y externo. Sin embargo, no todos los directoresfinanciero realiza el proceso por sí solo, el resultado financieros o contadores nacen siendo facilitadores,final puede no reflejar las futuras necesidades al igual que no todos los científicos son necesaria-financieras de la organización. El personal de progra-Planificación estratégica y financiera integrada 21
  19. 19. mente buenos contadores. Si se determina que la de la organización. Su participación es necesariaorganización cuenta con el individuo apropiado, para identificar la capacidad de la organización enentonces se le pide a esta persona que facilite el pro- la generación de ingresos, en la tasa de crecimiento,ceso. De otra manera, contratar a un facilitador en el personal y otros requerimientos.externo puede ahorrar tiempo, promover la partici-pación y ayudar a mover el proceso más rápida y 3. Directores de proyectos y/o personal – Aquéllos queeficientemente. Sin importar quién sea elegido para apoyan la mayoría de los detalles de los proyectos,facilitar, hay que asegurarse de que todos los partici- desde el tipo de actividades que se necesitan parapantes estén enterados de que el proceso sólo avan- cumplir con los objetivos propuestos hasta los cos-zará si el personal participa activamente del mismo. tos de implementación.Definir el cronograma y el método 4. El resto del personal – Otros miembros del per-Hay que empezar por determinar cuándo debe sonal, quienes proveen ideas y retroalimentación afinalizar el proceso y luego se retrocede para deter- través del contacto con el grupo central.minar cuándo se deben realizar las otras actividades. Dependiendo del tamaño de la organización y de laEn muchos casos, si participan las personas indi- participación de los individuos, el grado de con-cadas, la mayor parte del trabajo puede hacerse en tribución en el proceso puede variar desde trabajosdos o tres días con el seguimiento del departamento en conjunto con todo el personal a presentacionesde finanzas para pulir la información financiera informativas o información escrita.histórica, si es necesario. Si no se pueden realizarretiros de días enteros, el proceso puede llevarse a Involucrar a la Junta Directivacabo periódicamente a través de reuniones sema- Si la organización cuenta con una junta de direc-nales. Sin embargo, el proceso entero debe durar tores activa, algunos de sus miembros podríanun máximo de cuatro a seis semanas. querer participar y contribuir en las sesiones. Su participación puede ser importante, especialmenteDeterminar quién debe participar y la si se crea un sentido de propiedad durante el pro-asignación de responsabilidades ceso, lo cual puede afectar en gran manera elLe toca a la organización determinar quién debe par- futuro de la organización. Muchas veces, la Junta esticipar en el proceso. En organizaciones con menos educada acerca del proceso antes de que se inicie yde 20 empleados es común que todos ellos sean luego informada de los resultados para que con-invitados a participar con frecuencia. En organiza- tribuyan durante la toma de decisiones. La natu-ciones grandes (50 o más empleados), no es práctico raleza de la organización va a determinar cómo seinvolucrar a todos. Como mínimo, los grupos de tra- involucra a la Junta Directiva; hay que considerarbajo deben estar entre las siguientes categorías: esto antes de empezar el proceso.1. Un grupo central que se encargue de garantizar el Determinar los recursos financieros requeridosavance del proceso – Un grupo pequeño, que varía Después de que la organización ha definido comoen tamaño, dependiendo de la organización. Debe delinear el proceso, ésta puede determinar el tiemporeflejar adecuadamente los diferentes niveles dentro que el personal tendrá que invertir, así como la canti-de la organización. El grupo debe escoger un líder dad de fondos que se necesitarán para cubrir ely definir el papel y la responsabilidad de cada tiempo del personal, reuniones, retiros e impresión ymiembro. distribución de borradores y del documento final. Si la organización carece de estos recursos o no está dis-2. Directores técnicos, administrativos y programáticos puesta a invertir en ellos en estos momentos, es sabio– Aquellos individuos en niveles de supervisión en retrasar el desarrollo del Plan Estratégico y Financierolas áreas del programa, así como de apoyo dentro Integrado hasta que los recursos estén disponibles.22 The Nature Conservancy
