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Competing For The Future 競爭大未來 Chap1 4 20060420 Jason Lai Pmp

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Competing For The Future 競爭大未來 Chap1 4 20060420 Jason Lai Pmp

  1. 1. Competing For The Future 競爭大未來 Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating the Markets of Tomorrow 掌控產業、創造未來的突破策略 Digested by Jason Lai, PMP (muxaul@gmail.com)
  2. 2. Chap. 1 掌握未來 ‧ 台灣的企業應如何抓住各種機會,以建立全球市場利 基,缺乏整體計畫與方向。 ‧ 多數企業所憑藉的,只是傳統的苦幹精神和大膽摸索 常識。 ‧ 台灣的企業家努力於吸收管理新知,對各種理論趨之 若鶩,企圖由理論面尋找現實經營管理秘方。 ‧ 許多企業一直在試驗管理秘方,一直在藉管理新知與 秘方肯定自己。 ‧ 未來不是過去的延續。只求穩定、短視、心胸狹窄、 故步自封、志得意滿的企業將無法生存於未來。
  3. 3. Chap. 1 掌握未來 ‧ 未來的市場佔有率之爭的前哨戰,將是核心專長之 爭,因此企業要注重核心專長的發展、取得與部署。 ‧ 企業的應變能力是建立在速度優勢上,速度則有賴管 理與供應方面的優勢。 ‧ 公司在改進工作方面所做的努力(改良品質、精簡時 間、改善顧客服務等),有多少百分比是著重於創造本 行業的新競爭優勢,而有百分之幾僅用於追趕同業競 爭對手。 ‧ 在向外和向前看時,有多少時間用於和同事磋商,以 建立深植人心且經得起考驗的遠景上,而非花費在鞏 固個人的偏見上?
  4. 4. Chap. 1 掌握未來 ‧ 最高經營階層若想對未來建立獨到的看法,就必須願 意連續數個月,投入20%~50%的時間建立集體共識,並 且在未來逐漸開展之際,不斷檢討闡釋並做調整。 ‧ 沒有人願意回答對於企業未來發展方向看法的主管, 是因為不願對自己或員工承認,他們無法完全掌控公 司的未來。 ‧ 結果導致緊急事件佔去了優先要務的時間,主管對未 來多半不曾深思熟慮,行動力而非思考力與想像力變 成衡量領導力的唯一標準。 ‧ 重組及改造無法取代想像集創造未來,也無法保證不 重新訂定核心策略公司仍能維持往日榮景。
  5. 5. Chap. 1 掌握未來 ‧ 產業大勢變換的速度快於高階管理階層調整基本理念 及應變的速度,以致往日成功的基礎動搖或破碎。 ‧ 事實上美國大企業減少雇用員工最主要原因,不是來 自企圖「搶走美國工作機會」的遙遠外國競爭者,反 而是來自未能掌握變局的美國企業高階主管。 ‧ 假設公司有位高階主管,深知自己若無法有效運用公 司的各項資源,別人就會取他而代之。 ‧ 投資報酬率由兩個數字而來:淨收入是分子,分母是 投資、淨資產或可運用資金,增加營業收入可能比削 減資產及員工人數來得困難。因此,主管轉向最迅速 且最有把握改進投資報酬率的途徑,即縮小分母。
