Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Een duurzame relatie tussen KMO IT-manager en IT-leverancier


Published on

Published in: Technology
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Een duurzame relatie tussen KMO IT-manager en IT-leverancier

  1. 1. Een duurzame relatietussen KMO IT-manager en IT-leverancier CONTACT Jan Devos, MBA ELIT Lab Howest Graaf Karel De Goedelaan 5 BE-8500 KORTRIJK - BELGIUM T: +32 56 24 12 72 F: +32 56 24 12 24 e-mail: e-mail: linkedIn: Blog: twiiter: @jangdevos
  2. 2. Wat is een KMO ?EUROPA Singapore New Zealand Australia Canada © Jan Devos - 2
  3. 3. KMO sector in België 2009 Number of enterprises Flanders Walloon Brussels SMEs (<50) 513.829 238.641 98.371 LE (>50) 3.129 1.092 835 99,4% 99,5% 99,1%Source: website Unizo ( © Jan Devos - 3
  4. 4. History and rise of SMEsSMEs largely ignored until the 1970s• 1953 In the US: Small Business Administration• 1959 Theory of the growth of the firm (Penrose)• 1970s Oil shocks (turning point)• 1971 UK and AU: Bolton & Wiltshire Committees• 1973 Small is beautiful (Schumacher)• 1980s Downsizing & Outsourcing trends• 1990s Internet – “the virtual organization”• 2005 The World is Flat (Friedman)• 2010 e-business, social media, emergent collectives (third world farming communities,…Two (flawed) views on SMEs:• backbone of the economy ?• second class citizen © Jan Devos - 4
  5. 5. SME sector in Europe What usually gets lost is that more than 99% of all European businesses are, in fact, SMEs. They provide two out of three of the private sector jobs and contribute to more than half of the total value-added created by businesses in the EU. Moreover, SMEs are the true back-bone of the European economy, being primarily responsible for wealth and economic growth, next to their key role in innovation and R&D. What is even more intriguing is that nine out of ten SMEs are actually micro enterprises with less than 10 employees. Hence, the mainstays of Europes economy are micro firms, each providing work for two persons, in average. This is probably one of the EUs best kept secrets!Source: website Europe ( © Jan Devos - 5
  6. 6. History and rise of SMEs• Reduction in the average size of business firms• High growth new firms provide the majority of new firm jobs• SMEs play an important role in the development of innovation• SMEs may be in a disadvantage in the access to new technology• LE provide better quality jobs but the gap LE-SME in job quality is shrinking • JQ = wages (higher in LE), fringe benefits (more available in LE), job tenure (+/- 4,5 years), employee morale, job satisfaction. © Jan Devos - 6
  7. 7. KMO’s zijn anders …De kerngedachte die leeft bij velen:ICT Succes is afhankelijk van de grootte van deorganisatie: hoe groter hoe meer succesvol!SMALL is not beautiful ? Is dat zo? © Jan Devos - 7
  8. 8. IS Research in KMO’s - LiteratuurSMEs are often disappointed with their software packages. The disappointment is a result of the inability of the package to adapt to the needs of the company. For SME with less then 20 employees the packages are too difficult to use. (Heikkila et al; Finland)Managers were found to be more successful when they develop their own numeric applications using spreadsheets to provide greater analytical support for decision-making. (Raymond & Bergeron; Canada)Software characteristics, vendor capability and opinions from other concerned groups are relatively important factors when making the software selection decision. (Chau ; Hong-Kong)SMEs that adopt the vendor-only approach have more effective IS than SMEs that adopt the consultant-vendor approach (Thong et al; Singapore)Top management support is not as important as effective external IS expertise (Thong et al: Singapore) © Jan Devos - 8