  20. 20. Paso 1 Plan para planificar Estudio de caso de Arcoiris Hoja de trabajo1. Desea usar a un facilitador externo r: Sí X No_______ 1a. Si es sí, indique cuánto tiempo será asignado para contratar al facilitador, y los nombres de las personas que podrían ocupar es papel. Tiempo necesitado para contratar a un facilitador: 1 mes Facilitadores potenciales: P. León, P. MacLeod2. Idealmente, cuando le gustaría terminar el proceso de planificación: 2 meses (Diciembre)3. Grupo de trabajo: Individuo Rol Director Ejecutivo Involucrar a la junta, contratar al facilitador, vigilar la revisión del plan estratégico. Director de Finanzas Preparar los datos históricos de los costos anuales de las actividades y sus costos administrativos. Director Técnico Informar al personal clave acerca del proyecto e involucrarlos en el proceso. Asistente Ejecutivo Seguimiento con el DE, DF y DT para asegurar que el proceso siga sobre la marcha.4. Asignación de responsabilidades: Acción Responsable Other Participants Date 1. Involucrar a la Junta Directiva DE 10/97 2. Revisar y actualizar plan estratégico Todo el personal y Junta Invitar a organizaciones socias 10/97 a participar 3. Priorización y costeo de actividades Todo el personal y Junta 10/97 4. Obtener retroalimentación de los Todo el personal y Junta 10/97 equipos en la priorización y DE y DF 10/97 costeo de actividades 5. Evaluar la capacidad de generación DE y DF 10/97 de ingresos para el futuro 6. Desarrollar las proyecciones de Consultores, DF 10/97 ingresos y gastos y los escenarios de implementación 7. Realizar la sesión de retroalimen- Todo el personal y Junta 11/97 tación final 8. Llevar a cabo el monitoreo y la DE, DF y DT 12/97 evaluaciónPlanificación estratégica y financiera integrada 23
  21. 21. Capítulo 4 Revisión del plan estratégico (Paso 2) Esta metodología asume que la organización ya cuenta con un plan estratégico o está en camino de completar uno. En caso de que esto no fuese cierto,Al empezar el proceso de planificación estratégica este capítulo provee los conceptos fundamentales dely financiera integrada, es esencial que se haya plan estratégico, al igual que una lista de referenciapreparado un buen plan estratégico que articule acerca del tema, para que les asista más adelante.claramente lo que la organización planea alcanzaren los próximos años. Si la organización ha tenido Este capítulo cubre los siguientes puntos:un plan estratégico por más de seis meses, es nece- ❖ ¿Qué es un plan estratégico?sario revisarlo para asegurarse que éste describe lo ❖ Período de tiempo del plan estratégicoque la organización desea alcanzar en su ambienteactual. En general, los planes estratégicos deben ❖ ¿Qué es planificación estratégica?ser revisados y actualizados anualmente, y más fre- ❖ La visióncuentemente si el ambiente local cambia amenudo. Se deben llevar a cabo revisiones del ❖ Revisión de la misiónavance cada tres meses para evaluar el desempeño ❖ Revisión del entorno interno y externode la organización en relación con los objetivos (Análisis FODA)establecidos y determinar si se necesitan hacer ❖ Áreas de programasajustes debido a los cambios internos y externos. ❖ Revisión de las metasEs extremadamente importante que el personal ❖ Revisión de los objetivostécnico y administrativo participe en este ejerciciocomo parte de un equipo integrado. Si se establece ❖ Revisión o desarrollo de actividadesque se necesitan hacer revisiones o ajustes, las sec- ❖ Para más informaciónciones a continuación pueden proveer un marcode referencia en donde encontrar información másdetallada. Después de que se complete la revisión,el grupo tendrá que definir cualquier actividad queno era parte del plan estratégico original. Un plan estratégico es la herramienta más¿Qué es un plan estratégico? poderosa con que cuenta una organización paraUn plan estratégico define