  6. 6. Chap. 1 掌握未來 ‧ 分母管理雖是會計式提高生產力的捷徑,在營收不增 的情況下大刪分母,其實只是以市場佔有率換取利 潤,市場策略專家稱此為「收成策略」(harvest strategy)。 ‧ 公司告訴員工,他們是公司最珍貴的資產,但員工實 際感覺是,他們是第一個被放棄的資產。 ‧ 從未有一座陵墓是在法老王在世時便完成的,也無怪 乎組織中處於相同階層的最基層與中級員工,很少會 對企業重組全心全力投入的。 ‧ 經過三年的整頓後,這幾家公司的股價平均落後指數 成長率的差距,比重組開始前還大。 ‧ 縮減規模只是不合時宜地設法糾正過去的錯誤,不是 創造未來的市場。
  7. 7. Chap. 1 掌握未來 ‧縮小不足以解決問題,它有如讓企業去節食, 節食固然能讓企業變瘦,卻不見得會使企業更 健康。 ‧改造工程表面上標榜的是,自滿足顧客的每一 個細節著手,但說服企業高層願意大肆進行改 造的,十之八九都是因為它號稱可降低成本, 而非提升顧客滿意度。 ‧品質將僅是進入市場的基本條件,而不再是決 定勝負的關鍵。 ‧明日的競爭優勢必定不同於以往。
  8. 8. Chap. 1 掌握未來 ‧ 經理人常想把模仿說成是美德,以「適應力」強的時 髦論調來為自己的作風粉飾;其實他們所「適應」 的,往往僅是更具想像力的對手所採取的制敵機先的 策略。 ‧ 縮小規模先於改善營運的公司,等於放棄了眼前的事 業;重視營運改善卻不致力於別出心裁,則是放棄了 明天的事業。 ‧ 能想出這些新的解決方法,不是因為挑戰者比守成者 更有效率一些,而是因為挑戰者太不遵守傳統。他們 肯突破舊有的界線,向遠處看,因而能有新的發現。 ‧ 大部分公司所面對的組織轉型,其所改變幅度是由大 改產業遊戲規則的後起之秀所決定,而不是取決於這 些公司本身的先見之明。 ‧ 大多數企業組織轉型的出發點是消極應變而非主動出 擊。
  9. 9. Chap. 1 掌握未來 ‧最具才華的人才因預見到一場血腥屠殺,連忙 逃命出走(最先跳下船的老鼠都是最善泳的) ‧企業不應拿競爭對手的產品及流程為標竿,不 應以模仿對手為滿足,必須要能對明日的商機 及如何善用這些商機,建立自己一套獨特的看 法。 ‧公司不只需要年年有成長的年度計畫,更少不 了主宰未來市場應建立哪些專長的藍圖,即 「策略架構」(strategic architecture)。 ‧領先與落後,偉大與平庸之間的差別,就在於 是否具有自成一格的想像未來的能力。
  10. 10. Chap. 2 商機之爭 ‧想取得領先地位的公司,勢必與最先進的顧 客、新技術開發者及供應商合作無間,向他們 學習,而且不能有地域之見。 ‧無法想像未來便難以創造未來,難以獲取未來 的利益。 ‧企業競爭未來的目標不是市場而是商機佔有 率。 ‧未來的競爭不是產品與產品或是事業單位與單 位之間的角力,而是公司對公司的競爭。 ‧企業的最高主管一定要把公司當作是專長的組 合(a portfolio of competencies)。
  11. 11. Chap. 2 商機之爭 ‧在屬於新興產業的領域中要取得領先地位,投 入十年或十五年的功夫不足為奇。 ‧決勝未來耐力的重要性可能不下於速度。 ‧在未來競爭的早期開發階段,資金的投入應該 相當有節制。不過投資的金額雖少,但精神及 腦力的投入卻需要幾近百分之百。 ‧欲創造未來的公司應如此自勉:「既然對顧客 能有如此大的潛在好處,那其間必然存在著有 利可圖的商機。」
  12. 12. Chap. 2 商機之爭 ‧無法在精神上及腦力上完全投入於開發未來的 公司,即使在財務上無懈可擊,到頭來多半也 只能做個追隨者。 ‧傳統產業結構分析,指教科書中所教的那一 種,對於在無結構產業中競爭的主管幫助甚 小。 ‧把策略看做主要定位的公司,就只能追隨別人 訂下的規則,不能成為開創新局的公司。
