OOPP ZZOOEEKK NNAAAARR HHEETT GGEELLUUKK
OOPP ZZOOEEKK NNAAAARR GGEELLUUKK ??
IInnhhoouudd
Inleiding “Gij zijt een broer voor elke mens” (Manu Verhulst)
Definitie ...
Conflicten
Obstructies
Benaderingsconflicten
Vermijdingsconflicten
Benaderings – Vermijdingsconflicten
Impact van conflict...
IInnlleeiiddiinngg
Manu Verhulst Gij zijt een broer voor elke mens
Er varen zoveel mensen op de stroom van ’t leven
De vec...
GGeelluukkkkiigg ZZiijjnn
Je krijgt soms de indruk dat de wereld verdeeld is in twee kampen: enerzijds de mensen die van n...
1. Zelfbehoud en Geborgenheid
2. Contact en Waardering
3. Zelfactualisatie
1. Zelfbehoud en Geborgenheid:
Het gaat hier on...
Het niveau van bevrediging dat vereist is opdat wij ons zouden gelukkig weten, is een uiterst subjectief
gegeven en hangt ...
Egoïstisch :
Dit zijn de mensen die hun handelingen baseren op het voordeel dat zij er kunnen van verwachten. In
regel hec...
De basishoudingen die aan de verschillende scripts ten gronde liggen, zijn:
• (+ -) Ik ben ok (+), jij bent niet ok (-); l...
Wij moeten de waarheid kunnen en durven onder de ogen zien en er vervolgens met de nodige
soepelheid op inspelen. Dat vere...
4. DYNAMISME
Onze positieve ingesteldheid dwingt ons om pro-actief te denken en te handelen: ons af te vragen wat
wij voor...
Bijlage 1:
Stephen R Covey: De zeven eigenschappen van effectieve mensen
Covey ziet effectiviteit als een drietrapsraket.
...
Eigenschap 2. Begin met het eind in gedachten
"Bepaal je eigen lot, of iemand anders doet het voor je". Hoe richt je je le...
Eigenschap 5. Eerst begrijpen, dan begrepen worden
Wederzijds begrip, daar gaat het om. Pas als we echt luisteren, zullen ...
Het achterliggende probleem
Hoewel de wereld ingrijpend is veranderd, werken de meeste organisaties nog altijd vanuit het ...
De complete mens manifesteert zich op vier corresponderende wijzen:
Het hoofd staat voor leren, zich ontwikkelen.
Elk mens...
De kracht van tegenstellingen
Alles en iedereen verenigt in zich positieve en negatieve eigenschappen. Wat in één situatie...
Dit houdt onder meer in:
- Dat de partners zich steeds van hun gelijkwaardigheid moeten bewust zijn: de privileges die ik ...
Obstakels en conflicten en zo
Een oud Chinees spreekwoord zegt: “De weg naar het geluk ligt bezaaid met wolfijzers en
schi...
De impact die door conflicten wordt uitgeoefend, verschilt al naar gelang van de betekenis die wij
toekennen aan het confl...
Hoe lossen wij deze conflicten nu op ?
Zodra een hinderpaal opduikt of zich een conflictsituatie voordoet, neemt onze lich...
Afzondering
Wij kunnen ons ook terugtrekken uit de situatie, apathisch worden en zoveel mogelijk het contact met
andere me...
Vaak ook wordt dit mechanisme ingeschakeld als een uitlaat voor de frustraties die voortvloeien uit
seksuele remmingen. De...
Conflicten dienen opgelost. Alleen zo vermijden wij dat onze persoonlijkheid zich op abnormale
wijze verder ontwikkelt, da...
Bijlage 2:
HHooww ttoo RReemmoovvee OObbssttaacclleess ttoo PPeerrssoonnaall GGrroowwtthh
Do you know how to calculate the...
TThhee AArrtt ooff OObbssttaaccllee RReemmoovvaall
One of the best ways to go faster is to remove the things that slow you...
Other times, knowledge-related barriers can be more immediate. If a critical piece of information is delayed or
lost this ...
Here I have summarized and generalized these types of wastes so that they apply in any situation:
TThhee SSeevveenn WWaass...
Removing Obstacles
The ability to identify obstacles and understand why they are causing problems is only the first step i...
SSttrraatteeggiieess ffoorr DDeeaalliinngg wwiitthh OObbssttaacclleess
Diagrams are a great way of communicating the essen...
In a team's physical environment, this may be as simple as changing the tools that the team is using. For exam-
ple, if th...
If done well, this can be a very long-lasting method of dealing with an obstacle. Make sure that the
transformation is tru...
Bijlage 3:
Wat zijn conflictstijlen? Het Thomas-Kilmann model
Een speciaal geval van beïnvloeding vinden we bij conflicten...
Welke stijl is nu effectief in welke situaties?
Dat hangt van de situatie af. Elke stijl is effectief in bepaalde situatie...
Bijlage 4 :
DDEE RROOOOSS VVAANN LLEEAARRYY
Gedrag lokt gedrag uit. Elke succesvolle leider kent dit belangrijke psycholog...
De hoofdrollen nader toegelicht:
• Een leidingnemend persoon is over het algemeen initiatiefrijk en vriendelijk. Hij of zi...
Complementariteitprincipe
Teveel 'leiden' leidt ertoe dat mensen achterover gaan zitten. Oftewel boven-gedrag roept onder-...
Bijlage 5 :
GGGEEEWWWEEELLLDDDLLLOOOZZZEEE CCCOOOMMMMMMUUUNNNIIICCCAAATTTIIIEEE
OOOPPPVVVOOOEEEDDDEEENNN ZZZOOONNNDDDEEERR...
OOOpppvvvoooeeedddeeennn zzzooonnndddeeerrr ssstttrrraaafff eeennn bbbeeelllooonnniiinnnggg
Samenvatting van een conferent...
HOE GEDRAG BEÏNVLOEDEN ?
Hoe voeden we mensen op, als ze zich op een voor ons onprettige manier gedragen?
Hoe voed je iema...
Hetzelfde met straf: Als mensen iets doen omdat ze straf vrezen als ze het niet doen, aanzien ze ons als een
bron van gewe...
Laat ons nu het effect zien van ‘Amtssprache’: de diensttaal, de taal van de
bureaucratie.
Tijdens zijn proces voor oorlog...
In scholen wordt gesteld dat leraars weten wat juist is, in de familie wordt er geleerd dat de ouders weten wat
juist is. ...
Als iemand iets doet waarmee je het moeilijk hebt, dien je jezelf twee concrete vragen te
stellen.
Als je dat doet, zul je...
Speurtocht naar het geluk
Speurtocht naar het geluk
Speurtocht naar het geluk
Speurtocht naar het geluk
Speurtocht naar het geluk
Speurtocht naar het geluk
Speurtocht naar het geluk
Speurtocht naar het geluk
Speurtocht naar het geluk
Speurtocht naar het geluk
Speurtocht naar het geluk
Speurtocht naar het geluk
Speurtocht naar het geluk
Speurtocht naar het geluk
Speurtocht naar het geluk
Speurtocht naar het geluk
Speurtocht naar het geluk
Speurtocht naar het geluk
Speurtocht naar het geluk
Speurtocht naar het geluk
Speurtocht naar het geluk
Speurtocht naar het geluk
Speurtocht naar het geluk
Speurtocht naar het geluk
Speurtocht naar het geluk
Speurtocht naar het geluk
Speurtocht naar het geluk
Speurtocht naar het geluk
Speurtocht naar het geluk
Speurtocht naar het geluk
Speurtocht naar het geluk
Speurtocht naar het geluk
Speurtocht naar het geluk
Speurtocht naar het geluk
Speurtocht naar het geluk
Speurtocht naar het geluk
Speurtocht naar het geluk
Speurtocht naar het geluk
Speurtocht naar het geluk
Speurtocht naar het geluk
Speurtocht naar het geluk
Speurtocht naar het geluk
Speurtocht naar het geluk
Speurtocht naar het geluk
Speurtocht naar het geluk
Speurtocht naar het geluk
Speurtocht naar het geluk
Speurtocht naar het geluk
Speurtocht naar het geluk
Speurtocht naar het geluk
Speurtocht naar het geluk
Speurtocht naar het geluk
Speurtocht naar het geluk
Speurtocht naar het geluk
Speurtocht naar het geluk
Speurtocht naar het geluk
Speurtocht naar het geluk
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Speurtocht naar het geluk

8,642 views

Published on

Wat hebben we nodig om gelukkig te zijn? Kan je leren gelukkig te zijn? Een boeiende tekst voor jong en oud, zieken en gezonden ... voor iedereen die wil bijdragen tot het eigen geluk en dat van de mensen met wie hij samen leeft en werkt.

Published in: Entertainment & Humor, Travel
0 Comments
5 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
8,642
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
54
Comments
0
Likes
5
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Speurtocht naar het geluk

  1. 1. OOPP ZZOOEEKK NNAAAARR HHEETT GGEELLUUKK
  2. 2. OOPP ZZOOEEKK NNAAAARR GGEELLUUKK ?? IInnhhoouudd Inleiding “Gij zijt een broer voor elke mens” (Manu Verhulst) Definitie “gelukkig zijn” Behoeftebevrediging Zelfbehoud en Geborgenheid Contact en Waardering Zelfactualisatie Basisattitudes Negatieve Vegetatieve Egoïstische Positieve Transactionele Analyse Realiteitszin Solidariteit Spontane Georganiseerde Bevrijdende Dynamisme Geluksrelaties Positieve en Negatieve Kenmerken Gelijkwaardigheid Zelfaanvaarding Conflictevaluatie
  3. 3. Conflicten Obstructies Benaderingsconflicten Vermijdingsconflicten Benaderings – Vermijdingsconflicten Impact van conflicten Oplossing van conflicten “normale” oplossing Afweermechanismen Agressie Verdringing Afzondering Fantasie Regressie (Over)Compensatie Sublimatie Rationalisatie Projectie Identificatie Reactievorming Isolatie Belang van het oplossen van conflicten Bijlagen : 1. Stephen R. Covey : de 7 (+1) eigenschappen van effectieve mensen 2. How to remove obstacles to personal growth The art of obstacle removal 3. Conflictstijlen : het Thomas – Kilmann model 4. De Roos van Leary 5. Marschall Rosenberg : Opvoeden zonder straf en beloning 6. Kathleen Dillen : Motiverende gespreksvoering 77.. Geluks goeroes - Byron Kathleen Reid : The Work 8. R.E.T. : Rationele Effectiviteits Training
  4. 4. IInnlleeiiddiinngg Manu Verhulst Gij zijt een broer voor elke mens Er varen zoveel mensen op de stroom van ’t leven De vechters en de dromers, De grote monden en de stillen, de bedeesden, De mensen met een pijn, een wonde die maar niet geneest En de mensen met zo’n groot geluk Dat zij het zelf niet begrijpen. Mensen zonder hoop en zonder één verwachting in het leven En mensen, popelend van ongeduld Voor wat er morgen zal gebeuren. Er zijn er die zo eenzaam zijn Dat zij zich voor een medemens verschuilen En anderen die een helde dag gelukkig zijn Om één glimlach, één woord …
  5. 5. GGeelluukkkkiigg ZZiijjnn Je krijgt soms de indruk dat de wereld verdeeld is in twee kampen: enerzijds de mensen die van nature uit geneigd schijnen om zich ongelukkig te voelen, anderzijds zij die zich fundamenteel gelukkig weten. Beide soorten vind je blijkbaar overal terug: tussen zieken en gezonden, tussen armen zowel als tussen rijken. Alvorens naar de oorzaak van dit fenomeen te peilen is het nuttig te weten waarover wij het eigenlijk hebben: wat verstaan we precies onder “gelukkig zijn”? Van Daele heeft het over “een toestand waarin men al zijn wensen bevredigd ziet”. Bij het lezen alleen al van deze definitie, voel je ongetwijfeld aan dat die niet overeenstemt met wat wij bedoelen. Een toestand van volledige bevrediging van alle wensen klinkt niet alleen utopisch, zij is bovendien irreëel en zelfs ongewenst. Utopisch, omdat wij er ons best rekenschap van geven dat vele wensen niet zomaar eens en voor altijd kùnnen bevredigd worden. Voel je je dan ongelukkig omdat je, net na een goede maaltijd, reeds denkt aan wat je een paar uur later zal eten? Of omdat je mettertijd opnieuw honger krijgt? Irreëel en ongewenst ook, omdat het geluk dat wij najagen ‘iets’ heel anders is dan een statische toestand van verzadigdheid. Wat zoeken wij dan wel? Wellicht een toestand waarin wij in de mogelijkheid verkeren om al onze wensen te bevredigen, moesten wij dit willen? Maar ook dan zijn wij er nog niet: hoe verklaar je immers dat een gehandicapte zich zeer gelukkig kan voelen, hoewel hij toch zeker graag sterk en gezond zou zijn? Zelf droom je misschien van een mooie wagen of een riante villa, of wil je net zo intelligent zijn als de een of andere Nobelprijswinnaar. Het feit dat je die wensen onmogelijk kan bevredigen, hoe zeer je je daarvoor ook inspant, verhindert in de praktijk niet dat het heel goed mogelijk is dat je je desondanks heel gelukkig voelt. De invloed die je vermogen of onvermogen om heel wat wensen te vervullen, uitoefent op je gemoedstoestand en algemeen gevoel van geluk, blijkt dus wel héél beperkt te zijn. Wat niet wegneemt dat er een aantal behoeften bestaan die wel degelijk een belangrijke impact blijken te hebben op ons geluks-peil. Allerhande filosofen hebben behoeften-pyramides ontworpen die de diverse menselijke behoeften in een bepaalde volgorde schikken. Los van de vraag of primaire behoeften voor het menselijk geluk belangrijker zijn dan de secundaire, ben ik de overtuiging toegedaan dat wij zeer weinig nodig te hebben om te kunnen gelukkig zijn. Persoonlijk meen ik zelfs dat wij de essentiële behoeften, die de belofte van menselijk geluk in zich dragen, kunnen samenvatten onder drie noemers:
  6. 6. 1. Zelfbehoud en Geborgenheid 2. Contact en Waardering 3. Zelfactualisatie 1. Zelfbehoud en Geborgenheid: Het gaat hier onder meer om zaken als onderdak, voedsel, kleding, … die wij nodig hebben om überhaupt in leven te kunnen blijven. Maar ook om een gezonde omgeving, hygiënische levensomstandigheden, verzekeringen, … en bovendien om een aantal zaken die wij voor onszelf dienen te realiseren: gezonde leefgewoonten, een realistische levensfilosofie, eventueel godsdienstig houvast, … Om te kunnen voorzien in ons levensonderhoud en ons te kunnen beschermen tegen allerlei risico’s en gevaren is vooral een geregeld, voldoende groot inkomen nodig. Maar ook werkomstandigheden, economische, politieke en sociale gebeurtenissen en familiale situaties spelen een rol. 2. Contact en Waardering: Het sociaal instinct is bij de mens zeer sterk ontwikkeld. De drang om in gemeenschap te verkeren omvat dan ook elementen van alle andere behoeften: alleen in gemeenschap kunnen wij als mens leven en leven doorgeven, wij hangen in ruime mate van de gemeenschap af voor de vervulling van onze behoefte aan veiligheid, hebben de anderen nodig om ons zelf te kunnen ontplooien, om ons samen te kunnen vermaken, …. Contact, leven in gemeenschap alleen, volstaat evenwel niet: wij willen ook gewaardeerd worden voor wat wij zijn en doen. Onze geldingsdrang, studie-ijver, ijdelheid, hang naar bezit, nood aan liefde, het belang dat wij hechten aan status en populariteit zijn hier de opvallendste exponenten van. 3. Zelfactualisatie Zowel in het kader van onze beroepsactiviteit als van onze vrijetijdsbesteding, hebben wij behoefte om dingen te doen waarvan wij houden. Wie de pech heeft te weinig genoegen te beleven aan zijn werk, zal des te meer behoefte voelen aan rust, ongedwongenheid, vrijheid, plezier, … Voor elk van ons blijven er sowieso een aantal betrachtingen die wij niet beroepsmatig kunnen bevredigen: op vlak van informatie, ontwikkeling, reizen, sociaal engagement, … waardoor een zinvolle besteding van onze vrije tijd enorm belangrijk is. Meer zo naarmate de hoeveelheid vrije tijd toeneemt (arbeidsduurvermindering, deeltijds werken, pensionering, …) Bij het overlopen van deze beschouwing is welzeker minstens dit duidelijk geworden, dat het voor wie dan ook onmogelijk is om zijn behoeften totaal en blijvend te bevredigen, al was het maar omdat bijvoorbeeld geen macht ter wereld kan voorkomen dat wij op een “goeie” dag zullen ziek worden en sterven Het geluk waar wij naar streven bestaat dus uit een onvolmaakte bevrediging van onze behoeften. Wij zullen ons, met andere woorden, gelukkig voelen van zodra onze behoeften tot op een zekere hoogte bevredigd zijn.
