REVENUE MANAGEMENT HOTELERO

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Presentación sobre Revenue/ Yield Management

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REVENUE MANAGEMENT HOTELERO

  1. 1. REVENUE MANAGEMENT Jaimechicheri-revenuemanagement.com 1
  2. 2. Si quieres seguir aprendiendo sobre Revenue Management eCommerce y Marketing Online para Hoteles te recomiendo visitar: La Escuela de Negocios eRevenueMasters (www.eRevenueMasters.com) de los que puedes disfrutar gratuitamente a través de los créditos de la Fundación Tripartita y de los planes individuales de Formación (si no sabes de lo que te hablo consúltame en jaimechicheri@marketingsurfers.com) Mi Libro eCommerce & Revenue Management integrados en un plan de Marketing Online, (www.LibroRevenueManagement.com)
  3. 3. Revenue Management Revenue Management ¿QUÉ SABEMOS SOBRE REVENUE MANAGEMENT? ¿CÓMO LO APLICAMOS? 3
  4. 4. Revenue Management Revenue Management ¿QUÉ DEBEMOS MEJORAR? • ¿Aplicamos descuentos cuando no es necesario? • ¿Desconocemos el flujo de reservas? • ¿Tenemos control sobre nuestro precio de venta? • ¿Lanzamos precios indistintamente del segmento que los comprara? • ¿Hacemos diferencias de precio entre nuestros tipos de habitaciones? • ¿Aprovechamos nuestras oportunidades de Upselling? • ¿Damos cupos a canales de distribución poco beneficiosos? • ¿El mix de costes de distribución es elevado? • ¿Guardamos inventario excesivo que luego no vendemos? • ¿Rechazamos clientes con alto volumen de producción sin análisis previo? • ¿Vendemos barato a clientes que estarían dispuestos a pagar más? • ¿Tenemos en cuenta los gastos extras generados por cada cliente? • ¿Tenemos en cuenta los costes de distribución a la hora de analizar solicitudes? • ¿Tomamos decisiones en base a sensaciones o conocimiento? 4
  5. 5. REVENUE MANAGEMENT - OBJETIVOS DEL Revenue Management CURSO • Entender la importancia del Revenue Management en su organización. • Controlar la información. • Describir requisitos necesarios para que un negocio sea susceptible de Revenue Management. • Implantar medidas para incrementar los ingresos en las diferentes areas de un hotel. • Jugar con las diferentes variables del Revenue Management para maximizar los ingresos. • Desarrollar un sistema de Revenue Management Integrado para su organización 5
  6. 6. Revenue Management HISTORIA REVENUE MANAGEMENT NACE DE UNA NECESIDAD 1) NACIMIENTO - LINEAS AÉREAS 2) ADAPTACIÓN AL SECTOR HOTELERO •TARIFAS FIJAS  CON TEMPORADAS DINÁMICAS  BAR •ENFOQUES RevPAST = RevPAR/ GopPAR  RevPAG/ ProfPAG •CLAVE REVENUE MANAGEMENT ORIENTADO AL CLIENTE 6
  7. 7. Revenue Management “La forma más efectiva de relación humana es la que se basa en la ganancia mutua.Hemos de concebir a todos los grupos de interés de nuestra vida como parte de nosotros mismos.” (Stephen F. Covey) 7
  8. 8. PRECIO Revenue Management - UN PRECIO vs. VARIOS PRECIOS 40€ X 200 HABS = 8000€ NUMERO DE HABITACIONES TOTAL REVENUE= 8000€ 40€ X 100 HABS = 4000€ NUMERO DE HABITACIONES TOTAL REVENUE= 9000€ 50€ X 100 HABS = 5000€ PRECIO PRECIO 50€ X 100 HABS = 5000€ 40€ X 100 HABS = 4000€ 20€ X 100 HABS = 2000€ NUMERO DE HABITACIONES TOTAL REVENUE= 11000€ ADR BASDA EN NUESTRO MIX DE TARIFAS VARIAR PRECIOS BASÁNDONOS EN CRITERIOS SÓLIDOS 8
  9. 9. Revenue Management UN SISTEMA DE REVENUE BIEN IMPLANTADO IMPLICA: • QUE NUESTRA ADR SEA SUPERIOR A LA DE LA COMPETENCIA •QUE SI LA ADR SUBE LA OCUPCIÓN TAMBIÉN LO HAGA SI NO ES ASÍ ES QUE ALGO ESTAMOS HACIENDO MAL 9
  10. 10. Revenue Management ¿QUÉ ES REVENUE MANAGEMENT? •EL PROCESO DE ENTENDER, ANTICIPARSE E INFLUENCIAR EL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR CON EL FIN DE MAXIMIZAR NUESTROS INGRESOS. 10
  11. 11. Revenue Management •ENTENDER  ANÁLISIS •ANTICIPARSE  PREVISONES •INFLUENCIAR  DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO Y CORRECTA COMUNICACIÓN •MAXIMIZAR  PRECIO Y OCUPACIÓN 11
  12. 12. Revenue Management ¿CÓMO? … QUE CLIENTES MÁS SENSIBLES AL PRECIO PUEDAN ACCEDER A NUESTROS SERVICIOS A UNA TARIFA MÁS ECONÓMICA … CLIENTES MENOS SENSIBLES PAGUEN MÁS ADQUIRIENDO UN MAYOR VALOR AÑADIDO. OFRECIENDO LA HABITACIÓN CORRECTA AL CLIENTE CORRECTO A UN PRECIO CORRECTO PARA LA FECHA CORRECTA A TRAVÉS DEL CANAL CORRECTO. 12
  13. 13. Revenue Management LA HABITACIÓN CORRECTA DIFERENCIAS SUSTANCIALES ENTRE ELLAS AL CLIENTE CORRECTO DIFERENTE SENSIBILIDAD AL PRECIO A UN PRECIO CORRECTO EN BASE A LAS ANTERIORES PARA LA FECHA CORRECTA NO TODOS LOS CLIENTES NOS INTERESAN EN TODAS LAS FECHAS A TRAVÉS DEL CANAL CORRECTO. EFICIENCIA DE COMISIONES 13
  14. 14. Revenue Management Revenue Management MITOS Y REALIDADES DEL REVENUE MANAGEMENT 14
  15. 15. Revenue Management Un Sistema de REVENUE MANAGEMENT (RMS) es un sistema computerizado que toma decisiones en cuanto a precio y ocupación. MITO Un Sistema de REVENUE MANAGEMENT (RMS) es una herramienta dentro de un proceso que nos ayuda a tomar decisiones y aplicarlas y requiere un entendimiento previo de la filosofía del REVENUE MANAGEMENT. VERDAD 15
