Bab 11 penilaian kinerja

27,466 views

Published on

Published in: Business
2 Comments
4 Likes
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total views
27,466
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
283
Actions
Shares
0
Downloads
1,423
Comments
2
Likes
4
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Bab 11 penilaian kinerja

  1. 1. MENILAI MANA YANG LEBIH BAIK
  2. 2. PENILAIAN KINERJA <ul><li>Sistem formal dan terstruktur yang mengukur, menilai, memengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku, dan hasil, termasuk ketidakhadiran: </li></ul>
  3. 3. FOKUS PENILAIAN KINERJA <ul><li>Ingin mengetahui: </li></ul><ul><li>Tingkat produktivitas seorang kar y awan </li></ul><ul><li>Kemampuan kerjasama karyawan. </li></ul><ul><li>Efektivitas kerja di masa yang akan datang </li></ul><ul><li>Agar organisasi maupun masyarakat memperoleh manfaat </li></ul>
  4. 4. TUJUAN PENILAIAN KINERJA <ul><li>Evaluasi yang menekankan perbandingan antarkaryawan </li></ul><ul><li>Pengembangan yang menekankan perubahan dalam diri seseorang sesuai denganberjalannya waktu </li></ul><ul><li>Pemeliharaan sistem </li></ul><ul><li>4. Dokumentasi keputusan-keputusan SDM </li></ul>
  5. 5. 4 TAHAP PENGEMBANGAN SISTEM MANAJEMEN KINERJA <ul><li>TAHAP 1 </li></ul><ul><li>Menentukan kebutuhan strategik bisnis </li></ul><ul><li>Mengaitkan perencanaan penilaian kinerja dengan perencanaan organisasi </li></ul><ul><li>Melakukan analisis jabatan untuk mengidentifikasi kriteria-kriteria: </li></ul><ul><ul><li>Individu, tim, atau unit kerja </li></ul></ul><ul><ul><li>Sifat, perilaku, atau hasil </li></ul></ul><ul><ul><li>Bobot kriteria </li></ul></ul><ul><ul><li>Kriteria penetapan waktu </li></ul></ul>
  6. 6. <ul><li>TAHAP 2 </li></ul><ul><li>Memutuskan siapa yang akan melakukan penilaian </li></ul><ul><li>Memutuskan format penilaian kinerja </li></ul>
  7. 7. <ul><li>TAHAP 3 </li></ul><ul><li>Mengembangkan suatu proses untuk menyampaikan tuntutan pekerjaan, dengan menciptakan sistem umpanbalik yang berkaitan dengan kine r ja pekerjaan. </li></ul>
  8. 8. <ul><li>TAHAP 4 </li></ul><ul><li>Mengevaluasi seberapa baik manajemen kinerja dalam kaitannya dengan sasaran yang telah ditetapkan . </li></ul>
  9. 9. KRITERIA KINERJA <ul><li>Kriteria adalah dimensi-dimensi evaluasi penilaian kinerja. </li></ul><ul><li>Secara bersama-sama, kriteria tersebut mencerminkan harapan yang harus dipenuhi oleh individu dan tim kerja untuk bisa mencapai strategi organisasi. </li></ul>
  10. 10. <ul><li>Kriteria berdasarkan sifat </li></ul><ul><li>Memusatkan pada karakteristik pribadi, seperti: loyalitas, keandalan, kemampuan berkomunikasi, keterampilan memimpin. </li></ul><ul><li>Kriteria berdasarkan perilaku </li></ul><ul><li>Berfokus cara melaksnakan pekerjaan. </li></ul><ul><li>Kriteria berdasarkan hasil </li></ul><ul><li>Berfokus pada hasil akhir yang dicapai  sering melupakan aspek kritis pekerjaan,seperti kualitas </li></ul>
  11. 11. SAAT MELAKUKAN PENILAIAN KINERJA <ul><li>Aspek yang berpengaruh pada penetapan saat penilaian adalah: </li></ul><ul><ul><li>Lama siklus dan tanggal penilaian. </li></ul></ul><ul><ul><li>Tujuan penilaian : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Komunikasi dan evaluasi  k i nerja saat ini atau 1 periode kerja </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Promosi  beberapa periode penilaian </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Metode titik fokus  seluruh karyawan dinilai pada periode yang sama, biasanya akhir tahun </li></ul></ul>
  12. 12. PENILAI KINERJA <ul><li>Penilai kinerja adalah atasan langsung karyawaan yang bersangkutan </li></ul><ul><li>Alasan: </li></ul><ul><li>Atasan adalah pihak yang dianggap paling mengetahui kinerja anak buahnya. </li></ul><ul><li>Kelemahan: </li></ul><ul><ul><li>Bisa menyalahgunakan kekuasaan. </li></ul></ul><ul><ul><li>Evaluasi hanya proses satu arah </li></ul></ul><ul><ul><li>Terdapat atasan yang tidak memiliki kemampuan interpersonal yang merupakan media penyampaian umpan balik. </li></ul></ul>