  7. 7. Het niveau van bevrediging dat vereist is opdat wij ons zouden gelukkig weten, is een uiterst subjectief gegeven en hangt nauw samen met ons individueel karakter, met de normen die wij meekregen tijdens onze opvoeding, met de waarde die wij aan diverse factoren toebedelen, en met de mate waarin de andere leden van de gemeenschap waartoe wij ons rekenen erin slagen om hùn behoeften te bevredigen; kortom: met onze persoonlijke verwachtingen ter zake. Heel belangrijk voor ons geluk, is onze levensfilosofie en meer bepaald onze basisattitudes tegenover het leven. Tenzij wij door het fortuin constant verwend worden, zullen in de trap naar het geluk volgende treden niet mogen ontbreken : 1. POSITIEVE INGESTELDHEID Er zijn vier basisattitudes tegenover het leven: een negatieve, een vegetatieve, een egoïstische en een positieve. Alleen de laatste attitude leidt tot geluk : Negatief : De zwartkijker die altijd “anti” is, zich blind staart op nadelen, de risico’s opblaast en achter elke gebeurtenis duistere drijfveren vermoedt, werkt verlammend op zichzelf en zijn omgeving. Hij is zonder meer destructief. Zolang hij niet van ingesteldheid verandert, is er geen kans op geluk voor hem. Bovendien vergalt hij de atmosfeer voor zijn omgeving. Vegetatief : Sommigen herleiden het leven tot zijn primaire factoren (eten, slapen, werken, neuken). Zij interesseren zich nauwelijks voor wat in de wereld gebeurt. Als ze zich gehinderd voelen bij het nastreven van de vervulling van hun simpele behoeften, reageren zij meteen emotioneel. Ups en downs volgen mekaar op, afhankelijk van het succes dat ze boeken bij de vervulling van hun simpele behoeften. Met een beetje meeval in het leven, zijn zij in die mate gelukkig te noemen, dat ze zich niet realiseren wat zij missen. Hun geluk blijft evenwel broos. De minste tegenslag kan hen depressief of agressief maken. Hoogstens bereiken zij een toestand van vage zelfvoldaanheid, gepaard met een hoge mate van onverschilligheid. De meeste avonden vind je ze thuis, in hun favoriete zetel, van waaruit zij – vaak snoepend of bier drinkend – naar de TV. kijken tot het testbeeld aankondigt dat het alweer tijd is om te gaan slapen. Op het werk zijn zij best geschikt voor uitvoerende taken, waarbij geen initiatief van hen verwacht wordt. Heel uitzonderlijk kan een ingrijpende gebeurtenis zo iemand wakker schudden.
  8. 8. Egoïstisch : Dit zijn de mensen die hun handelingen baseren op het voordeel dat zij er kunnen van verwachten. In regel hechten zij veel belang aan uiterlijk vertoon en materiële bezittingen. In regel zien ze hun medemensen als rivalen, zijn ze gierig en jaloers. Ze voelen zich gelukkig wanneer zij erin slagen te krijgen waar zij hun zinnen op gezet hebben. Omdat ze nooit genoeg “geluk” hebben, besteden zij veel tijd en aandacht aan de verdediging van hun bezittingen en aan het verstevigen van hun positie en vermeerderen van hun rijkdom. Op het werk – soms ook daarbuiten – gaan zij over lijken. Zij zijn in staat om grote dingen te realiseren, maar sluiten gemakkelijk de ogen voor nadelige gevolgen: daar winnen zij immers niets bij. Dit type mensen leeft in feite nog altijd volgens de wetten van de jungle, waar de sterkste triomfeert ten koste van de zwakkeren. Ze schoppen het misschien tot leider van hun onderneming, partij, natie … maar daarom staan de geschiedenissen dan ook bol van milieuproblemen, intriges en oorlogen. Door hebzuchten stress scoort deze groep hoog in de statistieken van de hartaanvallen. Onverzadigbaar als ze zijn hebben ze nooit genoeg. Niet genoeg macht, niet genoeg invloed, niet genoeg geld, niet genoeg geluk. Worden zij zelf het slachtoffer van intriges (eventueel van hun eigen intriges), dan is een burnout of zenuwinzinking nooit uit te sluiten. Meestal sterven ze vooraleer zij hun plan “om het er nu eens écht van te nemen” kunnen uitvoeren … al hebben zij vaak hun ganse leven nauwelijks iets anders gedaan … Positief : Echt geluk kunnen wij slechts bekomen, wanneer wij – om J.F. Kennedy te parafraseren -, ons niet afvragen wat de wereld voor ons kan doen, maar wel wat wij voor de wereld kunnen doen; wanneer wij er ons bewust van zijn dat “zijn” boven “hebben” gaat en dat wij enkel door te geven écht kunnen krijgen, wanneer wij de waarde van het evidente leren appreciëren, zeker als wij “gewoon gezond” zijn en niet leven in omstandigheden van grote onzekerheid waar situaties van armoede, oproer of oorlog de grondvesten zelf van ons leven bedreigen. Een andere benadering die hier nauw bij aansluit, wordt ons aangereikt vanuit de transactionele analyse van Eric Berne. Deze psycholoog stelt dat ervaringen uit onze vroege levensjaren onze kijk op de wereld, de beslissingen die wij nemen en dus ook onze verdere levensloop bepalen. Reeds voor de leeftijd van drie jaar nemen wij een script aan dat bepaalt of wij in ons leven een winnaar, een niet- winnaar of een verliezer zullen worden. Aannemen van dit script verloopt onbewust. Op latere leeftijd kan het script gewijzigd worden, maar dit vergt een bewuste ingreep.
  9. 9. De basishoudingen die aan de verschillende scripts ten gronde liggen, zijn: • (+ -) Ik ben ok (+), jij bent niet ok (-); leidt op korte termijn tot succes, op langere termijn tot verlies. Dit is de egoïstische houding van iemand die geen vertrouwen schenkt en het leven interpreteert in termen van macht. Deze persoon voelt zich goed zolang hij zich “de sterkste” voelt. Op termijn wordt hij veelal opzijgeschoven en vermeden. (boos / vervolger of angstig /redder - / - niet winnaar) • (- +) Ik ben niet ok (-), jij bent ok (+); leidt niet tot winst. Dit is de houding van iemand die vooral wil aanvaard worden, geliefd zijn, en daarom teveel toegeeft. Mensen met deze basishouding lijden aan een minderwaardigheidsgevoel en voelen zich onmachtig. Dit is een depressieve ingesteldheid. (hulpeloos / bedroefd / slachtoffer / verliezer) • (- -) Ik ben niet ok (-), jij bent niet ok (-); Mensen met deze levensvisie berusten, verkiezen niets te vragen omdat ze een weigering verwachten... Deze negatieve en destructieve ingesteldheid leidt een hopeloze situatie (hopeloos / verliezer) • (+ +) Ik ben ok (+), jij bent ok (+); leidt als enige levensvisie tot winst. Dit is immers een constructieve houding waarin men zich bewust is van de eigen verantwoordelijkheden én van die van de anderen en vertrouwen heeft in de eigen mogelijkheden, maar ook vertrouwen schenkt aan anderen. (gelukkig / winnaar) Alleen de laatste ingesteldheid, die volgens Eric Berne altijd een besliste keuze is, biedt uitzicht op geluk. Hoe mooi een positieve ingesteldheid op zichzelf reeds is, toch volstaat zij nog niet. De tweede trede van onze trap naar het geluk, vindt zijn ontstaan in het feit dat “geluk” in hoge mate een kwestie is van harmonie: harmonie met zichzelf en met de omgeving. De sleutel die hiertoe leidt, heet: realiteitszin. 2. REALITEITSZIN Als wij situaties, mensen, onszelf, … de wereld niet zien zoals zij zijn, zetten wij de deur wagenwijd open voor allerhande pijnlijke ervaringen. Naïviteit leidt in een later stadium maar al te vaak tot een even ongefundamenteerd wantrouwen tegenover alles en iedereen; utopisme vervalt tot verbittering; zelfoverschatting tot persoonlijkheidscrisis … hoe kan het eigenlijk anders? Om dit te voorkomen dienen wij door observatie en studie onze wereld – en vooral het menselijk gedrag – zo goed als mogelijk te leren kennen. Wij moeten voeling houden met de maatschappij waarin wij leven, blijven openstaan voor nieuwe ideeën en ervaringen, oog hebben voor onderliggende motivaties, voor de bedoeling achter de woorden en handelingen die wij waarnemen, maar evenzeer voor de gevolgen ervan.
  10. 10. Wij moeten de waarheid kunnen en durven onder de ogen zien en er vervolgens met de nodige soepelheid op inspelen. Dat vereist dat wij kunnen relativeren, dat wij er ons moeten rekenschap van geven dat niemand – dus ook wijzelf niet – dé waarheid in pacht heeft. Realiteitszin ontwikkelen betekent automatisch ook het uitbouwen van een dieper bewustzijn, van een grotere zelfkennis. Wij zullen niet zo gauw denken dat wij “teveel moeten zwijgen en toegeven” als wij er ons van bewust zijn dat wij in vrijwel alle gevallen zelf verkiezen om te zwijgen of toe te geven omdat wij in ruil voor onze “opoffering” een compensatie verwachten van minstens gelijke waarde onder vorm van de bevrediging van een ruimer verlangen! Realiteitszin leert ons ook onze eigen grenzen te kennen, zodat wij erdoor aangespoord worden onze zwakke punten bij te werken of tijdig hulp in te roepen. Het is geenszins een uitnodiging om ons rustig in het besef van de eigen onvolmaaktheid in te spinnen en in passiviteit te vervallen, maar in tegendeel een aansporing tot inzet, tot volharding en tot samenwerking en een uitdaging aan onze verbeeldingskracht. 3. SOLIDARITEIT Onze realiteitszin brengt ons tot het besef dat onze beperkingen als mens noodzakelijkerwijze relaties doen ontstaan: relaties met de wereld waarin wij ons bewegen, met de natuur die ons voedt, met andere mensen … Uit dit besef van onderlinge afhankelijkheid ontwikkelt zich via de aanvaarding van een persoonlijke onvrijheid (de anderen hebben immers rechten, net als ik zelf), de overtuiging dat wij samen aan ons geluk moeten bouwen. Naarmate onze solidariteit groeit, cumuleert ze achtereenvolgens drie verschijningsvormen: Spontane Solidariteit: Deze vorm wordt doorgaans gekenmerkt door haar individueel en toevallig karakter: Voorbeelden: hulp aan een buur in nood, storting ten voordele van een humanitair project. Georganiseerde Solidariteit: In een volgende fase gaan wij ons engageren om gezamenlijk te ijveren voor zaken van algemeen belang. Deze vorm wordt gekenmerkt door haar gestructureerd en permanent karakter. Voorbeelden : lidmaatschap vakvereniging, wijkcomité, … Bevrijdende Solidariteit: Deze vorm wordt, naast een gestructureerd en permanent karakter, gekenmerkt door een persoonlijke deelname aan acties die de oorzaken van de problemen in onze samenleving aan de kaak stellen, waarbij wij de strijd van de groepen die getroffen worden door sociale misbruiken en wantoestanden tot onze strijd maken. Voorbeelden: organisatie en deelname aan betogingen, steun aan stakers, …
  11. 11. 4. DYNAMISME Onze positieve ingesteldheid dwingt ons om pro-actief te denken en te handelen: ons af te vragen wat wij voor de wereld kunnen doen. Onze realiteitszin helpt ons bij het bepalen van prioriteiten en vormen. Onze solidariteit als uitdrukking van ons vast geloof in de gelijkwaardigheid van alle mensen en van ons besef van de nauwe verbondenheid die bestaat tussen alles en iedereen, scherpt onze verantwoordelijkheidszin. Samen verplichten zij ons tot consequent handelen. Immers, indien wij niet leven naar onze overtuiging, bevinden wij ons in tegenspraak met onszelf, neutraliseren wij het positieve in ons door onze passiviteit. Handelen wij evenwel in overeenstemming met onze opvattingen, dan zullen de energie en het enthousiasme die hierdoor vrij komen ook onze omgeving beïnvloeden en zowel onszelf als anderen stimuleren om met verdubbelde ijver verder te bouwen aan de weg naar harmonie en geluk. Pas wanneer wij onze trap naar het geluk voor onszelf voldoende duidelijk in beeld hebben gebracht, kunnen wij ernstig gaan denken aan het opbouwen van “geluksrelaties”. Stephen R. Covey reikt een praktische theorie aan om ons leven te organiseren en uit te groeien tot een “complete mens” die, bewust van de wederzijdse afhankelijkheid effectief functioneert in deze wereld en anderen positief beïnvloedt en inspireert. Als je bang bent van de reactie van de andere, Als je enkel zo wilt communiceren dat niemand kwaad wordt of zich schuldig voelt, Dan ben jij zelf een vriendelijke, dode persoon geworden. Je kunt dan je woordenschat beperken tot "hallo, hoe is het", en mensen zullen dan maar zelden kwaad worden of zich schuldig voelen. Als je levend wilt zijn en jezelf eerlijk wilt uitdrukken... ja, dan zullen wel een hele hoop mensen erg kwaad worden maar alleen zo leg je de basis voor een eerlijke relatie met de anderen.