  16. 16. Revenue Management El REVENUE MANAGEMENT implica exclusivamente al revenue manager y al director. MITO El REVENUE MANAGEMENT es un proceso que implica que una persona ( revenue manager) asegure que procedimientos, sistemas y staff trabajen en una misma linea. REVENUE MANAGEMENT es una cultura que todo empleado debe conocer, apoyar y saber transmitir. VERDAD 16
  17. 17. Revenue Management El REVENUE MANAGEMENT consiste en maximizar en periodos de alta ocupación. MITO La Previsión, uno de los integrantes más importantes del REVENUE MANAGEMENT permite identificar la demanda en todos los periodos y tomar decisiones con antelación con el fin de maximizar los ingresos. VERDAD 17
  18. 18. Revenue Management El REVENUE MANAGEMENT consiste en cambiar tarifas y aplicar descuentos en temporadas bajas. MITO El REVENUE MANAGEMENT consiste en Ofrecer la habitación correcta al cliente correcto a un precio correcto para la fecha correcta. VERDAD 18
  19. 19. Revenue Management El REVENUE MANAGEMENT es solo aplicable en hoteles con muchas habitaciones. MITO El REVENUE MANAGEMENT no solo es aplicable a todo tipo de hoteles, sino a todo negocio que reúna las siguientes características: •Costes variables bajos y costes fijos altos. •Capacidad relativamente fija. •Inventario perecedero. •Demanda variable previsible. •Clientes segmentables VERDAD 19
  20. 20. Revenue Management – CUATRO CUADRANTES 20
  21. 21. Revenue Management El REVENUE MANAGEMENT esta enfocado a alcanzar el objetivo numérico establecido MITO El REVENUE MANAGEMENT no solo está enfocado a un objetivo numérico. Nuestro objetivo es también conocer y entender el comportamiento del cliente a largo plazo (LVoG - Long term Value of Guest) VERDAD 21
  22. 22. Revenue Management El objetivo del REVENUE MANAGEMENT es maximizar las tarifas. MITO El objetivo del REVENUE MANAGEMENT es maximizar el RevPAR/ GopPAR/ RevPAG/ profPAG. VERDAD 22
  23. 23. Revenue Management – ¿PARA QUÉ SIRVE? SABER CUÁNTO ESTÁ DISPUESTO A PAGAR CADA CLIENTE. 23
  24. 24. Revenue Management – ¿PARA QUÉ SIRVE? ANALIZAR NUESTRAS SOLICITUDES Y PRIORIZAR AQUELLAS QUE SON MÁS INTERESANTES 24
  25. 25. Revenue Management – ¿PARA QUÉ SIRVE? •SABER CUANDO PODREMOS RECHAZAR VENTAS A TARIFAS INFERIORES PARA PODER VENDER MÁS ADELANTE A PRECIOS SUPERIORES •PREDECIR CUANDO DEBEMOS ACEPTAR A UN PRECIO MÁS BAJO SI NO SE ESPERA UNA DEMANDA A PRECIOS SUPERIORES. 25
  26. 26. Revenue Management – ¿PARA QUÉ SIRVE? CONOCER EL GASTO TOTAL EN HABITACIONES Y OTROS SERVICIOS DE CADA SEGMENTO. 26
  27. 27. Revenue Management – ¿PARA QUÉ SIRVE? SABER CUANDO DEBEMOS LANZAR UNA OFERTA DE DESCUENTO. 27
  28. 28. Revenue Management – ¿PARA QUÉ SIRVE? CONTROLAR EL PRECIO DE VENTA. 28
  29. 29. Revenue Management – ¿PARA QUÉ SIRVE? ESTIMULAR LA DEMANDA EN PERIODOS BAJOS EVITANDO (LA COMPETENCIA NO LO ES TODO) • CANIBALIZAR NUESTRAS TARIFAS •GUERRA DE PRECIOS CON LA COMPETENCIA. 29
  30. 30. Revenue Management Revenue Management 5 PASOS: 1) ANALIZAR LA SITUACIÓN 2) ENTENDER LAS CAUSAS 3) DESARROLLAR LA ESTRATEGIA 4) IMPLEMENTAR LOS CAMBIOS 5) CONTROLAR 30
  31. 31. 1) ANALIZAR LA SITUACIÓN ANALIZAR LA DEMANDA HISTÓRICA ANALIZAR LA DEMANDA FUTURA EVALUAR LA CALIDAD DE NUESTROS DATOS 31
  32. 32. 1) ANALIZAR LA SITUACIÓN ANÁLISIS DEMANDA HISTÓRICA No te vuelvas loco!: Analiza la información que puedas, ni más ni menos •LLEGADAS •DURACIÓN DE ESTANCIA •FECHA DE RESERVA •TARIFAS •SEGMENTOS •CONSTRAINED & UNCONSTRAINED •¿OTROS? 32
  33. 33. 1) ANALIZAR LA SITUACIÓN ANÁLISIS DEMANDA FUTURA •CONOCE Y COMPRENDE TU PRODUCTO Y TU MERCADO: CLIENTE •SEGMENTAR COMPETENCIA •SWOT/ DAFO ENTORNO Si es necesario re-segmentar Ayuda a conocer y comprender tu posicionamiento en el mercado. 33
  34. 34. 1) ANALIZAR LA SITUACIÓN ANÁLISIS DEMANDA FUTURA: ANALIZA LA SITUACIÓN DEL MERCADO A precio cantidad 10 12 B dq/dp diferencia precio diferencia cantidad p/q 100 120 0,1 -2 P INELASTICA d1 10 -20 1 ELASTICIDAD EN NUMEROS -1 1 EN % -100% 100% SIEMPRE HAY QUE ANALIZAR EN VALORES ABSOLUTOS VALORES 0 DEMANDA PERFECTAMNETE INELASTICA NO AFECTAN LOS CAMBIOS DE TARIFA 0-1 DEMANDA INELASTICA AFECTAN LOS CAMBIOS PERO EN MENOR PROPORCION QUE LO HACE EL PRECIO 1 ELASTICIDAD UNITARIA AFECTAN LOS CAMBIOS EN LA MISMA PROPORCION QUE LO HACE EL PRECIO 1-INFINITO DEMANDA ELASTICA AFECTAN LOS CAMBIOS PERO EN MAYOR PROPORCION QUE LO HACE EL PRECIO infinito DEMANDA PERFECTAMNETE ELASTICA LOS CAMBIOS DE TARIFA AFECTAN AUNQUE SEAN MINIMOS 0 Q P ELASTICA d1 1 d2 0 Q 34
