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Artigo itamar pacheco

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Artigo itamar pacheco

  1. 1. ANÁLISE DE CENÁRIO: TEORIA E APLICAÇÃO PARA BANCOS DE VAREJO NO MERCADO BRASILEIRO1 Itamar Pacheco da Silva Orientador: Prof. Dr. Fábio Lotti Oliva ResumoTema de grande preocupação dos gestores, o futuro incerto e imprevisível prejudica a tomadade decisão. Será que essas decisões estratégicas escolhidas e decididas agora direcionam aempresa para o rumo desejado no futuro? Em um ambiente de constantes transformações econômicas e políticas e com o avançotecnológico, as empresas devem ser ágeis para enfrentar os desafios e aproveitar asoportunidades que aparecem.Dentro desse contexto, surge a teoria de cenários, que procura auxiliar nessas decisões doadministrador. Este trabalho propõe enumerar as principais teorias, relatando os diversosmétodos existentes para a construção dos mesmos; descrevendo a história de seu surgimento eo seu posicionamento dentro do planejamento estratégico das empresas; e realizando umbreve comparativo das teorias de cenários.No estudo de caso realizado, construiu-se um cenário para o Banco Nossa Caixa utilizando-sea teoria da Lógica Intuitiva como base. Levou-se em consideração as principais forçasmotrizes e fatores-chave identificados para o banco. Assim, arquitetaram-se os possíveiscenários para o Banco Nossa Caixa.Ao mostrar a aplicabilidade do uso de cenários para identificação de pontos fortes e fracos ede problemas na estruturação da principal decisão estratégica da empresa, facilita-se a tomadade decisão pelo administrador.PALAVRAS CHAVES: teoria de cenários, planejamento estratégico, estudo de caso,bancos.IntroduçãoNum ambiente de constantes transformações econômicas e políticas e com o constante avançotecnológico, as empresas devem ser ágeis para enfrentar os desafios e aproveitar asoportunidades que aparecem.Dentro desse contexto, surge a necessidade de instrumentos que auxiliam o tomador dedecisão, sendo a análise de cenário um importante meio de avaliar os riscos e antecipar osmomentos-chave de mudança, possibilitando ao administrador tomar uma decisão no presenteconsiderando a visão de longo prazo de sua empresa.O estudo procura contextualizar e explicitar as principais teorias existentes na elaboração decenários inseridas no conceito de planejamento estratégico da organização, além de mostraruma aplicação prática para o Banco Nossa Caixa SA.1 O presente artigo é resultado do trabalho de conclusão de curso, de mesmo título, entregue aoDepartamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidadede São Paulo sob orientação do Prof. Dr. Fábio Oliva Lotti. 1
  2. 2. Parte I - Planejamento EstratégicoO autor OLIVEIRA ressalta que a organização pode utilizar a técnica de cenário paraestabelecer a situação futura da organização e a situação projetiva e prospectiva dodiagnóstico estratégico realizado, o autor (2001:125-126) ressalta ainda que a elaboração decenários estratégicos é a culminação de um processo que deve envolver todos os executivos-chave da organização que normalmente são envolvidos no planejamento estratégico. Oplanejamento dos cenários pode ter como fundamentação o pensamento estratégico com aidealização de situações futuras possíveis; o estabelecimento de base de dados sócio-econômicos e de infra-estrutura; uma abordagem sistemática e multidisciplinar; e umametodologia estruturada especialmente desenvolvida.Os cenários segundo BETHLEM (1999:31-34) são textos escritos nos quais se apresentamseqüências hipotéticas de situações complexas, construídas com o propósito de concentrar aatenção nos processos casuais e pontos de decisão e facilitar a decisão na situação de incertezae ignorância parcial em que se encontram os tomadores de decisão.VASCONCELLOS FILHO em seu modelo considera que as técnicas de construção decenários são particularmente adequadas para os seguintes questionamentos: quais os pontosfortes e fracos que podem ser afetados pelas mudanças no ambiente; quais as oportunidadesque o ambiente oferece e quais as ameaças; e que mudanças poderão ocorrer.Parte II – Cenários2.1 - Desenvolvimento histórico dos cenáriosAo levantar o histórico dos cenários, torna-se vital a citação de autores como SCHWARTZ,RINGLAND e outros. Segundo SCHWARTZ (1995:21), o surgimento dos cenários se deuapós a Segunda Guerra Mundial, através de um planejamento militar. “A Força Aérea norte-americana tentava imaginar o que seus opositores poderiam fazer e preparava estratégiasalternativas”, declarou o autor. RINGLAND (1998:11) completa esta tese, afirmando que talevento trouxe ao governo um grande número de especialistas e cientistas, o que possibilitounovos desenvolvimentos e avanços no estudo de sistemas complexos e no modo comoadministrá-los, fato este que gerou novos modelos matemáticos. Todas essas técnicas e essesmodelos foram adaptados após a Segunda Guerra para a elaboração de estratégiasempresariais.