  12. 12. Bijlage 1: Stephen R Covey: De zeven eigenschappen van effectieve mensen Covey ziet effectiviteit als een drietrapsraket. De eerste trap bestaat uit drie eigenschappen die gericht zijn op persoonlijke en individuele ontwikkeling. Ze zorgen ervoor dat je je als persoon onafhankelijk leert op te stellen. De drie daaropvolgende eigenschappen gaan over effectief samenwerken en vormen de tweede trap. De zevende eigenschap gaat over het ontwikkelen en onderhouden van de overige zes eigenschappen. Deze eigenschap vormt de derde trap, samen met de achtste eigenschap: het vermogen van mensen om volgens hun volledige potentie te leven en om anderen te inspireren om hetzelfde te doen. De eerste trap: basis voor onafhankelijkheid Mensen die onafhankelijk zijn, kiezen hun eigen doel. Onafhankelijke mensen handelen vanuit hun eigen kern en laten zich niet zozeer beïnvloeden door wat anderen doen. Zij nemen het initiatief, koersen doelbewust op eigen doelen af en stellen prioriteiten. Onafhankelijke mensen houden zaken bij zichzelf en geven geen andere factoren de schuld. Volgens Covey bepaalt men het leven hoofdzakelijk zelf en niet zozeer genetische (‘het zit in mijn genen’), psychologische (‘het komt door mijn opvoeding’) of sociale factoren (‘het is de schuld van de anderen’). Het bereiken van onafhankelijkheid omschrijft Covey als een ‘overwinning op jezelf’. Wat moet men doen om onafhankelijk te worden? Kort gezegd, gaat het om het volgende: Eigenschap 1. Wees pro-actief "Ik ben de kracht". Pro-actief zijn is meer dan initiatief nemen. Pro-actieve mensen nemen initiatief om gebeurtenissen te beïnvloeden waarop ze invloed kunnen hebben. Veel mensen wachten of schuiven hun verantwoordelijkheid graag af op externe gebeurtenissen of op anderen. Pro-actieve mensen richten zich vooral op hun eigen gedrag en hun eigen gedachten. Essentieel is hierbij de beïnvloedbaarheid van dingen. Covey spreekt van een cirkel van betrokkenheid en een cirkel van invloed zoals hieronder afgebeeld. In de buitenste cirkel bevinden zich dingen die we niet kunnen beïnvloeden, zoals 'de wereld', onze opvoeding, onze afkomst en het verleden. Over dingen die we niet kunnen beïnvloeden moeten we ons volgens Covey niet druk maken. We moeten ons alleen richten op de binnenste cirkel: pro-actieve mensen richten hun aandacht vooral op datgene wat zij wél kunnen beïnvloeden. Minstens even belangrijk daarbij is het volgende: we kunnen natuurlijk geen invloed uitoefenen op alles wat ons gebeurt. Maar wat we wel kunnen is bepalen hoe we zelf reageren op dingen die ons gebeuren. Pro-actieve mensen realiseren zich dat ze zelf hun reactie kunnen kiezen op de dingen waarmee ze worden geconfronteerd. Tussen ‘stimulus’ en ‘respons’ zit altijd een ruimte, waarin we zelf onze respons kunnen bepalen.
  13. 13. Eigenschap 2. Begin met het eind in gedachten "Bepaal je eigen lot, of iemand anders doet het voor je". Hoe richt je je leven, je team of je organisatie in? Leef je van dag tot dag of stel je duidelijke doelen en bepaal je je eigen toekomst? Effectieve mensen en teams werken van 'achter naar voren'. Zij hebben principes en een visie over wat zij willen bereiken. Zo bepalen zij hun eigen toekomst. "Om de consequenties van onze keuzes in goede banen te leiden moeten wij voortdurend gebruik maken van principes zoals rechtvaardigheid, vriendelijkheid, respect, eerlijkheid of integriteit" aldus Covey. Dergelijke principes zijn universeel, dat wil zeggen, ze overstijgen tijd, plaats en cultuur. Zonder principes zijn mensen gedesoriënteerd. Met principes beschikken mensen over een kompasfunctie en weten zij waar ‘het noorden’ is. De boodschap luidt: denk na over de vraag waar je heen wilt. Ontwikkel een helder beeld van je bestemming. Covey stelt hiertoe de morbide vraag: “Wat zou je willen dat men tijdens je grafrede over je zegt?” En als je dat dan weet: richt je leven dan ook zo in dat dat ook werkelijk gebeurt. Eigenschap 3. Belangrijke zaken eerst "Stel prioriteiten". De wereld lijkt steeds drukker te worden. Alles moet gelijk en gaat 24 uur per dag door. Om toch effectief te zijn is het volgens Covey van het grootste belang om prioriteiten te stellen. Laat de belangrijkste dingen niet de dupe worden van allerlei urgente, maar onbelangrijke dingen. Deze eigenschap wortelt in het principe van integriteit en heeft betrekking op het doelgericht kunnen handelen. Effectieve mensen besteden hun tijd vooral aan zaken die belangrijk zijn. Ze laten zich niet leiden door de waan van de dag, maar plannen zelf hun leven. Indien aan deze die eigenschappen wordt voldaan, kunnen mensen zich richten op een meer vruchtbare samenwerking met anderen. Onafhankelijk zijn op zich is immers niet voldoende, zeker niet in een wereld waarin alles met alles samenhangt. De tweede trap: basis voor wederzijdse afhankelijkheid Het is op dit punt dat de tweede trap van de raket in werking treedt: het leren van het besef van wederzijdse afhankelijkheid. Om op zinvolle wijze met anderen samen te werken is wederom een overwinning nodig, nu niet op jezelf, maar op je omgeving. Deze overwinning is de resultante van wederom een drietal eigenschappen: Eigenschap 4. Denk in termen van winnen-winnen Om effectief te kunnen samenwerken, moet men niet denken in termen van concurrentie (‘winnen-verliezen’), maar in termen van winnen-winnen. Een algemeen bekend principe dat we al eerder zagen bij de theorie van Thomas & Kilmann over conflicthanteringstijlen. Aan de basis van deze vierde eigenschap staat volgens Covey het denken in termen van overvloed. Veel mensen denken in termen van schaarste; ze hebben weinig zelfvertrouwen en denken dat er niet genoeg voor hen zal zijn. Zij denken dat de ander moet verliezen, zodat zij kunnen winnen. Covey stelt hier tegenover dat van de mooiste dingen in het leven – zoals liefde, aandacht en geluk – genoeg is voor iedereen. Wees niet bang om andere mensen evenveel te gunnen als jezelf. Dit geldt ook in het zakelijke verkeer.
  14. 14. Eigenschap 5. Eerst begrijpen, dan begrepen worden Wederzijds begrip, daar gaat het om. Pas als we echt luisteren, zullen we anderen begrijpen. Een mens heeft niet voor niets twee oren en één mond: daarmee kan hij twee keer zoveel luisteren als spreken. Volgens Covey komen bijna alle problemen voort uit gebrekkige communicatie. En dan met name uit ons onvermogen om echt, met inlevingsvermogen te luisteren naar de ander, zonder dat we meteen zelf willen reageren. De mogelijkheid om zelf te spreken en begrepen te worden, komt vervolgens vanzelf. Veel leiders zijn echter niet in staat om te luisteren: “ze zijn te vol van zichzelf en luisteren niet. Ze moeten meer tijd besteden aan het luisteren en aan het toelichten van de achtergronden van hun acties.” Indien we elkaar werkelijk begrijpen, zullen we creatiever worden in het oplossen van gezamenlijke problemen. Eigenschap 6. Synergie Synergie is het vanuit creatieve samenwerking kiezen voor de derde weg: niet mijn of jouw manier, maar een derde en betere manier. Het gaat om het respecteren en waarderen van verschillen. Om de intentie om onderlinge verschillen te overwinnen door het zoeken naar oplossingen die recht doen aan ieders wensen. Een synergetisch team is een team waarin mensen elkaar aanvullen en waarin het geheel meer is dan de som der delen (zie ook de teamrollen van Belbin). We zijn vaak geneigd om verschillen uit te vlakken door het sluiten van compromissen (conflictstijl van de kwal). Volgens Covey is dit niet de juiste weg: we moeten juist trachten om creatieve en betere oplossingen te bedenken (conflictstijl van de uil). De derde trap: basis voor permanent leren en inspireren Onafhankelijkheid en wederzijdse afhankelijkheid worden gecompleteerd door de derde rakettrap: blijven leren en verbeteren en het vermogen om mensen te inspireren en om anderen tot het vinden van hun inspiratiebronnen aan te zetten. Eigenschap 7. Hou de zaag scherp - continue verbetering Deze eigenschap gaat over de continue vernieuwing met betrekking tot de vier dimensies van ons leven: fysiek, mentaal, emotioneel en spiritueel. Deze eigenschap is de 'laatste' van de zeven eigenschappen zoals die lange tijd door Covey werden gepropageerd. Eigenschap 8. Leef vanuit je kracht en leer anderen inspireren Leef vanuit je volledige potentie en inspireer anderen om hetzelfde te doen. Net als de overige zeven eigenschappen is de achtste eigenschap een combinatie van houding, vaardigheid en kennis. Effectiviteit is volgens Covey een noodzakelijke, maar lang niet meer voldoende voorwaarde om te overleven en te groeien. Het is het meer en meer nodig om naast effectiviteit ook grootsheid ('greatness') te tonen. Het gaat hier niet langer om persoonlijke onafhankelijkheid of optimale samenwerking, maar om een geheel nieuwe dimensie, namelijk het vermogen van mensen om volgens hun volledige potentie (hun ‘innerlijke stem’) te leven en om anderen te inspireren om hetzelfde te doen.
  15. 15. Het achterliggende probleem Hoewel de wereld ingrijpend is veranderd, werken de meeste organisaties nog altijd vanuit het inmiddels verouderde managementparadigma van het industriële tijdperk. Zoals eerder gezegd, is dit paradigma niet gericht op het optimaliseren van de potenties van mensen, maar op het controleren en sturen. Het effect van het op controle gerichte paradigma is, dat mensen zich steeds passiever gaan opstellen: hen wordt immers toch niets gevraagd! Wanneer dit gevoel zich verspreidt, ontstaat gaandeweg een neerwaartse spiraal, doordat passiviteit een onderdeel van de cultuur wordt. Dit versterkt op zijn beurt het gevoel bij leidinggevenden dat zij hun ondergeschikten scherper moeten aansturen, waarbij zij vaak overgaan tot managen op details (‘micromanagement’). Uiteindelijk is het zo, dat naarmate een manager sterker controleert, hij des te meer gedrag uitlokt dat vraagt om nóg scherpere controle. Covey spreekt in dat geval van een ‘cultuur van wederzijdse bevestiging’. Wie zien we een parallel met de eerder besproken beïnvloedings- en conflicthanteringstrategieën. Het gaat hier in essentie om het complementariteitprincipe uit de Roos van Leary: leiden lokt volgen uit, en omgekeerd. In termen van Leary: boven-gedrag (controle) roept onder-gedrag (apathie) op en onder-gedrag roept boven-gedrag op. De negatieve spiraal is volgens Covey op drie niveaus zichtbaar: Op het persoonlijke niveau kennen organisaties veel intelligente, getalenteerde en creatieve mensen die het gevoel hebben dat ze in een dwangbuis zitten. Ze voelen zich ondergewaardeerd, gefrustreerd en ongeïnspireerd en geloven niet dat ze de kracht hebben om dingen te veranderen. Op relationeel niveau bestaat een fundamenteel gebrek aan vertrouwen. Bij velen ontbreekt de vaardigheid en de denkwijze om onderlinge verschillen op een creatieve manier op te lossen. Uiteindelijk ligt het probleem in het feit dat de meeste mensen gewend zijn zich met anderen te vergelijken en in competitie met elkaar te zijn. Op organisatorisch niveau overheerst de managementfilosofie van controle. Deze onderdrukt inspiratie en het volledig benutten van menselijk talent. De oplossing Volgens Covey is er een simpele reden waarom zoveel mensen ontevreden zijn met hun werk en waarom veel organisaties er niet in slagen gebruik te maken van de talenten, de vindingrijkheid en creativiteit van hun mensen. Het komt doordat ze zich baseren op een onjuist paradigma over wie zij zijn, over onze menselijke aard. Mensen zijn geen dingen die gemotiveerd en gecontroleerd moeten worden, maar het zien vierdimensionale wezens - met lichaam, hoofd, hart en ziel. Paradigma van de complete mens In dit paradigma van de complete mens, zoals Covey het noemt, treffen we dimensies aan die in alle -oosterse en westerse- filosofieën en religies terugkomen: de fysiek/economische, de mentale, de sociaal-emotionele en de spirituele.