claramente el propósito expresar su visión de cómo el mundo debe serde una organización, establece metas y objetivos para el resto de la sociedad. Es una oportunidadrealistas consistentes con su misión y establece el de describir aquellos temas que la organizaciónmarco de tiempo (a mediano plazo) de la capaci- considera clave, y de presentar las ideas sobredad de implementación de la organización. El cómo deben ser tratados y resueltos más efectiva-enfoque del plan es hacia el futuro, y su preocu- mente. El plan estratégico detalla cómo la organi-pación fundamental es la adaptación a los cambios zación va afectar el cambio para tratar esos temasconstantes del ambiente. Cuanto más frecuentes clave, la comunidad local, región o el mundo asean los cambios del ambiente, más frecuente debe través de la capitalización de sus fortalezas y/oser la revisión del proceso de planificación. desarrollando nuevas habilidades. Aún más, unPlanificación estratégica y financiera integrada 25
  22. 22. plan estratégico representa la promesa que la orga- algunos estudios citan este hecho como una denización le hace a la sociedad civil acerca de lo que las principales razones del por qué las com-desea alcanzar. pañías norteamericanas perdieron una gran por- ción del mercado internacional.Una organización sin fines de lucro es responsableante la sociedad de sus acciones. Si la organización ¿Qué es planificación estratégica?no alcanza el avance y los cambios propuestos en su La planificación estratégica es un proceso partici-plan estratégico, ésta no tiene razón de existir. El pativo, sistemático y continuo que ayuda a unaplan estratégico es la única herramienta que permite organización a enfocar sus actividades en ela la sociedad medir los resultados de la organi- alcance de su misión y a asegurar a sus miembroszación. Por esta razón, es extremadamente impor- que están trabajando hacia una misma meta. Latante que una organización implemente el 70% de planificación estratégica anticipa el curso de acciónlo que propone el plan estratégico; de otra manera, que debe ser adoptado para alcanzar una situaciónhabrá roto su compromiso con la sociedad. deseada. La definición de la situación deseada, como la selección y curso de acción, forman parteEl plan estratégico no tiene un marco de tiempo de una secuencia de decisiones y acciones logradasexacto, pero la mayoría de las organizaciones tien- de una manera sistematizada y organizada (IDB,den a utilizar períodos de tres a cinco años, los EAIO y FGC [Brasil]; 1985).cuales son divididos en períodos de 12 meses. Si elambiente externo es demasiado volátil y está sujeto Proceso participativoa constantes cambios, entonces el marco de tiempo Un plan estratégico no debe ser desarrollado porde la planificación estratégica debe ser más corto. un solo individuo que trabaja de manera aislada,Por ejemplo, cuando un país experimenta una como algunas organizaciones han hecho. Cuandoinflación extrema o una economía y política una sola persona provee todo el liderazgoinestable, como el 7.000% anual de inflación en estratégico, el personal y la junta directiva de laPerú durante los años 80 o los recientes disturbios organización no sienten que han contribuido conciviles de Indonesia, el sector comercial ajusta sus la dirección del futuro crecimiento de la misma.planes de mediano a largo plazo de los tradicionales En la planificación estratégica, el proceso partici-3-10 años a períodos más cortos de 45-90 días. pativo es tan importante como el resultado, el cual es un plan estratégico bien documentado. CuantoLas siguientes son definiciones de los períodos de mayor sea el grado de participación del personaltiempo que asumen condiciones estables relativas: en el proceso, mayor validez tendrá el plan❖ Corto plazo - Un año o menos. Este período de estratégico como documento que refleja la visión tiempo es estándar para planes anuales o de de la organización en general. Para ser válido, un operaciones. ejercicio de planificación debe generar consenso sobre la dirección organizacional, dando oportu-❖ Mediano plazo – De tres a cinco años. Es usado nidad para un diálogo abierto entre todos aquéllos para proyectar tendencias y resultados espera- que quieren llegar una conclusión conjunta. Por dos. Por ejemplo, muchas instituciones mexi- esta razón, es esencial que representantes de todos canas utilizan seis años para planificación de los niveles de la organización estén involucrados mediano plazo ya que corresponde con el tér- en el proceso. mino presidencial.