  35. 35. 1) ANALIZAR LA SITUACIÓN ANÁLISIS DEMANDA FUTURA: SEGMENTA TU MERCADO Un mismo cliente puede pertenecer a varios segmentos. VARIABLES DE SEGMENTACIÓN: •Geográficas •Demográficas •Psicográficas •De comportamiento OCIO NEGOCIO POR CLIENTE INDIVIDUALES SUBGRUPO 1 SUBGRUPO 2 SUBGRUPO 3 GRUPOS SUBGRUPO 1 SUBGRUPO 2 SUBGRUPO 3 INDIVIDUALES SUBGRUPO 1 SUBGRUPO 2 SUBGRUPO 3 GRUPOS SUBGRUPO 1 SUBGRUPO 2 SUBGRUPO 3 POR CANAL TELEFONO E-MAIL DIRECTO FAX WEB RECEPCIÓN AAVV GDS INDIRECTO IDS TTOO OTROS REQUISITOS DE SEGMENTACIÓN: •Homogeneidad en el segmento •Heterogeneidad entre segmentos •Segmentos identificables y medibles • Segmentos accesibles y manejables •Segmentos suficientemente grandes para ser rentables 35
  36. 36. 1) ANALIZAR LA SITUACIÓN ANÁLISIS DEMANDA FUTURA: SWOT/ DAFO DEBILIDADES Accesiblidad, localización, Recursos y capacidades escasas, Resistencia al cambio, ¿otras? FORTALEZAS Ventajas naturales, Recursos superiores, ¿otras? AMENAZAS Cambios del entorno, ¿otras? FACT. INTERNOS FACT. EXTERNOS OPORTUNDADES Nuevas tecnologías, debilitamiento de competidores, posicionamiento estratégico, ¿otras? ¿Cómo se puede detener cada debilidad? ANALIZAR ¿Cómo se puede aprovechar cada fortaleza? ¿Cómo nos podemos defender de cada amenaza? ¿Cómo se puede explotar cada oportunidad? Analiza también en base a cada segmento: “Lo que para un segmento puede ser una debilidad/ amenaza para otro quizás sea una fortaleza/ oportunidad” 36
  37. 37. 1) ANALIZAR LA SITUACIÓN ANÁLISIS DEMANDA FUTURA SWOT/ DAFO: ANÁLISIS EXTERNO Oportunidades (Explotar) ¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa? ¿De qué tendencias del mercado se tiene información? ¿Existe una coyuntura en la economía del país? ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado? ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando? ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando? Amenazas (defendernos) ¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa? ¿Qué están haciendo los competidores? ¿Se tienen problemas de recursos de capital? ¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa? 37
  38. 38. 1) ANALIZAR LA SITUACIÓN ANÁLISIS DEMANDA FUTURA SWOT/ DAFO: ANÁLSIS INTERNO Fortalezas (aprovechar) ¿Qué ventajas tiene la empresa? ¿Qué hacemos mejor que cualquier otro? ¿A que recursos de bajo costo o de manera única se tiene acceso? ¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza? ¿Qué elementos facilitan obtener una venta? Debilidades (detener) ¿Qué se puede mejorar? ¿Que se debería evitar? ¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad? ¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto? 38
  39. 39. 1) ANALIZAR LA SITUACIÓN QUALITY OF DATA CANTIDAD Y CALIDAD DE DATOS POCOS DATOS ALTA CALIDAD MUCHOS DATOS MUCHOS CALIDAD POCOS DATOS POCA CALIDAD MUCHOS DATOS POCA CALIDAD QUANTITY OF DATA 39
  40. 40. QUALITY OF DATA 1) ANALIZAR LA SITUACIÓN POCOS DATOS ALTA CALIDAD MUCHOS DATOS MUCHA CALIDAD POCOS DATOS POCA CALIDAD MUCHOS DATOS POCA CALIDAD QUANTITY OF DATA 40
  41. 41. QUALITY OF DATA 1) ANALIZAR LA SITUACIÓN MUCHOS DATOS MUCHA CALIDAD QUANTITY OF DATA 41
  42. 42. 1) ANALIZAR LA SITUACIÓN QUALITY OF DATA ACTUAR MUCHOS DATOS MUCHA CALIDAD QUANTITY OF DATA 42
  43. 43. QUALITY OF DATA 1) ANALIZAR LA SITUACIÓN POCOS DATOS ALTA CALIDAD QUANTITY OF DATA 43
  44. 44. 1) ANALIZAR LA SITUACIÓN QUALITY OF DATA RECOGER INFORMACION POCOS DATOS ALTA CALIDAD QUANTITY OF DATA 44
  45. 45. QUALITY OF DATA 1) ANALIZAR LA SITUACIÓN MUCHOS DATOS POCA CALIDAD QUANTITY OF DATA 45
  46. 46. QUALITY OF DATA 1) ANALIZAR LA SITUACIÓN INVESTIGAR MUCHOS DATOS POCA CALIDAD QUANTITY OF DATA 46
  47. 47. QUALITY OF DATA 1) ANALIZAR LA SITUACIÓN POCOS DATOS POCA CALIDAD QUANTITY OF DATA 47
  48. 48. QUALITY OF DATA 1) ANALIZAR LA SITUACIÓN OBSERVAR POCOS DATOS POCA CALIDAD QUANTITY OF DATA 48
  49. 49. 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN DEBEMOS HACERNOS 2 PREGUNTAS: 1) ¿PORQUÉ NO ESTAMOS OBTENIENDO LOS RESULTADOS QUE DEBERIÁMOS? FACTORES INTERNOS •LIMITACIONES EN HABITACIONES. •TIEMPO DE PREPACIÓN HABITACIONES. •DECISIONES DE VENTAS ERRONEAS (INCENTIVOS). •PROBLEMAS/ FALTA DE DATOS Y/ O INFORMACIÓN. •¿OTROS?. FACTORES EXTERNOS •PERIODOS DE ALTA Y BAJA OCUPACIÓN. •SITUACIÓN ECONÓMICA. •¿OTROS? 2) ¿DÓNDE PODEMOS ACTUAR PARA OBTENER DICHOS RESULTADOS? 49
  50. 50. 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN PASO 1: ANALIZAR LA SITUACIÓN PREVISIONES PASO 2: ENTENDER LAS CAUSAS PRESUPUESTO VS. PREVISIÓN •TANTO PRESUPUESTOS COMO PREVISIÓNES DEBEN BASARSE EN EL MISMO ANÁLISIS PREVIO. LOS PRESUPUESTOS SE REALIZAN ANUALMENTE PARA CADA MES. LAS PREVISIONES SE REALZAN ANUALMENTE PARA CADA DÍA. DEBEMOS COMPARAR DIARIAMENTE EL PRESUPUESTO CON LA PREVISIÓN PARA FECHAS FUTURAS A LARGO/ MEDIO/ CORTO PLAZO 50