  16. 16. De complete mens manifesteert zich op vier corresponderende wijzen: Het hoofd staat voor leren, zich ontwikkelen. Elk mens wil groeien en heeft wensen, dromen, doelen en plannen. Het hart staat voor passie en uit zich in optimisme, enthousiasme en emotionele verbondenheid. Mensen hebben een relatie met de organisaties, leidinggevenden en collega's. Zij willen daarin gerespecteerd en serieus genomen worden. Het lichaam vertegenwoordigt het fysieke. Mensen willen beloond worden voor hun bijdrage en een veilige en comfortabele werkomgeving. De ziel tenslotte is de motor achter zingeving en ertoe doen. Medewerkers willen een zinvolle bijdrage leveren, een bijdrage waar zijzelf achter kunnen staan en waar de organisatie als geheel wat aan heeft.
  17. 17. De kracht van tegenstellingen Alles en iedereen verenigt in zich positieve en negatieve eigenschappen. Wat in één situatie een slechte oplossing is, blijkt in een andere soms goed te zijn. Zwart-wit beschouwingen zijn zelden de juiste fundamenten om een geluksrelatie op te vestigen. Wij moeten in tegendeel voortdurend attent zijn voor signalen die positieve of negatieve tendensen en ontwikkelingen verraden. De positieve moeten wij optimaal benutten, ze versterken en ervan genieten. De negatieve moeten wij proberen te overwinnen. Zij vormen immers obstakels op onze weg naar een gelukkiger relatie, naar een intenser persoonlijk geluk ook en daarom moeten wij ze ook als obstakels benaderen. Als wij negatieve evoluties niet bestrijden, worden ze groter en sterker. Vroeg of laat komt dan de dag dat wij helemaal het hoofd laten hangen, afgemat door onze laksheid ons zelf gaan beklagen, de ganse wereld als slecht en ons lot als miserabel gaan aanvaarden. Een eerste vereiste om een obstakel te kunnen overwinnen, is dat wij het moeten zien en als obstakel herkennen, wat niet altijd gemakkelijk is. Iedereen is immers verschillend en soms ervaren wij zaken als negatief omdat zij niet overeenstemmen met de door ons op een bepaald ogenblik gestelde prioriteiten: omdat wij andere, maar niet noodzakelijk betere voorkeuren hebben. Of omdat onze perceptie van een situatie verkeerd is: Zullen lagere belastingen in een gegeven context tot lagere inkomsten leiden voor de staat of in tegendeel tot hogere, als gevolg van toegenomen bestedingen? In zo’n situatie zit het negatieve hem in onze starheid, in de onjuiste beoordeling van een situatie of in het niet verwezenlijken van een oplossing die bij machte is te verhinderen dat hetzelfde conflict steeds terugkeert. Al te gemakkelijk denken wij van onszelf dat wij ons positief gedragen, wanneer dit positief effect bij nader inzien uitsluitend beperkt blijft tot ons eigen, kleine zelf. Een en ander wil niet zeggen dat wij dan maar alles moeten toegeven: het aannemen van vaste rollen is binnen een eerlijke relatie niet houdbaar. Als altijd dezelfde domineert, altijd dezelfde toegeeft, dan groeien er al vlug onderhuidse spanningen die vroeg of laat exploderen. Bekijken wij even van wat nader een relatie tussen twee willekeurige mensen die uit vrije wil gaan samenleven, zeg maar: een huwelijk. Beiden verwachten zij dat hun relatie zal bijdragen tot de vermeerdering van hun persoonlijk geluk en het geluk van hun partner. Net zoals voor het creëren van persoonlijk geluk, zullen beide partners voor echt tot stand brengen van een geluksrelatie nood hebben aan een positieve ingesteldheid, realiteitszin, solidariteit en dynamisme. Binnen hun relatie zullen zij de ruimte moeten scheppen waarin beide partners hun behoeften aan zelfbehoud en geborgenheid, contact en waardering en zelfactualisatie optimaal kunnen bevredigen.
  18. 18. Dit houdt onder meer in: - Dat de partners zich steeds van hun gelijkwaardigheid moeten bewust zijn: de privileges die ik mij toeeigen, moet ik ook van de ander kunnen verdragen: beiden hebben wij behoefte aan de noodzakelijke vrijheid om aan de realisatie van onze eigen levensverwachtingen te kunnen bouwen. Elke partner heeft recht op de voor hem benodigde tijd om in het eigen ritme ervaringen te kunnen verwerken en gevoelens te uiten: als ik altijd als eerste klaar sta om mijn gevoelens te uiten, om de beslissingen te nemen, … dan laat ik mijn partner geen kans, dring ik hem in de passiviteit en het egoïsme. Waarom zou hij immers méér doen, wanneer ik toch alles doe? Waarom zich inspannen, wanneer ik doch met alles genoegen neem? - Een eerste vereiste blijft, dat elke partner met zichzelf in het reine komt. Pas dan kan men, vanuit die zelfaanvaarding, ook de ander leren zien en aanvaarden zoals hij werkelijk is. Dat “aanvaarden” mag ook hier – vooral hier – geen berusten worden: als ik van mezelf weet dat ik de neiging hem impulsief te reageren, wil dit geenszins zeggen dat ik daarmee ook het recht verworven heb om steeds weer impulsief te reageren. Ik moet mij die wetenschap integendeel ten nutte maken om mij te weerhouden van impulsieve reacties op ogenblikken dat zij geen positief effect kunnen scoren. Ook voor de aanvaarding van de ander geldt dit: het accepteren van het bestaan van minder aangename karaktertrekken zal ons helpen de uitingen hiervan met de nodige soepelheid te verdragen; het mag ons evenwel niet weerhouden om ertegen te reageren. Reageren wij niet, dan bedriegen wij alleen maar onszelf en onze partner. Zie ook: bijlage 5, Opvoeden zonder straf en beloning, voordracht door Marschall Rosenberg. - Geconfronteerd met zeer concrete conflicten, zullen wij ons in de eerste plaats afvragen: “hoe belangrijk is de bevrediging van deze behoefte voor mij? – en voor mijn partner ?” Gaat het om een zaak die voor mij niet van fundamenteel belang is, dan geef ik in regel toe wanneer zij dit wel is voor mijn partner; of omgekeerd. Is zij voor beiden van groot belang, dan zoeken wij samen naar een win-win oplossing of, bij gebrek daaraan, naar een tussenoplossing, de zogenaamde “second best choice”: “Jij wil niet op bezoek bij Wim, ik haat een uitstap samen met Mark – laat ons dan gewoon eens met ons beidjes alleen op stap gaan, - of ga jij met Mark op stap, terwijl ik langsga bij Wim, - of laat ons er eens op uit trekken met Piet … Dergelijke oplossingen torenen hoog uit boven het kinderachtig-egoïstische: “als ik mijn goesting niet krijg, doen wij niets”, of “als jij niet wil doe ik het wel alleen” en vereisten een positieve inbreng van beide partijen.
  19. 19. Obstakels en conflicten en zo Een oud Chinees spreekwoord zegt: “De weg naar het geluk ligt bezaaid met wolfijzers en schietgeweren.” …. Hmmm, ok. Wat er ook van weze, feit is dat wij in ons streven naar behoeftebevrediging en harmonie al eens op een obstakel kunnen botsen of in een conflict terecht komen. De belangrijkste hinderpalen op weg naar geluk zijn : Obstructies Wanneer wij naar iets verlangen, maar vaststellen dat zich een onoverkomelijke hindernis tussen ons en ons doel bevindt. Bijvoorbeeld: - verbod van autoriteit (ouders, overheid, hiërarchisch overste, …) Zie bijlage 2: How to remove obstacles to personal growth / the art of obstacle removal Benaderingsconflicten Wanneer wij geconfronteerd worden met meerdere, onverenigbare of tegenstrijdige drijfveren die gelijktijdig voorkomen. Bijvoorbeeld : - ik wil TV. kijken, maar zou ook graag een werk voltooien. Vermijdingsconflicten Wanneer wij ons “tussen twee vuren” geplaatst weten. Bijvoorbeeld: - ik ga liever niet werken, maar vrees ontslag - ik heb last van de hitte op het strand, maar ga niet graag weg omdat iedereen zich goed vermaakt. Benaderings – vermijdings conflicten Wanneer beide voorgenoemde vormen zich gelijktijdig manifesteren : Bijvoorbeeld: - ik rook graag, maar vrees kanker Het onderscheid tussen de verschillende vormen is in sommige gevallen te herleiden tot de intensiteit van onze wensen. Als wij het eerste voorbeeld bij vermijdingsconflicten de afkeer om te gaan werken als overheersende drijfveer aanvoelen, is het een vermijdingsconflict . Ligt de nadruk evenwel op het graag thuisblijven, dan is het een benaderings-vermijdingsconflict.
  20. 20. De impact die door conflicten wordt uitgeoefend, verschilt al naar gelang van de betekenis die wij toekennen aan het conflict in kwestie, wat vanzelfsprekend direct verbonden is met onze volledige persoonlijkheidsstructuur en waarin elementen meespelen als karakter, temperament, eerder opgedane ervaringen, opvoeding, levensfilosofie, positie in de maatschappij, enz… Tenzij zij uitgroeien tot “obsessie”, hebben de kortstondige conflicten en snel opgeloste aarzelingen vrijwel nooit belangrijke gevolgen. Slagen wij er evenwel niet in een oplossing te vinden waardoor onze behoeften worden bevredigd, dan leiden zelfs ogenschijnlijk onbelangrijke conflicten vaak tot emotionele reacties: wij worden prikkelbaar, bezorgd, ongerust, woedend, onzeker, ergeren ons…. Kortom: wij geraken gefrustreerd doordat wij er niet in slagen om door middel van verstandelijke oplossingen (doelgericht gedrag) het conflict te neutraliseren. Een gefrustreerd mens is een ongelukkig mens. Iemand met een positieve levenshouding, die de doeleinden van zijn leven realistisch plant, zich solidair voelt met de anderen en op een verstandelijke en dynamische manier ijvert voor de realisatie van zijn betrachtingen, geraakt minder snel gefrustreerd en leeft daarom gelukkiger dan wie zich laat leiden door emotie en egoïsme. Het is ook belangrijk dat wij ons realiseren dat zowat alles kan aanleiding zijn tot conflicten en frustraties, maar dat emotionele reacties bij mensen in zo’n 80% van de gevallen voortvloeien uit gedragsbelemmeringen veroorzaakt door de handelingen van andere mensen. Bovendien reageren wij het hevigst op dit soort belemmeringen! Benaderingsconflicten leiden zelden tot belangrijke storingen. Dit is onder meer daaraan toe te schrijven dat de gevallen waarin wij werkelijk geen keuze kunnen maken tussen twee doelen, bijna onbestaande zijn. Bovendien zijn er bij dit soort conflict ook geen negatieve valenties betrokken, zodat de emotionele complicaties waarmee vermijdingsgedrag gewoonlijk gepaard gaat (bezorgdheid, onzekerheid, angst, ..) hier ontbreken. Anders is het gesteld met vermijdingsconflicten. Als wij hier geen uitweg vinden, kunnen de ontstane spanningen enkel door weifelend gedrag worden verminderd. Het gevolg is dan extreme onzekerheid, samen met vurig verlangen naar een oplossing en geen mogelijkheid tot bevredigende aanpassing totdat het aanvankelijk probleem is opgelost en de belemmerende hinderpalen doeltreffend zijn opgeruimd. Het niet in staat zijn een conflict op te lossen behoort tot de kern van de meeste soorten neurotische gedragingen, ook al kan de uiteindelijke oorzaak misschien iets anders zijn, bijvoorbeeld een fundamenteel fysisch onvermogen. Met betrekking tot benaderings-vermijdingsconflicten is het nuttig om weten dat uit proeven blijkt dat de drift nààr een doel begint met een bepaalde intensiteit, welke geleidelijk aan toeneemt naarmate het doel benaderd wordt. De afkeer van een bedreiging start met een veel hogere intensiteit, maar neemt snel af naarmate men zich van de bedreiging verwijdert.
  21. 21. Hoe lossen wij deze conflicten nu op ? Zodra een hinderpaal opduikt of zich een conflictsituatie voordoet, neemt onze lichaamsspanning toe: wij mobiliseren energie om de situatie aan te grijpen, ongeacht of wij in staat zijn deze energie nuttig te gebruiken of niet. Op dit ogenblik bevinden wij ons in een stresssituatie: wij zijn ons bewust van een bedreiging of een belasting uit het in- of uitwendige milieu. Een verstandelijke oplossing uitwerken Waar het op aankomt is, de stressoren of conflictoorzaken duidelijk te onderkennen, het conflict te erkennen en er een verstandelijke oplossing voor uit te werken. Lukt dit niet, dan dienen wij het conflict als een deel van onszelf te erkennen en het bewust te aanvaarden of alsnog te verwerpen. Naast deze oplossing, bestaan er een reeks afweermechanismen waar wij zullen naar teruggrijpen als wij er niet in slagen het conflict via redelijke weg te neutraliseren : Agressie Woede-uitbarstingen lossen zelden de kern van een conflict op, maar zij zijn vaak “aangepast”, in die zin dat zij ons verzekeren van enige aandacht en vaak concessies opleveren vanwege een op rust en harmonie gestelde tegenpartij. Agressie is de typische reactie van bedorven, egoïstische mensen. Jammer genoeg wordt dit gedragspatroon maar al te vaak bestendigd door de toegevingen van de anderen. Een bijzondere vorm van agressie bestaat uit het zoeken van een zondebok, een methode die zelfs bij ratten wordt teruggevonden! Als algemeen sociaal verschijnsel kennen wij deze neiging onder vormen als rassenhaat en verdrukking van minderheidsgroepen. Verdringing Wij kunnen onze ogen sluiten voor de werkelijkheid, weigeren de problemen te zien. Op het eerste gezicht is daarmee de kous af. Bewezen is evenwel dat verdrongen reacties of situaties blijven bestaan en onder allerlei vermommingen (versprekingen, dromen, …) ons gedrag blijven beïnvloeden. Verdrongen conflicten groeien uit tot complexen. Wij spreken van “conversie” wanneer er een verschuiving plaats vindt van het verdrongen driftdoel naar een soortgelijk object. Het conflict komt dan in lichamelijke symptomen tot uiting, waarbij het symptoom het verdrongen conflict symboliseert. Meer algemeen vindt de “hysterische neurose” vaak haar oorsprong in verdrongen conflicten.