É ai que surge então o termo cenário. Segundo GEORGANTZAS & ACAR (1995:22), talpalavra fora introduzida no contexto do planejamento de negócios nos anos 50, por HermanKahn.Ainda como pioneiro, é importante citar a Royal Duth/Shell (Shell). Conforme RINGLAND(1998:19), a Shell, a partir de 1965, adotou um processo de planejamento que integrava todasua cadeia produtiva nos seis anos subseqüentes. Em 1967, Pierre Wack, executivo dacompanhia, verificou que seis anos era pouco tempo para o tipo de negócio da corporaçãodevido ao longo período de maturação de seus investimentos, e iniciou um estudo detalhandoas perspectivas da Shell em 2000. Foi graças a este estudo que a Shell reagiu rapidamente aochoque do petróleo em 1973, o que a transformou em uma das líderes mundiais em seumercado.A seguir, serão detalhados os principais métodos de cenário. 2
  3. 3. 2.2 – Teoria de Cenários2.2.1 – Lógica Intuitiva (GBN)A Lógica Intuitiva dá aos administradores, através do desenvolvimento de cenários, basespara percepção sobre futuros alternativos que requerem tomadas de decisões.Com base em SCHWARTZ (1995), oito passos foram então descritos não apenas para a boaelaboração de um cenário, como também para treinar os gestores a aceitar as possíveisrealidades e tomar decisões a respeito. São eles:- 1) Identificar a decisão estratégica principal: O desenvolvimento de umcenário deve começar com uma decisão ou questão específica para só depois expandi-la parao ambiente em questão. Identifica-se o que os gestores da empresa pensam em relação aofuturo e que decisões terão influência em longo prazo nos destinos da empresa;- 2) Especificar as principais forças do ambiente local: Após a identificaçãoda decisão estratégica principal, devem-se listar os principais fatores que influenciam osucesso ou fracasso da decisão estratégica, ou seja, verificar o que os tomadores de decisãodevem saber sobre o futuro para escolher as melhores alternativas. Tratam-se de fatoresexternos e incontroláveis que variam de acordo com a decisão e com a empresa em questão.;- 3) Identificar e analisar as forças motrizes: Requer a relação das forçasmotrizes macro e microambientais dos fatores principais selecionados previamente. Asmacroambientais são forças econômicas, sociais, políticas e tecnologias amplas, comotendências demográficas e crescimento econômico. As microambientais são tendências dosetor e mercado específicos analisados. Assim sendo, forças motrizes são aquelas queinfluenciam o resultado dos acontecimentos, algumas predeterminadas e outras altamenteincertas. Sua identificação é feita através de muita pesquisa.;- 4) Hierarquizar por importância e incerteza: Ordenar os fatores-chave e asforças-motrizes tendo por base o grau de importância e de incerteza de tais forças, fatores etendências. Segundo WILSON (1998:89), esta classificação pode ser feita através de umamatriz de impacto x natureza, avaliando o grau de impacto das forças motrizes nos fatores dedecisão principais e o grau de incerteza a respeito da direção, sentido e ocorrência de suaevolução futura;- 5) Selecionar e estabelecer a lógica dos cenários: Os resultados dahierarquização feita previamente são os eixos pelos quais os cenários vão se organizar. Aqui,determinam-se tais eixos, priorizando a lógica e eliminando alguns cenários. A lógica de umdado cenário será caracterizada pela sua posição na matriz formada pelas forças motrizes maissignificantes. ;- 6) Detalhar os cenários: Dá-se uma atenção individual a cada fator-chave etendência levantada anteriormente em cada cenários. Narram-se as ligações e implicaçõesmútuas desses fatores e tendências;- 7) Interpretar as implicações dos cenários: Retoma-se a questão ou decisãocentral para analisá-la nos diferentes cenários desenvolvidos. Esta etapa permite obterpercepções sobre as possíveis estratégias ao realizar-se as avaliações de ameaças eoportunidades, e da estratégia anual, além de traçar-se uma estratégia a partir dos cenários.- 8) Selecionar os indicadores e sinais de aviso: Aqui, selecionam-se osindicadores e os sinais de aviso que devem ser monitorados através do tempo.Um dos principais objetivos da Lógica Intuitiva é sua integração com o planejamentoestratégico, pela influência nos modelos mentais dos tomadores de decisão, o que, porém, éum processo árduo e demorado. Os momentos propícios para fazer análises de problemas 3