  9. 9. IS Research in KMO’s - LiteratuurThe most effective IS implementation environment is one in which both top management support and external IS experts work as a team. (Thong et al: Singapore)Owners innovativeness is the strongest determinant for adopting traditional IT – relative advantage plays most critical role for Internet related technologies. (Chau & Hui: USA)External expertise is the predominant key factor of IS implementation success in SMEs. (Lesjak & Lynn)Managerial and vendor support are essential for effective IS in Canadian SMEs. Managers should engage quality vendors to obtain IS that contribute to the specific goals of the small business.Different industry sectors significantly differ in the amount spend to IT investments. Firm size does not influence IT investment levels. Strategic benefits vary across different industry sectors. The way employees adapt to change as a result of IT implementations depends on the size of the organization. (Lucchetti & Sterlacchini: Australia) © Jan Devos - 9
  10. 10. Onderzoek naar KMO’s (Devos, 2008) IT Governance• Onderzoek naar de relevantie van ▫ Strategic IT ▫ IT Outsourcing ▫ IT Failures IT Outsourcing SMEs IT Failures ▫ IT Governance Strategic IT• Enquête (2008) – 12 vragen #1538 organizations (random group) #169 response (11%) © Jan Devos - 10
  11. 11. Onderzoek naar KMO’s (Devos, 2008) Organizational size 38% 22% 23% 16% Micro (< 10) Small (10< <50) Medium-sized Large (250<) (50< <250)©Jan Devos © Jan Devos - 11
  12. 12. Onderzoek naar KMO’s (Devos, 2008) Owners & Managers ? © Jan Devos - 12
  13. 13. Onderzoek naar KMO’s (Devos, 2008) Organizational size ? Industry ? © Jan Devos - 13
  14. 14. Onderzoek naar KMO’s (Devos, 2008)Number of conducted IT projects Number of conducted IT projects depends on organizational size Number of conducted IT projects least in trading © Jan Devos - 14
  15. 15. Onderzoek naar KMO’s (Devos, 2008)Sourcing strategy Less outsourcing in micro and large organizations Outsourcing is mainly done by small and medium-sized enterprises © Jan Devos - 15
  16. 16. Onderzoek naar KMO’s (Devos, 2008) Use of a formal method depends on organizational size © Jan Devos - 16
  17. 17. Onderzoek naar KMO’s (Devos, 2008) Use of a formal method and IS failures © Jan Devos - 17
  18. 18. Enquête: resultaten• KMO‟s vormen geen homogene groep!• Microbedrijven (<10) zijn atypisch • hechten minder belang aan ICT • voeren minder belangrijke ICT-projecten uit • voeren hun „ICT-projecten‟ intern uit • minder vertrouwd met een formele ICT-methode en gebruiken die ook minder.• Kleine bedrijven (<50) besteden meer ICT projecten uit• Productiebedrijven zijn meer vertrouwd met een formele ICT-methode en hechten minder belang aan vertrouwen © Jan Devos - 18
  19. 19. Literatuuronderzoek: conclusies• Trager invoeren van ICT• Positie van de eigenaar/manager is een sterk bepalend beslissingscentrum• Beperkte middelen hebben een invloed op ICT-bestuur („resource poverty‟)• Sterke afhankelijkheid van externe ICT-expertise of ICT- partners• Succes van ICT is positief gerelateerd aan de grootte van een organisatie ? © Jan Devos - 19
  20. 20. Wat is het probleem ?• Tekort aan goede en aangepaste methodes om ICT te beheren in KMO‟s (Cobit, ITIL, ...)• ICT wordt niet altijd positief gepercipieerd door KMO‟s• ICT is geen top prioriteit voor vele KMO‟s• KMO‟s stellen geen realistische doelstellingen en verwachtingen• Onvoldoende informatie over de werkelijke mogelijkheden van ICT• Veranderingen in management zijn essentieel bij het invoeren van ICT• Training krijgt onvoldoende aandacht• Kosten spelen een zeer grote rol voor KMO‟s• De voordelen van ICT zijn niet altijd duidelijk• Vele toepassingen blijven te duur en worden niet vertrouwd © Jan Devos - 20