  51. 51. 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN ¿PORQUÉ ES TAN IMPORTANTE? •SIN UNA ADECUADA PREVISIÓN PODEMOS: ACCIÓN SOBRESTIMAR RESULTADO APLICAMOS RESTRICCIONES Y TARIFAS ELEVADAS NO ATENDEMOS DEMANDA NECESARIA, NO MAXIMIZAMOS INGRESOS APLICAMOS MENOS RESTRICCIONES Y DESCUENTOS DESVIO DE CLIENTES POR EXCESO DE DEMANDA, OVERBOOKING..., NO MAXIMIZAMOS INGRESOS SUBESTIMAR •SIRVE PARA DETERMINAR NUESTRAS NECESIDADES DE PERSONAL Y EVITAR: •MUCHOS EMPLEADOS EN ÉPOCAS DE BAJA DEMANDA •POCOS EMPLEADOS EN ÉPOCAS DE ALTA DEMANDA •SIRVE PARA HACERNOS UNA IDEA DE LAS NECESIDADES (PROVEEDORES) SIN PREVISIONES EL REVENUE MANAGEMENT NO TIENE SENTIDO Y LO ÚNICO QUE HAREMOS SERÁ DAR PALOS DE CIEGO 51
  52. 52. 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN A TENER EN CUENTA •CUANTO MÁS INFORMACIÓN RELEVANTE Y CORRECTA TENGAMOS MÁS ACERTADAS SERÁN NUESTRAS PREVISIONES. •A > CAPACIDAD DE AGREGACIÓN DE LA INFORMACIÓN > GRADO DE ACIERTO •CUANTO MÁS CERCA ESTEMOS DEL DÍA A ANALIZAR MÁS ACERTADAS SERÁN NUESTRAS PREVISIONES. •ES INTERESANTE AGRUPAR Y ANALIZAR LA INFORMACIÓN POR: •DÍA •DURACIÓN DE ESTANCIA •TARIFA •CANAL DE DISTRIBUCIÓN •SEGMENTO •¿OTROS? 52
  53. 53. 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN PILARES DEL REVENUE MANAGEMENT •VARIACIÓN DE PRECIOS. •POLÍTICAS DE CONTROL DE ESTANCIA. 53
  54. 54. 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN FIJACIÓN DE PRECIOS •UNA TARIFA DISPONIBLE •TARIFA BASADA EN COSTE •TARIFA BASADA EN COMPETENCIA REVENUE MANAGEMENT •TARIFA BASADA EN DEMANDA 54
  55. 55. 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN FIJACIÓN DE PRECIOS – BARRERAS TARIFARIAS BARRERA TARIFARIA: HERRAMIENTA PARA SEGMENTAR EL MERCADO APLICANDO BARRERAS EN LAS DISTINTAS TARIFAS QUE APLICAMOS A CADA SEGMENTO LOS CUALES DIFERENCIAMOS POR SUS CONDICIONES, COMPORTAMIENTO. ETC. SU FIN ES CONSEGUIR LA MAYOR DEMANDA POSIBLE ¿QUE CLIENTE DEBE PAGAR CADA TARIFA? •BARRERAS FÍSICAS  BASADAS EN LAS CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO •TAMAÑO DE HABITACION •PISO/ SITUACIÓN DE LA HABITACIÓN •AMENITIES •CATEGORÍA DE LA HABITACIÓN •¿OTRAS? •BARRERAS NO FÍSICAS  BASADAS EN LAS CARACTERÍSTICAS DEL CLIENTE Y SU COMPORTAMIENTO. •CONSUMIDOR •CLIENTE FRECUENTE •MAYORES DE 60 •¿OTRAS? •TRANSACCION •RESERVA A TRAVÉS DE LA WEB •RESERVA NO REEMBOLSABLE •¿OTRAS? 55
  56. 56. 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN FIJACIÓN DE PRECIOS – BARRERAS TARIFARIAS REQUISITOS  •VALOR PERCEPTIBLE •CRITERIOS OBJETIVOS •NO PERJUDICAR AL CLIENTE •NO BASARSE ÚNICAMENTE EN DESCUENTOS (PRÁCTICA MÁS COMÚN) •BASADAS EN ANÁLISIS Y NO EN SENSACIONES •SABER TRANSMITIR EL SENTIDO DE CADA TARIFA •LA DIFERENCIA DEBE SER PERCIBIDA COMO JUSTA. •SIMPLES; PARA NO CONFUNDIR AL CLIENTE NI AL DEPARTAMENTO DE RESERVAS/RECEPCION 56
  57. 57. 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN FIJACIÓN DE PRECIOS – BARRERAS TARIFARIAS BENEFICIOS  •CAPTAR CLIENTE SENSIBLES AL PRECIO POR MEDIO DE DESCUENTOS. •CAPTAR CLIENTE NO SENSIBLES AL PRECIO OFRECIENDO VALOR AÑADIDO. •INCREMENTAR REVENUE •INCREMENTAR CUOTA DE MERCADO •CONOCER MEJOR A NUESTRO CLIENTE Y TENER MÁS INFORMACIÓN SOBRE COMO SE COMPORTA. •IMAGEN POSITIVA DEL NEGOCIO FAIR PRACTICES 57
  58. 58. 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA – POSICIONAMIENTO DEL PRECIO MÉTODOS PARA POSICIONAR NUESTRO PRECIO FRENTE A LA COMPETENCIA:  POSICIONARSE POR ENCIMA •SI CREEMOS QUE TENEMOS ALGUNA VENTAJA COMPETITIVA SOBRE NUESTRA COMPETENCIA. •PODEMOS CAPTAR A AQUELLOS CLIENTES QUE DESEEN PAGAR ALGO MÁS.  EQUIPARARNOS •UNA TARIFA IGUAL A LA DE LA COMPETENCIA Y OTRA LIGERAMENTE SUPERIOR PODEMOS JUGAR CON AMBAS BASÁNDONOS P.E. EN LAS CARACTERÍSTICAS DE LA HABITACIÓN •CAPTAMOS A ESTE TIPO DE CLIENTE QUE PREFIERE PAGAR UN POCO MÁS POR UN PRODUCTO ALGO MEJOR.  CENTRARNOS EN LA OCUPACIÓN •MUY SIMILAR A LA DE EQUIPARARNOS PERO LA OTRA TARIFA NO EQUIPARADA DEBE IR POR DEBAJO. •ESTO ATRAERÁ CLIENTES EN PERIODOS DE BAJA OCUPACIÓN  RODEAR A LA COMPETENCIA •SI LA COMPETENCIA SOLO OFRECE UNA TARIFA, Y NOSOTROS OFRECEMOS LA MISMA QUE ELLOS Y, ADEMÁS OTRA POR ENCIMA Y OTRA POR DEBAJO (Y QUE SEA PERCEPTIBLE EL PORQUÉ DE LA VARIACIÓN DE TARIFA) •SIEMPRE CAPTAREMOS A MÁS CLIENTES YA QUE ESTAMOS ADAPTÁNDONOS MÁS A LAS NECESIDADES DEL CLIENTE.  PENETRAR EN NUEVOS MERCADOS 58
  59. 59. 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN 1ER ANÁLISIS: HOT –WARM – COLD (De < a > Restricción y de > a < Tarifa) SEM. LUN MAR MIÉ JUE VIE SÁB DOM 1 76% 71% 72% 70% 71% 80% 75% 2 79% 66% 68% 58% 78% 84% 48% 3 81% 44% 68% 68% 70% 87% 81% 4 81% 61% 65% 61% 74% 90% 82% 5 83% 80% 95% 59% 75% 91% 82% 6 7 PROMEDIO 84% 82% 81% 60% 61% 63% 68% 65% 72% 71% 64% 64% 89% 100% 80% 90% 97% 88% 81% 82% 76% ULTIMOS 7 JUEVES 80% 70% 60% 50% 40% HOT WARM COLD 30%  de 90% a 100 %  de 65% a 90% de 0% a 65% 20% 10% 0% 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Tarifa mínima a cotizar SEM. LUN MAR MIÉ JUE VIE SÁB DOM 1 76% 71% 72% 70% 71% 80% 75% 2 79% 66% 68% 58% 78% 84% 48% 3 81% 44% 68% 68% 70% 87% 81% 4 81% 61% 65% 61% 74% 90% 82% 5 83% 80% 95% 59% 75% 91% 82% 6 7 PROMEDIO 84% 82% 81% 60% 61% 63% 68% 65% 72% 71% 64% 64% 89% 100% 80% 90% 97% 88% 81% 82% 76% SEM. LUN MAR MIÉ JUE VIE SÁB DOM 1 90 € 90 € 90 € 90 € 90 € 90 € 90 € 2 90 € 90 € 90 € 80 € 90 € 90 € 80 € 3 90 € 80 € 90 € 90 € 90 € 90 € 90 € 4 5 90 € 90 € 80 € 90 € 80 € 100 € 80 € 80 € 90 € 90 € 90 € 100 € 90 € 90 € 6 7 90 € 90 € 80 € 80 € 90 € 80 € 90 € 80 € 90 € 100 € 100 € 100 € 90 € 90 € Crearemos Intervalos tarifarios 59