  4. 4. potenciais são encontrados imediatamente após a identificação dos fatores-chave e aelaboração dos cenários.2.2.2 – Análise dos Impactos TendenciaisRINGLAND (1998:223) aponta na criação do método de Análise dos Impactos Tendenciais oFutures Group, que desenvolveu uma metodologia de planejamento de cenários baseada naprojeção independente de variáveis-chave, que são depois ajustadas pelo impacto daocorrência de certos eventos. Tal método tem sido utilizado por diversas empresas desde adécada de 70. A Análise dos Impactos Tendenciais, segundo BOROUSH e THOMAS (1992:28-29), podeser dividida em três principais estágios, subdivididos em etapas. Em um primeiro estágio,denominado Preparação, defini-se o foco e identificam-se as forças motrizes. Em seguida, noestágio número dois, ou Desenvolvimento, constroem-se um conjunto de cenários, escolhem-se os cenários alternativos a serem detalhados e preparam-se projeções para cada um deles.Finalmente, no último estágio, chamado Apresentação e Utilização, cria-se a documentação etraçam-se as implicações de cada cenário.A integração com o planejamento estratégico não é abordada diretamente por este método,sendo que sua efetiva utilização depende basicamente do poder expositivo dos construtores decenários e na sua aceitação por parte dos tomadores de decisões. A Análise dos ImpactosTendenciais pode ser classificada como uma abordagem future forward uma vez queprimeiramente são identificadas as forças motrizes e eventos relevantes que podem afetar orumo atual das variáveis, depois são feitas hipóteses sobre seu comportamento e finalmentedesenhados os cenários correspondentes a cada evolução escolhida.2.2.3– BASICS – Battelle Scenario Inputs to Corporate StrategySegundo MILLETT (1992-22), a empresa de consultoria norte-americana Battelle aplica aanálise de cenários em seus trabalhos desde 1980 através de uma abordagem denominadaBattelle Scenario Inputs to Corporate Strategy (BASICS). Trata-se de uma adaptação daAnálise do Impacto Cruzado e modelada para utilização em computadores. Em 1985, a sededa empresa em Ohio (EUA) desenvolveu uma versão para uso em microcomputadores de fácilinteração com o usuário. Desde então já são mais de 50 clientes da companhia em todo mundoque utilizam o BASICS na análise de diferentes ambientes e no estudo de alternativas deinvestimentos.HUSS & HONTON descrevem o método BASICS em sete etapas, listadas a seguir:- 1° passo: definir e estruturar a questão principal a ser analisada em todos osaspectos;- 2° passo: identificar e estruturar as áreas de influência da questão principal;- 3° passo: definir os valores relevantes, escrever ensaios para cada fator edeterminar probabilidades iniciais de ocorrência para cada estado possível destes fatores;- 4° passo: processar o programa BASICS. Completar a Matriz de ImpactoCruzado com essas probabilidades e com as mudanças esperadas quando outros fatoresocorrem;- 5° passo: selecionar os cenários com maior detalhamento e escrever asnarrativas para cada um;- 6° passo: introduzir eventos com baixa probabilidade de ocorrência, mas comalto impacto. Conduzir as análises de sensibilidade para verificar as conseqüências desseseventos caso venham a acontecer; 4
  5. 5. - 7° passo: fazer projeções a partir dos cenários e estudar suas implicações nosnegócios da companhiaA abordagem BASICS é descrita como future backward, ou seja, a imagem final é projetada esó depois são estudadas as forças necessárias e suas evoluções para se chegar neste cenárioimaginado. O método BASICS pode ser integrado com o planejamento estratégico, porém nãohá uma integração efetiva do processo de cenários com o planejamento estratégico daempresa, dependendo majoritariamente do patrocinados do projeto para a efetiva utilizaçãodos cenários na formulação das estratégias.2.2.4– Análise ProspectivaA Análise Prospectiva é um método francês de cenários descrito em diversas etapas, cada umadelas com metodologia própria. Seu desenvolvimento se deu entre 1974 e 1979, quandoGODET (1993:66) dirigia o Departamento de Estudos Futuros da SEMAi. Segundo GODET(1996) apud RINGLAND (1998:217), a abordagem reflete a experiência de mais de 50projetos em empresas e governos que contribui para estimular o pensamento estratégico e acomunicação dentro das empresas; melhorar a flexibilidade interna para responder àsincertezas provocadas pelo ambiente e para viabilizar melhor preparação para avarias nosistema; e reorientar opções políticas de acordo com o contexto futuro.O método dos cenários raramente é utilizado de forma completa já que sua completaaplicação exige grandes equipes de trabalho durante longos períodos de tempo. No entanto, aAnálise Prospectiva pode ser aplicada modularmente através de workshops.Este método considera a integração entre a construção do cenário e o planejamentoestratégico. A Análise Prospectiva é classificada como uma abordagem future backward jáque primeiramente é escolhida a imagem final para o futuro antes de analisa-se a combinaçãonecessária de eventos e estratégias dos agentes para alcançá-lo.2.2.5 – Future MappingRINGLAND (1998:235) explica que o método de cenários conhecido como Future Mappingfoi desenvolvido pela Northeast Consulting Resources, Inc. (NCRI) e é uma reação