  22. 22. Afzondering Wij kunnen ons ook terugtrekken uit de situatie, apathisch worden en zoveel mogelijk het contact met andere mensen vermijden. Vooral verlegen, gesloten mensen zoeken in de afzondering naar een uitweg voor dreigende conflicten. Het kind dat alleen speelt, de volwassene die alleen als eenling kan werken of die alleen persoonlijke hobby’s heeft, is bezig zijn gedrag uit te rusten met deze wijze van reageren in pressiesituaties, want afzondering wordt voor hem dan de “normale” manier van reageren. Fantasie Dagdromen is een normaal verschijnsel en een goede methode om zich geestelijk te verfrissen. Als habituele methode om allerhande problemen het hoofd te bieden – of te vermijden dat men de opduikende problemen met confronteren – betekent het een vlucht uit de werkelijkheid. Regressie Door terugkeer naar een vroeger ontwikkelingsstadium wordt geprobeerd angst en tweestrijd af te weren. Narcisme, bijvoorbeeld, is het terugvallen van IK uit de objectrelaties op zichzelf. Andere voorbeelden zijn: de pasgehuwde jongedame die bij haar moeder vlucht om steun, sympathie en bescherming te zoeken; het opduiken van adolescentenkibbelarijen onder druk van de omstandigheden; herbeleving van stadia van infantiele seksualiteit … “Nomadisme” is een bijzondere vorm van regressie: men probeert de moeilijkheden op te lossen door het steeds weer over een andere boeg te gooien: weg te trekken, van woonplaats of werkkring te veranderen, enz… Hierbij vergeet men dan wel, dat de weigering te blijven en de problemen het hoofd te bieden inhoudt dat de eigenlijke problemen nooit opgelost worden. (Over)compensatie Het compensatiemechanisme is belangrijk in de normale aanpassing. Het optreden van frustrerende omstandigheden zorgt vaak voor de prikkels tot compenseringsgedrag: het zelf toegeven van een tekort kan niet alleen dienen als een prikkel tot verdubbelde inspanning, waardoor men er vaak inderdaad in slaagt het obstakel te overwinnen, maar kan ook aanzetten tot het aanwenden van een totaal andere aanvalstechniek. Wij spreken van “overcompensatie” als een tekort of gebrek niet alleen “in de doofpot gestoken wordt”, maar er bovendien een sterke ontwikkeling van gedragskenmerken voor in de plaats komt. Bijvoorbeeld: berispt wegens een blunder, beroept iemand zich op vroegere successen. Of nog: geconfronteerd met het verlies van haar jeugdige uiterlijk, kleedt een vrouw op middelbare leeftijd zich overdreven meisjesachtig. Doelsubstitutie of sublimatie Wanneer blijkt dat wij onze aspiraties niet kunnen verwezenlijken, kunnen wij het niveau ervan verlagen en het oorspronkelijke doel door een wel bereikbaar doel vervangen. Vaak neemt dit de vorm aan van vervanging van doeleinden die door de cultuurgroep waartoe het individu behoort, worden afgekeurd door sociaal aanvaardbare doeleinden.
  23. 23. Vaak ook wordt dit mechanisme ingeschakeld als een uitlaat voor de frustraties die voortvloeien uit seksuele remmingen. De psychoanalytici van de freudiaanse school verkondigen dat sublimatie verantwoordelijk is voor de oerdrift in kunst, religie, poëzie, sociaal werk eens… Rationalisering Geringe prestaties, slechte manieren, … worden dikwijls verontschuldigd met een beroep op schijnbaar logische maar in werkelijkheid oneerlijke redenen. Bijvoorbeeld: Afgewezen door kennissen, kan men voor zichzelf de schijn ophouden door te zeggen dat men om bepaalde redenen zelf niet meer met deze mensen wil omgaan. Of nog: De examenvraag die niet in de leerstof voorkwam … Projectie Projectie houdt verband met rationaliseren. Motiveringen die wij in onszelf ontdekken, hoe onwaardig ook, gaan wij ook aan anderen toeschrijven om vervolgens op basis hiervan onze eigen tekortkomingen en gedragingen te kunnen verrechtvaardigen. Projectie is in wezen steeds een gebrekkig oordeel of een valse overtuiging; het is zelfbedrog met betrekking tot de algemene norm van sociaal gedrag. Bijvoorbeeld: als iedereen op eigen voordeel uit is, kan het geen kwaad dat ik ook een beetje egoïstisch ben. Of: “Iedereen doet het” Identificatie Is het tegenovergestelde van projectie: hier eisen wij de bewonderenswaardige eigenschappen van anderen voor onszelf op. Reactievorming Onwaardige motieven worden verborgen door openlijk attitudes aan te nemen die er lijnrecht tegenover staan. De obscenicus bemantelt zijn gemene gedachten en begeerten door een puriteinse houding aan te nemen. Wie fanatiek ten strijde trekt tegen eenvoudige menselijke genoegens kan vaak het onderzoek naar zijn werkelijke motieven niet doorstaan. Isolatie Het conflict wordt van andere psychische processen geïsoleerd, bijvoorbeeld van zijn affect ontdaan. Dit mechanisme vormt de grondslag voor de dwangneurose Wanneer wij zo lang hebben stilgestaan bij de afweermechanismen, is dit om ons een beter inzicht te geven in deze reeks van schijnoplossingen, zodat wij ze beter en sneller kunnen herkennen en neutraliseren.
  24. 24. Conflicten dienen opgelost. Alleen zo vermijden wij dat onze persoonlijkheid zich op abnormale wijze verder ontwikkelt, dat wij neurotisch gaan worden, angstig, depressief, dat wij “spoken” zien, manies, fobieën, complexen of obsessies ontwikkelen, fysisch ziek worden doordat onze spanningen zich uiten via ons lichaam of constant onder stress leven als gevolg van de discrepantie tussen wat wij wensen en wat wij kunnen. (zie ook bijlage 3: conflictstijlen)
  25. 25. Bijlage 2: HHooww ttoo RReemmoovvee OObbssttaacclleess ttoo PPeerrssoonnaall GGrroowwtthh Do you know how to calculate the amount of fear holding you back in life? Take a pen and a piece of paper. On top of the page, write down your current age, for instance "34 years old." At the bottom, indicate how old you intend to grow before you die. "Death at 80" is a reasonable target. Now comes the mathematical part of the exercise. Draw a straight line connecting your current age with your death. That line represents the number of days that you have left on earth. In our example, the difference between 80 and 34 leaves you with 46 years, that is, almost 17.000 days. The last part of the game consists of deciding how you are going to use those 17.000 days. Now, draw a vertical line on your page, which divides your future in two areas. On the left side of the line, you can write down safe and commonplace goals. On the right side, difficult and disruptive ambitions. The rules of the exercise allow you to list as many activities as you wish, provided that you don't run out of time to live. Boring projects are easy to name and quantify. They include, amongst others, looking for better jobs, cleaning the house and going on holidays. Don’t forget mundane tasks such as working five days a week, watching television, walking the dog, washing your car once per month and shopping for new clothes. When your remaining term of 46 years is up, you are dead. You only need to worry about the opposite side of the line if you have unused time, which is unlikely. The truth is that most people will allocate their complete lifespan to left-side tasks. What about the right side of the line? Does anyone actually write down adventurous, risky goals? Are there people foolish enough to risk total failure in order to pursue their dreams? Is it not better to stick to attainable objectives? This is the type of activities that usually come up under the label "difficult and disruptive:" 1. Live in Paris for a year (500 days, including preparation and removals) 2. Start up and grow a global business (3000 days) 3. Write twenty great books (3000 days) 4. Save and invest until you are able to live from dividends (6000 days) 5. Learn to cook according to good nutrition principles (300 days) 6. Lose weight and acquire habits that allow you to stay in good shape (500 days) One could argue that this game is useless, since it has no winner and no loser. Since the same individual appears on both sides of the line, what is the point? What is the purpose of the exercise? The answer is that, paradoxically, the subjects on each side of the line are different persons. One of them is boring, the other fearless. One of them is aimless, the other determined. One of them is predictable, the other exciting. The lesson is that, one day, the 46 years will be consumed all the same. At the end, results will be trivial or spectacular, meaningless or irreplaceable. If you don't like the outcome of your calculations, take a blank piece of paper, draw a new vertical line, and start the exercise again. After a few times, you will get quite good at it. At one point, you will begin to fear boring activities more than risky ones. If you are already there, congratulations, now you know how to win the game.
  26. 26. TThhee AArrtt ooff OObbssttaaccllee RReemmoovvaall One of the best ways to go faster is to remove the things that slow you down. This "obstacle removal" is an integral part of many agile methods including Scrum and Lean. Sometimes it is obvious where an obstacle is. There are a few small things that can be done easily to go faster. But to get going really fast, we need to have a deeper understanding of obstacles... and the Art of Obstacle Removal. What are Obstacles? An obstacle is any behavior, physical arrangement, procedure or checkpoint that makes getting work done slower without adding any actual contribution to the work. Activities that do add value to our work may be slowed down by obstacles, but are not obstacles in and of themselves. Obstacles and Waste Obstacles are the causes of waste in a process. There are many types of waste, and for every type of waste there are many possible sources (obstacles). TTyyppeess ooff OObbssttaacclleess Personal Personal obstacles are related to us as individuals. There are several levels at which these obstacles can show up. Outside factors in our lives such as illness or family obligations can become obstacles to our work at hand. These obstacles are hard to remove or avoid. Even if we would want to avoid an obstacle such as illness, it is hard to do anything about it in an immediate sense. However, as part of our commitment to the group we are working with, we should consider doing things to generally improve our health. Good sleep, healthy and moderate eating, exercise and avoidance of illness-causing things and circumstances are all possible commitments we can make to the group. Likewise, we can make sure our personal affairs are in order so that unexpected events have the least impact possible. This topic is vast and there are many good sources of information. Physical Environment Obstacles in the physical environment can consist of barriers to movement or communication, or a lack of adequate physical resources. Sometimes these obstacles are easy to see because their effects are immediate. For example, if a team room lacks a whiteboard for diagrams, keeping notes, etc., then the team may not be able to communicate as effectively. Other physical obstacles are not so obvious. The effects of physical environment can be subtle and not well- understood. Poor ergonomics take weeks, months or years for their effects to be felt... but it is inevitable. A too- small team room can lead to a feeling of being cooped up and desperation to get out... and eventually to resentment. Again this can take weeks or months. Knowledge A lack of knowledge or the inability to access information are obstacles. A team composed of junior people who don't have diverse experience and who don't have a good knowledge of the work they are doing will have trouble working effectively. There may be barriers preventing the team from learning. Common barriers include over-work leading to a lack of time or mental energy for learning. With junior people in particular, there is a lot of pressure to be productive and that can often be at the expense of a solid foundation of learning.
  27. 27. Other times, knowledge-related barriers can be more immediate. If a critical piece of information is delayed or lost this can have a large impact on an Agile team that is working in short cycles. The team may be temporarily halted while they wait for information. Building effective information flow is critical to a team's performance. Organizational Bureaucratic procedures, organizational mis-alignment, conflicting goals, and inefficient organizational structures can all be significant obstacles. One of the best sources of information about this is the two books by Jim Collins: "Good to Great" (Review) and "Built to Last" (Review). Cultural Sometimes the beliefs we have about how to work can become obstacles to working more effectively. These beliefs are often in place because they have been part of what we think makes us successful. Cultural assumptions can come from our families, our communities, our religious affiliation and our national identity. In organizational culture, one thing I constantly see is a public espoused value of teamwork, but a conflicting behavior of individual performance reviews and ranking. This is cultural. It is also a barrier to the effective functioning of an Agile team. For corporate environments I highly recommend the Corporate Culture Survival Guide by Edgar Schein. Dis-Unity Dis-unity is one of the most subtle and common forms of obstacle. Competition, legal and cultural assumption of the goodness of "opposition" and habits of interaction including gossip and backbiting all combine to make united action and thought very difficult. This is an extremely deep topic. There are many tools and techniques available to assist with team building. If you are interested in this topic, I highly recommend reading "The Prosperity of Humankind". Eliminate Waste Waste is the result of activities or environmental conditions that prevent a team from reaching its goal. The opposite of waste is something that adds value (more, faster or higher quality) to the desired result. The whole notion of eliminating waste comes from lean manufacturing. More recently, Mary and Tom Poppendieck applied this idea to software in their book "Lean Software Development: An Agile Toolkit for Software Development Managers". In this (excellent) book, the authors list the wastes of manufacturing and the wastes of software.