❖ Largo plazo – Diez años o más. Este período de Proceso sistematizado tiempo asume un ambiente externo relativa- Existen numerosas metodologías de planificación mente estable, reflejando una situación frecuente estratégica que podrían ser utilizadas por cualquier encontrada en planes estratégicos del pasado. organización. El uso de una metodología lo va a Hasta el final de los años 80, el comercio de los determinar el acceso a recursos (por ej., consul- Estados Unidos usó este tipo de planificación; tores, libros, junta directiva) y la experiencia pre- via que tenga el personal con cualquiera de las26 The Nature Conservancy
  23. 23. metodologías (ver la siguiente sección “Para más Gráfico 2. Proceso continuo de la planificacióninformación”). Todos los métodos involucran un estratégicaproceso que sigue una serie de pasos específicospara desarrollar un plan estratégico, desarrollarelementos clave (misión, metas y objetivos), con- Evaluartemplar las fortalezas y debilidades de la organi- Planificarzación y considerar los factores externos queinfluyen sobre la manera en que funciona la orga-nización. (La información provista más adelanteen este capítulo detalla los elementos clave y los Implementarpasos que se necesitan para llevar a cabocualquier tipo de planificación estratégica.) La visiónEn general, una vez que se han definido los obje- A menudo hay confusión en la distinción entretivos, se considera que se ha completado el pro- visión y misión. La visión describe cómo el mundoceso de planificación estratégica, y el énfasis gira (la sociedad en general o la comunidad local) seríahacia el desarrollo de planes de implementación teóricamente si la organización fuera exitosa (poranuales o de operaciones. Sin embargo, The ej., la gente viviendo en armonía con la naturaleza).Nature Conservancy ha observado que uno de los Las organizaciones pueden tener una visión unifi-grandes obstáculos para que una organización cada que puede o no estar articulada en la forma dealcance un plan estratégico efectivo ha sido la falta declaración de la visión. La declaración de misión,de proyecciones financieras para probar la capaci- esencial para todas las organizaciones, comunica endad de implementación de la organización. Por pocas palabras quién es la organización, qué estáesta razón, los métodos presentados aquí incluyen tratando de alcanzar y por qué, y dónde y por quiénla identificación de actividades para alcanzar los se está realizando el trabajo (por ej., la Fundaciónobjetivos, así como la preparación de un análisis Siempre Verde está dedicada a conservar el ambientefinanciero. Esta integración de los planes natural del país para el beneficio de las presentes yfinancieros y estratégicos es un componente esen- futuras generaciones).cial del proceso de planificación estratégica ya quedetermina la viabilidad del plan y las necesidades Ya sea que la organización escoja articular sufinancieras futuras. visión en una declaración formal o no, la visión es el sueño que la organización espera alcanzar. LaProceso continuo visión ha guiado a muchos individuos famososUna vez se haya desarrollado el plan estratégico, como: la Madre Teresa de Calcutta, Mahatmaalgunas organizaciones piensan que con eso han Gandhi, Siddhartha Gautama (Buddha), Adolfcompletado sus esfuerzos de planificación. Sin Hitler, Joseph Stalin y Bill Gates para transformarembargo, para maximizar el tiempo y el esfuerzo el mundo por bien o por mal, enfocando esfuerzosinvertido, el proceso debe incluir revisiones perió- en obtener paz mundial, eliminar el hambre, unadicas del plan estratégico. Esto permite a la orga- mejor calidad de vida, una igualdad social ynización monitorear y evaluar el avance y reflejar económica o la dominación del mundo.cualquier