àstécnicas cada vez mais complexas utilizadas na elaboração de cenários. MASON (1994:8)considera o fundamento do Future Mapping semelhante ao da Lógica Intuitiva, no qualplanejar é aprender e perceber o funcionamento do ambiente de negócios. O mesmo autor(1994:8) explica que, no método Future Mapping, cenários são séries de eventos queagregados levam a uma imagem final particular. Fazem parte da abordagem duas suposições,uma delas que o futuro depende das ações dos participantes e outra que os esforços emperseguir a vantagem competitiva causarão mudanças estruturais na maioria das indústrias.A aplicação do Future Mapping se dá através de workshops coordenados por consultores daNCRI. São os próprios participantes destes eventos os responsáveis pela elaboração doscenários a partir de um kit preparado previamente para a empresa em questão, composto porcinco estados/imagens finais e 100 a 200 eventos. Os estados ou imagens finais sãofotografias de um ambiente de negócios no futuro, um futuro situado geralmente entre três ecinco anos à frente. Apesar de abrangentes, sua descrição contém apenas uma página. Já oseventos podem ser definidos como uma manifestação específica, concreta e observável deuma tendência ou questão-chave. Entre as características do evento, destaca-se a facilidadeem reconhecer ou não sua ocorrência e a existência, no setor analisado, de pessoas quepossam fazer tal evento acontecer, de modo que o mesmo esteja relacionado com ocomportamento destes agentes. 5
  6. 6. 2.2.6 – INTERAX – Interative Cross-Impact SimulationComputadorizado, o modelo permite o acesso a um banco de dados com informações sobre100 eventos e 50 tendências desenvolvido por 500 especialistas através do contínuo estudo datécnica Delphi sobre importantes tendências e eventos futuros.Segundo HUSS e HONTON (1987:24-25), a abordagem INTERAX consiste em oito etapas:- 1ª etapa: Define a questão e do período de tempo de análise;- 2ª etapa: Identifica os indicadores-chave;- 3ª etapa: Projeta os indicadores-chave;- 4ª etapa: Identifica o impacto dos eventos;- 5ª etapa: Desenvolve a distribuição de probabilidade do evento;- 6ª etapa: Estima impactos de eventos sobre as tendências;- 7ª etapa: Completa a análise de impacto cruzado; e- 8ª etapa: Processa o modelo.Na última etapa, processa-se a simulação do modelo que considera, em seu primeiro intervalo,quais eventos ocorrerão em uma base Monte Carlo (aleatória), usando o intervalo deprobabilidades selecionado. Com a ocorrência dos eventos, gera-se um impacto tanto no valordas variáveis indicadoras quanto na probabilidade de outros eventos ocorrerem. Tal processoé interativo até que esses eventos ocorram em cada intervalo. Cada processamento resulta emum simples cenário. Com o processamento do modelo, uma gama de possíveis caminhosfuturos para os indicadores-chave é gerada. Então, o usuário tem a oportunidade de examinarquantos desses caminhos forem necessários para desenvolver um conjunto razoável decenários.Como auxilia na formulação de estratégias a partir da fase inicial de construção do modelo dasituação atual até a fase de análise estratégica, além de possibilitar a modelagem de sistema desimulação dinâmica, pode-se afirmar que a abordagem INTERAX se integra ao planejamentoestratégico e possibilita efetuar a análise de problemas potenciais na identificação dosindicadores-chave e na elaboração dos cenários.Parte III - Estudo de CasoCom base na Lógica Intuitiva foram desenvolvidos os cenários para o Banco Nossa Caixa- 1) Identificar a decisão estratégica principal:O Banco Nossa Caixa foi fundado em 30 de dezembro de 1916, pelo então governador doEstado de São Paulo, Altino Arantes, que criou as Caixas Econômicas nas cidades de SãoPaulo (capital), Santos, Campinas e Ribeirão Preto, destinadas a receber pequenos depósitos ea atuar no desenvolvimento econômico estadual e no financiamento habitacional.Banco múltiplo desde 1990, foi totalmente reestruturado a partir de 1995, com uma estratégiamais comercial, sendo 99,9% de seu capital do governo do Estado de São Paulo. Após aprivatização do Banespa, tornou-se o banco oficial do Estado de São Paulo, com grandesvantagens, como o relacionamento com seus fornecedores e as contas de empresas estatais,atuando basicamente em São Paulo.Novamente na sua história, o Banco Nossa Caixa encontra-se em evidência na mídia devido aseu processo de abertura de capital. O Banco Nossa Caixa e o Governo do Estado de SãoPaulo realizaram uma Oferta Pública de Ações de aproximadamente 25% do capital social doBanco sob a forma de ações ordinárias, que obteve grande sucesso. Esse processo de abertura 6