  13. 13. FORMAT PENILAIAN KINERJA <ul><li>Penilaian berdasar norma: </li></ul><ul><ul><li>Ranking langsung </li></ul></ul><ul><ul><li>Ranking alternatif </li></ul></ul><ul><ul><li>Perbandingan berpasangan </li></ul></ul><ul><ul><li>Metode distribusi paksaan ( forced choice distribution ). </li></ul></ul><ul><li>Format standar absolut </li></ul><ul><ul><li>Grafik skala peringkat ( graphic rating scale ) </li></ul></ul><ul><ul><li>BARS ( Behaviorally anchored rating scale ) </li></ul></ul><ul><ul><li>Skala standar campuran ( mixed standard scale ) </li></ul></ul><ul><ul><li>Skala pengamatan perilaku ( BOS  behavior observation scale ) </li></ul></ul>
  14. 14. <ul><li>Penilaian berbasis output </li></ul><ul><ul><li>MBO  management by objectives </li></ul></ul><ul><li>4. Pendekatan indeks langsung </li></ul>
  15. 15. PENILAIAN KINERJA UNTUK MEMREDIKSI KINERJA YANG AKAN DATANG
  16. 16. BIAS PENILAIAN <ul><li>Penilaian kinerja sangat bermanfaat untuk memrediksi kinerja karyawan di masa yang akan datang – terutama mereka yang dipromosi. </li></ul><ul><li>Dalam praktik, dalam menilai kinerja, sering terjadi bias yang tidak sengaja yang dikenal sebagai cognitif error  hal tersebut dipandang manusiawi karena tidak ada manusia yang sempurna. </li></ul>
  17. 17. PROSES PENILAIAN OLEH PENILAI KINERJA Memilih perilaku yg diobservasi Mengomunikasikan Informasi ttg perilaku Menyimpan informasi Membuka kembali informasi Mencatat pemeringkatan kinerja final Mengintegrasikan informasi Melakukan evaluasi Kesalahan kognitif Konteks sosial dan situasional
  18. 18. KESALAHAN KOGNITIF <ul><li>Halo ( horn ) – kesalahan karena adanya kecenderungan memikir bahwa secara umum, setiap individu, meliputi baik atau buruk  diterapkan dalam menilai kinerja  baik atau buruk. </li></ul><ul><li>Liniency  menilai baik semua orang di dalam kelompok tertentu – biasanya dilakukan untuk menghindari konflik dengan karyawan yang dinilai. </li></ul>
  19. 19. <ul><li>Strictness – kebalikan dari liniency  cenderung memberi nilai mahal </li></ul><ul><li>Central tendency – menilai semua karyawan dengan nilai rata-rata, meskipun kinerrja bervariasi. </li></ul><ul><li>Primacy bias and recency of events – menilai karyawan, melalui jalan pintas, hanya menggunakan informasi awal yang diperoleh dan hanya menilai, baik atau buruk . </li></ul><ul><li>Informasi yang mendukung informasi awal ditimbun dan informasi yang tidak sesuai diabaikan  kesalahan ini disebut primacy bias . </li></ul><ul><li>Penilai mengabaikan kinerja karyawan di sepanjang periode penilaian sampai dengan mendekati saat penilaian. Kemudian penilai mencari perilaku lalu yang paling menonjol untuk dasar penilaian  kesalahan ini disebut recency of events error . </li></ul>
  20. 20. <ul><li>Contrast effects – terjadi jika kriteria penilaian tidak jelas atau ketika penilaian menggunakan sistem peringkat . Ketika dibandingkan dengan karyawan yang berkinerja jelek, karyawan yang berkinerja rata-rata mendapat nilai bagus; sebaliknya, ketika dibandingkan dengan karyawan yang baik, kinerja rata-rata masuk dalam katagori nilai jelek. </li></ul>
  21. 21. STATEGI UNTUK MENAIKKAN AKURASI PENILAI <ul><li>Mendisain sistem penilaian yang efektif. </li></ul><ul><li>Menyediakan alat bantu memori, mis., diary </li></ul><ul><li>Menyediakan pelatihan </li></ul><ul><li>Meningkatkan self-efficacy (rasa percaya diri) dengan cara memberikan umpan balik yang benar </li></ul><ul><li>Memberi reward kepada penilai yang menilai tepat waktu. </li></ul><ul><li>Membagi tanggung jawab penilaian kepada team. </li></ul>

×