cambio interno o externo que pueda Similarmente, una visión guía la misión y lasinfluir sobre la habilidad de la organización para estrategias de una organización y motiva al per-implementar el plan o su necesidad de ajustarlo. La sonal a trabajar unidos. Como dice Robertplanificación estratégica debe ser capaz de incorpo- Greenleaf, “La visión de muchos es más poderosarar, acomodar y reflejar los cambios en el ambiente que un líder carismático”.organizacional. Si el proceso de planificación no esrevisado periódicamente, el plan en sí puede con- Revisión de la misiónvertirse en obsoleto o de poca utilidad como guía La declaración de la misión articula el propósito opara dirigir a la organización (Gráfico 2). asunto de la organización. Esta debe ser corta yPlanificación estratégica y financiera integrada 27
  24. 24. sucinta, con un máximo de 40 palabras (menos ésta se dirija a sí misma, en lugar de dejar quepalabras es mejor). Todo el personal de la organi- otros decidan cómo y dónde trabaja.zación debe poder articularla, y aquéllos fuera dela organización deben poder entenderla. Si la organización cree que se justifica, debe revi- sarse la declaración de la misión. Existe la posibili-La declaración de la misión debe transmitir: dad de que se necesite reformularla si la respuestaQuién esta haciendo el trabajo a cualquiera de las siguientes preguntas es “no”:Qué se está haciendo ❖ ¿Es la misión conocida por los empleados yDónde se está haciendo miembros de la Junta Directiva?Por qué se está haciendoPara quién se está haciendo (beneficiario) ❖ ¿Pueden ellos repetirla? ❖ ¿Es la misión fácil de entender por personasAlgunas organizaciones optan por incluir sus fuera de la organización?valores y creencias y/o cómo van a alcanzar su ❖ ¿Refleja la misión lo que la organización hacepropósito. Las investigaciones han demostrado actualmente?que una misión clara y acordada entre todos esuna de las cuatro características primarias de toda ❖ ¿Refleja la misión lo que la organización deseaorganización sin fines de lucro exitosa (las otras hacer?tres características son: un director ejecutivofuerte y competente, una junta de directores Revisión del entornodinámica y un compromiso para la recaudación interno y externo (el análisis FODA)de fondos a través de toda la organización) El análisis FODA (Fortalezas y Debilidades(Knaulft, Berger y Gray). Internas, y las Oportunidades y Amenazas Externas) es una de las herramientas más conoci-Aunque no es aconsejable que se cambie la das y más utilizadas en el proceso de planificacióndeclaración de la misión frecuentemente, algunas estratégica. Este es un paso esencial que permite acircunstancias lo permiten. Algunas organizaciones la organización reflejar lo que le gustaría alcanzar yhan encontrado que su misión ya no refleja lo que a a utilizar esta información para refinar lo que elellos les gustaría hacer o están haciendo actual- plan estratégico debe abarcar (Tabla 2). Allison ymente. Esto sucede cuando la misión no ha sido Kay establecen que:definida ampliamente o cuando el crecimiento de laorganización ha hecho que ésta evolucione más allá Ninguna organización existe en un vacío. Lade su propósito original. Bajo esas circunstancias, la definición de planificación estratégica hace hin-organización necesitará determinar si su misión capié en la importancia de enfocarse en el futurodebe ser redefinida o si su trabajo actual o futuro dentro del contexto de un ambiente cambiante –debe cambiar de dirección para cumplir su misión. tomando en consideración la gran variedad de fuerzas políticas, económicas, sociales, tecnológi-En algunos casos, las organizaciones han descu- cas, demográficas y legales que afectan al mundobierto que se han alejado de su misión. Esto ha diariamente. Además de evaluar el ambienteocurrido cuando las organizaciones deciden tomar externo, es importante comprender el ambienteventaja de los fondos que ofrece un donante para interno de la organización – que recursos yactividades que no necesariamente están o encajan capacidades la organización brinda al trabajo decon la misión de la organización o su planestratégico. Algunas veces este tipo de movimiento su misión (Allison y Kay, 1997).ha sido beneficioso para la organización; amenudo, sin embargo, el resultado ha sido que el Si ha transcurrido más de un año desde que ladonante establece el tipo de trabajo que realiza la organización realizó el FODA, hay que hacer unoorganización. La existencia de un plan estratégico ahora. Si se cuenta con las conclusiones de unpara guiar a la organización ayuda a asegurar que FODA actual, éstas deben ser revisadas por todos28 The Nature Conservancy