  7. 7. pode alcançar até 49% das ações, fato que provavelmente deve ocorrer por volta de 2007/8, jáque 2006 é ano eleitoral. Participação Porcentagem Antes 99,9% Atual 75,0% Futuro 2008 51,0% Participação do Estado de São Paulo no capital social Fonte: Página na internet do Banco Nossa CaixaAbaixo serão citados alguns dados sobre a posição do Banco Nossa Caixa no final de 2004:O Banco Nossa Caixa S.A. (Nossa Caixa) é o maior banco público estadual do Brasil. Em2004, ocupava o 10º lugar no ranking das maiores instituições financeiras do País pelo critériode ativos totais e a 9ª posição pelo total de depósitos, sendo, ainda, o 5º em depósitos depoupança, de acordo com as estatísticas do Banco Central do Brasil. Os ativos do bancototalizaram R$ 31,3 bilhões em dezembro de 2004, o que representou um crescimento de13,5% em relação aos números registrados em 2003. O lucro líquido em 2004 foi de R$ 358,8milhões e o retorno sobre o patrimônio líquido médio foi de 18,1%. O pagamento dedividendos e juros sobre capital próprio totalizou R$ 161,0 milhões no período. Evolução do Patrimônio Liquido Fonte: Balanço Anual do Banco Nossa Caixa de 2004Pessoa FísicaA base de pessoas físicas do Banco, que em dezembro de 2004 mensurava-se em 4 milhões,tem apresentado contínuo crescimento como resultado dos esforços concentrados na conquistade novos clientes nos últimos anos.O banco atua em setores diferenciados, com destaque para o segmento de funcionáriospúblicos, que representam aproximadamente um terço de sua base de clientes. Esseatendimento se dá por meio do Banco do Funcionário Público, que oferece produtos eserviços com taxas e prazos diferenciados para essa audiência.Pessoa JurídicaCerca de 150 mil clientes compõem atualmente a base de pessoa jurídica da Nossa Caixa, emsua maioria empresas de pequeno e médio portes. As operações de crédito desse segmentoapresentaram crescimento de 26,5%, com volume de R$ 1,4 bilhão. 7
  8. 8. Portanto, podemos resumir a situação atual do banco como saudável, sendo um bancolucrativo focado no atendimento de pessoas físicas (classes D e E e funcionários públicos) epessoas jurídicas (pequenas e médias empresas). Destacando-se pela sua grande capilaridadeno Estado de São Paulo, é o quinto banco no atendimento de pessoas físicas no Estado de SãoPaulo. O banco possui uma vasta rede de agências e postos de atendimento espalhados porSão Paulo. Rede de DistribuiçãoAgências 505Postos de Atendimento Bancário 334Posto Avançado de Atendimento 1Posto Bancário de Arrecadação e Pagamentos 1Postos de Atendimento Bancário Eletrônico 617Correspondentes Bancários 753Total 2.211 Rede de Distribuição Fonte: Página na internet do Banco Nossa CaixaO banco apresenta forte atuação junto às pessoas físicas das classes D e E em todo o Estadode São Paulo. Contudo esses clientes - principalmente os pertencentes à classe E - pouco serelacionam com o banco, são considerados transacionais, já que apenas pagam contas (água,luz, telefone) e poupam. Sua margem de contribuição para o resultado é pequena, mas, porrepresentarem um grande número, acabam por sobrecarregar a estrutura operacional daempresa.Define-se, então, como a principal macro estratégia traçada para o Banco Nossa Caixa noperíodo de oito anos tornar-se o banco de varejo líder de mercado para os clientes pessoafísica do Estado de São Paulo, focando seu atendimento nas classes C e D, passando deum market share de 12% (total de participação financeira) para uma participação de mercadode 22 %, o que representa uma aquisição de aproximadamente três milhões de novos clientes. Partipação Financeira Atual Pessoa Física Participação Financeira Futura Outros 8% HSBC 1% Outros 5% HSBC 1% Bradesco Bradesco 19% ABN 3% 17% ABN 3% Unibanco 4% Unibanco 4% Banespa 8% Banespa 8% CEF 17% CEF 18% Nossa Caixa 12% Nossa Caixa 22% Banco do Brasil Itaú 14%Participação13% Banco Nossa Caixa antes e depois do Banco do Brasil Itaú 12%Fonte: Adaptado página na internet da Febraban 11%- 2) Especificar as principais forças do ambiente local: 8
  9. 9. As principais forças-chave identificadas para o Banco Nossa Caixa são:- Modernização e ampliação do número de lojas: aumentar o número de postos deatendimento ao cliente no Estado de São Paulo, procurando regiões que não são atendidas ouque são atendidas ainda de forma ineficiente;- Modelo de segmentação: implantação do atendimento segmentado que objetiva umtratamento especializado e focado na necessidade individual principalmente para os clientesdas classes C e D;- Aumento do índice de penetração dos produtos do banco: maior utilização dos produtosdo banco, fazendo com que os clientes classe C e D usem outros produtos da instituição, taiscomo cartões de credito, seguros e planos de previdência, aumentaria a receita por cliente;- Marketing: campanha de marketing para procurar atrair e reter os clientes das classes C e De para divulgar os produtos que o banco oferece, melhorando seus índices de penetração e,com isso, mostrando seu novo posicionamento no mercado;- Modernização dos canais de atendimento e venda: uso e aprimoramento de tecnologiascomo internet banking, atendimento remoto e caixas eletrônicos;- Esforço no atendimento de prefeituras que não trabalham com o banco: buscar umapostura ativa no relacionamento com as prefeituras; e- Renovação do quadro de pessoal: melhoria no quadro de funcionários, buscandoprofissionais mais qualificados e realizando um programa de desligamento voluntário.