  13. 13. Chap. 2 商機之爭 ‧ 需要克服的第一重障礙,便是全力投入於開發商機。 ‧ 第二重挑戰是,取得決勝未來及獲利於未來的必要專 長。 ‧ 第三重挑戰是,發掘打開大眾化市場所必要的價格、 尺寸、性能及軟體。 ‧ 解決這些問題唯一的方法便是一而再、再而三地進入市場上 市,一次次地改良產品,一步步地接近消費者的需要。 ‧ 第四重挑戰是將本身的技術變成整個產業的標準。 ‧ 最後一重挑戰是設法提高市場佔有率。 ‧ 快速改良產品 ‧ 降低成本
  14. 14. Chap. 2 商機之爭 ‧若把第一階段競爭比做是幻想未來商機,那第 二階段的競爭便是以對自己有利的方式,積極 爭取影響未來產業結構的形成。 ‧此時的創新著重於產品線的延伸、效率的增進 及邊際收益通常不大的產品服務差異化。 ‧主管多半耗費不成比例的時間在產房裡,等待 著生命的奇蹟。
  15. 15. Chap. 3 學會遺忘 ‧被成功沖昏頭的後浪常忘記企業永續經營的基 本法則,創業時只要挑戰既有業者所公認的正 統思想即可,但要守成,企業便需有挑戰本身 信念的雅量。 ‧員工手冊、程序規範或訓練資料中所記錄的規 矩,往往在當初形成他們的產業環境已經改變 後,仍被奉為定理。 ‧缺乏基因多樣性所造成的觀念障礙,往往在權 位最高的經理人身上最牢不可破。 ‧少用過去的經驗訓練明日的員工,提高雇用或 提拔跟我們「不一樣」人的意願。
  16. 16. Chap. 3 學會遺忘 ‧擴大管理框架最不可或缺的是求知慾及謙虛的 態度,唯有這兩種美德使高階主管能夠容忍認 為上司落伍的第一線員工,能夠具備耐心克服 下情無法上達的層級障礙。 ‧挑戰者不會比被他們所取代的前輩,更有把握 延續優勝的地位。 ‧高級主管向來對自己往日的成就有太多的感情 牽繫。 ‧遺忘過去=>重新思考=>謙遜為懷=>追求進步 ‧獲利引擎不同於價值鏈,它包含著公司最深層 的信念。
  17. 17. Chap. 3 學會遺忘 ‧在全球競爭中,唯一的防禦便是積極進攻。 ‧一個組織必須要先感覺到不安,才能放棄光榮 的過去。 ‧向前進時總看著後視鏡的公司遲早會撞上牆。 ‧焦慮來自於無力感,是大家覺得公司作得太少 太遲,重大事故已不可免時,才會有的感覺; ‧憂患意識是人人知道前面有堵牆,但仍有足夠 的距離讓我們及時轉向以免撞車。
  18. 18. Chap. 3 學會遺忘 ‧任何公司如果過去或現在的利益大於存 在於未來的利益,就很可能成為落伍 者。
  19. 19. Chap. 4 比賽誰看得遠 ‧ 高階經理人的主要職責正是在發掘和利用整個組織內 的各種高見。他們必須負責讓公司建立產業先見,但 不是由他們一手包辦。 ‧ 今天的成就並不保證明天一定成功,然而觀其行為, 又會覺得,高階經理人內心似乎以為未來多少會重演 過去的歷史。 ‧ 雖然經理人常對我們表示,經營企業這一行跟十年前 相比有多麼大的改變,卻很少人對十年後可能有同樣 大的變化有所警惕。 ‧ 對於不肯動腦筋為企業「核心」事業(core business) 的未來細心籌畫及缺乏想像力為既有專長發掘新出路 的高階主管而言,購併卻是最簡單的解決方法。 ‧ 束縛創新的罪魁禍首是官僚系統、層層節制及缺乏個 人自由。