  28. 28. Here I have summarized and generalized these types of wastes so that they apply in any situation: TThhee SSeevveenn WWaasstteess 1. waiting - caused by delays, unreadiness, or simple procrastination 2. partially done work or inventory - caused by sub-optimal workflow 3. extra processing or processes - caused by poor organization or bureaucracy 4. defects and rework - caused by insufficient skill, tools, inspection or filtering 5. movement of people or work - caused by physical separation 6. overproduction or extra features - caused by working towards speculative goals 7. task switching - caused by multiple commitments As wastes are eliminated or reduced, a team will function faster and with higher quality. However, not all waste can be eliminated. Sometimes waste is legislated, sometimes waste is an unavoidable byproduct of work, sometimes mistakes are made, and sometimes it takes a great deal of effort to eliminate a waste. In order to eliminate waste, first waste has to be detected and identified, then the underlying causes of the waste have to be identified, and finally changes to the work environment need to be made to both eliminate the cause of the waste and the waste itself. Many agile work practices help with this process. Value stream mapping is one particular tool that can be used by a team or organization to identify wasteful activities. The team describes the amount of time that work takes to go through each activity in their overall work process. Next, the team determines if each activity adds value or does not add value to the end goal. All activities are subject to speed improvements, and activities that do not add value are subject to elimination. In order to determine the causes of waste, special attention should be paid to incentives and motivations. Wasteful behavior often exists because there is some incentive for people to do it. Sometimes these incentives are explicit, but sometimes they are the side-effects of other things going on in the team's environment. Changing the incentives can be an effective way of reducing waste. By eliminating waste, the team will find it has reduced frustrations, and enabled greater productivity and creativity. The team will also increase its speed and delivery of value, and at the same time reduce defects.
  29. 29. Removing Obstacles The ability to identify obstacles and understand why they are causing problems is only the first step in removing obstacles. In Agile Work, the person primarily responsible for identifying and removing obstacles is the Process Facilitator. The Process Facilitator has several approaches available for the removal of obstacles. A process facilitator has similar responsibilities to a change agent. Direct Deal with the obstacle directly without involving other people. This can be as simple as getting up and moving an obstacle impairing vision, or as nuanced as running interviews and workshops throughout an organization to gradually change a cultural obstacle. Command and Control Identify the obstacle and give precise instructions for its removal to a person who will directly perform the removal. This can sometimes work if removing an obstacle takes a great deal of time, effort or specialized skills that you yourself do not posess. However, the overall approach of "command and control" is not recommended for Agile environments since it is disempowering. Influence Identify the obstacle and suggest means to deal with it to a person who has the authority or influence to get others to deal with it. This indirect method of obstacle removal can be slow and frustrating. However it usually has better long-term effects than command and control. Support Offer to assist and encourage the removal of obstacles that have been identified by other people. In many respects this is a very effective method. It can assist with team-building and learning by example. People are usually grateful for assistance. Coaching Train others on the art of obstacle removal including obstacle identification, types of obstacles and strategies for dealing with obstacles. Observe people's attempts to remove obstacles and give them feedback on their actions. Creating a Culture of Obstacle Removal Encourage and measure obstacle removal at all organizational levels until it becomes habitual. In many ways this is the essense of the lean organization.
  30. 30. SSttrraatteeggiieess ffoorr DDeeaalliinngg wwiitthh OObbssttaacclleess Diagrams are a great way of communicating the essense of a concept. Feel free to share the following diagrams with anyone (but of course keep the copyright notice on them). Remove Remove the obstacle altogether. This method of dealing with an obstacle is usually the most immediately effective, but is also one of the most difficult methods. The best way to actually remove an obstacle is to get at the root cause of the obstacle and change that. This type of change results in the longest-lasting and most stable elimination of an obstacle. Move Aside Take the obstacle and put it in a place or situation where it is no longer in the path of the team.
  31. 31. In a team's physical environment, this may be as simple as changing the tools that the team is using. For exam- ple, if the team is all in a room together, move computer monitors that are blocking team member's views of each other. If there is a useless checkpoint that work results have to go through, get management to eliminate it. Shield Build a shield or barrier to hide the obstacle so that it's effects no longer touch your team. If a team is distracted by noisy neighbors, put up a sound barrier. If a team is unable to see their computers due to late afternoon sunlight, put up window shades. If a manager is bothering the team with meetings or tasks unrelated to the work of the team, then put yourself between the team and the manager (or get someone in upper management to do that). Shielding is excellent for immediate relief, but remember that the obstacle is still there and may become a problem again if the shield cannot be maintained. Transform Change the structure or form of the obstacle so that it no longer affects effectiveness. In general, this method requires a great deal of creativity and open-mindedness. This is one that works particularly well on people who are obstacles: convert them into friends of the team! For example if the team needs approval of an expert who is not part of the team, this can cause extra work preparing documentation for this person and long delays while the expert revies the documents. If the expert becomes part of the team, then they are well-informed of the work being done and can give approval with very little overhead.
  32. 32. If done well, this can be a very long-lasting method of dealing with an obstacle. Make sure that the transformation is true and that it takes hold... and beware that the obstacle doesn't revert back to its old nature. Counteract Find an activity that negates the effects of the obstacle by boosting effectiveness in another area. As a coach or Process Facilitator, this is what we spend our time in early in a team's adoption of Agile Work: we get them to work in the same room, use iterations and adaptive planning, we focus them on delivering work valued by the stakeholders as defined by the Product Owner. All these things are enhancing the team's ability to get work done without actually directly dealing with any obstacles. Watch out for barriers avoided this way to come back and bite you later on.
  33. 33. Bijlage 3: Wat zijn conflictstijlen? Het Thomas-Kilmann model Een speciaal geval van beïnvloeding vinden we bij conflicten of tegenstrijdige belangen. Het gaat in feite om invloedsstijlen, maar dan toegespitst op beïnvloeding van een conflict. We spreken wel van conflicthanteringstijlen of kortweg conflictstijlen. Het wereldwijd populairste model op dit terrein is het conflict mode instrument van Kenneth W. Thomas and Ralph H. Kilmann, beter bekend als het Thomas-Kilmann model. Ze gaan ervan uit dat het omgaan met conflicten (of beter tegenstrijdige belangen), altijd een spanningsveld oplevert tussen twee menselijke neigingen. Aan de ene zijde assertiviteit: de wens om je (eigen) doelen door te drukken, de opdracht te realiseren. Aan de andere kant de coöperativiteit wens om de relatie goed te houden, om het proces soepel te laten verlopen. Dit spanningsveld hebben Thomas & Kilmann in een assenmodel geplaatst waarmee zij vijf verschillende manieren karakteriseren om met tegenstrijdige belangen om te gaan: doordrukken, vermijden, samenwerken, toegeven of een compromis sluiten (met dank aan Monica Wigman). D O O R D R U K K E N - "My way or the highway" Links bovenin bevindt zich de haai: de meest assertieve persoon, degene die zich niet bekommert om samenwerking of het welbevinden van mensen in zijn omgeving, zolang als hij zijn doelen realiseert. Waarmee ook gelijk is aangegeven dat bij elk type zowel een positieve als een negatieve connotatie gemaakt kan worden. V E R M I J D E N - "I'll think about it tomorrow" Links onderin bevindt zich degene die noch de doelen realiseert, noch geïnteresseerd is in de relatie met de ander. De schildpad vermijdt het liefst conflicten, vindt ook dat hij of zij daar meestal niets mee te maken heeft. Voordeel van die afstand is overigens dat deze personen goed in staat zijn om een objectief oordeel over het conflict te geven, zij hebben immers weinig belang bij beide zijden. S A M E N W E R K E N - “Two heads are better than one” Rechts bovenin bevindt zich de uil, degene die probeert zowel de relaties goed te houden, maar ook de doelen te realiseren. Hij heeft een balans gevonden tussen zijn eigen belangen en die van anderen en is door middel van exploreren ook steeds bezig om al die belangen te onderzoeken, in kaart te brengen en te behartigen. T O E G E V E N - “It would be my pleasure” Rechts onderin bevindt zich de teddybeer. Deze persoon bekommert zich vooral om de relatie met de ander en is zeer coöperatief. Hij wordt dan ook meestal aardig gevonden door zijn omgeving, kan zich goed inleven in anderen en is daarom ook een goede gesprekspartner. Maar zijn doelen realiseert hij niet. C O M P R O M I S S L U I T E N - “Let’s make a deal” Middenin bevindt zich de kwal: een dier zonder ruggengraat. De kwal is een berekenende onderhandelaar: de tegenpartij kan enkele van zijn punten realiseren als daar maar tegenover staat dat hij zelf ook op een aantal punten zijn zin krijgt.
  34. 34. Welke stijl is nu effectief in welke situaties? Dat hangt van de situatie af. Elke stijl is effectief in bepaalde situaties. Zo moet een leider doordrukken als er veel tijdsdruk is en hij zeker weet dat hij gelijk heeft. Hij kan beter samenwerken om het probleem op te lossen als hij de ander nodig heeft en de belangen even zwaar wegen. Het voorstellen van een compromis is beter als een tijdelijke oplossing helpt en wanneer de belangen niet al te groot zijn. Toegeven kan als stijl effectief zijn als er krediet moet worden opgebouwd voor later en als het resultaat er eigenlijk niet zoveel toe doet. Het conflict vermijden tenslotte, kan het beste zijn indien de ander duidelijk machtiger is en het eigen gelijk niets oplost. Wat is de samenhang tussen invloed- en conflictstijlen? In wezen is er niet veel verschil tussen de invloed- en conflictstijlmodellen. En dat is ook niet zo verwonderlijk wanneer we ons realiseren dat er aan elk, menings- cq inzichtverschillen ten grondslag liggen waar op de één of andere manier 'uitgekomen' moet worden. Beide modellen hebben dan ook dezelfde opbouw: in de bovenste helft zien de we hoog energetische stijlen die respectievelijk assertief (overbruggen, stellen, doordrukken) en coöperatief (overbruggen, inspireren en samenwerken) van karakter zijn. Het compromissen sluiten bevind zich op het grensvalk van deze stijlen. De onderste helft bevat de non-energetische stijlen. Er wordt geen energie gestopt in beïnvloeding cq. oplossing van het conflict. Afstand nemen, ontwijken, vermijden en toegeven komen in essentie allemaal op hetzelfde neer: er wordt (tijdelijk) geen energie in de kwestie gestopt.
  35. 35. Bijlage 4 : DDEE RROOOOSS VVAANN LLEEAARRYY Gedrag lokt gedrag uit. Elke succesvolle leider kent dit belangrijke psychologische principe als zijn broekzak. Timothy Leary heeft uitgebreid onderzoek gedaan naar de patronen van gedragsbeïnvloeding. Hij bracht de neiging van de mens om aanvullend te reageren uitgebreid in kaart en vond uiteindelijk twee eenvoudige principes die hij vorm gaf in de 'roos van Leary': Symmetrie principe: Streven naar eigen belang (tegen) lokt datzelfde gedrag bij de ander uit. Streven naar gezamenlijk belang (samen) en leidt ook tot hetzelfde coöperatieve gedrag bij de ander. 'Tegen' duidt op een meer functionele instelling. Mensen met dit gedrag zullen zich vrij zakelijk opstellen en zijn niet primair gericht op samenwerken. 'Samen' duidt vaak op een mensgerichte instelling. Mensen met dit gedrag zullen zich over het algemeen vriendelijk opstellen. Complementariteitprincipe: Het tweede principe luidt: leiden lokt volgen uit, en omgekeerd. In termen van Leary: boven-gedrag roept onder-gedrag op en onder-gedrag roept boven-gedrag op. Iemand die bovengedrag vertoont heeft de neiging zich dominant op te stellen. Iemand die ondergedrag vertoont heeft de neiging zich meer afwachtend, volgzaam op te stellen. De combinaties tussen deze twee assen leiden tot de vier hoofdrollen: leidingnemend, aanpassend, defensief en aanvallend. De roos is hieronder in vereenvoudigde vorm afgebeeld.
  36. 36. De hoofdrollen nader toegelicht: • Een leidingnemend persoon is over het algemeen initiatiefrijk en vriendelijk. Hij of zij heeft oog voor de belangen van de ander en is tegelijkertijd doortastend. Leidingnemende personen zijn in de ogen van anderen vaak welbespraakt, hartelijk en joviaal. Andere typeringen die vaak van toepassing zijn; overtuigend, communicatief, aanwezig. In hun enthousiasme kunnen ze zich wel eens vergalopperen of te druk zijn. Uitlokken van gedrag: Als iemand zich leidingnemend opstelt, zeker als dit gedrag krachtig wordt ingezet, zal dat bij de ander aanpassend gedrag oproepen. Indien ongewenst, kan leidingnemend gedrag het beste worden weerstaan met aanvallend gedrag. Hierdoor wordt een leidinggevend persoon gedwongen zich defensief op te stellen. • Een defensief ingesteld persoon is over het algemeen reactief en zakelijk. Hij of zij kijkt eerder de kat uit de boom en zal niet snel het initiatief nemen. Daarnaast is een defensief persoon over het algemeen vrij zakelijk ingesteld en stelt zich daardoor, vaak in de ogen van de ander, minder vriendelijk op. Defensieve personen zijn vaak afstandelijk, behoudend en stug. Door hun defensieve houding kunnen ze zich wel eens verongelijkt voelen of klagerig overkomen. Uitlokken van gedrag: Als iemand zich defensief opstelt, zal dat bij de ander aanvallend gedrag oproepen. Indien ongewenst, kan defensief gedrag het beste worden weerstaan met aanpassend gedrag. Hierdoor wordt het initiatief bij de defensieve persoon gelegd en kan deze 'de schuld' niet afschuiven. • Een aanpassend persoon is over het algemeen volgzaam en vriendelijk. Ze vermijden ruzie, zijn georiënteerd op het belang van de ander en laten het initiatief vaak over aan de ander. Aanpassende personen zijn vaak zachtaardig, bescheiden en invoelend. Andere typeringen die vaak van toepassing zijn; warm, trouw, coöperatief. In hun volgzaamheid kunnen ze zich wel eens wegcijferen of zijn ze soms naïef. Uitlokken van gedrag: Als iemand zich aanpassend opstelt, zal dat bij de ander leidingnemend gedrag oproepen. Indien ongewenst, kan aanpassend gedrag het beste worden weerstaan met defensief gedrag. Hierdoor wordt een aanpassend persoon gedwongen het heft in handen te nemen. • Een aanvallend persoon is over het algemeen initiatiefrijk en zakelijk. Hij of zij handelt vaak uit eigen belang en niet uit dat van de ander of de groep. Aanvallend ingestelde personen zijn vaak streng, koelbloedig en autoritair. Andere typeringen die vaak van toepassing zijn; zelfverzekerd, uitdagend, dominant. Zeer aanvallend ingestelde personen kunnen bazig overkomen of hebben de neiging te commanderen. Uitlokken van gedrag: Als iemand zich aanvallend opstelt, zeker als dit gedrag krachtig wordt ingezet, zal dat bij de ander defensief gedrag oproepen. Indien ongewenst, kan aanvallend gedrag het beste worden weerstaan met leidingnemend gedrag. Hierdoor wordt een aanvallende persoon gedwongen zich meer volgzaam op te stellen. Symmetrie principe Op de horizontale as zien we het symmetrieprincipe: samen-gedrag lokt samen-gedrag uit en tegen-gedrag lokt tegen-gedrag uit. Deze dimensie komt overeen met het Thomas-Kilmann-model. Tegen-gedrag is assertief gedrag gericht op eigen belang, samen-gedrag is coöperatief gedrag gericht op andermans of het gezamenlijk belang. Het symmetrieprincipe illustreert waarom we bij beïnvloeding en conflicthantering- stijlen niet primair naar assertief gedrag of duw-stijlen moeten grijpen: het wekt eveneens assertief gedrag op waardoor conflicten verharden of mensen afhaken.