- 3) Identificar e analisar as forças motrizes:As forças motrizes identificadas para o Banco Nossa Caixa são:- Concorrência: O concorrente direto em produto é o Banespa. Porém, para a conquista daliderança, aparecem outros competidores como Bradesco, Itaú e Banco do Brasil. Por ser ummercado altamente competitivo, será necessário um grande esforço para a conquista dosusuários desses bancos, principalmente pelo fato do não compartilhamento dos clientes e pelavisão de valor dos mesmos;- Clientes: Há uma percepção errônea por parte dos clientes sobre o posicionamento dobanco. As pessoas enxergam a instituição como demasiadamente popular devido aoatendimento da classe E. Ainda há a visão dos clientes sobre o Banco ser estatal, fato quepode transmitir uma idéia de baixa agilidade e de perfil conservador. Em contrapartida, o fatode possuir o Estado de São Paulo como seu principal acionista evidencia uma robustez,solidez e tradição da instituição que agrada aos possíveis clientes que procuram um banco quenão tenha a chance de fechar, tal como o exemplo atual do Banco Santos;- Renda disponível: Fatores como baixo crescimento econômico, piora na distribuição derenda e desemprego afetam a penetração de novos produtos para os clientes C e D ediminuem a base de clientes potenciais, o que pode prejudicar o objetivo pretendido e tambémreduzir a margem de contribuição dos clientes;- Forças Políticas: Mesmo apresentando uma grande independência na sua história atual,mudanças de governo ou de objetivos políticos que busquem influenciar o banco em benefíciode alguns indivíduos podem prejudicar a decisão estratégica traçada pelo mesmo;-Sindicato: Manifestações contrárias à privatização e medo de perda de emprego podemlimitar o banco no seu objetivo de crescimento, aumentando a despesa com funcionários eprejudicando sua imagem na mídia; e- Mudanças Tecnológicas: A demora na absorção de novas tecnologias pelo banco podeprovocar uma desvantagem competitiva em relação aos concorrentes, fazendo com que ainstituição financeira possua custos de manutenção e transação com clientes mais altos que amédia de mercado, além de representar uma possível perda de clientes. 9
  10. 10. - 4) Hierarquizar por importância e incerteza: Grau de incerteza Baixo Médio Alto -Ampliação do -Marketing Alto número de lojas -Concorrência -Clientes -Segmentação -Modernização dos -Índice de canais penetração dos -Atendimento de Médio produtos prefeituras Grau de impacto -Renda disponível -Renovação do quadro -Mudanças -Forças Políticas Tecnológicas Baixo -Sindicato Grau de Impacto x Grau de Incerteza- 5) Selecionar e estabelecer a lógica dos cenários:Conforme matriz citada, pode-se relatar a percepção do cliente, o esforço de marketing e areação da concorrência como principais forças influenciadoras. Em menor grau, mas comalguma influência, encontram-se a ampliação da rede e o índice de penetração dos produtos.Com certeza a variável “percepção do cliente” é afetada pelo esforço de marketing, queprocurará disseminar a nova imagem e posicionamento do banco. Logo a força motriz“cliente” é influenciada e afetada pelo sucesso da campanha de marketing. Simultaneamente,pode-se derivar essa análise para os resultados alcançados: a percepção correta dos clientesresultará em um melhor índice de penetração dos produtos do banco, já que aumentará suareceptividade e seu uso. Define-se, portanto, a percepção dos clientes como variável principal,que por sua vez é afetada pelo esforço de marketing e sua resultante influenciará o Índice dePenetração dos Produtos (IPP). De forma esquemática tem-se: Marketing Percepção do cliente IPP Forma esquemática das principais variáveis Analisando a força motriz “concorrência”, percebe-se que se trata de uma variável dedifícil controle que poderá influenciar negativamente o aumento do número de novas filiaisem pontos estratégicos. Como resposta à expansão, a concorrência pode buscar o aumento desua própria rede, diminuindo o número de pontos locáveis no mercado e aumentando o preçopraticado no ramo imobiliário, o que pode significar um aumento significativo no custo deampliação da rede e uma perda qualitativa nos pontos escolhidos. Com isso, verifica-se que aqualidade e o custo da ampliação serão afetados pelo grau de aumento da concorrência.Tais dados permitem a formação dos principais cenários possíveis: 10