  20. 20. Chap. 4 比賽誰看得遠 ‧創意中心或內部創業小組固然可使少部分人衝 破主流管理框架的牢籠,但他們常需為自由付 出的代價是,無法充分利用企業既有的專長, 且受制於不願大膽冒險開拓的經理人。 ‧企業欲開創未來,就必須全公司都具有產業先 見。 ‧最高管理階層對發展、釐清及取得公司全體對 外來的共識,責無旁貸。 ‧硬碟外接盒外殼使用新生藝術家設計圖像,創 造個人化名牌。
  21. 21. Chap. 4 比賽誰看得遠 ‧ 景象建立與技術預測通常是根據現在推斷未來可能的 發展。 ‧ 產業先見則事先設想可能發生什麼結果,然後回過頭 來設想必須如何配合,才能使這個結果實現。 ‧ 要開創未來,企業就必須對想像中的未來,以極具說 服力的視覺及語言工具表達出來->想像工程 (Imagineering) ‧ 先見是一種綜合性產物,是自由運用聯想力和比喻, 是天生喜歡唱反調,是超越以顧客為導向,是真正能 夠體會人類需要,這些特性的綜合體。 ‧ 企業要贏得未來,勢必要能夠擴大其商機視野 (opportunity horizon)。
  22. 22. Chap. 4 比賽誰看得遠 ‧ 擴大眼界需要最高管理人員把公司當作是核心專長的 結合,而不是個別事業單位的結合。 ‧ 事業單位一般都是以特定的產品市場來劃分,核心專 長卻涵蓋廣泛的顧客利益。 ‧ 未來的商機不太可能完全符合當前的狀況,若不經過 明顯的程序來衡量逐漸萌芽的商機,很可能造成事業 單位主管誤以為根據產品市場劃分的界線,就是未來 商機的盡頭。 ‧ 高層管理人員應自問:「如果能以目前價格水準的五 折甚至一折,提供與目前相去不遠的功能,市場的大 小範圍會有怎樣的變化? 」 ‧ 豐田設計汽車,先訂定價格上限,以動搖德國豪華轎 車的價格為目標,然後回過頭來為豪華轎車建立新定 義。
  23. 23. Chap. 4 比賽誰看得遠 ‧真心相信「事情就是這樣」,不肯花心思去想 「為什麼一定要這樣」的人,永遠看不到未 來。 ‧創造力會隨著年齡衰退;創造力衰弱,一成不 變的思想就興起。 ‧好奇心被戕害最嚴重的時刻就是孩子剛入學 後。 ‧Swatch匠心獨運的製造過程使勞動成本降至製 造成本的1/10以下,更只及零售價的1/100。 總裁海耶克曾誇口,即使日本競爭者的工人願 意免費做工,Swatch仍能在市場上存活並賺得 相當的利潤。
  24. 24. Chap. 4 比賽誰看得遠 ‧ 一般常見的花個一天、半天開會討論未來,根本不足 以產生比競爭對手更有根據、更具洞察力的未來觀。 ‧ 要討論「產業中已存在哪些將來會大大改變產業結構 的力量」,必須自問: ‧ 對於此趨勢對公司及產業可能產生哪些影響,是否能夠持續 討論達一天? ‧ 是否知道此趨勢在世界各地的市場逐漸形成的速度是快是 慢? ‧ 推動此趨勢的是哪些科技? ‧ 競爭對手在科技上做了哪些選擇? ‧ 哪家公司是目前領先對手? ‧ 誰可能是未來最大的贏家和輸家? ‧ 競爭對手針對此一趨勢採取什麼投資策略? ‧ 此趨勢對於顧客需求及需要會有哪些不同影響? ‧ 大多數主管必須承認,對於這麼重要的趨勢瞭解並不 夠透徹而無法回答以上問題。
  25. 25. Chap. 4 比賽誰看得遠 ‧主管每天忙著日常事務,並未實際掌握公司命 運,卻把它交給願意花費時間、腦力於認識與 影響產業未來的競爭對手。 ‧好奇心的深與廣,對洞悉未來是同等的重要。 ‧最高管理者要建立先見,另一向條件是必須放 開腳步,肯接觸自身並不專長的領域。 ‧肯承認自己最瞭解的只是過去的種種。 ‧肯放下身段以平等的身份而非以全能的裁判, 參與有關未來的辯論。