  21. 21. Problemen• Vanuit het standpunt van de ICT-leverancier ▫ Niches – heterogene doelgroepen ▫ Lage ICT bekwaamheden - Low expenditures ▫ Veel mislukkingen ▫ Lemon Markets (the bad wipe out the good !)• Vanuit het standpunt van de KMO ▫ Angst voor opportunistisch gedrag (E-tic charter) ▫ Winner‟s curse en Vendor lock-in ▫ Lemon Markets (IT has not a good reputation) © Jan Devos - 21
  22. 22. ICT-uitbesteding (IT outsourcing)• Winner‟s curse• Vendor Lock-in• Lemon Markets © Jan Devos - 22
  23. 23. Theory of Lemon Markets = €1 = €0.1 ICT © Jan Devos - 23
  24. 24. Theory of Lemon Markets €1 ? €0.1 © Jan Devos - 24
  25. 25. Theory of Lemon Markets €0.55 - €1 = -€45 €0.55 €0.55 - €0.1 = €0.45 © Jan Devos - 25
  26. 26. Theory of Lemon Markets €0.55 - €0.1 = €0.45 €0.55 €0.55 - €0.1 = €0.45 €0.55 - €0.1 = €0.45 © Jan Devos - 26
  27. 27. Who is serving SMEs?• Research (Devos, 2012) – Lemon Market ?• 77,4% reference selling• 34,6% maakt gebruik van case studies• 38,9% van de ISV‟s mikt OOK op KMO‟s• 11,0% van de ISV‟s mikt ENKEL op KMO‟s• Grote ISV‟s mikken op grote bedrijven en soms op KMO‟s• Kleine ISV‟s mikken op KMO‟s• KMO’s worden voornamelijk bediend door KMO’s• Zelfreinigend vermogend langs de aanbodzijde © Jan Devos - 27
  28. 28. Klassiek scenarioAgenttheorie• 1 – Situatie van complete (publieke) informatie IT savvy• Wanneer P beschikt over de nodige informatie om het gedrag van A te bedrijven verifiëren, dan zal A meer geneigd zijn zich in het voordeel van P te gedragen.• → beste oplossing: Middelenverbintenis• De vergoeding is onafhankelijk van het resultaat!• 2 – Situatie van onvolledige informatie (informatieasymmetrie)• Wanneer het contract tussen de P en A een resultaatsverbintenis is dan zal A meer geneigd zijn zich in het voordeel van P te gedragen.• → tweede beste oplossing: KMO’s ? Resultaatsverbintenis• De vergoeding is afhankelijk van het resultaat! © Jan Devos - 28
  29. 29. Vertrouwen © Jan Devos - 29
  30. 30. ConclusiesDomein AdviesKMO Om problemen te vermijden moet de zaakvoerder/eigenaar van een KMO een persoonlijk engagement hebben in een IT-project. Om problemen te vermijden moet er in een KMO een minimum niveau aanwezig zijn van methodologische en technologische ICT- managementbekwaamheden en praktijken. Om problemen te vermijden moet bij een KMO de overtuiging bestaan dat een uitbesteed ICT-project een samenwerking behelst tussen de twee partners en deze samenwerking moet op die aanname worden gemanaged.Leverancier Om problemen te vermijden moet een IT-leverancier beschikken over een minimum niveau van ICT-managementbekwaamheden en praktijken om een ICT-project te kunnen leiden. Om problemen te vermijden mag een IT-leverancier het vertrouwen van de KMO niet verliezen. © Jan Devos - 30
  31. 31. ConclusiesDomein AdviesContract De markt waar KMO-principaal en ISV-agent elkaar ontmoeten vertoont kenmerken van een Lemon-markt. Om problemen te vermijden moeten de KMO-principaal en de ISV- agent een resultaatsverbintenis vermijden. Om problemen te vermijden moeten de KMO-principaal en de ISV- agent een contract maken dat op elk moment kan heronderhandeld worden.ICT- Om problemen te vermijden moeten er systemen ontwikkeld wordenartefact specifiek voor KMO‟s die minder gesofistikeerd zijn dan de bestaande enterprisesystemen (ES)Gebruik Om problemen te vermijden moeten KMO en IT leverancier tijdens een ICT-project samenwerken in een geest van openheid en daarbij de juiste balans tussen controle en vertrouwen weten te handhaven. © Jan Devos - 31
  32. 32. Vragen ? © Jan Devos - 32