  60. 60. 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN 2ºANÁLISIS: ¿REPRESENTAN ESTOS DATOS A TODOS LOS INTERESADOS EN RESERVAR? ¿ES POSIBLE QUE ALGUNAS SOLCITUDES FUERAN DENEGADAS (CAPACIDAD, TARIFA,¿OTROS?)?  (DEMANDA POTENCIAL) ANÁLISIS DE LA DEMANDA * = RVAS. EFECTIVAS + RVAS. POTENCIALES •Reservas efectivas (constrained): Estas son las ventas actuales •Reservas no efectivas (unconstrained): Estas son; Reservas rechazadas por el establecimiento (p.e. clientes sensibles al precio). * UNCONSTRAINED DEMAND: Total de clientes que hubiéramos podido acoger si nuestra capacidad fuera ilimitada. Demanda potencial sin restricciones. Casi siempre en temporada baja 60
  61. 61. 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN DETECTAR UNCONSTRAINED DEMAND DIAS A ANALIZAR  10 1 2 3 4 DIA 5 6 7 8 9 10 SEGMENTO 1 ROOM NIGHTS PICK UP ESPERADO 23 3 25 5 19 10 33 11 33 12 19 15 17 17 15 23 10 25 5 30 SEGMENTO 2 ROOM NIGHTS PICK UP ESPERADO 12 7 13 9 10 14 17 15 17 16 10 19 9 21 8 27 5 29 3 34 SEGMENTO 3 ROOM NIGHTS PICK UP ESPERADO 27 5 29 7 23 12 37 13 37 14 23 17 21 19 19 25 14 27 9 32 RESERVAS TOTALES 77 88 88 126 129 103 104 117 110 113 HABITACIONES DISPONIBLES EXCESO DE DEMANDA 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 0 0 0 26 29 3 4 17 10 13 61
  62. 62. 2) Y 2) ENTENDER LAS CAUSAS 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN UNCONSTRAINED DEMAND: SITUACIONES POSIBLES 62
  63. 63. 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN SITUACION 1 - TARIFA CERRADA El mes pasado pagó una tarifa reducida, nuestra demanda ahora es más alta y la tarifa anterior no está disponible. El cliente no reserva con nosotros CONSDERACION A EFECTOS DE ANÁLISIS DENEGADA - la incluimos en nuestras reservas potenciales EXPLICACIÓN tenemos lo que el cliente desea, pero decidimos cerrarla (constrain) 63
  64. 64. 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN SITUACION 2 - TARIFA MUY ELEVADA Llama para reservar a su tarifa negociada (p.e. mayores de 60) pero le decimos que no está disponible. El cliente no reserva con nosotros CONSDERACION A EFECTOS DE ANÁLISIS DENEGADA - la incluimos en nuestras reservas potenciales EXPLICACIÓN tenemos lo que el cliente desea, pero decidimos cerrarla (constrain) 64
  65. 65. 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN SITUACION 3 - TARIFA MUY ELEVADA El cliente anterior decide investigar en nuestra web y ve que la tarifa es muy elevada. Aunque le hubiéramos informado de la tarifa disponble no habría reservado. CONSDERACION A EFECTOS DE ANÁLISIS no hay feedback - sigue como DENEGADA EXPLICACIÓN La reserva queda en nuestro sistema como "denegada" pero no deberá ser así ya que no hubiéramos podido satisfacer su necesidad. 65
  66. 66. 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN SITUACION 4 - HABITACION CON CARACTERSTICAS CONCRETAS Llama solcitando king size pero no hay habitaciones con estas características disponibles reserva queen size CONSDERACION A EFECTOS DE ANÁLISIS RESERVA EFECTIVA EXPLICACIÓN nuestra demanda estimada para queen size ha aumentado pero…¿Qué pasa con la demanda de king size? 66
  67. 67. 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN PREVISIÓN ROH (ACTUAL) + PICK UP ESPERADO 67
  68. 68. 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS CAUSAS 2) ENTENDER LAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA– PREVISIÓN ROH FECHA A ANALIZAR: JUEVES DENTRO DE 5 SEMANAS ROH *: 20 PREVISIÓN DE VENTA DE HABITACIONES: 110 DBA * ROH -1 0 1 2 3 4 5 6 7 14 21 28 35 42 56 70 84 100 110 102 90 80 75 70 60 50 42 30 25 20 15 10 8 6 Preguntas que debemos hacernos: CURVA DE RESERVAS ¿El objetivo es realista? En caso afirmativo…¿cuántas reservas esperabamos tener en mano con 5 semanas de antelación? DBA ¿Qué ocupación histórica obtuvimos para la misma fecha? 120 100 80 60 40 20 0 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 14 21 28 35 42 56 70 84 ROH ROH ¿Cómo fue nuestra curva de reservas en el pasado? CURVAS DE RESERVAS: En principio no debemos preocuparnos •Para un día concreto de la semana •Tipos de tarifas •Segmentos •¿Otros? cuantas más variables agregadas mayor acierto ROH *: RESERVATONS ON HAND/ RESERVAS QUE TENEMOS HASTA LA FECHA DBA *: DAYS BEFORE ARRIVAL/ ANTELACÓN CON LA QUE HACEMOS NUESTRA PREVISIÓN 68