  37. 37. Complementariteitprincipe Teveel 'leiden' leidt ertoe dat mensen achterover gaan zitten. Oftewel boven-gedrag roept onder-gedrag op en andersom. Dit principe is voor leidinggevende vooral belangrijk om mensen in beweging te krijgen. Teveel initiëren en beïnvloeden leidt tot een passief en afhankelijk team. In de onderstaande figuur is de 'roos' in volle omvang weergegeven. In de loop der tijd is een verfijning aangebracht in de kwadranten, waarbij acht gedrags- of invloedsstijlen zijn gedefinieerd. • De boven-gedragspatronen zijn: actief, initiërend, beïnvloedend, beheersend. • De onder-gedragspatronen zijn: passief, afhankelijk, onderdanig, conformerend. • De samen-gedragspatronen zijn: aardig, sympathiek, meewerkend. • De tegen-gedragspatronen zijn: onaardig wantrouwend, intolerant. Leary en leiding geven Effectief leidinggeven begint met het herkennen van deze patronen bij jezelf en bij de leden van het team. Effectieve beïnvloeding of conflicthantering vraagt er soms om gedragspatronen om te draaien. Dus om minder dominant te acteren of juist meer samen-gedrag te vertonen en daarmee het gedrag van de medewerkers te beïnvloeden.
  38. 38. Bijlage 5 : GGGEEEWWWEEELLLDDDLLLOOOZZZEEE CCCOOOMMMMMMUUUNNNIIICCCAAATTTIIIEEE OOOPPPVVVOOOEEEDDDEEENNN ZZZOOONNNDDDEEERRR SSSTTTRRRAAAFFF EEENNN BBBEEELLLOOONNNIIINNNGGG EEEeeennn vvvoooooorrrdddrrraaaccchhhttt dddoooooorrr MMMaaarrrssshhhaaallllll RRRooossseeennnbbbeeerrrggg IIINNNHHHOOOUUUDDD BBBlllzzz 222 ::: BBBeeelllaaannnggg VVVaaannn DDDeee BBBaaannnddd VVVoooooorrrbbbeeeeeellldddeeennn VVVaaannn TTTeee VVVeeerrraaannndddeeerrreeennn GGGeeedddrrraaaggg BBBlllzzz 333 ::: HHHoooeee GGGeeedddrrraaaggg BBBeeeïïïnnnvvvllloooeeedddeeennn??? --- ooopppvvvoooeeedddeeennn zzzooonnndddeeerrr kkkrrriiitttiiieeekkk eeennn vvveeerrrwwwiiijjjttteeennn --- ooopppvvvoooeeedddeeennn zzzooonnndddeeerrr ssstttrrraaaffffffeeennn BBBlllzzz 444::: --- ooopppvvvoooeeedddeeennn zzzooonnndddeeerrr bbbeeelllooonnniiinnnggg --- hhhoooeee nnnaaaaaarrr mmmeeennnssseeennn llluuuiiisssttteeerrreeennn??? BBBlllzzz 555::: DDDeee GGGeeevvvaaarrreeennn VVVaaannn AAAmmmtttssssssppprrraaaccchhheee BBBlllzzz 666::: EEEeeerrrllliiijjjkkk ZZZiiijjjnnn ZZZooonnndddeeerrr KKKrrriiitttiiieeekkk TTTeee LLLeeevvveeerrreeennn BBBeeeoooooorrrdddeeellleeennn VVVaaannnuuuiiittt HHHeeettt HHHaaarrrttt,,, NNNiiieeettt HHHeeettt HHHoooooofffddd BBBlllzzz 777::: DDDeee TTTwwweeeeee VVVrrraaagggeeennn EEEeeennn TTTaaaaaalll DDDiiieee HHHeeettt LLLeeevvveeennn DDDiiieeennnttt BBBlllzzz 888::: EEEeeennn VVVeeerrrzzzoooeeekkk FFFooorrrmmmuuullleeerrreeennn --- HHHeeettt vvveeerrrsssccchhhiiilll tttuuusssssseeennn eeeeeennn vvveeerrrzzzoooeeekkk eeennn eeeeeennn eeeiiisss BBBlllzzz 999::: --- EEEeeennn vvveeerrrzzzoooeeekkk fffooorrrmmmuuullleeerrreeennn iiinnn dddeee ppprrraaakkktttiiijjjkkk --- JJJeee nnniiieeettt dddrrruuukkk mmmaaakkkeeennn ooovvveeerrr dddeee rrreeeaaaccctttiiieeesss oooppp jjjeee vvveeerrrzzzoooeeekkk BBBlllzzz 111000::: DDDaaannnkkkbbbaaaaaarrrhhheeeiiiddd UUUiiitttdddrrruuukkkkkkeeennn
  39. 39. OOOpppvvvoooeeedddeeennn zzzooonnndddeeerrr ssstttrrraaafff eeennn bbbeeelllooonnniiinnnggg Samenvatting van een conferentie gegeven door Marshall Rosenberg de grondlegger van Geweldloze Communicatie (in de tekst afgekort door GC) - http://www.cnvc.org/ Ik stel voor dat iedereen aan iemand denkt die hij zou willen opvoeden of die gedrag vertoont, dat je wil veranderen. Wat doet die persoon, dat je niet prettig vindt, zodat je overweegt om zijn/haar gedrag te veranderen? Schrijf heel specifiek op wat die persoon doet dat je onprettig vindt. Gewoon de observatie van wat die persoon doet, wat voor jou onprettig is. Laat ons nu kijken hoe we GC kunnen gebruiken in die situatie. Wat zeer belangrijk is in GC, is duidelijkheid scheppen over je bedoelingen. Als je een goede opvoeder wil zijn, is het zeer belangrijk mensen te tonen dat je een echte band met hen wil. De kwaliteit van die band is heel belangrijk. Als die kwaliteit er is, vinden mensen het aangenaam om samen te zijn en wordt leren (=veranderen van gedrag) gemakkelijk. Dat is het wat we willen bereiken met GC: een band opbouwen, zodat mensen uit vreugde leren en niet uit angst. Niemand doet iets omdat hij/zij bang is of uit schuldgevoelens, plicht of moreel besef. De bedoeling is te vinden hoe we ons leven voor elkaar rijker kunnen maken. Als er met die boodschap opgevoed wordt, is het voor iedereen een aangename ervaring. Schuld, angst of verplichting hebben hierin geen plaats: Wie wil er een voorbeeld geven van een situatie waarin iemand iets doet dat je niet leuk vindt? - Wat doet die persoon dat jij niet leuk vindt? Persoon 1: “mijn zoon doet altijd het tegendeel van wat ik hem vraag”. M.R.: Je zegt: hij doet altijd... Ik wil er om wedden, dat hij tenminste één keer gedaan heeft wat je hem gevraagd hebt. Is dat juist? Persoon 1: ja M.R.: daarom moeten we van het woord “altijd” af, omdat het onjuist is. Persoon 2: “mijn zoon is 21 en hij gedraagt zich alsof alles hem vanzelfsprekend toekomt. Hij staat laat op, doet een ganse dag niets, en leeft zorgeloos en gelukkig in een kamer die meer wegheeft van een varkensstal dan van een kamer. M.R.: We hebben hier 2 problemen met wat je gezegd hebt: ik vroeg om een waarneming/observatie en jij gaf me 2 observaties en 2 diagnoses. (Bovendien is de formulering “doet een ganse dag niets” niet algemeen juist. Een van de eerste dingen die we leren is, dat, als we mensen willen opvoeden, het enorm belangrijk is om observatie en oordeel niet door elkaar te halen. Persoon 3: “Mijn zoon is 13 jaar. Hij weet, dat als hij opstaat, hij geen televisie mag kijken ‘s Morgens vroeg voer ik mijn man naar zijn werk. Als ik het huis verlaat ligt iedereen nog in diepste slaap. Als ik dan een half uur later terugkom, zie ik dat de televisie aanstaat. Tegen de tijd dat ik binnen ben, ligt hij zogezegd opnieuw in een diepe slaap”. M.R.: Dat is zeer specifiek en ik waardeer ook, dat jij, en de spreekster voor jou, gezegd hebben hoe oud hun kinderen zijn, dat helpt mij beter te begrijpen. Zo, we hebben enkele voorbeelden...
  40. 40. HOE GEDRAG BEÏNVLOEDEN ? Hoe voeden we mensen op, als ze zich op een voor ons onprettige manier gedragen? Hoe voed je iemand op, zodat je bijna kunt garanderen dat de persoon zich tegen je opvoeding zal verzetten en dat de persoon zijn/haar gedrag niet zal veranderen of zijn/haar gedrag zal veranderen,maar voor redenen waarvoor je later zult betalen? Ik zal uitleggen hoe je dat moet doen: We moeten ons ontdoen van kritiek en verwijten. Vertel hun wat verkeerd is met hen omdat ze dit gedrag vertonen. Bekritiseer hen of geef hun de schuld. Alles wat je zegt, dat iemand anders als kritiek opvat of waardoor die persoon schuldgevoelens krijgt, vermindert je bekwaamheid om hem op te voeden. Als je kinderen meer televisie kijken dan je lief is, gebruik een zin met ”te veel”: "Je kijkt te veel televisie". Dat impliceert dat wat ze doen verkeerd is. En als je hen helemaal miserabel wilt maken, gebruik de zin: “je zou moeten” : "je zou niet zo veel televisie moeten kijken". Of, als de persoon iets doet wat je onprettig vindt, geef hem/haar een gratis diagnose van hun ziektebeeld / pathologie. Gebruik vooral zinnen zoals: "je bent een egoïst", "dat is verkeerd", "je zou beter moeten weten". Duidelijk? We betalen voor ieder woord dat uit onze mond komt en dat iemand anders als kritiek ervaart. Heeft iemand vragen over kritiek geven en diagnoses stellen? Als je mensen het leven helemaal rampzalig wilt maken, gebruik dan schuldgevoelens om hen op te voeden. Voor diegenen onder jullie die niet weten hoe je iemand aan schuldgevoelens kunt helpen, zal ik een demonstratie geven: Stel je voor dat een van mijn kinderen zijn kamer niet opruimde. Hoe leer ik mijn kind door schuldgevoelens zijn kamer op te ruimen? Ga ergens staan waar je kind je goed kan zien en kijk pathetisch. "Wat is er aan de hand Papa?" "Niks" "Kom op papa, wat is er aan de hand?" "Het doet me pijn als je je kamer niet opruimt". Als je hun leven ellendig wilt maken, geef dan andere mensen de schuld voor jouw gevoelens. Probeer schuldgevoelens in hen op te wekken omdat ze je pijn doen. Zeg tegen een leerling: "ik word kwaad omdat je spreekt terwijl ik spreek" Zeg tegen een kind: "ik ben erg teleurgesteld als je zoveel televisie kijkt" Laat ons ook afstand nemen van bestraffing Geen straffen meer. Geen straffen thuis, geen straffen op school, geen straffen meer voor criminelen. Als we mensen zover krijgen iets te doen door ze te beschamen of door ze slecht over henzelf te doen denken, zullen zij ons met emotionele / psychologische pijn in verbinding brengen. Als iemand ons als een bron van schaamte ziet telkens ze iets doen wat we niet leuk vinden, is het kostelijk leren.