  11. 11. 1. Boa campanha de marketing, melhora na percepção do cliente com acirramento daconcorrência.2. Boa campanha de marketing, melhora na percepção do cliente com manutenção daconcorrência.3. Aplicação da nova estratégia, manutenção da percepção do cliente e acirramento daconcorrência.4. Aplicação da nova estratégia, manutenção da percepção do cliente e manutenção daconcorrência. Marketing executada não executada adequadamente Percepção do Cliente manutenção correta Concorrência Dimuni igual Aumenta Cenário 4 Cenário 3 Cenário 2 Cenário 1 Comportamento das principais variáveis para cada cenário- 6) Detalhar os cenários:Analisando os cenários citados:1. Boa campanha de marketing, melhora na percepção do cliente com acirramento daconcorrência:Com a estratégia traçada, o Banco Nossa Caixa comunica seu novo posicionamento dentro dosetor financeiro. Tal postura é aceita pelos clientes ao constatarem essa nova posição.Ocorrem a ampliação do relacionamento com os órgãos públicos e a expansão da rede, fatoresque aumentam o número de clientes potenciais. Também cresce significativamente o índice depenetração de produtos através da divulgação e segmentação corretas dos produtos oferecidos.Em contrapartida, a concorrência simultaneamente criará barreiras e investirá em campanhase em forças de venda como resposta às ações.Com isso, o Banco Nossa Caixa conseguirá aumentar seu Índice de Penetração dos Produtos(IPP), mas a captação de novos clientes será limitada pelo acirramento da concorrênciaprovocado pela ação contrária de seus competidores. Com o foco posicionado para os clientesdas classes C e D, a margem bruta aumentará, provocando um aumento do lucro da empresa.Apesar da estratégia macro traçada não ser atingida por completo, a empresa estará numa 11
  12. 12. posição mais favorável que a atual, encontrando-se entre os três primeiros bancos noatendimento a pessoas físicas do Estado de São Paulo.2. Boa campanha de marketing, melhora na percepção do cliente com manutenção daconcorrência.O Banco Nossa Caixa executa a estratégia traçada, foca o seu atendimento nas classes C e D,comunica seu novo posicionamento dentro do setor financeiro e o mesmo é aceito pelosclientes que “enxergam” essa nova postura.A busca de novos relacionamentos com os órgãos públicos e a expansão da rede aumentam onúmero de clientes. Também cresce significativamente o índice de penetração de produtosatravés da divulgação e da segmentação correta dos produtos oferecidos.Esse movimento passa despercebido pela concorrência, o que facilita a implantação de novasfiliais em pontos estratégicos sem aumentar o custo previsto para a ampliação.Assim, o Banco Nossa Caixa conseguirá aumentar seu IPP e elevar a captação de novosclientes, atingindo então o ponto traçado e conseguindo o posto de líder do mercado pessoafísica do Estado de São Paulo, com o aumento de sua lucratividade e rentabilidade.3. Aplicação da nova estratégia, manutenção da percepção do cliente e acirramento daconcorrência:Com a aplicação da nova estratégia, a percepção dos clientes não se altera significativamente,mas os concorrentes percebem essa movimentação como uma ameaça e há um acirramento daconcorrência pela aquisição dos clientes das classes C e D no Estado de São Paulo.O aumento do número de filiais e a captação desses clientes e daqueles do setor público fazum contraponto a pouca eficiência alcançada no índice de penetração dos produtos.Com isso, o Banco Nossa Caixa aumenta sua participação no mercado pessoa física, mas ficalonge de atingir seu objetivo principal.4. Aplicação da nova estratégia, manutenção da percepção do cliente e manutenção daconcorrência. A percepção dos clientes altera-se pouco, há um crescimento na captação de clientes devidoao aumento da capilaridade da empresa e de seu melhor relacionamento com o setor público.O índice de penetração dos produtos mantém-se inalterado, a empresa aumenta sua carteira declientes, mas não altera sua rentabilidade média.Esse movimento passa despercebido pela concorrência, o que facilita a implantação de novasfiliais em pontos estratégicos sem aumentar o custo previsto para a ampliação.A participação do Banco Nossa Caixa melhora significativamente, estando entre os trêsmaiores bancos do segmento em São Paulo.- 7) Interpretar as implicações dos cenários:Analisando os cenários traçados percebemos que, em todos os casos, a situação futura com aaplicação da nova macro estratégia é melhor do que a atual, mas a realização completa sóocorrerá com o uso correto das ferramentas de marketing e com o baixo acirramento daconcorrência.Paralelamente, pode-se relacionar alguns fatos importantes mostrados nesses cenários: apercepção do cliente molda de forma surpreendente o índice de penetração dos produtos, oque afeta a margem de contribuição. Simultaneamente, a concorrência compromete aquantidade de novos clientes conquistados. 12