  26. 26. Chap. 4 比賽誰看得遠 ‧ 主管必須願意傾聽公司內不合傳統、較無「經驗」及 提出沒有現成答案的問題等聲音。 ‧ 缺乏耐心且「講究成果」的高階主管,必須一而再、 再而三地鑽研複雜且似乎不會有答案的問題,對於無 法立即獲得結論或產生決定的漫無目的的討論要能夠 容忍。 ‧ 高階主管需能體認,對建立產業先見而言,發掘問題 與解答問題具有同樣的重要性。 ‧ 如果公司內部有共識針對某一產業或非產業之相關技 術需有更多認識以輔助公司構思新核心技術,可由最 高主管設立內部追蹤小組,定時負責向所有成員報告 該計數之最新發展,並建議各種應用此種技術的新途 徑。
  27. 27. Chap. 4 比賽誰看得遠 ‧創造未來的企業都是叛徒、顛覆份子,勇於打 破成規。 ‧先見不見得出於較會預測未來的人,但卻常來 自不肯循規蹈矩的人。Body Shop的羅迪克就 是如此,她不同意化妝品業普遍的看法,而認 為引誘婦女購買過度包裝、宣傳且價格過高的 化妝品,是對女性智力的侮辱。 ‧愛唱反調的人努力發掘成見,用它們做為武 器,來對付死守正規觀念不放的對手。 ‧如果你的目標不只是保持現有市場佔有率,還 想在未來領先競爭對手那就不能以「顧客至 上」為滿足。
  28. 28. Chap. 4 比賽誰看得遠 ‧顧客向來是缺乏先見的,Sony盛田昭夫說: 「我們計畫引導大眾接受新產品,而不是徵詢 他們需要什麼產品。我們不大張旗鼓做市場調 查,取而代之,我們把對產品概念及用途的想 法不斷改善,然後設法教育大眾,與他們溝 通,好為這個產品創造市場。」 ‧企業可分為三類: ‧企圖引導顧客向他們不願意去的方向走(這些公司 會以為顧客至上是了不起的觀念) ‧聽從顧客並滿足其需要(這類公司自以為的顧客需 要或許已有更具遠見的競爭對手予以滿足) ‧引導顧客朝他們願意卻尚不自知的方向走(創造未 來的企業不止滿足顧客需要,更經常帶給顧客驚喜)
  29. 29. Chap. 4 比賽誰看得遠 ‧ 市場調查在針對特定階層顧客的需要,改良現有的產 品上的確很有用,但很少能刺激嶄新的產品觀念。 ‧ 發掘新產品的途徑有很多,但沒有一個存在於傳統的 市調模式中。 ‧ 若要打破現有產品觀念的界線,就必須盡可能把最先 進的技術直接提供給世上最精明、最講究的顧客,不 要劃地自限,作了井底之蛙。 ‧ 不論對現有顧客的已知需要服務多麼周到,如果對他 們尚未被發掘的潛在需求不甚瞭解,對公司來說將相 當危險。 ‧ 能夠創造未來的公司總是致力於改善人類的生活。
  30. 30. Chap. 4 比賽誰看得遠 ‧如果不能體諒「尋常」顧客的需要,就無法搶 在競爭者前面設法滿足這些需要。 ‧最了不起的先見之明往往來自對顧客最透徹的 瞭解,這種瞭解得自直接與顧客的接觸,而非 二手的市場調查。 ‧發展產品除功能面外,應考量到顧客心理需 求,如推出同樣機種不同顏色版本,贏何不同 需要及顧客品味。
  31. 31. Chap. 4 比賽誰看得遠 ‧唯有改變檢視企業本身的鏡頭(由策略事業單 位轉向核心專長)及檢視市場的鏡頭(由產品轉 向功能),擴大鏡頭的廣度(向其他產業借 鏡),清除鏡頭上累積的霧氣(用兒童的眼光看 事情),透過多種鏡頭觀察(多樣化的整合), 偶爾不要西相信眼睛看到的東西(質疑價格與 品質的傳統觀念,做個唱反調的人),唯有如 此,我們才能企盼未來。 ‧追求產業遠見即設法將尚不存在的事物具體 化。其出發點不是現有的市場,而是Motorola 前董事長Bob Galvin常說的「完全想像的市 場」。

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