  69. 69. 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN ANALIZAR PATRONES DE DEMANDA 80% 60% 40% 20% 0% lunes martes miércoles jueves viernes sábado domingo DIA 0-7 8-30 > 30 DAYS BEFORE ARRIVAL 80% 60% 40% 20% oc tu br e no vie m br e di ci em br e br e m se pt ie ag os to ju lio ju ni o ay o ab ril m m ar zo 0% fe br er o > 30 8% 4% 8% 10% 8% 4% 4% 8% 10% 4% 8% 4% % ROH 0-7 62% 68% 57% 53% 62% 68% 68% 57% 53% 68% 62% 68% DBA 8-30 30% 28% 35% 37% 30% 28% 28% 35% 37% 28% 30% 28% DAYS BEFORE ARRIVAL en er o enero febrero marzo abril mayo junio julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre > 30 8% 4% 9% 12% 8% 10% 11% % ROH lunes martes miércoles jueves viernes sábado domingo 0-7 62% 68% 61% 59% 57% 53% 52% DBA 8-30 30% 28% 30% 29% 35% 37% 37% DIA 0-7 8-30 > 30 69
  70. 70. 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA 2) ENTENDER LAS CAUSAS ESTRATEGIA– PREVISIÓN PICK UP FECHAS A ANALIZ (2 SEM DE ANTELACION) JUE VIER SAB HISTORICO JUE 20-may VIER 21-may SAB 22-may JUE 27-may VIER 28-may SAB 29-may JUE 03-jun VIER 04-jun SAB 05-jun JUE 10-jun VIER 11-jun SAB 12-jun JUE 17-jun VIER 18-jun SAB 19-jun 18-jun 19-jun 20-jun -1 41 46 124 47 37 128 32 48 119 50 46 131 42 50 125 DBA 7 42 51 146 42 50 133 40 49 135 44 53 141 43 52 136 ROH 61 64 120 14 21 22 79 19 25 75 18 23 75 20 28 78 24 25 77 -1 A ANALIZAR JUE JUE JUE JUE JUE JUE PREV JUEV = 18-jun 20-may 27-may 03-jun 10-jun 17-jun PROMEDIO ROH (ACT) 61 + -1 A ANALIZAR VIER VIER VIER VIER VIER VIER PREV SAB 19-jun 21-may 28-may 04-jun 11-jun 18-jun PROMEDIO = A ANALIZAR SAB SAB SAB SAB SAB SAB PREV VIER 20-jun 22-may 29-may 05-jun 12-jun 19-jun PROMEDIO = PICK UP (HIST) 22 = DBA 7 46 51 37 50 48 49 46 53 50 52 45,4 51 PICK UP -5,6 ROH (ACT) 64 + -1 41 47 32 50 42 42,4 PICK UP DBA 7 124 146 128 133 119 135 131 141 125 136 125,4 138 PICK UP -12,8 ROH (ACT) 120 + DBA 7 14 61 21 19 18 20 24 20,4 22 42 42 40 44 43 42 0,2 83 VAR. PREV. VS. PROMEDIO AÑO -1 96% 14 64 22 25 23 28 25 24,6 20,8 PICK UP (HIST) 20,8 = 84,8 VAR. PREV. VS. PROMEDIO AÑO -1 87% 14 120 79 75 75 78 77 76,8 48,6 PICK UP (HIST) 48,6 = 168,6 VAR. PREV. VS. PROMEDIO AÑO -1 34% 70
  71. 71. 2) ENTENDER LAS CAUSAS 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA– PREVISIÓN – OVERBOOKING GESTIÓN EXTERNA ALGUNAS IDEAS •SOLICITAR UNA TARJETA DE CRÉDITO COMO GARANTÍA •DEPÓSITO NO REEMBOLSABLE •POLÍTICAS DE CANCELACIÓN •LLAMAR AL CLIENTE PARA RECORDARLE SU RESERVA. •¿OTRAS? CUIDADO CON ENFADAR AL CLIENTE. GESTIÓN INTERNA  OVERBOOKING CONTROLADO ANALIZAR CÓMO SE DISTRIBUYEN NUESTROS NO-SHOWS A LO LARGO DEL AÑO. ANALIZAR COSTE DE DESVIACIÓN (CD): CUANTO NOS VA A COSTAR DESPLAZAR A UN CLIENTE. ¿A QUE CLIENTE DESVIAREMOS? ANALIZAR COSTE DE UNA HABITACIÓN VACÍA (CHV) O COSTE DE OPORTUNIDAD: CUANTO NOS CUESTA TENER UNA HABITACIÓN VACÍA. POR CUÁNTO PODRÍAMOS HABERLA VENDIDO. % UTILIZACIÓN = Nº HABS USADAS *100/ Nº HABS PEDIDAS. 71
  72. 72. 2) ENTENDER LAS CAUSAS 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA– PREVISIÓN – NO SHOWS ADR Nº HABS DIAS ANALIZADOS CV CD CHV ( ( ADR – C.Variable) 180,00 € 6 10 15,00 € 195,00 € 165,00 € DIA Nº RESERVAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 NO SHOWSABS VACIAS H 2 1 1 0 0 0 1 1 1 0 2 1 1 0 0 0 1 1 1 0 RESULTADO (€) 720,00 € 900,00 € 900,00 € 1.080,00 € 1.080,00 € 1.080,00 € 900,00 € 900,00 € 900,00 € 1.080,00 € CON LOS NO SHOWS DE LAS FECHAS ANALIZADAS € % OCC 9.540,00 € 100% SI NO HUBIERA HABIDO NO SHOWS € % OCC 10.800,00 € 100% RATIO DE OVERBOOKING (ROB) = CD / (CD+CHV) 0CCURRENCIAS 0 1 2 RATIOS 3 5 1 0,33 0,56 0,11 % 33% 56% 11% Acumulado 33+56+11+0+0 56+11+0+0 11+0+0 0,54 %ROB = NO SHOWS ROB = 54,17% % Acumulado 100% de posibilidad de 0 o + no shows 67% de posibilidad de 1 o + no shows 11% de posibilidad de 2 o + no shows 72
  73. 73. 2) ENTENDER LAS CAUSAS 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA– PREVISIÓN – GRUPOS – ROOM CONTRIBUTION TAMAÑO HOTEL ADR CV/HAB ROOM CONTRIBUTION HABS DIAS 200 100,00 € 20,00 € 80,00 € GRUPO 50 3 PREVISION INDIVIDUALES 140 HABS 190 HABS 180 HABS DIA 1 DIA 2 DIA 3 ANALISIS DE CONTRIBUCION DEL GRUPO EN "OTROS SERVICIOS" DEPARTAMENTO REVENUE MARGEN CONTRIBUCION F&B 5.000,00 € 30% 1.500,00 € AUDIO VISUALS 50% - € MEETING SPACES 60% - € SPA 20% - € OTHERS - € - € - € TOTAL 1.500,00 € ANALISIS DE DESPLAZAMIENTO PREV IND 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTAL HABITACIONES DESPLAZADAS FECHAS DE HABITACIONES INDIVIDUALES HABS GRUPO HABS DESPL 140 50 -10 190 50 40 180 50 30 70 CALCULO DE LA TARIFA HABITACIONES INDIVIDUALES DESPLAZADAS CONTRIBUCION POR HABITACION CONTRIBUCION DESPLAZADA 70 80,00 € 5.600,00 € GRUPO: CONTRIBUCIONES EN "OTROS SERVICIOS" TOT. CONTR. NECESARIA 1.500,00 € 4.100,00 € Nº HABS DE GRUPO CONTRIB. MINIMA POR HAB CV POR HAB TARIFA MINIMA POR HAB BASANDONOS EN ESTA REFERENCIA BUSCAMOS CUAL DE LAS TARIFAS DISPONIBLES NOS INTERESA 150 27,33 € 20,00 € 47,33 € ANALISIS HISTÓRICO = % UTILIZACIÓN = Nº HABS USADAS *100/ Nº HABS PEDIDAS. 73