  25. 25. los participantes del proceso de planificación y ❖ Cambios regulativos o legislativos; ytomadas en cuenta cuando se revisen las metas, los ❖ Competencia (por financiamiento y por número yobjetivos y las actividades. calidad de los servicios prestados al beneficiario).Análisis interno: Fortalezas y Debilidades Áreas del programaPara ayudar a su organización a definir exacta- Dentro del plan estratégico, las áreas del programamente cómo debe funcionar, es esencial que setenga una idea de cómo su situación actual están usualmente basadas en la estructura actual de(incluyendo habilidades y deficiencias) afecta su la organización, por ejemplo, los departamentos quecapacidad de implementar actividades. Este análi- la conforman. Aunque los programas pueden sersis interno permite a la organización capitalizar sus reconocidos por separado, es importantes que lasfortalezas y ver qué debilidades necesitan ser áreas de traslape sean analizadas y que los programasenfrentadas. Los siguientes puntos pueden ser o departamentos trabajen unidos para evitar laevaluados, pero en ningún sentido representan una duplicación de esfuerzos. Las áreas del programa sonlista completa de los que la organización debe usualmente divididas en las siguientes categorías:incluir en su evaluación. ❖ Programática – Áreas temáticas o geográficas de❖ La capacidad de la Junta Directiva, la organización;❖ Capacidad y experiencia del personal, ❖ Organizacional – Trabajo de desarrollo organiza-❖ Voluntarios, cional (por ej., la creación de alianzas o sus- tentabilidad financiera); y❖ Reputación de la organización y sus programas, ❖ Operacional – Sistemas de apoyo administrativo❖ Calidad de los programas, (por ej., manejo o administración financiera).❖ Manejo de información, Revisión de las metas❖ Sistemas financieros y de contabilidad, Las metas son las declaraciones de los resultados❖ Contactos y que definen lo que la organización está tratando de❖ Fuentes financieras. alcanzar. Típicamente, escritos en forma general, los enunciados de las metas también describenAnálisis externo: Oportunidades y Amenazas cómo una organización trabajará para cumplir conEl análisis externo ayuda a determinar qué factores su misión y usualmente cubre el mismo períodoexternos pueden afectar a la organización. Un bene- de tiempo que el Plan Estratégico y Financieroficio agregado al evaluar el ambiente externo es la Integrado. En este punto se empezará a utilizar lasposibilidad de determinar asociaciones estratégicas conclusiones del análisis FODA, conjuntamentecon otros grupos o compañías que pudieran ser con los enunciados de la visión y misión, para veri-capaces de ayudar a la organización a alcanzar sus ficar a qué metas está respondiendo la organi-metas más eficientemente. En esta porción del zación y a cuáles temas considera los másanálisis FODA, se debe considerar: importantes. En algunos casos, ciertos programas❖ Las tendencias de las fuentes financieras pueden tener varias metas. En otros, una meta (muchos donantes cambian sus enfoques cada puede aplicarse a más de un área programática, en cierto tiempo); cuyo caso los diferentes departamentos tendrán❖ Cambios o tendencias en el área de trabajo de la que asegurarse que están trabajando para alcanzar organización; la misma meta de la manera más eficiente y❖ Ambiente político, social y económico; efectiva posible.❖ Factores demográficos; En general, desarrollar metas con orígenes❖ Innovaciones tecnológicas; programáticos es relativamente sencillo para laPlanificación estratégica y financiera integrada 29

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