  13. 13. Portanto, o banco deve realizar sua estratégia de forma a comunicar corretamente seuposicionamento, e aguardar que a concorrência não perceba esse movimento como umaameaça.- 8) Selecionar os indicadores e sinais de aviso:Os principais indicadores de monitoramento são:Percepções dos clientes das classes C e D, levantadas através de pesquisas, aumento nonúmero de agência por concorrentes, número total de agência abertas pela Nossa Caixa,custos de abertura das novas agências, gastos com marketing, índice de penetração dosprodutos. número total de novos clientes, margem de contribuição por segmento de cliente,número de prefeituras atendidas, PIB per capitã, índice de Desenvolvimento Humano (IDH),percentual de renovação do quadro de pessoal e forças políticas.Com esses indicadores, podemos monitorar de forma clara se os objetivos estão sendoalcançados e quais as medidas preventivas que podem ser tomadas, caso alguns dessesindicadores “acender a luz vermelha”.ConclusãoEsse trabalho identificou, nos diversos modelos de planejamento estratégico, os cenárioscomo sendo um dos seus principais componentes, através da descrição de vários autoresrenomados que citam o uso dos cenários como uma das ferramentas para a elaboração doplanejamento da empresa.No estudo, citou-se o histórico da teoria de cenários, desde seu aparecimento, relatando osprincipais nomes e empresas envolvidas no processo de seu surgimento. Em seguida,relacionaram-se as principais proposições, relatando suas características e metodologias,permitindo assim uma análise comparativa entre os métodos existentes.No estudo, mostrou-se a aplicação prática do uso da teoria da Lógica Intuitiva para o BancoNossa Caixa, desenvolvendo os passos de construção do cenário através de entrevista comprofissionais do segmento e pesquisas sobre o assunto.Como principais realizações do trabalho, pode-se citar a proposição de cenários para o BancoNossa Caixa e a realização de um estudo que mostra de forma abrangente os principais itensda teoria de cenários. Desta forma, alcançaram-se os objetivos iniciais propostos pelo estudo.Após a realização deste estudo, conclui-se que existe uma vasta gama de teorias sobre análisede cenários, mas que na sua essência possuem os mesmos procedimentos básicos. De métodopara método, verificam-se mudanças apenas nas etapas intermediárias, sendo este odiferencial pelo qual cada organização deve optar por um ou outro modelo, escolhendo aqueleque se adapte mais adequadamente às características de seu ambiente de negócios.A partir da realização do trabalho, pode-se propor a elaboração de um estudo comparativo daaplicação prática de uma ou mais teorias de cenários para diferentes segmentos da economia,como banco, varejo, indústria, agropecuária etc., em que se buscaria identificar as principaisdificuldades encontradas na aplicação da teoria de cenários em cada segmento. Outroresultado possível é uma análise comparativa entre a teoria e prática, buscando identificar asdiferenças existentes entra a teoria e os métodos utilizados pelas empresas de destaque naeconomia. 13
  14. 14. Referências BibliográficasANSOFF, H., Estratégia Empresarial. São Paulo. Editora McGraw-Hill, 1977.AULICINO, Antônio Luis – Dissertação: Identificação de Problemas Potenciais naConstrução de Cenários e na Formulação de Estratégias em uma Organização:Proposição de um Método: um Estudo de Caso, Outubro/2002.BATEMAN, T. S. SNELL S.A., Administração: construindo a vantagem competitiva.São Paulo. Editora Atlas, 1997.BETHLEM, Agrícola, Estratégia Empresarial. 2ª edição. São Paulo. Editora Atlas,1997.BONTEMPO, Mary Tsutsui – Dissertação: Análise Comparativa dos Métodos deConstrução de Cenários Estratégicos no Planejamento Empresarial. São Paulo. USP-FEA, Janeiro/2000.BOROUSH, Mark A. e THOMAS, Charles W., “Alternative scenarios for the defenseindustry after 1995”, Planning Review, may/jun, 1992.Febraban – Federação Brasileira de Bancos. www.febraban.com.br. 2005.GEORGANTZAS, Nicholas C. & ACAR, William. “Scenario-driven planning.Westport”: Quorum Books, 1995.GITMAN, Lawrence J. Princípios de Administração Financeira. 07ª edição. SãoPaulo. Editora Harbra, 2002.GODET, Michel. “Scenarios and strategic management”. London: Butterworths,1987.HAX, Arnoldo C. e MAJLUF, Nicolas S., “The stategy Concept and Process – Apragmatic Approach”. Second edition. New Jersey. Prentice Hall, 1996.HUSS, William R & HONTON, Edward J. “Scenario planning – what style shouldyou use?”. Long Range Planing, vol. 20, n.4, aug, 1987.MARCIAL, Elaine C. e GRUMBACH, Raul J. S., Cenários Prospectivos – Comoconstruir um futuro melhor. 1ª edição. Rio de Janeiro. Editora FGV, 2002.MASON, David H. “Scenario-based planning: decision model for the learningorganization”. Planning Review, vol. 22, mar/apr, 1994, p 6-11.MILLET, Steven. “Battelle’s scenarios analysis of a european high tech market”.Planning Review, vol. 20, n.2, 1992.NOSSA CAIXA. www.nossacaixa.com.br. 2005. 14
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