  74. 74. 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA – PREVISIÓN “MARGEN DE ERROR” , •MAD (MEAN ABSOLUTE DEVIATION)  HOTELES INDEPENDIENTES •MAPE (MEAN ABSOLUTE % ERROR)  HOTELES DE CADENA PASOS HALLAR DESVIACIÓN ENTRE LLEGADAS ACTUALES Y PREVISTAS MAD (PROMEDIO VALOR ABSOLUT0) MAPE 140 120 100 80 60 40 20 0 PREVISION ES N M IN O D LU G O O BA D ES SÁ N R VI E VE S CO R JU E LE S S RT E M IÉ M A ES ACTUAL N DESVIACION -10 2 -6 -2 5 6 10 -5 0 LU PREVISION ACTUAL LUNES 90 100 MARTES 112 110 MIÉRCOLES 74 80 JUEVES 75 77 VIERNES 98 93 SÁBADO 76 70 DOMINGO 115 105 LUNES 110 115 PROMEDIO 93,75 5,75 6% Analizar desviación en Valor Absoluto Cuanto más cerca de la fecha menos margen de error debe existir 74
  75. 75. 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA 2) ENTENDER LAS CAUSAS ESTRATEGIA– PREVISIÓN “MARGEN DE ERROR” DESV. POSITIVA ACCIÓN PREVISION POR ENCIMA DE LAS RESERVAS EFECTIVAS CERRAMOS TARIFAS BAJAS CONTROLES DE ESTANCIA ESTRICTOS REACCIÓN RECHAZAMOS RESERVAS SI LA PREVISIÓN ES MUY ALTA PODEMOS ACABAR CON EL HOTEL VACÍO INCLUSO TENIENDO CLIENTES INTERESADOS. DESV. NEGATIVA PREVISION POR DEBAJO DE LAS RESERVAS EFECTIVAS ACCIÓN ABRIMOS TODAS LAS TARIFAS ELIMINAMOS CONTROLES DE ESTANCIA ESPERAMOS MÁS CLIENTES ESPERAMOS MENOS CLIENTES SOBREVENTA Y TARIFAS CANIBALIZADAS REACCIÓN VIENEN MAS CLIENTES DE LOS QUE ESPERAMOS Cuanta más información y más cercanos a la fecha mayor certeza Debemos reducir la desviación al máximo 75
  76. 76. 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA– CONTROL DE TARIFA Y ESTANCIA 1.- Tarifa Tabla completa control demanda: FECHA ROH DBA martes 13-sep 85 miércoles 14-sep 105 jueves 15-sep 114 viernes 16-sep 130 sábado 17-sep 131 domingo 18-sep 112 lunes 19-sep 53 TOTAL HABS pickup 1 2 3 4 5 6 7 -1 4 10 22 20 28 25 PREVISION LLEGADAS % OCC 84 109 124 152 151 140 78 57% 70% 76% 87% 87% 75% 35% TARIFA 80,00 80,00 100,00 120,00 120,00 100,00 80,00 € € € € € € € 150 2.- Control de estancia Minimum length stay 13-sep 14-sep 15-sep 16-sep 17-sep HOT HOT HOT HOT COLD ¿Cuándo usarlo? Aplicar en periodos de alta ocupación seguido por un periodo de baja demanda (necesitamos suficiente demanda para aplicar estos controles). ¿Qué hacer? Implementar un sistema para aceptar reservas de larga duración y rechazar reservas de corta duración Problemas potenciales Posibilidad de que nadie quiera alojarse el mínimo establecido o clientes que se vayan antes Importante Asegurarnos de tener suficiente demanda de largas estancias, sino disminuirá nuestro RevPAR en vez de aumentarlo 76
  77. 77. 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA– CONTROL DE TARIFA Y ESTANCIA Maximum length stay 13-sep 14-sep 15-sep 16-sep 17-sep COLD COLD COLD COLD HOT ¿Cuándo usarlo? Cuando esperamos vender habitaciones a una tarifa superior. Limitaremos el numero de habitaciones vendidas con descuentos en temporada alta reduciendo las estancias múltiples con descuento. ¿Qué hacer? Implementar un sistema para no aceptar reservas de larga duración con descuentos y rechazar reservas de corta duración. Aquellos que deseen prolongar su estancia deberán pagar la nueva tarifa. Problemas potenciales Si el cliente decide alojarse más noches por ley no le podemos obligar a marcharse. Importante Asegurarnos de tener suficiente demanda, sino disminuirá nuestro RevPAR en vez de aumentarlo 77
  78. 78. ANALIZAR EN TÉRMINOS DE BENEFICIO (GOPPAR) % OCUPACION ADR REVPAR ROOM REVENUE SITUACION para alcanzar presupuesto SITUACION 2 SITUACION 3 100,00% 50,00% 70,00% 50,00 € 100,00 € 73,00 € 50,00 € 50,00 € 51,10 € 5.000,00 € 5.000,00 € 5.110,00 € ANALIZANDO LAS SITUACIÓNES EN TERMINOS DE REVPAR PARECE MAS ACONSEJABLE LA SITUACIÓN 3 (MAYOR OCUPACION SACRIFICANDO LA TARIFA) SITUACION para alcanzar presupuesto SITUACION 2 SITUACION 3 % OCUPACION 100,00% 50,00% 70,00% ADR 50,00 € 100,00 € 73,00 € REVPAR 50,00 € 50,00 € 51,10 € ROOM REVENUE 5.000,00 € 5.000,00 € 5.110,00 € COSTES FIJOS 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € COSTES VARIABLES 1.000,00 € 500,00 € 700,00 € GOPPAR PER DAY 3.000,00 € 3.500,00 € 3.410,00 € SI, EN CAMBIO ANALIZAMOS EN TERMINOS DE GOPPAR TENDREMOS EN CUENTA UN AUMENTO DE COSTES VARIABLES DE 200 € PARA UN 20 % MAS DE OCUPACION ANALIZANDO EN TERMINOS DE GOPPAR DEBEREMOS DECANTARNOS POR LA SITUACION 2 78
  79. 79. TOMA DE DECISIONES DETERMINAR OPCIONES Y EVALUARLAS EN TERMINOS DE: VIABILIDAD ACEPTACION DIAGRAMAS CAUSA EFECTO RIESGO 79
  80. 80. REACCIONES DE LOS CLIENTES ANTE EL REVENUE MANAGEMENT RAZONES DE LA PERCEPCIÓN INJUSTA DE LAS PRÁCTICAS DE REVENUE MANAGEMENT • LA SUBIDA DE TARIFAS EN ALTA DEMANDA EN RELACIÓN AL PRECIO DE REFERENCIA DEL CLIENTE (un precio que pago en otra estancia, recomendación de un amigo etc.) •LA SUBIDA DE TARIFAS NO ES PROPORCIONAL AL VALOR PERCIBIDO POR EL CLIENTE DEBEMOS PRESENTAR EL INCREMENTO DE UNA MANERA ACEPTABLE •INFORMAR AL CLIENTE •HACER DISPONIBLE LA INFORMACIÓN DEL PORQUÉ DEL CAMBIO DE TARIFA •USAR CARACTERÍSTICAS FÍSICAS Y NO FÍSICAS PARA EXPLICARLO •CAMBIAR EL CUADRO DE REFERENCIA DEL CLIENTE •SUBIR EL PRECIO DE REFERENCIA (RACK) •OFRECER BENEFICIOS ADICIONALES AL PRODUCTO (Desayuno, amenities adicionales etc.) •AÑADIR RESTRICCIONES (estancia mínima/ máxima, políticas de cancelación, rvas. No reembolsables etc.) 80