  41. 41. Hetzelfde met straf: Als mensen iets doen omdat ze straf vrezen als ze het niet doen, aanzien ze ons als een bron van geweld. Straf is een vorm van geweld. Het is iemand opzettelijk doen lijden. Als iemand ons als gewelddadig ziet, zal onze kans om deze persoon iets te leren alsmaar kleiner worden. Laat ons tenslotte ook komaf maken met een andere zeer gewelddadige manier van opvoeding: beloning. Complimenten en lof behoren tot dezelfde taal als kritiek en verwijten: Het is oordelen over wat mensen zijn. Die taal stoort het leren. En als ze toch nog enigszins werkt, is het omwille van de verkeerde redenen: mensen leren voor de beloning en leren zo niet de waarde van wat ze leren in te schatten. Er is een hemelsbreed verschil tussen oprechte dankbaarheid enerzijds en het geven van lof en complimenten. Eens je het verschil ziet, zal je nooit meer lof en complimenten gebruiken, even min trouwens als kritiek en verwijten. Geen beloningen meer. Je verliest er alleen maar mee. Het enige moment waar je beloningen nodig hebt om iemand iets te leren, is om hem iets te leren dat niet het leven dient. Als wat iemand leer het leven dient, wordt leren sowieso beloond. Hoe naar mensen luisteren : Ik zou graag hebben dat iemand mij beledigt. Persoon 6: “je bent een leugenaar”. M.R.: “je bent een leugenaar”, o.k. Wat iemand ook tegen mij moge zeggen, ik heb meerdere keuzes, en het zijn die keuzes die zullen uitmaken hoe ik me voel. Ik ben meester van mijn eigen gevoelens; ik bepaal zelf hoe ik op een situatie reageer; “I am owner of my feelings”. B.v. Zij zegt, dat ik een leugenaar ben. Ik heb de keuze om "wolfsoren" op te zetten (toont wolfsoren, naar binnen gedraaid). Dan neem ik het persoonlijk. Ik denk: misschien ben ik wel een leugenaar. Ik geef haar woorden de macht om mij te doen denken dat er iets met mij niet klopt. Dan voel ik mij pppppt...pee, poor, protoplasm, poorly, put together, beter bekend onder de noemer schuldig en depressief. Het is niet door wat ze gezegd heeft dat ik me zo voel, het is omwille van de manier waarop ik zelf gekozen heb om te luisteren en te reageren. (Draait de oren om, ze zijn nu naar de buitenkant gericht). Ik had de oren ook in deze richting kunnen opzetten: nu ben ik kwaad. Ik oordeel nu over haar omdat zij over mij geoordeeld heeft. Opnieuw: Zíj maakte mij niet kwaad, de manier waarop ik gekozen heb te horen, maakt me kwaad. Als je naar de soort scholen bent gegaan waar ik naartoe ging, word je echt goed in deze oren opzetten. In feite kun je heel snel wisselen van richting. Als iemand je beledigt, doe je (zet de oren constant in een andere richting op): woedend, schuldig, beschaamd, depressief, woedend, schuldig, beschaamd,… … Een jaar later, als je terug denkt aan wat de persoon zei: woedend, schuldig, beschaamd, depressief, woedend... Die gevoelens worden niet door de andere persoon veroorzaakt, maar door de keuze van oren... Wat hoor ik wanneer iemand mij beledigt? Ik hoor wat in hem leeft: hoe hij zich voelt en welke zijn behoeftes zijn. Dat is een mooie boodschap, die mij vertelt hoe de andere persoon zich voelt. Ik hoor niet wat IK ben, ik hoor wat de ander voelt en welke zijn onvervulde behoeftes zijn. Als je zo luistert, hoor je nooit kritiek, hoor je nooit een "neen", je hoort nooit "ik wil niet". Je hoort ook geen stilte. Want zelfs al zegt iemand niets meer, je hoort wat in iemand omgaat, waaruit de stilte voortvloeit. Straks zullen we zien hoe we deze manier van luisteren kunnen gebruiken.
  42. 42. Laat ons nu het effect zien van ‘Amtssprache’: de diensttaal, de taal van de bureaucratie. Tijdens zijn proces voor oorlogsmisdaden in Jeruzalem, werd aan Eichmann gevraagd of het moeilijk voor hem was om duizenden mensen de dood in te sturen. "Het was gemakkelijk”, antwoordde hij: “Onze taal maakte het gemakkelijk". De ondervrager was gechoqueerd. Hij vroeg: "welke taal?" Eichmann antwoordde: "De taal die wij als schoolkinderen geleerd hebben en waarmee je de verantwoordelijkheid van je acties negeert, waardoor je je ook niet zo slecht voelt over wat je doet. Als iemand vraagt: waarom doe je dit, dan antwoord je: ik moet wel, ik word ertoe verplicht door mijn oversten.” Kan iemand een gevaarlijkere taal dan deze bedenken? Een taal die impliceert dat we geen keuzes hebben! Wij doen nooit iets wat we niet kiezen. Het is zeer gevaarlijk mensen te leren denken dat ze dingen moéten doen. Het is een perfecte strategie als je hen tot nazi’s wilt opvoeden, maar een tragische strategie als dat niet je doel is. Als ik dat tegen leraars of ouders vertel, hebben ze het daar moeilijk mee. Velen gebruiken die taal iedere dag. Ze zeggen hun kinderen voortdurend wat ze moeten doen, omdat ze denken dat dit hun werk als ouders is. Eén moeder verwoordde het zo: “Er zijn dingen die je moet doen, of je ze nu leuk vindt of niet en het is ons werk als ouders en leraren om de kinderen te leren wat ze moeten doen. Er zijn nu eenmaal dingen waar je geen keuze hebt." Ik vroeg haar zoiets te noemen. “Als ik vanavond thuiskom moet ik koken. Ik haat koken, maar ik doe het ieder avond sedert 20 jaar. Het is mijn plicht als moeder om voor mijn familie te koken, ik heb geen keuze." Ik antwoordde haar, dat ik het spijtig vond te horen dat iemand, al is het maar een keer, iets doet uit een "ik moet" visie, en dat ik hoopte dat ik haar kon bewust maken van haar keuzes. Ik ben gelukkig te kunnen meedelen dat ze een rappe studente was. Ze ging die avond naar huis en deelde haar familie mee dat ze niet meer ging koken. Drie weken later ontmoette ik haar zonen. Ik zei dat ik gelukkig was hen te ontmoeten, omdat ik enorm nieuwsgierig was wat er zich bij hen thuis afspeelt. "Jullie moeder belt me bijna ieder dag op, om over de enorme veranderingen die ze in de familie aangebracht heeft, te vertellen. Hoe was het toen ze de eerste avond thuis kwam en meedeelde, dat ze niet meer ging koken?". Een van de zonen zei: "Oh, ik dacht : gelukkig maar, nu zal ze niet meer bij ieder maaltijd zitten zeuren..." Als je leren miserabel wilt maken, gebruik dan taal die veronderstelt dat de andere geen keuze heeft: moet, kan niet, hoort zo, dient dat te doen... Als je verzet of destructieve onderwerping wilt opwekken, gebruik dan taal die keuzes ontkent. Rond 10.000 jaar geleden ontwikkelde zich een bepaald waardesysteem, dat structuren van overheersing ondersteunt. Daarin eisen sommige mensen superieur te zijn en het recht te hebben om anderen te controleren. Ze noemen zichzelf koning of tsaar, anderen noemen zich president van een vereniging, sommigen noemen zich president van een land. Hoe dan ook, de kern van het leren dat nodig is om deze structuren in stand te houden, is de taal die we vanavond achter ons zullen laten. Een taal die over mensen oordeelt als goed / kwaad, juist / fout en een taal die straf en beloning goedkeurt en de mens het recht ontzegt op een vrije keuze. Als je wilt dat 10.000 jonge mensen naar verre landen vliegen om andere mensen te vermoorden, dan moet je ze op een bepaalde manier opvoeden: In scholen gewen je ze aan autoriteiten die wolfstaal gebruiken, je laat hen geloven dat de autoriteiten weten wat goed is. En dan krijg je medailles en beloningen van de autoriteiten... oh ja, laat hen ook nog televisie kijken tussen 19 en 21 uur, gedurende hun kindertijd en jeugd, want de meeste programma's gaan over een held die iemand in elkaar slaat of iemand vermoordt. Dus, met 18 jaar vinden we het normaal om iemand te vermoorden, als de autoriteit zegt dat het een slechterik is. Soms wordt een meer op punt gestelde wolfstaal gebruikt. Er wordt dan niet meer gezegd dat iemand slecht is, er wordt gezegd dat het een terrorist is: de goeden vechten voor de vrijheid, de slechten zijn terroristen. En zo krijg je de beminnelijkste van alle jonge mensen ertoe om andere mensen te folteren en te doden. Maar ze moeten al van kleins af aan zo opgevoed zijn om dat te doen.
  43. 43. In scholen wordt gesteld dat leraars weten wat juist is, in de familie wordt er geleerd dat de ouders weten wat juist is. En dan, als kinderen dat soort opvoeding krijgen, denken ze: “De president weet wat juist is, wat het is een goede burger te zijn, te gehoorzamen en slechte mensen af te maken”. GC toont ons, hoe we eerlijk kunnen zijn zonder kritiek te leveren. Ik stelde aan enkele leraars het gevaar voor van een taal die mensen veroordeelt. Ik toonde hun het gevaar van woorden als juist /fout, normaal /abnormaal, passend /ongepast... iedere taal waarmee we over iemand anders of onszelf oordelen. De leraars waren zeer van streek en vroegen: "Hoe kunnen we onderwijzen zonder onze studenten te zeggen, dat wat ze doen juist of fout of goed of slecht is?. Het is ons werk om studenten te beoordelen... hoe kun je opvoeden zonder te beoordelen?" Ik antwoordde: ik ben voor beoordeling; maar een beoordeling, die leren ondersteunt in plaats van te ondermijnen door alles te beoordelen als juist of fout, goed of slecht, egoïstisch of altruïstisch. Laat ons nu eens zien, wat we vanavond allemaal achter ons gelaten hebben: in korte tijd hebben we ieder soort van kritiek en verwijten uit onze taal geveegd, ieder soort van lof en complimenten, geen schuldgevoelens meer en geen straf... Voel je je niet een heel stuk lichter zonder dat allemaal in je bewustzijn? GC is de taal van het hart. GC toont ons hoe te beoordelen vanuit het hart en niet vanuit ons hoofd. Ik noem dit soort beoordelen giraffentaal, omdat giraffen van alle landdieren het grootste hart hebben. Een taal die geweld en weerstand uitlokt, noem ik dan wolfstaal. Daarvoor heb ik geen goede reden... Neem bijvoorbeeld dat jongetje van 9 jaar. Hij had 9+6=14 uitgerekend. Ik zei het volgende tegen hem: "Hey, ik ben verwonderd over je resultaat, ik krijg een ander resultaat, kun je mij tonen hoe je aan dit resultaat gekomen bent?" Hij begon te wenen. Ik zei: "Hey, wat gebeurt er?" "Ik heb een fout gemaakt". Hij was dus reeds 3 jaar in een school waar wolfstaal gesproken wordt; waar als volgt beoordeeld wordt: als je het juist hebt word je beloond, dan krijg je goede punten, als je het fout hebt word je bestraft, dan zak je. Als je het vaak genoeg goed doet, word je als intelligent beoordeeld; in het andere geval, word je als dom bestempeld. Leren wordt zo net zo’n plezier als naar de tandarts gaan. Je hebt de mogelijkheid om iedereen te leren wat hij wil leren, maar dat is wel zeer moeilijk als je een ‘melkkan- leraar’ bent. De ‘melkkan-leraar’ bekijkt zijn studenten als lege glazen die op een rijtje staan. De leraar staat daar met zijn melkkan en giet tezelfdertijd dezelfde hoeveelheid melk in ieder glas. Dan komt de dag van het examen, de glazen gieten de melk weer in de kan, en wat over- blijft zijn 30 lege glazen en een kan met verschaalde melk. Schoolprestaties gaan omhoog en het geweld daalt als leraars overschakelen van de ‘melkkan’- aanpak naar wat wij de levensverrijkende opvoeding noemen.
  44. 44. Als iemand iets doet waarmee je het moeilijk hebt, dien je jezelf twee concrete vragen te stellen. Als je dat doet, zul je nooit meer straf willen gebruiken, omdat je zult inzien dat bestraffen precies verhindert dat iemand iets leert. Eerste vraag: wat wil je dat de persoon concreet anders doet? Als iemand meer uren televisie kijkt dan je wenst en je wil, dat hij maar één uur per dag kijkt, dan is dat het antwoord op vraag één: je wilt dat de persoon maar één uur per dag televisie kijkt. Stel je alleen maar die vraag, dan zou je kunnen denken dat straf werkt, want als ons enig doel is mensen ertoe te krijgen te doen wat we willen, werkt straf soms inderdaad. De belangrijke tweede vraag is: welke reden wil je dat de andere persoon heeft om zich te gedragen zoals jij het graag zou hebben? Ik denk dat je zult inzien, dat als iemand iets uit angst doet, het leren zeer kostelijk wordt. Eens we inzien hoé kostelijk dan wel, zullen we dit soort strategie om mensen te beïnvloeden niet meer gebruiken. Tot nu toe, hebben we alleen maar de oude manier van denken afgebroken. Laat er ons nu een taal in de plaats zetten, die het leven dient. Laat ons terugdenken aan de persoon die je wilt opvoeden. Als je iemand wilt opvoeden, zeg hen dan wat er in jou omgaat (wat er in jou leeft) op het moment dat ze iets doen waar je het niet mee eens bent. Beoordeel hen met de taal van het leven. Hiermee bedoel ik: zeg hun wat in je omgaat, zonder kritiek te uiten of te stellen dat ze fout zijn. De taal van het leven veronderstelt dat we kunnen uitdrukken wat in ons zelf en in anderen leeft. De taal van het leven vraagt kennis en bewust-zijn van gevoelens en behoeftes, dit in tegenstelling tot de taal van de dominantie die de meesten van ons van ons aanleerden en die een taal is die ons leert om te oordelen en om superieuren te dienen. Hoe voelen wij ons als iemand iets doet dat we niet graag hebben? Om te kunnen antwoorden, moeten we in ons zelf gaan kijken om te zien wat er in ons leeft, in plaats van in ons hoofd te gaan en te oordelen. Voorbeelden van gevoelens, taal van het leven, zijn : heel erg kwaad, angstig, treurig, verontrust, gefrustreerd, verloren … Voorbeelden van verkeerde reacties, wolventaal, zijn: “ik voel me verkeerd begrepen”, “ik voel me bekritiseerd”, … Want die woorden zeggen helemaal niet hoe je je voelt. Ze zeggen hoe je over de andere persoon oordeelt, ze zijn de interpretatie van wat je denkt dat de andere doet. Gevoelens zijn een deel van de taal van het leven, maar het allerbelangrijkste deel is de taal die uitdrukt vanwaar die gevoelens komen. Gevoelens zijn het resultaat van behoeftes. Het is het al dan niet vervuld zijn van onze behoeftes dat gevoelens bij ons opwekt: als onze behoeften vervuld zijn hebben we aangename gevoelens, als ze niet vervuld zijn hebben we onaangename gevoelens. Dat is de manier waarop de natuur ons mobiliseert om tot actie over te gaan als onze gevoelens niet vervuld zijn. Vraag je steeds af welke behoeftes onvervuld blijven als iemand zich op een manier gedraagt die je niet graag hebt. Voorbeelden van behoeftes die gevoelens opwekken, zijn: gerust gesteld zijn, erkend worden, gerespecteerd worden, nodige rust genieten, vrede, liefde, autonomie, … Voorbeelden van verwisseling tussen behoeftes en gevoelens, zijn:

×