Técnicas para la toma de decisiones

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En este material se pudo observar las tecnicas para una mejor implementacion de la toma de decisiones para un consultor asi como el control de conflictos en las organizaciones entre otros temas.

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Técnicas para la toma de decisiones

  1. 1. Técnicas para la toma de decisiones <br />Por :<br />Janet Campos Rodríguez<br />Hotilia Barrón Pargas<br />MarlenneVillalva Ayala <br />Sol Estrella Luna Celiz<br />
  2. 2. Control de los conflictos<br />Cuando las objeciones al cambio se transforman en un conflicto entre grupos, pueden surgir problemas diferentes que requieran un trato especial.<br />Por ejemplo, esto puede suceder si un grupo ha de renunciar a su método de trabajo para adoptar el método aplicado por otro.<br />Si un grupo se considera amenazado, sus integrantes cerraran filas y trataran de reforzar su cohesión interna, y el grupo admitirá con más factibilidad la autoridad de los jefes que haya elegido. Es probable que aumente la hostilidad hacia otros grupos, en especial si la situación se percibe como un encuentro en el que habrá un ganador y un perdedor.<br />
  3. 3. Las comunicaciones resultaran distorsionadas y difíciles, ya que cada grupo estará dispuesto a admitir sólo los aspectos positivos de su propio argumento y los aspectos negativos de los del enemigo.<br />Las estrategias básicas para reducir los conflictos entre grupos requieren del establecimiento de metas sobre las que se puedan poner de acuerdo para restablecer una comunicación valida entre ellos.<br />Conviene destacar las necesidades y los objetivos comunes de diferentes grupos, en lugar de objetivos parciales.<br />
  4. 4. Dispositivos estructurales e intervenciones para facilitar el cambio<br />Como el director asume la principal responsabilidad de control del cambio en su organización o dependencia, podrá decir hacerse cargo de una medida concreta de cambio personalmente, con la participación de colaboradores directos y otros miembros del personal de ser necesario.<br />
  5. 5. En la vida práctica de las organizaciones, sin embargo, puede resultar necesario recurrir a dispositivos estructurales especiales y a técnicas de intervención para controlar el cambio por determinadas razones concretas:<br />L a estructura orgánica regular puede estar orientada totalmente hacia las actividades corrientes y es posible que no este en condiciones de asumir tareas adicionales por razones técnicas o debido a una elevada carga de trabajo.<br />La rigidez, el conservadurismo y la resistencia al cambio pueden estar firmemente enraizados en la estructura existente y sería poco realista esperar que esta estructura genere y dirija ningún cambio sustantivo. <br />
  6. 6. En algunos casos, es conveniente introducir el cambio por etapas o ponerlo a prueba a escala limitada antes de adoptar una decisión definitiva.<br />En muchos casos, la dirección tiene que buscar una fórmula adecuada en la que se intervendrán numerosos individuos y grupos en un esfuerzo en pro del cambio, establecer claramente los fundamentos del cambio, revelar las objeciones y los peligros, elaborar y comparar diversas soluciones y movilizar el apoyo a favor de la solución que se elija.<br />
  7. 7. Los gerentes y consultores tiene acceso a un amplio conjunto de dispositivos estructurales y de técnicas de intervención para controlar y facilitar los esfuerzos de cambio de los individuos, los grupos y organizaciones enteras.<br />Muchas técnicas para facilitar el cambio se basan en las ciencias del comportamiento y se consideran en el cambio de actitudes, valores y comportamiento individual o de grupo.<br />
  8. 8. Como Beckhard y Harris señalan atinadamente. En las últimas décadas hemos presentado una trasformación de la tecnología del cambio planificado.<br />Esta tecnología ha pasado de insistir en la creación de equipos, las relaciones entre grupos y aspectos similares a poner el acento en los procesos de diagnostico y planificación de la acción para ocuparse de toda la organización y su entorno, designar métodos de diagnostico de la organización y realizar programas globales de reestructuración empresarial y de mejoramiento del rendimiento de la organización. <br />
  9. 9. Dispositivos estructurales <br />Se utilizan para crear un marco orgánico adecuado (por regla general temporal) para un proyecto o esfuerzo de cambio particular.<br />Proyectos y cometidos especiales. Esta es una forma muy popular. Una persona o dependencia dentro de la estructura existente se hace a cargo de una tarea especial adicional como cometido temporal.Podrá contar con algunos recursos adicionales para este fin, si los recursos que existen dentro de la estructura actual se consideran insuficientes.<br />Grupos provisionales. Equipos para realizar tareas, grupos de trabajo y otros dispositivos similares se suelen utilizar como grupos provisionales, ya sea en una etapa del proceso de cambio. <br />
  10. 10. 3) Reuniones. Las reuniones o seminarios, que se emplean para muchos fines, pueden también utilizarse para aportar y dirigir el cambio. El objetivo de la reunión, como intervención en apoyo del cambio, estriba en dar a los diversos individuos la posibilidad de ocuparse del problema frente.<br />Experimentos. Se utilizan como prueba de un proceso de cambio o de sus resultados a escala limitada, es decir, en una o dos dependencias de la organización, y durante un breve periodo, digamos varios meses.<br />
  11. 11. 5) Proyectos piloto. Se puede utilizar un proyecto piloto para comprobar a escala limitada si un nuevo sistema que entrañe considerables y costosos cambios tecnológicos, orgánicos y sociables es factible y si serán necesarios ajustes antes de introducir el sistema en mayor escala.<br />6) Nuevas dependencias de la organización. Estas dependencias se establecen a menudo si la dirección ha decidido llevar adelante una medida de cambio.<br />
  12. 12. Técnicas de desarrollo de la organización<br />A continuación se dan algunos ejemplos de técnicas utilizadas inicialmente por los científicos de comportamiento en los métodos del desarrollo de las organizaciones y los programas.<br />La constitución de equipos. Este tipo de intervención se utiliza a menudo. En realidad, hay incluso quienes afirman que su utilización ha sido excesiva y abusiva. En parte, la tendencia a recurrir a esta intervención se remonta a las primeras épocas de la consultoría sobre procesos. De la dinámica del grupo, el enfoque del grupo provisional y el movimiento en pro de la aceptación del trabajo en equipo surgió la hipótesis de que el factor fundamental para mejorar el comportamiento individual y colectivo residía en el trabajo realizado en grupos. <br />
  13. 13. Aunque existen múltiples variantes, el enfoque de la creación de equipos se centra en las funciones que el equipo desempeña, mas que en la esfera en que actúa. El problema o la tarea se pueden introducir de forma lenta y cuidadosa en la situación, una vez que el trabajo realizado con respecto a las relaciones interpersonales ha indicado que el clima es propicio para pasar al mundo real. <br />

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