  81. 81. 4) IMPLEMENTAR LOS CAMBIOS  ¿HAY UN COMPROMISO POR PARTE DE LA DIRECCIÓN?  ¿QUE TIPO DE FORMACIÓN NECESITA EL PERSONAL DEL HOTEL?  ¿CUÁL ES EL ROL DE CADA UNO? ¿TENEMOS UN SISTEMA DE INCENTIVOS ORIENTADO AL REVENUE.?  ¿AFECTAN LOS CAMBIOS A LOS PROCEDIMIENTOS DEL HOTEL? …POLÍTICA DE LA ORGANIZACIÓN ORIENTADA AL REVENUE MANAGEMENT. 81
  82. 82. 4) IMPLEMENTAR LOS CAMBIOS FACTURACIÓN + PMS + RMS + + PERSONAS INTEGRACIONES DE SISTEMAS DE DISTRIBUCION DE RESERVAS + BUSINESS INTELLIGENCE + CRM 82
  83. 83. 5) CONTROLAR  COMPARA TUS DATOS CON LOS HISTÓRICOS UTILIZADOS PARA EL ANÁLISIS PREVIO  ¿ESTÁ FUNCIONANDO LA ESTRATEGIA? 1) REVPAR: PROBLEMA: SOLAMENTE TIENE EN CUENTA LOS INGRESOS POR HABITACIONES. 2) ÍNDICE DE YIELD: REVPAR HOTEL/ REVPAR COMPETENCIA. 3) SISTEMA DE “OPORTUNIDAD DE REVENUE” ANALIZAR CONSTRAINED + UNCONSTRAINED MIDE TRES VARIABLES: A) QUÉ CONTRIBUCIÓN HABRÍAMOS OBTENIDO SI OFRECEMOS TARIFAS INDEPENDIENTEMENTE DEL CLIENTE (FIRST-COME-FIRST-SERVED). B) QUÉ CONTRIBUCIÓN HABRÍAMOS OBTENIDO CON UNA CORRECTA PREVISIÓN. C) QUÉ CONTRIBUCIÓN HEMOS OBTENIDO. OPORTUNIDAD DE REVENUE = SITUACIÓN IDEAL = B - A 83
  84. 84. OTROS NEGOCIOS SUSCEPTIBLES DE REVENUE MANAGEMENT RESTAURANTES REVPASH GOLF REVPATT SALONES  CONPAST 84
  85. 85. OTROS NEGOCIOS SUSCEPTIBLES DE REVENUE MANAGEMENT RESTAURANTES REVPASH ASIENTOS 7-8 PM 8-9 PM 9-10 PM 10-11 PM 11-12 PM TOTALES 150 150 150 150 150 750 EFICIENCIA/ASIENTO RevPASH CUBIERTOS GASTO/ SERVIDOS PAX 0 0,00 € 100 10,00 € 150 11,00 € 150 11,00 € 20 10,00 € 420 10,71 € 56% 6,00 € VENTAS TOTALES 0,00 1.000,00 1.650,00 1.650,00 200,00 4.500,00 COSTE F&B Bº BRUTO € € € € € € 0,00 300,00 495,00 495,00 60,00 1.350,00 % COSTE F&B € € € € € € 0,00 700,00 1.155,00 1.155,00 140,00 3.150,00 € € € € € € 30% ANALICEMOS NUESTRAS HORAS DE MENOS OCUPACIÓN (7-8 PM Y 11-12 PM): SI POR EJEMPLO HACEMOS UNA PROMOCIÓN DE 7-8 PM AUMENTAREMOS NUESTROS CUBIERTOS ESA HORA Y SEGURAMENTE AFECTARA TAMBIEN A LA SIGUIENTE SI POR EJEMPLO HACEMOS UNA PROMOCIÓN DE 11-12 PM AUMENTAREMOS NUESTROS CUBIERTOS ESA HORA. ASIENTOS 7-8 PM 8-9 PM 9-10 PM 10-11 PM 11-12 PM TOTALES 150 150 150 150 150 750 EFICIENCIA/ASIENTO RevPASH CUBIERTOS GASTO/ SERVIDOS PAX 40 8,00 € 120 10,00 € 150 11,00 € 150 11,00 € 50 9,00 € 510 10,33 € 68% 7,03 € CUBIERTOS GASTO/ SERVIDOS PAX 90 -0,38 EFICIENCIA/ASIENTO 12% RevPASH 1,03 € VENTAS TOTALES 320,00 1.200,00 1.650,00 1.650,00 450,00 5.270,00 COSTE F&B Bº BRUTO € € € € € € % COSTE F&B 96,00 360,00 495,00 495,00 135,00 1.581,00 € € € € € € 224,00 840,00 1.155,00 1.155,00 315,00 3.689,00 € € € € € € 30% VENTAS COSTE F&B Bº BRUTO TOTALES 770 231 539 VEMOS QUE NUESTRO GASTO/PAX DISMINUYE (ESTAMOS HACIENDO OFERTAS) Y AUMENTA NUESTRO COSTE EN F&B AUMENTA (POR UNA MAYOR OCUPACIÓN) PERO COMO CONSECUENCIA AUMENTA LA EFICIENCIA DE NUESTROS ASIENTOS, EL REVPASH, LOS CUBIERTOS SERVIDOS Y EN CONSECUENCIA NUESTRAS VENTAS Y BENEFICIO 85
  86. 86. REVENUE MANAGEMENT COMPUTERIZADO YIELD(beneficio/rendimiento)/REVENUE MANAGEMENT(ingreso) VARIABLES (Modificables) DATOS GENERALES HABITACIONES TOTALES HABITACIONES INDIVIDUALES HABITACIONES DOBLES TASA DE OCUPACIÓN INDICE DE FRECUENTACION (promedio de clientes por habitación; Lo que pase de 1 son dobles) COSTE MARGINAL POR HABITACION (es el cambio en el coste total que surge cuando la cantidad producida cambia por una unidad) HABS CON MAS DE 1 PAX (asumiendo que todas son dobles (convertimos individuales y triples en dobles) 300 100 200 70% 1,5 12,00 € 150 SOLO PARA FORMULA 8 PRECIO MEDIO PROPUESTO 70,00 € SOLO PARA FORMULA 9 DESCUENTO PROPUESTO 12,50% SOLO PARA FORMULA 10 MARGEN CONTRIBUTIVO MEDIO AÑADIDO (Margen contributivo del gasto medio que cada cliente debe realizar en no alojamiento) 0,34 € TARIFAS INDIVIDUAL USO INDIVIDUAL INDIVIDUAL USO DOBLE DOBLE USO INDIVIDUAL DOBLE USO DOBLE PRECIO MEDIO ACTUAL COSTE MARGINAL EN NO ALOJAMIENTO 90,00 € 110,00 € 100,00 € 120,00 € 80,00 € 66 % Nº DE CLIENTES EXTRA 1 FÓRMULAS (No Modificables) 1 PRECIO MEDIO POTENCIAL EN INDIVIDUAL 2 PRECIO MEDIO POTENCIAL EN DOBLE 3 % DE OCUPACIÓN MÚLTIPLE 4 RANGO DE PRECIOS 5 PRECIO MEDIO POTENCIAL 96,67 € 116,67 € 71% 20,00 € 110,95 € 6 FACTOR DE EXITO 72% 7 PRODUCCIÓN ESTADISTICA/YIELD STATISTIC 50% 8 PRODUCCIONES IDENTICAS (TASA DE OCUPACION NUEVA) no debe superar el 100% 80% 9 OCUPACIÓN EQUIVALENTE (TASA DE OCUPACION NUEVA) no debe superar el 100% 82% 10 INGRESOS NECESARIOS POR CLIENTES NO PROVENIENTES DE ALOJAMIENTO 23,53 € 86
  87. 87. Muchas gracias. www.jaimechicheri-revenuemanagement.com 87

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